第02章项目组织管理与项目经理课件

项目管理黄霖经济与管理学院ProjectManagement1项目管理黄霖ProjectManagement1教学内容：第01章项目管理概论第02章项目组织管理与项目经理第03章项目过程与项目管理过程第04章项目融资管理第05章项目范围管理第06章项目时间管理第07章项目成本管理第08章项目质量管理第09章项目人力资源管理第10章项目沟通管理第11章项目风险管理第12章项目采购管理ProjectManagement2教学内容：第01章项目管理概论ProjectManage第02章项目组织管理与项目经理

2.1项目相关利益主体

2.2项目组织类型

2.3项目团队

2.4项目经理3第02章项目组织管理与项目经理2.1项目相关利益主体32.1项目相关利益主体

一、项目主要的相关利益主体

1．项目的业主。项目的投资人和所有者，最终决策者。

2．项目的客户。使用项目成果的个人或组织。

3．项目经理。负责管理整个项目的个人。如果工程管理的基层5年经验，就可放手以项目经理的职位去历练。时间可以培养一切，但是要经得起时间的摧残。

4．项目实施组织。可能会涉及到多个项目实施组织。

5．项目团队。从事项目全部或部分工作的组织或群体。

6．项目的其他相关利益主体。项目的供应商、贷款银行、政府部门，项目直接或间接涉及的市民、社区、社团等。42.1项目相关利益主体一、项目主要的相关利益主体4项目干系人（Stakeholder）参与项目或受项目影响的个人或组织主要的项目干系人项目经理客户或业主项目执行组织项目团队及相关人项目赞助者、发起人项目竞争对手社会公众、社团、政府等等。。。项目经理需要：了解和识别各干系人对项目的需求、期望、能发挥作用。项目干系人管理。5项目干系人（Stakeholder）参与项目或受项目影响的个

二、项目相关利益主体之间的利益关系

1.项目业主与项目实施组织之间的关系

二者的利益关系中相互一致的一面使项目业主与项目的实施组织最终形成一种委托和受托，或委托与代理的关系。

但是双方的利益有一定冲突，如果处理不好会给项目的成功带来许多不利的影响。这种利益冲突一般需要按照互利的原则，通过友好协商，最终达成项目合同的方法解决。

2.项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的关系

现代项目管理的实践证明，不同项目相关利益主体之间的利益冲突和目标差异应该以对各方负责的方式，通过采用合作伙伴式管理和其他的问题解决方案予以解决。ProjectManagement6二、项目相关利益主体之间的利益关系ProjectMan项目干系人之间的关系（举例）业主投资方（股东）贷款方（银行）咨询顾问设计师监理工程师供货商承包商承包合同监理合同供货合同咨询合同设计合同投资协议贷款协议7项目干系人之间的关系（举例）业主投资方咨询顾问设计师监理工程项目成功的关键因素要求你考虑：谁是项目干系人？项目干系人的期望是什么？在开始时，不可能达成完全的一致意见但至少要明确他们是谁？他们想得到什么？最终，你的目标是使每一个人得到“合理的满意”但是，并不必要是“高兴”，“合理的满意”即可。8项目成功的关键因素要求你考虑：8项目干系人的真实需要？高级经理？项目经理？项目团队成员？销售人员？项目客户？无视潜在需求往往会导致项目失败。示例：客户：我们需要一个激励方案来促进销售。真实需求：提高销售。潜在需求潜在需求：指消费者虽然有明确意识的欲望，但由于种种原因还没有明确的显示出来的需求。9项目干系人的真实需要？高级经理？潜在需求潜在需求：指消费者虽现实需求与潜在需求现实需求是指已经存在的市场需求，表现为消费者既有欲望，又有一定的购买力(货币支付能力)。潜在需求是指消费者虽然有明确意识的欲望，但由于种种原因还没有明确的显示出来的需求。一旦条件成熟，潜在需求就转化为显现需求。潜在需求十分重要，大部分现实需求是由潜在需求引起的。因此，企业要想在激烈的市场竞争中取胜，不但要着眼于显现需求，更应捕捉市场的潜在需求，进而采取行之有效的开发措施。日本的轿车工业。70年代后，日本轿车业意识到节能、轻便、家用、廉价是未来轿车的发展趋势。美国的苹果公司。音乐播放器、平板电脑、智能手机。10现实需求与潜在需求现实需求是指已经存在的市场需求，表现为消费干系人登记表（示例）项目名称：评审者：序号主要的项目干系人在项目的角色基本需求和期望在本项目中的利益程度(高,中,低)对项目的影响程度(高,中,低)管理与其关系的建议1

