建立卓越的绩效考核管理体系-曹渊勇共课件

绩效管理绩效管理1注意事项内容1/31/31/3方法1/31/31/3注意事项内容方法2注意事项内容1/3马上就用1/3改改再用1/3坚决不用方法1/31/31/3注意事项内容方法3思路WhatWhenWhyWhoHow思路What41.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理绩效管理的流程1.目标设定绩效管理的流程5绩效管理的流程目标设定团队认同结果提交绩效考核目标设定目标执行奖惩管理

绩效考核绩效管理的流程目标设定团队认同结果提交绩效考核6为什么要有绩效管理的文化?高级管理人员:为什么要有绩效管理的文化?高级管理人员:7绩效管理的好处

将公司的“目标”层层分解到员工激励与培养员工改善员工的绩效,提高组织绩效绩效管理的好处 8为什么要有绩效管理的文化?基层员工:为什么要有绩效管理的文化?基层员工:9绩效管理的好处

目标明确,主动性强得到激励与发展提高个人绩效绩效管理的好处 得到激励与发展10为什么要有绩效管理的文化?中层主管:为什么要有绩效管理的文化?中层主管:11上“治”主管糊-目标分解偏-考核/薪酬的相对内部公平性下“治”员工笨-业绩/能力得分低懒-态度得分低贪-薪酬的相对外部竞争性上“治”主管下“治”员工12TimeTellerClockBuilderTimeTellerClockBuilder13PerformanceManagement:AProgressReport,?HarvardBusinessReviewJuan博士研究显示,使用绩效管理的公司比不使用绩效管理的公司有:更高的利润更好的现金流量更强的股票表现更高的股票价值PerformanceManagement:APro14HEWITT1994HEWITT199415<<环球经理人>>2019年调查10大管理挑战420总经理<<环球经理人>>2019年调查10大管理挑战16他的做法对不对人力资源部规定考核结果为“优”的员工加10％工资，“良”加6％的工资，江风进公司才一年，考核结果为“优”，张阳是一个老员工了，今年的考核结果为“良”。没有不透风的墙，张阳一定会知道结果，所以不如事先让他知道。作为张阳的主管，老王深思熟虑。最后他认为最好的办法是让人力资源部经理和张阳先谈一谈。老王和人力资源部经理关系不错，估计他会同意，然后老王根据谈话的结果再见机行事。他的做法对不对人力资源部规定考核结果为“优”的员工加10％工17所有的主管都是部门内的人力资源主管所有的主管都是部门内的人力资源主管181.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理绩效管理的流程1.目标设定绩效管理的流程19规则简单规则简单201.目标类型和权重2.目标设定的来源3.目标设定的格式4.目标设定的过程5.目标与职位说明书6.常见问题7.平衡记分卡介绍

目标设定1.目标类型和权重目标设定21目标的类型目标的类型22常见行为目标责任性团队合作紧迫感客户中心结果中心适应性进取性常见行为目标责任性23行为目标如何确定企业核心价值观念完成公司目标所需要的行为行为目标如何确定24常见人员管理目标绩效管理（目标管理和绩效考核）激励反馈辅导团队建设常见人员管理目标绩效管理（目标管理和绩效考核）25HOFSTEDEMODEL价值观念VALUE实践PRACTICE国家Nation职业Occupation机构Organization公司Workplace学校School家庭FamilyHOFSTEDEMODEL价值观念VALUE实践PRACT26常见个人发展目标知识掌握技能提高能力发展观念改变常见个人发展目标知识掌握27人才体系PerformanceOverTimeAbilitytoDevelop&AdaptLowLowMidMidHighHigh**HighPotential**HighlyValued**PlacementIssue28人才体系PerformanceOverTimeAbili目标的权重员工业绩目标行为目标个人发展目标主管业绩目标行为目标人员管理目标个人发展目标目标的权重员工主管29优秀绩效管理者业绩行为管理取经-普渡众生责任性/适应性/进取性以身作则信任/授权-发脾气-花果山/开小差-高老庄奖惩优秀绩效管理者业绩取经-普渡众生30PETERDRUKER只要他(她)们照着剧本演出而能带来票房收益,我都能够容忍他(她)们的傲慢与坏脾气.PETERDRUKER只要他(她)们照着剧本演出而能带来票31通常的权重分配通常的权重分配32百年老店的权重分配百年老店的权重分配33BUILTTOLAST“银牌”公司“金牌”公司BUILTTOLAST34BUILTTOLASTMotorolain1930ZenithBoeing747McDonnellDouglasJohnson&JohnsonTylenolin1982Bristol-MyersBUILTTOLASTMotorolain193035BUILTTOLAST股票市场$415“银牌”公司$955“金牌”公司$6356BUILTTOLAST股票市场36建立卓越的绩效考核管理体系——曹渊勇共课件372.目标设定的来源

公司目标主管目标________________________________________2.目标设定的来源 公司目标38目标分解公司战略目标部门发展目标工作小组工作目标个人绩效目标自上而下分解自下而上实现目标分解公司战略目标部门发展目标工作小组工作目标个人绩效目标392.目标设定的来源

公司目标主管目标客户的意见同事的意见员工的意见职位说明书市场/同行/对手2.目标设定的来源 公司目标40

目标从哪里来个人的目标企业的目标

部门的目标预算/资源职位说明书目标从哪里来个人的目标企业的目标部门的目标预41泰徳公司性质:民营成立:1990产品:食品类销售额:9亿人数:500泰徳公司性质:民营42泰徳公司组织结构图泰徳公司组织结构图43组织结构图组织结构图44目标分解方法直接套用(独立负责或共同分享)间接改造(范围,数字)普遍适用(通用目标)日常工作目标分解方法直接套用(独立负责或共同分享)45目标分解练习小组讨论(10分钟)将结果写在白纸上小组代表讲解(1分钟)讨论目标分解练习46HR目标设定分组找客户与客户约时间,附面谈大纲去年对HR最满意的三个方面去年对HR最不满意的三个方面今年对HR最大的三个期望面谈HR会议客户意见总部/总裁意见HR目标HR各职能目标(非职能员工)员工个人目标HR目标设定分组找客户47S_______________M_______________A_______________R_______________T_______________3.SMART目标格式S_______________3.SMART目标48Specific具体的Measurable可衡量的AgreedUpon双方同意的Realistic现实的Timebound有时限的SMART目标Specific具体的SMART目标49建立卓越的绩效考核管理体系——曹渊勇共课件50建立卓越的绩效考核管理体系——曹渊勇共课件51现实性自下而上上层计划自上而下讨价还价现实性52问题政治问题：信任技术问题：数据与假设问题政治问题：信任53哈佛商业评论2019年7月我们定下有些不合理的目标，并且说服他们相信自己能够实现，他们就能创造惊人的突破。我们挑战我们的员工，用他们的聪明才智代替资本投资。哈佛商业评论2019年7月我们定下有些不合理的目标，并且说服54现实性如果你发现目标不现实如果总裁发现目标不现实现实性如果你发现目标不现实55现实性如果你发现目标不现实尽早沟通(NONASTYSURPRISE)争取资源如果总裁发现目标不现实现实性如果你发现目标不现实56现实性如果你发现目标不现实如果总裁发现目标不现实修改目标置之死地而后生（压力）提高员工积极性（动力）鞭打快牛现实性如果你发现目标不现实57

