《从业务骨干到业务主管的飞跃》-谷培讲师

从业务骨干到业务主管的飞跃

中国大连

2013年1月引子“由产品向商品的转化,可谓惊险的一跃,若能成功,资本便可获得回报,否则将被摔得粉身碎骨。”

————《资本论》卡尔·亨利希·马克思“从业务骨干到业务主管的转变，也是惊险的一跃，要么开启职业发展的新阶段，要么继续漫长的等待。”“机会是一列准点出发的列车，绝不等待任何人，旅行者能做的就是准备好拼搏的行装，然后等待列车的到来。”

引子希望大连团队是一只虎狼之师、精锐之师，有自己的性格和气质。尽我所能，穷我所知，给大家最好、最全的精良训练。这个内部培训将给大家一个管理者的视角，为公司的大发展作出人才的储备。培训前的思考：我在哪里？对业务骨干的定位是否胜任和称职？我要去那里？业务主管是否是我的发展方向？若是，要哪些准备？如何实现这种“飞跃”？

目录第一章业务骨干的能量储备胜任力模型：洞察自己的位置有效沟通：沟通产生价值时间管理：你不需要更多时间，而是更多技巧形象管理：你的形象就是你第二章分解“飞跃”动作晋升机制：文化与能力的二维象限认同与文化的概念企业的发展阶段和人才需求团队角色与角色互补第三章业务骨干的视角：管理者认识领导力常犯的管理错误领袖气质文化底蕴胜任力模型不要着急有心无力等待机会急需提升完成本分调整心态需要成长积蓄能量能力极强或幻想过多业务能力协作程度补位站位定位被告知自知告人知胜任力模型定位：清楚自己的方向与职责站位：独当一面的能力补位：组织需要时，积极地承担与帮助被告知：把交代的工作做好自知：知道该做好哪些工作，并做好告人知：对自己的工作提出改良关于沟通沟通的目的控制成员行为遵守公司制度表达情感分享挫折与满足激励员工改善绩效传递信息反馈进度关于沟通沟通的基本问题是心态常见的问题：别人的事与我无关——自我我的想法就是答案——自大我为什么要告诉你——自私沟通的基本原理是关心关心什么：注意他人的状况与难处注意他人的需求与不便注意他人的痛苦与问题沟通的基本要求是主动主动地支援+主动的反馈关于沟通沟通的方向往上沟通：有胆识往下沟通：有心情水平沟通：有肚量关于沟通往上沟通1、时间安排+任何地点给领导出选择题，而不是问答题。2、准备对策+答案答案要多于一个，最好三个以上，加上个人分析3、优劣对比+可能后果对方案有优劣对比和可能后果，做负责人的下属关于沟通往下沟通1、了解状况、要求反思手下不听话，是因为你不专业，说不出有价值的东西（什么是领导力，何以服人？）2、提供方法、紧盯过程3、接受意见、共谋对策、给予尝试机会权力从哪里来？关于沟通水平沟通1、主动、体谅、谦让2、自己先提供协助，再要求对方配合3、分析利弊、谋求双赢让上司器重你的七个法则1、自动报告你的工作进度————让上司知道2、对上司的询问，有问必答，清晰明了————让上司放心3、充实自己，努力学习，才能了解上司的语言————让上司轻松4、接受批评，不犯三次过错————让上司省事5、不忙的时候，主动帮助别人————让上司有效6、毫无怨言地接受任务————让上司圆满7、对自己的业务，主动提出改善计划————让上司进步关于时间管理博恩崔西的21个时间管理原则启动时间革命的密码！关于形象管理英格纳《你的形象价值百万》气质服饰沟通礼仪肢体语言晋升机制的二维象限（1）听听著名企业的理论：“有德有才，破格重用；有德无才，培养使用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。”————原蒙牛集团董事局主席牛根生把重要任务交给你了解其行为和习惯秉性，并且已在组织内赢得了信任和信誉的人。—————通用汽车前CEO斯隆彼得原理：在一个等级制度中，每个雇员都倾向于上升到不能称职的地位。晋升机制的二维象限（2）人员流动机制认同文化不认同文化有能力晋升激励没有能力培训淘汰认同的概念员工的“不忠”：空降兵跳槽、心腹背叛、骨干团队流失、客户资料泄密认同是什么？认同本质是价值观相融，价值观决定“本性”。唯有建立在价值观认同基础上的忠诚，才是持续且难以改变的，才是一种发自内心的精神追随。忠诚比能力更重要文化的概念文化是什么？企业愿景：物质利益、情感归属、成就欲求组织氛围：游戏规则、权力框架、工作氛围领袖魅力：业务水平、品德操守、社会价值领导魅力：凭借卓越的工作能力让员工心悦诚服（力拔山兮气盖世《垓下歌》）凭借超凡的人格魅力让员工心存敬仰：正直、果敢、刚毅、沉稳……（其身正，不令而行。《论语-子路》）通过心系员工、共谋福祉的理念与行为而获得员工的拥戴与追随（上下同欲者胜《孙子兵法-谋篇》）军事家孙武就曾对战争有过这样的诠释：“兵者五事，道、天、地、将、法，道者，令民与上同意也，故可以与之死，可以与之生，而不畏危也。”企业发展阶段与人才需求（1）阶段特点人才需求创业期独权，由创业者本人行使监督、管理和控制权，上令下达任务导向型：没有借口完成目标发展期逐步规范化的各种规章制度以及相应的职能式组织作业导向型：制度能够工作规范竞争导向型：差异化产品成熟期扁平化和柔性化的组织模式及分权管理模式标杆导向型：榜样的力量形成文化变革导向型：创新变革再发展企业发展阶段与人才需求（2）打天下与治天下的大臣不同：杯酒释兵权兔死狗烹要怎样做？判断企业的阶段和人才需求判断自身的特点和能力类型匹配找到合适位置，通过自我转变，持续匹配团队角色与角色互补西方：贝尔宾团队角色理论（Belbinteamroles）东方：《西游记》普适角度：二象限时间角度：企业阶段人的角度：团队角色角色不关键，找准角色并做好关键。短板理论与发挥你的优势角色互补横向团队：团体决策模式（董事会）纵向团队：主副决策模式（部长和副部长）没有完美的人，只有完美的团队。认识领导力回顾1：强权力弱权力回顾2：典范权的分解品德操守慈悲博爱常犯的管理错误拒绝承担个人责任未能启发工作人员只重结果忽视思想在公司内部形成对立一视同仁的管理方式忘记公司的命脉：利润只见问题，不见目标不当老板，只做哥们未能设定标准纵容能力不足的人眼中只有超级巨星领袖性格沉稳：冷静坦然镇定细心：谨慎缜密完美胆识：强势