2

3

4

5

潜在需求的特点：

1)主观性。潜在需求的本质是一种心理活动，存在于人的潜意识之中。

2)并存性。潜在需求形态不具有显现需求的严格指向性。它既可能是生理层次的潜在需求，也可能是自我实现层次上的潜在需求，更多的还是两者或多者的并存。

3)转化性。业主或顾客的潜在需求——现实需求——需求满足——新的潜在需求。11干系人登记表（示例）项目名称：评审者：序号主要的项目干系人在2.2项目组织类型任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。从大类上，组织结构可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：1.职能型2.矩阵型3.项目型4.组合型122.2项目组织类型任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一一、职能型组织雇员雇员雇员直线部门直线部门总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员ProjectManagement13一、职能型组织雇员雇员雇员直线部门直线部门总经理职能部职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力。通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。但是，随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制（项目式组织机构）。组织结构类型－职能型组织14职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时组织结构类型－职能型组织优点：清楚的上下级关系，按专长组织的团队易于提高专业技术。弊端：项目间的跨部门沟通困难，妨碍客户参与项目。项目经理对项目没有足够的控制授权，分层的决策影响对问题的反应速度。15组织结构类型－职能型组织优点：清楚的上下级关系，按专长组织的职能型组织——适应范围公司总裁职能部门职能部门职能部门稳定的过程稳定的过程稳定的过程稳定的产品稳定的中间产物稳定的输入中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。16职能型组织——适应范围公司总裁职能部门职能部门职能部门稳定的二、项目型组织雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员总经理项目经理职能部门项目经理项目经理ProjectManagement17二、项目型组织雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇在项目型组织里，每个项目就如同一个微型公司那样运作。完成每个项目目标所需的资源专门为这个项目服务。专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力。对整个公司来讲，项目型组织由于在多个同时进行的项目上存在任务上的重复，从而造成大量的重复劳动。事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车合并许多小公司，规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，内部管理难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，成为事业部制的典型，因而事业部制又称”斯隆模型”。项目型组织——事业部制18在项目型组织里，每个项目就如同一个微型公司那样运作。完成每个事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司。事业部分公司自主经营，独立核算，既是接受公司控制的独立利润中心，同时也是产品或市场责任单位。1）优点：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；公司的适应性强；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上，生产上可以相互独立进行的企业。2）缺点：管理层次多，管理费用高，各事业部协助比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向。对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。项目型组织——事业部制19事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司。项目型组织——适应范围公司总裁职能部门职能部门职能部门新颖的过程新颖的过程新颖的过程定制的产品定制的中间产物定制的输入产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。20项目型组织——适应范围公司总裁职能部门职能部门职能部门新颖的三、矩阵型组织总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理PProjectManagement21三、矩阵型组织总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理矩阵式组织结构形式是在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。矩阵式组织结构也可以称之为非长期固定性组织结构。具有双道命令系统，两道的权力平衡是关键。但在现实中无法存在绝对的平衡，因而在实际工作中就会存在两条相互结合的划分职权的路线：职能与产品，形成两种深化演化形式：职能式矩阵和项目式矩阵。前者是以职能主管为主要决策人，后者则是以产品/项目负责人为主。目前，全球性矩阵式组织结构在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。组织结构类型－矩阵型22矩阵式组织结构形式是在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，再1）优点：①同时具备事业部式与职能式组织结构的优点；因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型；②加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，实现了人力资源的弹性共享；③具有较大的机动性，促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。2）缺点：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；②人员受双重领导，有时不易分清责任，需要花费很多时间用于协调，从而降低人员的积极性。组织结构类型－矩阵型231）优点：组织结构类型－矩阵型23矩阵型组织——适应范围多适用于协作性和复杂性强的大型组织。国际商用机器(IBM)、福特(Ford)汽车等公司都曾成功地运用过这种组织结构形式。24矩阵型组织——适应范围多适用于协作性和复杂性强的大型组织。国