定量数量质量成本耗时4.衡量标准定量4.衡量标准58衡量标准（定量）

数量利润产量收入成本每件成本价实际对比预算耗时装机时间到达市场的时间响应时间质量废品率出错率ISO、GMP等标准衡量标准（定量）

数量成本耗时质量59客户主管专家衡量指标定性同事/客户(调查)--------非权威-------权威客户衡量指标定性同事/客户(调查)--------非权威-60调查1.结构性调查2.简单书面调查3.口头调查调查1.结构性调查612019年亚马逊图书冠军<<执行>>当你准备真正了解某个人的时候,最好的办法就是找五个认识的人,把他们集中到一间屋子里,大家开诚布公,分享彼此对这个人的观点,直到最后达成共识.客观的评价应当是集思广益的结果.2019年亚马逊图书冠军<<执行>>当你准备真正了解某个人的62衡量标准总结尽量找出___的衡量标准没有___的衡量指标时,要坚决地使用___的衡量标准有时候___的衡量指标比___的衡量标准更重要___的衡量标准需要被监督/矫正上级主管介入委员会衡量标准总结尽量找出___的衡量标准63细化（数字化）人数/百分比次数等级数细化（数字化）人数/百分比64建立卓越的绩效考核管理体系——曹渊勇共课件65建立卓越的绩效考核管理体系——曹渊勇共课件66建立卓越的绩效考核管理体系——曹渊勇共课件67衡量标准总结如果一定要100%定量,就是伪科学如果一定要100%定量,“下有对策”四菜一汤衡量标准总结如果一定要100%定量,就是伪科学68SMART注意事项目标:动宾结构目标:“其他主管布置的任务”目标:突破性目标行动计划:可写可不写衡量标准:数量信息来源:最好有SMART注意事项目标:动宾结构69KPIKEYPERFORMANCEINDICATOR定量的衡量标准＋细化的定性衡量标准KPIKEYPERFORMANCEINDICATOR70可以有不是KPI的衡量标准吗？及时准确积极主动良好可以有不是KPI的衡量标准吗？及时71常见营销KPI销售额销量销售增长某产品/服务的销售额/销量应收款销售成本毛利净利合同执行率销售预测准确率铺市率陈列标准拜访频率市场份额市场份额增长客户满意度知名度美誉度新增客户数/率客户维持率投诉率客户档案完整率行业评比排名常见营销KPI销售额市场份额72常见客服KPI客户满意度投诉率响应时间解决问题时间客户服务覆盖率新增客户数/率客户维持率客户档案完整率客户服务成本客户培训满意度（分类）常见客服KPI客户满意度73常见制造KPI产量质量缺陷率顾客投诉一次合格率行业标准成本标准工时半成品库存周转率损耗交付时间生产能力生产效率劳动生产率设备使用率非计划停机卫生记录安全恶性事故工伤时间消防演习环境污水处理噪音标准（14000）健康职业病数量职业病级别5S级别SOP不符合数／率常见制造KPI产量卫生74常见物流KPI物流总成本采购运输仓储其他备货时间采购运输产品可得率产品质量货损率供应商评估采购计划完成率供应商交货一次合格率新材料供应时间订单处理准确率库存报告准确率库存天数/库存周转率SOP不符合数／率常见物流KPI物流总成本供应商评估75常见研发KPI新产品(新材料/新包装/新服务)数量上市新产品数量研发时间面市时间(ＴＴＭ）新产品销售额新产品销售额比例研发成本节约的成本投资回报率（ＲＯＩ）申请立项通过率项目及时完成率专利数专业质量标准（ＣＭＭ）内部测试通过率外部验收标准缺陷／不良率/ＢＵＧ数死机数研发文档齐全研发流程符合度（特殊情况）响应时间（特殊情况）解决问题时间产品领先程度（与国际行业比）产品生命周期技术标准化率常见研发KPI新产品(新材料/新包装/新服务)数量内部测试通76常见财务KPI资金充足率资金成本预算时间预算监控预算达成财务分析满意度应收帐应付帐会计审核差错率开票时间，差错率纳税申报时间，差错率财务档案完整率产品成本测算准确率固定资产盘点频率和准确性报表时间报表差错数内部制度不符合数／率财务法规不符合数常见财务KPI77常见人事KPI员工流失率(按绩效,按级别)员工满意度转正率试用期考核结果招聘成本到岗时间KPI数量与质量绩效表格按时上缴%辅导反馈覆盖率考核分布市场数据准确性绩酬匹配率人工成本(预算%)劳动纠纷数量/胜率违法数量(福利,税,加班)工资发放错误率报表时间，差错率培训计划完成率培训满意度常见人事KPI员工流失率(按绩效,按级别)市场数据准确性78部门经理通用KPI内部客户满意度制度和流程建设时间和数量部门成本控制部门员工流失率部门员工满意度培训计划完成率部门经理通用KPI内部客户满意度79高级管理人员KPIROI(投资回报率):利润/投资EVA(经济附加值):净利-加权平均资本成本率*(总资产-短期负债)高级管理人员KPIROI(投资回报率):利润/投资80KPI结构名称合同执行率定义年度或月度到期合同的执行情况公式当期合同执行金额/当期合同应执行金额×100％说明预先获得批准的延期合同用延期的时间数据来源财务统计周期月呈现方式数据和趋势图KPI结构名称合同执行率定义年度或月度到期合同的执行情况公式81KPI结构名称品牌知名度定义消费者对产品品牌是否知晓公式受访的知晓人数/受访总人数×100％说明每季度由专业调查机构执行数据来源市场部统计周期季度呈现方式数据和趋势图KPI结构名称品牌知名度定义消费者对产品品牌是否知晓公式受访82建立KPI体系的步骤步骤行动负责人1培训顾问2草拟部门经理3审阅付总4讨论管理层、顾问，HR5成文HR6沟通直线经理7修正部门经理建立KPI体系的步骤步骤行动负责人1培训顾问2草拟部门经理383衡量标准练习确定难度较高的职位按格式写三条目标10分钟交流衡量标准练习确定难度较高的职位84业绩目标衡量标准完成时间123职位：业绩目标衡量标准完成时间123职位：854.目标设定的过程主管和员工预先沟通主管自己的目标及衡量标准有关背景员工草拟收集其他信息，草拟业绩目标，发展目标，理解行为目标（主管）理解管理目标正式讨论讨论业绩目标，发展目标，检查行为目标的理解（主管）检查管理目标理解修订存档员工修订目标双方签字存档主管提交人力资源部4.目标设定的过程主管和员工预先沟通86目标设定的过程需要多长时间如果你有一个员工如果你有五个员工目标设定的过程需要多长时间如果你有一个员工875.与职位说明书的区别目标设定职位说明书(职责)5.与职位说明书的区别88全面重点中期短期衡量标准笼统衡量标准具体没有完成时间 有完成时间职位个人职责 目标职责 目标896.常见问题