四、混合型组织职能部门经理雇员P雇员P雇员P直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P总经理职能部门内部项目职能部门经理雇员P雇员P雇员P主管项目经理的经理P项目经理P项目经理P项目经理PProjectManagement25四、混合型组织职能部门雇员P雇员P雇员P直线指挥直线部门直混合型组织结构是指将两种或三种组织结构结合起来设置分部而形成的组织结构。混合式组织结构可看作是矩阵形组织结构和业务单元形组织结构的结合。混合型组织：一方面，通过更多权力的下放，充分地发挥人力资本的潜能，调动他们的积极性，鼓励创新精神，另一方面，将重要的战略计划和重大决策权越来越集中于公司总部，这样形成高度集权和高度分权相结合的混合型组织。

采用职能制、事业部制和母子公司制相结合的混合型组织结构，可克服单一组织机构模型的缺点，发挥各种组织结构的优点。但是，混合型结构的不可控性很高，企业应谨慎使用。组织结构类型－混合型26混合型组织结构是指将两种或三种组织结构结合起来设置分部而形成1）优点①根据特殊需要和业务重点，采用不同的结构,灵活性强；②可以根据外部环境和业务活动的变化及时进行调整;2）缺点①组织结构不规范,容易造成管理上的混乱;②各部门差异很大,不利于协作,不利于树立完整的公司形象。苹果就是混合型组织。在乔布斯的领导下，苹果已发展成强调新产品开发的机动型组织，而继任CEO约翰·斯加利显然感觉有必要放缓创新，于是将更多注意力放在生产和分销的效率上。产品营销部门是创业型形态；同时在市场策划和培训领域增加专家型形态，以反映这些领域的专业技能；在新风险投资单元增加了机动型形态。组织结构类型－混合型271）优点组织结构类型－混合型27强矩阵型平衡矩阵弱矩阵型全时全时部分时间部分时间部分时间项目管理行政人员项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目经理/项目主任PM协调员/项目主管PM协调员/项目主管项目经理的头衔全时全时全时部分时间部分时间项目经理85-100%50-95%15-60%0-25%几乎没有项目全时人员%大到几乎全权中等到大小到中等有限很少或没有项目经理的权威项目型组织矩阵型组织职能型组织组织类型项目特点项目组织结构对项目的影响28强矩阵型平衡矩阵弱矩阵型全时全时部分时间部分时间部分时间项目1.保留职能部门的必要性提供职业发展结构；公司的知识经验积累；公司新的管理流程和系统；人力资源的共享式利用；项目之间的缓冲。项目组织结构对项目的影响2.选择合适的组织结构1）结合项目的业务特点：项目大小规模；产品（服务）特点；客户特点及客户管理；对资源的需求情况。2）需要考虑的接口：专业团队之间；项目团队与客户之间；项目与项目之间。3）必要时考虑结构的组合。291.保留职能部门的必要性提供职业发展结构；项目组织结构对项项目管理办公室的层级设计3.根据业务、项目、组织特点确定项目办公室的设立。

适于单个大项目，提供项目支持资源优化整合提供项目支持统筹公司发展战略30项目管理办公室的层级设计3.根据业务、项目、组织特点确定项项目管理办公室的主要作用1）为项目经理提供技术支持，包括：计划、监测、控制、文档制定变更控制、成本控制、风险管理2）总结经验教训，知识管理建立卓越中心（CenterofExcellence）制定并推广项目管理流程/标准和方法（IBM的WWPMM，HP的FocuPM）最佳实践经验的总结。3）辅导项目经理4）为项目团队提供培训方案5）直接参与项目管理、资源优化6）应用项目管理软件31项目管理办公室的主要作用1）为项目经理提供技术支持，包括：3政府投资项目管理方式工程建设指挥部型项目法人型基建处、室型专业机构型建设和运营管理一体化非专业化、临时性自建自用政府机关型事业单位型企业型特点特点特点特点32政府投资项目管理方式工程建设指挥部型项目法人型基建处、室型专（一）工程建设指挥部负责制1.组织机构设置3.模式评价

2.主要任务主要职责前期工作阶段工程施工阶段生产准备阶段竣工验收阶段施工准备阶段行政性权威性有效性缺乏明确的经济责任制不利于积累经验过于强调指挥忽视规划与决策优点缺点33（一）工程建设指挥部负责制1.组织机构设置3.模式评价2总工办计划处财务处设计管理处工程管理处调度室合同预算处质量安全处物资供应处征地办劳资处……民建工程分指挥部热电工程分指挥部铁路工程分指挥部道路工程分指挥部……项目建设领导小组项目建设指挥部（项目建设领导小组办公室）工程建设指挥部组织机构

34设工合质物……民建工程热电工程铁路工程道路工程……项目建设领（二）企业基建部门负责制1.组织形式2.模式评价设立常设的基建管理职能处设立与生产相对独立的常设基建管理部门加快建设速度提高风险意识难以衡量效益不利积累经验可能形成包袱优点缺点35（二）企业基建部门负责制1.组织形式2.模式评价设立设立与生生产副经理······财务处工程管理处设计院工程公司厂长（经理）经营副经理基建副经理基建管理部门计划处设计管理处基建部门负责制组织机构

企业基建部门组织结构36生产······财务处工程管理处设计院工程公司厂长（经理）经（三）工程总承包单位负责制1.概念2.形式以专业工程承包公司为主体以施工企业为主体以设计单位为主体工程总承包实质上是一种由工程总承包单位代替建设单位全面负责工程建设的组织管理工作，最终向建设项目主管部门或建设单位“交钥匙”的项目管理模式37（三）工程总承包单位负责制1.概念2.形式以专以施以设工程（四）建设项目法人责任制1.组织设置4.模式评价2.项目法人的主要职责3.监理单位的主要任务设计阶段施工阶段施工招标阶段决策科学化和民主化拓宽筹资渠道分散投资风险促进现代管理制度发展避免建设运营脱节施工招标阶段施工阶段生产运营阶段设计阶段前期工作阶段38（四）建设项目法人责任制1.组织设置4.模式评价2.项目法人三峡工程：建设项目法人责任制案例39三峡工程：建设项目法人责任制案例39项目法人责任制与工程建设指挥部负责制的比较40项目法人责任制与工程建设指挥部负责制的比较40项目法人与有关各方的关系监督管理监理合同承包合同监督管理监督管理政府有关部门项目法人工期投资质量建设项目承建单位监理单位监理1.项目法人与政府部门2.项目法人与金融机构3.项目法人与投资方4.项目法人与承包方5.项目法人与工程监理等单位41项目法人与有关各方的关系监督管理监理合同承包合同监督管理监三峡工程建设项目法人责任制1.三峡工程组织领导体制三峡建设委员会建设委员会办公室三峡工程移民开发局中国长江三峡工程开发总公司一个高层次的行政议事和决策机构，它批准三峡工程的初步设计和概算，决定三峡工程的重大问题，但不直接指挥三峡工程建设42三峡工程建设项目法人责任制1.三峡工程组织领导体制三峡建设（1）国务院三峡工程建设委员会办公室办公室设在国家计委，是工程建设委员会的办事机构。在建设委员会闭会期间，组织实施建设委员会的决定，对建设进行监督、检查和协调，处理建设中需要请示建设委员会的日常事务。