目标数量业绩行为发展人员管理6.常见问题

目标数量90

目标的周期 业绩 行为 发展作业人员销售人员技术人员研发人员职能人员管理人员 目标的周期91目标的周期与项目的周期目标的周期与项目的周期92目标的周期与项目的周期

将绩效管理工作表作为主表，“项目考核表”为附表。职能负责人作为“主管”，项目经理为每位团队成员订立一个项目中的绩效计划，计划中明确规定该成员的任务是什么，项目结束时由项目负责人进行考核，年底（必要时年中）时由“主管”向相关的项目负责人收集对该成员的考核意见，得出对该成员参与项目的综合评分，记入主表。各项目所占的比重，由主管根据项目在员工的各项工作中的重要性和工作量决定。目标的周期与项目的周期

将绩效管理工作表作为主表，“项目考93目标的周期与项目的周期

2）从本部门各类项目中提取共性的地方作为KPI，比如参加项目的天数（创利的天数）、创造的利润多少、客户的满意度等。很多咨询公司都采用这种绩效管理方式。3）其他处理方法。比如记入“额外的贡献”，或者对参与项目较多的人，适当提高其素质评分，比如在“积极进取”素质上为其评出较高的分数。目标的周期与项目的周期

2）从本部门各类项目中提取共性的地方94对付变化老板变了-变不变?职位变了-变不变?环境变了-变不变?对付变化95指标能变吗?

在充满变数的行业，超出人们控制力的事件会导致计划毫无用处，因此对绩效进行持续监督就显得尤为重要。波音民用飞机集团每周召开业务回顾会，跟踪业绩，调整计划，而无须等到季度财务报表出来后才仓卒采取行动。2019年末SARS流行，波音公司在疫情发生一周后发现发现飞往香港，新加坡等亚洲的乘客突然减少，预示着未来向这一地区交付的飞机数量会减少，就相应缩减了中期生产计划。指标能变吗?

在充满变数的行业，超出人们控制力的事件会导致计96指标能变吗?由于9.11恐怖事件,我们的航空制造部门遭受了严重的打击,整个部门的业绩出现了明显的下滑.在这种情况下,继续用往年的指标来衡量该部门今年的业绩显然是一种不公平的做法,所以我们转而采用了竞争指标,即该部门与其竞争对手相比较而言的表现水平.指标能变吗?97指标能变吗?只有发生了行业性的不可抗因素,而且这个影响对整个行业是长期的,可以相应地调整相关指标的目标值指标能变吗?98临时性目标定义：与目标完成相同，并且设置时间发生在考核期间中任一时刻，通常所需工时超过考核总工时1/10，时间才列入临时性目标中。目标变更或增减应注意事项：临时目标出现时，随时设计，评估方法，标准及权重，且由主管完成临时性目标权重设计后，需对原定各项目标权重重新平衡完成调整后的目标管理卡，需备份人力资源部绩效经理处临时性目标定义：目标变更或增减应注意事项：997.平衡记分卡介绍DavidNorton,RenaissanceSolutions公司总裁RobertKaplan,哈佛商学院教授2019哈佛商业评论,“将平衡记分卡作为战略管理系统.”7.平衡记分卡介绍DavidNorton,Renaiss100策略与执行计划编制有助于企业明确表述长期的有竞争性的商业策略…同时将策略转化为…短期的战术和行动…从而使组织战略性地联接起来。短期战术和行动长期愿景和策略

BSC平衡记分卡策略与执行计划编制有助于企业明确表述长期的有竞争性短期战术长101BSC的四指标愿景和策略

BSC测评的平衡增长的四个指标。对于传统的财务指标来说，它补充了其它三个指标。客户为实现愿景，我们该如何对待我们的客户？学习和增长为实现愿景，我们该如何提高变革和进步能力?”内部运作流程“为使客户满意，我们应怎样改进业务流程?”财务“我们应样向股东汇报财务状况?”BSC的四指标愿景和 BSC测评的平衡增长的四个指标。客户102财务指标财务总收入增长资产利用降低成本/提高生产力投资策略(ROI,现金流)在增长、维持和回报的三策略的每一方面，都有四个推动业务策略的财务主题：愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长财务指标财务总收入增长在增长、维持和回报的三策略的愿景和客户103客户指标客户价值创造的基石是客户群；其核心的测评指标包括:市场份额客户争取和保留率客户满意度客户利益率愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长客户指标客户价值创造的基石是客户群；愿景和客户内部运作财务学104内部运作流程指标内部运作流程包含三种主要的运作流程：业务创新业务实施售后服务愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长内部运作流程指标内部运作流程包含三种主要的运作流程：愿景和客105平衡记分卡–

内部流程内部流程指标划分为以下三种不同的类别：

选择/确定市场开发产品提交产品/服务客户服务客户需求得到满足确定客户需求研发流程经营流程售后服务流程形成产品/服务平衡记分卡–内部流程选择/确定市106平衡记分卡–

内部流程

满足客户需求财务人力资源行政物流信息系统新产品设计新产品开发生产营销服务创新改进流程日常营运流程管理支持流程平衡记分卡–内部流程

满财务人力资源行政物107学习和增长指标学习和增长这部份包括下列各项的基本原理:Ø

员工业务能力Ø

信息系统效果Ø

动机、授权和团队愿景和策略客户内部运作流程财务学习和增长学习和增长指标学习和增长这部份包括下列Ø员工业务能力Ø108结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面平衡计分卡财务性绩效指标可显示出策略和执行是否改善了公司利润。典型的财务目标和盈利、成长及股东价值有关。财务性指标是一般企业常用於绩效评估的传统指标但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利企业应利用其对外部世界的独特认识和对成功关键因素的理解来帮助自己对客户满意度、内部运营效率、创新和进步作出分析。这些最终在财务指标得到反映企业应以目标顾客和目标市场为方向，客户面的考核是检视满足核心顾客的关键方面平衡计分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。要使平衡计分卡有效地发挥作用，公司必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标发展平衡计分卡的顺序，通常是在先制定财务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程以客户需求为基础而建立目标固然重要，但如何满足客户的需求则对公司的内部营运提出要求。在这方面应以对客户满意度产生最大影响的业务流程为中心应该努力去确认公司的主要能力以及为了保持市场领先地位所需的关键技术，进而细化成各项指标关于学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使前述计分卡三个方面获得卓越成果的动力平衡计分卡强调投资未来的重要性。为增强长期竞争力，企业不可只投资于传统的领域(如新设备和新产品研发)，而同时必须投资于基础架构。学习和成长的三个主要范畴：1)员工的能力；2)信息系统的能力；3)激励、授权与配合度。一个公司创新、进步和学习的能力与公司的价值息息相关。只有不断推出新产品，为客户创造价值及不断提高业务运作效率，公司才能成功进入新的市场，提高股东收益传统的绩效指标新增的绩效指标结果性指标过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面平衡计109指标间应有明确的因果关联

学习与成长面员工生产力员工满意度信息环境的建立结果导向内部营运面供应商管理改善生产流程改善客戶面客户满意度品牌市场价值财务面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标(+)(+)(+)过程导向(+)正面影响(+)(+)(+)示例指标间应有明确的因果关联

学习与成长面结内部营运面客戶面财务110来源：哈佛商学院，实施平衡记分卡提高收益提高技能计划报酬系统与业绩考核的相关性员工满意度理解不同层面的客户需要开发新产品产品的交叉销售增加客户满意度扩大收入组合学习与发展内部流程客户财务举例1:化学银行来源：哈佛商学院，实施平衡记分111举例2:XYZ电脑制造商收入增长战略生产率战略财务角度客户角度学习与发展角度内部流程角度“从现有客户处通过扩大收入来源来提高稳定性”“通过将客户转到低成本高利润的分销渠道以提高运营效率”

提高利润率扩大收入来源增加客户对我们产品的信心通过提高售后服务增加客户满意度了解细分市场的客户需求交叉销售产品转向适当的渠道提供快速回复开发新产品问题最小化开发战略技能与个人发展挂钩创造价值提高员工的生产效率沟通战略信息来源:”平衡记分卡：将战略转化为行动”举例2:XYZ电脑制造商收入增长战略112慎用平衡记分卡战略清晰?CEO掌控全局?组织结构，业务流程支持？数据来源？需不需要“平衡”?所有员工都能用?慎用平衡记分卡战略清晰?1131.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理绩效管理的流程1.目标设定绩效管理的流程114目标分解公司战略目标部门发展目标工作小组工作目标个人绩效目标自上而下分解自下而上实现目标分解公司战略目标部门发展目标工作小组工作目标个人绩效目标115员工执行主管跟踪员工主管116目标跟踪目标跟踪的原则目标跟踪的方法目标跟踪后对人的处理方法目标跟踪目标跟踪的原则117目标跟踪的原则注意跟踪时间注意个体差异注意管理成本目标跟踪的原则注意跟踪时间118目标跟踪的方法正规非正规直接（定期/不定期）个体汇报（例行/项目/KPI）会议MBWA观察试探间接员工提供的邮件，报告客户/同事/下属的反馈/投诉审计报告听说“耳目”目标跟踪的方法正规非正规直接（定期/不定期）个体汇报观察间接119目标衡量标准进度/时限责任人结果完成/未完成修改取消新增目标衡量标准进度/时限责任人结果完成/修改取消新增120目标跟踪的方法新员工部门经理明星员工外地办事处销售经理责任心较差的员工目标跟踪的方法新员工121目标跟踪的方法新员工-定期书面部门经理-例会/KPI会议、定期口头明星员工-不定期口头外地办事处销售经理-定期，MBWA责任心较差的员工-定期书面目标跟踪的方法新员工-定期书面122目标跟踪后对人的管理前提观察记录管理反馈激励

辅导目标跟踪后对人的管理前提123性质员工接受员工接受记录激励辅导澄清顾虑澄清顾虑积极发展观察建立和谐提供事实表明影响确认理解是是否否性质员工接受员工接受记录激励辅导澄清顾虑积极发展观察建立和谐124主观判断老张太固执。刘臣有问题。王刚很出色！客观观察新产品开发成员交流意见时，老张六次打断讨论并指责他人的错误。

刘臣不能很好地介绍主要客户的情况,而且开会时提不出任何建议.

王刚最近完成的报告内容准确、支持资料充分并且上交及时。III-5观察主观判断客观观察III-5观察125观察 能为人看到或听到的各种举动。

*根据行为得出的反馈具备可行性。判断 在没有获得进一步行为信息的情况下难以得到证实的主观结论。*根据主观判断得出的反馈不具备可行性。观察126正规的激励加薪津贴奖金提成股票

晋升调动接班人计划授权评选周年庆祝办公条件弹性时间正规的激励加薪晋升127非正规的激励礼物蛋糕午餐家里请客COUPON放假“谢谢”书面感谢高级管理人员亲临感谢宣布命名参与

非正规的激励礼物“谢谢”128参与参与129参与决策面试高级主管高层客户部门内工作部门外工作参与130正规VS非正规正规较好规划的遵守公司制度有限多与钱有关______________非正规

较即兴的体现主管风格无限未必与钱有关______________正规VS非正规正规非正规131如何使用与贡献挂钩注意个人特点及时具体结合使用(忌重复使用)如何使用与贡献挂钩132激励情景练习按小组分配情景小组讨论(3分钟)小组代表宣布方案讨论激励情景练习按小组分配情景133HERZBERG理论激励因素 (内在)成就认可参与发展保健因素(外在)薪酬福利工作条件规章制度HERZBERG理论激励因素保健因素134建立卓越的绩效考核管理体系——曹渊勇共课件135Recognitionissoeasytodoandsoinexpensivetodistributethatthereissimplynoexcusefornotdoingit.Recognition136Nothingsucceedslikesuccess.Nothingsucceedslikesuc137复习三个石匠复习三个石匠138反馈辅导反馈就是告诉你：你的优点是什么你的增长点是什么辅导就是帮助你发现：如何发展自身及提高绩效。反馈辅导反馈辅导139<<执行>>我们所见过的大多数人都从来没有得到过别人诚实的评价.原因很简单:对于评估者来说,诚实是需要勇气的.<<执行>>我们所见过的大多数人都从来没有得到过别人诚实的评140(竞技场) (掩饰区)(盲区)(未知区)我知道 我不知道更少 更多