（2）三峡工程移民开发局移民开发局设在计委，不负责资金的筹集和归还，不单独列报投资，负责工程移民工作规划、计划的制定和监督实施。（3）中国长江三峡工程开发总公司工程开发总公司是三峡工程的项目法人，全面负责三峡工程的建设和建成后的经营管理以及长江流域水力资源开发、水利水电科学研究和技术咨询等多种经营活动三峡工程建设项目法人责任制43（1）国务院三峡工程建设委员会办公室三峡工程建设项目法人责2.项目法人的职责和组织机构设置（1）项目法人的主要职责根据初步设计和概算，组织若干重大项目的技术设计审查负责资金的筹措、枢纽工程的招标发包和合同管理归口列报库区移民资金对工程进度、质量、投资、安全、坝区治安负有全面责任负责三峡工程建成后的生产运行管理和归还贷款从事长江中上游干支流水资源的开发开展水利水电科学研究和技术咨询开展设备、物资、劳务、房地产及其他多种经营业务442.项目法人的职责和组织机构设置（1）项目法人的主要职责根据（2）组织机构设置咨询机构机关职能机构工程项目管理机构专业公司实业经营性公司驻外办事机构中国长江三峡工程开发总公司2.项目法人的职责和组织机构设置45（2）组织机构设置咨询机构机关职能机构工程项目管理机构3.项目法人责任制的初步实践(1)项目策划(2)资金筹集(3)建设管理(4)经营还贷包括规划、勘测、科研、可行性研究及项目决策等前期工作以经营为中心，以项目管理为重点以项目法人为主体，全面负责工程的计划、决策、组织、协调和控制建立了资本金制度，制定总体筹资方案，引入市场竞争机制463.项目法人责任制的初步实践(1)项目策划(2)资金筹集(2.3项目团队

一、项目团队的定义与特性

1．项目团队的定义项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。

2．项目团队的特性

⑴共同的管理目标，一次性临时组织。

⑵合理的角色定位。由工作人员、管理人员和经理构成。⑶高度的凝聚力。有时要同时接受双重领导。

⑷合作与支持。强调的是团队精神和团队合作。⑸民主与激励。具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。⑹灵活、优化与高效。472.3项目团队一、项目团队的定义与特性47团队的构成要素为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。一般根据团队的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。1、问题解决型团队。问题解决型团队的核心是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。成员相互交流，提出一些建议，几乎没什么实际权利来根据建议采取行动。2、自我管理型团队。通常由10-16人组成，承担着上司承担的一些责任，包括控制节奏、决定任务分配、安排工间休息。甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。3、多功能型团队。由来自同一等级、不同领域的员工组成，他们走到一起的目的就是完成某项任务。项目团队的类型：48团队的构成要素为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。一般二、项目团队的创建与发展

任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：项目团队的创建与发展阶段示意图震荡阶段规范阶段成效阶段形成阶段ProjectManagement解散阶段49二、项目团队的创建与发展项目团队的创建与发展阶段示意图震荡

1．形成阶段形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。

在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望。在这一阶段，项目经理要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队。团队成员的情绪特点：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫不决；在心理上，处于一种极不稳定的阶段。项目团队的创建与发展阶段501．形成阶段项目团队的创建与发展阶段50

2．震荡阶段这是项目团队发展的第二阶段。这一阶段，团队成员按照分工开始初步的合作，有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致，有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触。团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。

在震荡阶段，项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，以消除团队中的各种震荡因素。项目团队的创建与发展阶段512．震荡阶段项目团队的创建与发展阶段513．规范阶段经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段。这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、和满意。

项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。项目团队的创建与发展阶段523．规范阶段项目团队的创建与发展阶段524．成效阶段

这是项目团队不断取得成就的阶段。在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献。团队成员的情绪特点：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感。