更少 更多他们知道他们不知道(竞技场) (掩饰区)(盲区)(未知区)我知141(竞技场) (掩饰区)(盲区)(未知区)我知道 我不知道更少

更少 更多他们知道他们不知道更多展示(竞技场) (掩饰区)(盲区)(未知区)我知142(竞技场) (掩饰区)(盲区)(未知区)我知道 我不知道更少

更少 他们知道他们不知道更多展示更多寻求反馈(竞技场) (掩饰区)(盲区)(未知区)我知143FeedbackisthebreakfastofchampionsFeedbackisthebreakfastofc144科学家门曾经做过一个实验，目的是测试不同的环境变化方式对动物的影响。他们把一只青蛙作为实验对象。先将这只青蛙放入盛有沸水的锅中，青蛙感到水烫，立即跳了出来。之后，科学家们把同样的青蛙放入冷水锅中，下面用水慢慢加热，青蛙竟然一动不动，舒舒服服地浮在水里，一点也没觉察到变化的水温。水温不断升高，青蛙终于感到水烫了，它奋力想跳出来，但却再也没有力气跳出来了。科学家门曾经做过一个实验，目的是测试不同的环境变化方式对动物145生于忧患死于安乐生于忧患146不提出反馈意见就是剥夺他人的发展机会。不提出反馈意见就是剥夺他人的发展机会。147馈(食贵)馈(食贵)148性质员工接受员工接受记录激励辅导澄清顾虑澄清顾虑积极发展观察建立和谐提供事实表明影响确认理解是是否否性质员工接受员工接受记录激励辅导澄清顾虑积极发展观察建立和谐149性质员工接受员工接受记录激励辅导澄清顾虑澄清顾虑积极发展观察建立和谐提供事实表明影响确认理解是是否否性质员工接受员工接受记录激励辅导澄清顾虑积极发展观察建立和谐150辅导辅导面谈Ask-询问Remind-提醒Tell-传授行动计划跟踪辅导151辅导辅导面谈Ask-询问Remind-提醒Teach-传授何时“放”辅导152讨论老油条(承认错误坚决不改)老黄牛(没有功劳有苦劳)老功臣(想当初……)讨论老油条(承认错误坚决不改)153倾斜激励反馈倾斜激励反馈154倾斜激励新员工-性格内向的员工有挫折感的员工反馈自我感觉良好的员工成熟的员工私交好的员工倾斜激励反馈1551.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理绩效管理的流程1.目标设定绩效管理的流程1561.考核目的2考核方法3.考核等级4.考核过程5.结果分布6.常见问题

绩效考核1.考核目的绩效考核1571目的1目的1581目的反馈激励辅导改善绩效奖惩的依据1目的反馈159Ifthey'renotabout

,they‘reawasteoftime&money!绩效评估如不能改善表现，就是浪费时间和金钱IMPROVINGPERFORMANCEIfthey'renotabout160目标管理法

ManagementByObjective(MBO)

2方法行为固定法

BehaviorallyAnchoredRatingScale(BARS)行为观察法

BehaviorObservationScale(BOS)关键事件法CriticalIncidence(CI)目标管理法2方法行为固定法行为161

MBO例子:生产主管MBO例子:生产主管162MBOManagementByObjectivesPeterF.Drucker彼得.德魯克MBOManagementByObjectivesPet163建立卓越的绩效考核管理体系——曹渊勇共课件164为什么本地企业衡量标准更细底子薄对考核寄予厚望管理者缺乏经验为什么本地企业衡量标准更细底子薄165BARS例子:客户关系BARS例子:客户关系166BOS例子:管理技能BOS例子:管理技能167关键事件法WHAT:举出有代表性的例子WHY:“形容词”目标的唯一衡量标准关键事件法WHAT:举出有代表性的例子168

3.考核等级等级100分5/4/3分总体等级定义行为目标和人员管理目标应该进一步定义3.考核等级等级169没有达到:有主要的目标没有达到部分达到:主要的目标达到,1-2项目标衡量标准/完成时间略有欠缺;达到:达到全部目标,衡量标准和完成时间;优秀:达到全部目标,其中一部分目标超出衡量标准,并达到了另外目标。对于公司/部门有较大贡献。杰出:超出多项目标,明显做出优异成就,或伴随突破性衡量标准。整个效绩表现对于公司/部门的成功十分重要，是业务和行为两方面的楷模。没有达到:有主要的目标没有达到170等级定义先设定，“C”级表现定义，在分别描述B、A、D、E级描述词选择一定是可评判，可目测的等级的描述定义，可以根据考评结果合理性与否进行调整等级定义先设定，“C”级表现定义，在分别描述B、A、D、E级171等级达成举例工作标准：电话铃响两声必须接起电话，并记录来电人姓名、电话、单位、事件，并将记录内容通知当事人评估方法：电话记录簿评估标准：C级（合格），符合标准，且当事人满意等级达成举例工作标准：电话铃响两声必须接起电话，并记录来电人172安全作业规则能够遵守安全规则，但被发现有下列行为的A、未按要求穿戴合适的PPE一次；B、TF3事故一次或违反安全规定一次；C、与安全相关的NCR数量未达到平均值；D、不及时收集遗洒料遵守安全规则A、总能按要求穿戴合适的PPE；B、无任何安全事故；C、相关的NCR数量达到平均值；D、无不收集遗洒料记录遵守安全规则A、总能按要求穿戴合适的PPE；B、无任何安全事故；C、相关的NCR数量意识，并能预防遗洒超过平均值或/和所提NCR对安全生产有明显改进；D、有较强的环保意识并能预防遗洒遵守安全规则A、总能按要求穿戴合适的PPE；B、无任何安全事故；C、相关的NCR数量居公司前3名或/和所提NCR对安全生产有重大改进；D、有效地监督和提醒他人遵守安全环保规定经常无视安全环保规定，并被发现以下任何行为一次以下者A、未按要求穿合适的PPE；B、TF3事故违反安全规定；C、经常不及时收集遗洒料；D其他违反规定的行为安全作业规则能够遵守安全规则，但被发现有下列行为的遵守安全规173“行为”目标的细化分级定义培训-例子“行为”目标的细化分级定义174开放式、互助式、多样化的工作氛围 我们认识到在一个开放、互相支持和多样化的环境中才华才能得到充分发挥。我们珍惜各种形式的多样性，我们鼓励畅所欲言。我们自由的交换观点以做出最佳的商业决策。一旦作出决策，我们彼此互相协作以实现共同的目标。开放式、互助式、多样化的工作氛围175需要提高l

拒绝承担建立和平衡工种差异的责任。l

更注重个人目标，不惜牺牲团队利益。l

过度的“级别意识”。l

把不同的观点当作是障碍或人身攻击。l

公开的批判和使别人难堪。l

由于个人的偏见而对整个小组效益产生负面 影响。建立卓越的绩效考核管理体系——曹渊勇共课件176

典范l

帮助工作伙伴取得成功。l

在工作中平衡不同的人和不同的观点。l

肯定别人的成绩，提供建设性的意见反馈。l

接受别人的意见反馈，并据以采取行动。l

协调分歧，建立有力的协作关系。对于不同 级别提出的建议应予以同等考虑。l

在公开的讨论时，不要回避难题。

典范177主动性

没有完成:(符合下列几种情况中的任何一种)一直等候上级直线经理的指令,即使在时间压力下也是这样;对于业务产生负面作用。

部分完成:(符合下列几种情况中的任何一种)有时等候上级直线经理的指令,即使在时间压力下也这样;需要详尽指令才能完成工作。

完成: (符合下列所有的情况)不必等候任务或者指令而去完成计划中的任务;有不清楚之处与直线经理及时沟通;可以独立完成工作;只有在复杂情况下才需要指导。

优秀: (符合下列所有的情况)自己主动寻找任务,有时候并不是计划中的;可以独立完成工作;只有在超出常规的情况下才需要指导。

杰出: (符合下列所有的情况)能够预测变化,准备备用方案,即使在超常规的情况下,也基本不用指导;能够给别人提供指导。等级法主动性等级法178快过圣诞了,大小老板们都不见了。工作压力并不怎样大。但是，周龙没有慢慢地工作，反而提早完成，然后通过上竞争对手的网,与客户聊天等方式收集信息,开始准备明年的年度计划,等老板回来后让他审阅。快过圣诞了,大小老板们都不见了。工作压力并不怎样大。但是，周179AccountableAdaptableAggressiveLearn3AsOnGreatWallAccountableLearn3AsOnGreat180

4.考核过程1.员工草拟“业绩目标”完成情况并提供“行为目标”和“人员管理目标”的例子2.主管收集与员工有关的信息(客户/相关部门/同事/员工)3.主管修改绩效考核表4.主管与上级主管讨论

4.考核过程1.员工草拟“业绩目标”完成情况并提供181

5.公司管理层审阅部门考核分数分布情况6.主管与员工约定时间7.主管与员工讨论8.定稿,签字,

5.公司管理层审阅部门考核分数分布情况182时间表2019考核2019目标经理一月第一周一月第三周经理一月第二周一月第四周主管一月第三周二月第一周员工一月第四周二月第一周时间表2019考核2019目标经理一月第一周一月第三周经183自己主管上级主管同事30%30%20%20% 20%50%20%10%自己30%184360度考核利所有的相关人员弊利益性真实性使用:1.发展需求分析>考核2.高级管理的考核360度考核利弊使用:185结果的公正性很难保证的十大原因

结果的公正性很难保证的十大原因 186结果的公正性很难保证的十大原因

目标有没有目标有没有衡量标准目标有没有沟通过目标有没有做必要的调整考核前主管有没有收集信息信息是否充分信息是否真实有没有面谈主管是否公正员工是否成熟结果的公正性很难保证的十大原因 目标有没有187过程的公正性可以做到程序公正性交往公正性过程的公正性可以做到程序公正性交往公正性188过程的公正性可以做到程序公正性交往公正性合理的解释尊重员工攻击欺骗侵犯隐私过程的公正性可以做到程序公正性交往公正性189过程的公正性的重要性结果公正性的前提引导员工的“感觉”员工自己也很难准确的评估自己和他人的工作绩效.当过程公正时,有些员工会觉得结果也比较公正-“替代效应”增强员工对于未来的信心过程的公正性的重要性结果公正性的前提190面谈技巧-基本建立和谐目的与过程聆听提问开放式问题封闭式问题激励具体注意个人特点

反馈提供事实表明影响确认理解

辅导-着重改善计划

Ask-询问Remind-提醒Tell-传授行动计划支持但不承诺面谈技巧-基本建立和谐反馈191面谈技巧-提高聆听目光接触确认理解同理性倾听激励惊喜三明治式支持但不承诺征求员工对自己的意见

两套方案面谈技巧-提高192目标设定是基础绩效考核是结果反馈辅导是关键目标设定是基础绩效考核是结果反馈辅导是关键193忽略式假装式选择式关注式:听对方的言语,用自己的经验同理心:站在对方的角度理解,但未必同意对方的意见忽略式194绝对分布5:20%4:30%3:45%2:05%相对分布T:10%N:20%M:60%B:10%绝对分布相对分布1952019-自然分布2019-强制分布2000-有弹性的强制分布一定要找出“1分”吗?一定要“末位淘汰”吗?5.强制分布和末位淘汰

2019-自然分布5.强制分布和末位淘汰196结果分布结果分布197结果分布结果分布198结果分布结果分布199GC2019PerformanceReviewSurveyGC2019PerformanceReviewSu200GC2019PerformanceReviewSurveyGC2019PerformanceReviewSu201GC2019PerformanceReviewSurveyGC2019PerformanceReviewSu202不同部门间平衡高级管理人员平衡不同部门间平衡203<<杰克.韦尔奇自传>>你可能会错失几个明星或者出现几次大的失误-但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高.这就是如何建立一个伟大组织的全部秘密.<<杰克.韦尔奇自传>>你可能会错失几个明星或者出现几次大的204<<杰克.韦尔奇自传>>有些人认为,把我们员工底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径.事情并非如此,而且恰恰相反.在我看来,让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”.先让一个人等着,什么也不说,直到最后出了事,实在不行了,不得不说了,这时候才告诉人家:“你走吧,这地方不适合你.”而此时他的工作选择机会已经很有限了,而且还要供养孩子上学,还要支付大额的住房按揭贷款.这才是真正的残酷.<<杰克.韦尔奇自传>>有些人认为,把我们员工底部的10%清205什么企业可以不做区分小企业________垄断性企业________什么企业可以不做区分小企业206什么企业可以不做区分小企业成长性企业垄断性企业“血淋淋”的企业什么企业可以不做区分小企业207没有目标怎么办?中途主管变了,怎么办?我有两个老板,怎么办?员工不同意考核结果怎么办?员工不在考核表上签字怎么办?如何做到跨部门“公平”如何避免考核流于形式?6.常见问题没有目标怎么办?6.常见问题208如何做到跨部门“公平”全体比较法“考核委员会”法如何做到跨部门“公平”全体比较法209如何做到跨部门“公平”与部门平均分比“审核委员会”法临时小组针对两头员工跨层审阅法如何做到跨部门“公平”与部门平均分比跨层审阅法210考核流于形式的原因考核流于形式的原因211考核流于形式的原因雷声大,雨点小关系工龄终身雇佣观念时间只开花,不结果薪酬升降考核流于形式的原因雷声大,雨点小只开花,不结果2121.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理绩效管理的流程1.目标设定绩效管理的流程213钱前途钱前途214建立卓越的绩效考核管理体系——曹渊勇共课件215

216

四项基本原则

整体薪酬原则:

含固定工资,浮动工资和福利市场规律原则: 与相关人才市场进行比较论功行赏原则Pay-for-performance原则: 体现员工绩效差异合理成本原则: 公司有能力承担

四项基本原则整体薪酬原则: 含固定工资,浮217

_________________________________________________________________________________________________________比什么_____________________比什么218

比什么基本工资固定工资(基本工资+津贴)短期目标工资(固定工资+短期浮动工资)长期目标工资(固定工资+短期浮动工资+股票)整体薪酬(目标工资+福利)比什么基本工资219

四项基本原则

整体薪酬原则: 含固定工资,浮动工资和福利

市场规律原则:

与相关人才市场进行比较论功行赏原则Pay-for-performance原则: 体现员工绩效差异合理成本原则: 公司有能力承担

四项基本原则整体薪酬原则: 含固定工资,浮220

跟谁比跟谁比221相关市场相关市场222相关市场HT/2B$ 高管 专业 技术

行业 一般 一般 HT HT HT

规模 1-4B 1-4B 任何 地区 全国 全国/地区, 全国/地区相关市场HT/2B$ 高管 专业 技术223

_________________________________________________________________________________________________________市场定位_____________________市场定位224

10PERCENTILE25PERCENTILE50PERCENTILE75PERCENTILE90PERCENTILE市场定位10PERCENTILE市场定位225

员工满意培训职业生涯发展挑战性一流的工具对公司的影响行业规模历史发明有魅力的领导关系沟通认可时间工资奖金福利股票发展文化薪酬形象员工满意培训行业工资发展文化薪酬形象226员工满意

文化，价值事业发展机会工作环境工资福利工作职责关系他们为什么离开?员工满意文化，价值事业发展机会工作环境工资福利工作职责关系227

四项基本原则

整体薪酬原则: 含固定工资,浮动工资和福利市场规律原则: 与相关人才市场进行比较论功行赏原则Pay-for-performance原则: 体现员工绩效差异合理成本原则: 公司有能力承担

四项基本原则整体薪酬原则: 含固定工资,浮228奖金固定工资与浮动工资的比例影响比例的因素比例销售技术支持其他研发奖金固定工资与浮动工资的比例229奖金

个人部分的设立销售奖金拥金制目标制门槛超越指标绩效奖金定量指标管理层决定奖金个人部分的设立绩效奖金230浮动工资的三个部分X:个人业绩完成度Y:部门业绩完成度Z:公司业绩完成度1.加法:40%X+40%Y+20%Z2.乘法:XYZ3.已知Z,按部门和个人业绩进一步区分浮动工资的三个部分X:个人业绩完成度231调薪调薪232建立卓越的绩效考核管理体系——曹渊勇共课件233讨论:能不能降工资讨论:能不能降工资234讨论:能不能降工资绩效市场公司讨论:能不能降工资绩效235沟通HR员工主管沟通HR员工主管236前途前途237升改调走降升改调走降238晋升适合条件职位空缺晋升的在岗时间要求晋升后的工资调整将从晋升的第一天开始计算员工-主管主管-经理经理-经理优秀1年1.5年2年杰出0.5年1年1.5年晋升适合条件员工-主管主管-经理经理-经理优秀1年1.5239调任

适合条件空缺职位调任

适合条件240调任

程序职位空缺内部招聘

员工申请空缺职位并通知自己的直接主管用人部门直接主管进行面试用人部门的更高一级主管审核调任

程序241绩效改善计划

适合员工绩效考核“2”的员工一年中任何时候绩效严重滑坡的员工目的帮助员工提高其工作绩效以达到既定目标。绩效改善计划

适合员工242绩效改善计划

需提供足够的支持文件说明员工未能达到目标的原因。根据员工工作的性质，绩效改善计划目标应设有固定的周期，其最短期限为一月，最长期限为三月。绩效改善计划

243

绩效改善计划

员工若未能达到绩效改善计划的目标将在三十天内解除合同。成功完成绩效改善计划的员工可重新返回正常状态阶段。在两年之内最多可参与两次绩效改善计划。

绩效改善计划244降职

适合员工绩效考核结果差，并有足够的支持文件没有通过绩效改善计划薪资将会被下调降职

适合员工245解雇公司解雇/合同到期终止绩效考核结果差绩效改善计划未通过违纪公司解雇员工必须以书面形式提出申请，并且提供足够的支持文件。解雇公司解雇/合同到期终止246四类员工的管理方式绩效潜能四类员工的管理方式绩效潜能247四类员工的管理方式绩效潜能四类员工的管理方式绩效潜能248体系必备内容文号目的定义适合对象职责政策（结果，分布）时间、周期程序、过程附件（详细定义）体系必备内容249体系必备表格年度目标设定年度绩效考核月度（季度）计划、考核考核结果汇总绩效改善计划申请绩效改善计划体系必备表格250专题:快速变化企业的绩效管理制度公司是否形成并与员工沟通了绩效管理方面的政策和流程,它们必须包括目标设定,绩效考核和奖惩管理的一部分管理者在人员管理,尤其是绩效管理方面是否具备了必要的观念,知识和技能高层管理者尤为重要专题:快速变化企业的绩效管理制度251逃逸的袋鼠动物园里,有一只袋鼠总是从它的围栏里跑出来.动物园管理员抓住它以后,把篱笆加高到10英尺.第二天早晨,那只袋鼠又跑里出来，在动物园里乱跑。于是，关住他的篱笆被加搞到20英尺。可是第三天早晨，那只袋鼠又跑了出来。沮丧的动物园建造了一道40英尺高的篱笆。一头被关在袋鼠隔壁的骆驼问袋鼠：“你认为他们会把篱笆加到多高？”袋鼠说：“我想大概100英尺吧-除非有人开始把大门关上！”逃逸的袋鼠动物园里,有一只袋鼠总是从它的围栏里跑出来.动252现状诊断

现状诊断

253现状的四种分布制度管理者IIIIIIIIV制度健全管理者成熟制度健全管理者不成熟制度不健全管理者不成熟制度不健全管理者成熟现状的四种分布制度管理者IIIIIIIIV制度健全制度健全制254现状的四种分布:对变化的对策制度管理者IIIIIIIIV制度健全/管理者成熟-简化制度半年度目标更新年底考核时可采取回溯将上述原则与员工事先沟通薪酬调整适当放权给中层制度健全/管理者不成熟-贵在执行季度周期跨层审阅法考核主管的“绩效管理”制度不健全/管理者不成熟-双拳出击公司总裁发起外来和尚念经（制度和培训）季度周期年底考核时综合季度结果考核主管的“绩效管理”制度不健全/管理者成熟-建立(简单的)制度SMART目标/半年度目标更新年底考核时收集信息/可采取回溯将上述原则与员工事先沟通薪酬调整适当放权给中层现状的四种分布:对变化的对策制度管理者IIIIIIIIV制度255变化中的绩效管理：案例1总裁从光华管理学院EMBA班回来后，开始推行职位管理，绩效管理和薪酬管理。你将积累了多年的知识都应用上来，形成了比较全面的三项制度。你对总裁的各项决策非常满意，除了他本人太忙没有时间和下属进行专门的季度绩效面谈。问题是部门总监都以业务压力太大为由，对绩效管理要么滞后，要么简化。就在你的耐心开始被失望代替时，总裁召开紧急会议，宣布公司从7月1日起开始业务重组，组织结构从按产品分变成按客户分，这意味着2/3的员工面临变化：或部门，或主管，或职责。当然还有约8%的员工面临解雇。变化中的绩效管理：案例1总裁从光华管理学院EMBA班回来后，256变化中的绩效管理：案例1小组讨论此案例在第几象限？关于绩效管理的对策是什么？变化中的绩效管理：案例1小组讨论257变化中的绩效管理：案例1小组讨论此案例在第几象限？4关于绩效管理的对策是什么？过去了断以后按3条，尤其部门经理变化中的绩效管理：案例1小组讨论258变化中的绩效管理：案例2太阳软件公司有全套的绩效管理政策并加以贯彻。4月公司兼并了月亮通讯公司，月亮公司的管理人员大多训练有素，但兼并前员工注意力分散，使得第一季度月亮公司的任务只完成了40%。两家公司的员工已经合并办公，各有职责及主管的变化。公司预计在年底前仍然会有环境，竞争者等原因引起的业务的机构的人员的变化。变化中的绩效管理：案例2太阳软件公司有全套的绩效管理政策并加259变化中的绩效管理：案例2小组讨论此案例在第几象限？关于绩效管理的对策是什么？变化中的绩效管理：案例2小组讨论260变化中的绩效管理：案例2小组讨论此案例在第几象限？1关于绩效管理的对策是什么？为调动月亮公司员工积极性，Q1做参考Q2定目标/每Q更新年底回溯健康分布变化中的绩效管理：案例2小组讨论261绩效管理三境界“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路”“衣带渐宽终不悔，为伊消得人憔悴”“众里寻他千百度，蓦然回首，那人却在灯火阑珊处”绩效管理三境界“昨夜西风凋碧树，独上高楼，望尽天涯路”262如何“管理”部门经理事先沟通适时辅导提前提醒网上曝光如何“管理”部门经理事先沟通263

结束语

绩效管理的保障

结束语264西雅图华盛顿大学体育馆北美最高的山峰-雷尼尔雪山20%西雅图2652019340万-410万闻所未闻,不成体统2019266IIIIIIIV紧急不紧急重要不重要IIIIIIIV紧急不紧急重要不重要267IIIIIIIV紧急不紧急重要不重要危机急迫的问题有限期的任务，会议，准备 准备事项预防工作价值观澄清计划关系的建立真正的更新创作授权自主管理干扰，一些电话一些信件，报告一些会议许多临时事件细碎，忙碌的工作逃避活动看电视IIIIIIIV紧急不紧急重要不重要危机 准备事项268IIIIIIIV紧急不紧急重要不重要本周时间IIIIIIIV紧急不紧急重要不重要本周时间269如何影响……影响领导书培训/MBA成功企业(对手)争取政策工资奖金退出机制建立同盟领导层核心员工借助外力咨询机构设置权重20%绩效管理以身作则表格谈话及时更新听取领导意见听取员工意见如何影响……影响领导借助外力270总裁是绩效管理体系的源动力和带头人各部门负责人是主角财务是主要数据供应商人力资源部是变革管理者提供资源提供培训分析技能差距控制评估进程薪资与KPI挂钩制定个人发展计划制定内部沟通计划行之有效的绩效管理体系需要公司各个层面的努力和配合讨论并最终分解绩效指标确认绩效合同监督、指导员工的工作评估员工工作表现充分沟通推动绩效管理体系在各个职能、业务部门的推广决策制定公司总体指标指导绩效体系的实施，并给予有关部门足够支持总裁是绩效管理体系的源动力和带头人提供资源行之有效的绩效管理271THANKYOU!THANKYOU!272建立卓越的绩效考核管理体系——曹渊勇共课件273绩效管理绩效管理274注意事项内容1/31/31/3方法1/31/31/3注意事项内容方法275注意事项内容1/3马上就用1/3改改再用1/3坚决不用方法1/31/31/3注意事项内容方法276思路WhatWhenWhyWhoHow思路What2771.目标设定2.目标执行3.绩效考核4.奖惩管理绩效管理的流程1.目标设定绩效管理的流程278绩效管理的流程目标设定团队认同结果提交绩效考核目标设定目标执行奖惩管理

绩效考核绩效管理的流程目标设定团队认同结果提交绩效考核279为什么要有绩效管理的文化?高级管理人员:为什么要有绩效管理的文化?高级管理人员:280绩效管理的好处

将公司的“目标”层层分解到员工激励与培养员工改善员工的绩效,提高组织绩效绩效管理的好处 281为什么要有绩效管理的文化?基层员工:为什么要有绩效管理的文化?基层员工:282绩效管理的好处

目标明确,主动性强得到激励与发展提高个人绩效绩效管理的好处 得到激励与发展283为什么要有绩效管理的文化?中层主管:为什么要有绩效管理的文化?中层主管:284上“治”主管糊-目标分解偏-考核/薪酬的相对内部公平性下“治”员工笨-业绩/能力得分低懒-态度得分低贪-薪酬的相对外部竞争性上“治”主管下“治”员工285TimeTellerClockBuilderTimeTellerClockBuilder286PerformanceManagement:AProgressReport,?Harvard