项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。项目团队的创建与发展阶段534．成效阶段项目团队的创建与发展阶段53三、团队精神与团队绩效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神形成阶段震荡阶段规范阶段成效阶段团队精神工作绩效ProjectManagement54三、团队精神与团队绩效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队

四、团队精神的内涵

1．高度的相互信任2．相互的依赖性3．统一的共同目标4．全面的互助合作5．平等的关系与积极的参与6．自我激励和自我约束项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神ProjectManagement55四、团队精神的内涵项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神五、项目团队组建基本原则①目标导向，确定项目目标；②创设远景，改善团队协作氛围；③界定项目组织、界面与隶属关系；④根据项目范围和预算确定人数。六、项目团队组建基本方法①成员短期培训；②建立团队规则；③集体办公制度；④激励约束并举。项目团队的创建与发展阶段56五、项目团队组建基本原则①目标导向，确定项目目标；六、项目2.4项目经理

一、项目经理的角色与职责1．项目经理是项目的领导者/决策人2．项目经理是项目的计划者/分析师3．项目经理是项目的组织者/合作者4．项目经理是项目的控制者/评价者5．项目经理是项目利益的协调人/促进者572.4项目经理一、项目经理的角色与职责57项目经理的设置项目经理是企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理，以及全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。1.项目经理的类型：1）项目业主的项目经理2）咨询机构的项目经理3）设计单位的项目经理4）施工单位的项目经理2.项目经理的权力：生产指挥权、人事权、财务决策权、项目实施与控制权58项目经理的设置项目经理是企业建立以项目经理责任制为核心，对项

二、项目经理与项目相关利益者的关系项目经理项目委托人/业主项目其他相关者项目团队项目客户项目经理与项目相关利益者关系图ProjectManagement59二、项目经理与项目相关利益者的关系项目经理项目委托人/业不同项目经理间的关系：项目业主的项目经理设计/监管/造价管理等专业的项目经理实施/总包/分包的实施项目经理不同项目经理间的三角关系位置ProjectManagement60不同项目经理间的关系：项目业主的设计/监管/造价管理等实施/

三、项目经理的技能要求

1．项目经理的概念性技能

⑴

分析问题的能力⑵

正确决策的能力⑶

解决问题的能力⑷

灵活应变的能力

2．项目经理的人际关系能力

⑴

沟通能力

⑵激励能力

⑶

影响他人行为的能力

⑷

人际交往能力

⑸

处理矛盾和冲突的能力。新时期要求高素质的人才！项目经理的素养61三、项目经理的技能要求新时期要求高素质的人才！项目经理的

3．项目经理的专业技能

项目经理在整个项目实现过程所需的处理项目所属专业领域技术问题的能力，这包括：项目所属专业的相关知识项目所属专业的技术技能项目所属专业的管理技能四、项目经理的素质要求

1．具备勇于担责的精神

2．具备积极创新的精神

3．具备实事求是的作风

4．具备积极肯干的作风ProjectManagement623．项目经理的专业技能ProjectManageme五、项目经理的挑选1.企业高层领导委派2.企业与客户协商选择3.竞争上岗的选择方式在项目中培养项目经理——闭上嘴在项目中培养项目经理——下命令在项目中培养项目经理——听汇报在项目中培养项目经理——明目标1、选准未来项目经理的后备人选，逐渐树立其威信；

2、努力培养其项目经理的素质，特别是心理素质；

六、项目经理的培养项目经理的素养从猿工到经理：63五、项目经理的挑选1.企业高层领导委世界银行的项目管理过程：后评价专题研究向新项目和政策提供后评价结果政策（制定）国别局计划前期准备评估贷款谈判银行执行董事会批准项目执行和监测项目执行审核和影响评价项目完成报告的审查项目完成报告世界银行项目管理案例分析：ProjectManagement64世界银行的项目管理过程：后评价专题研究向新项目和政策提政策（世界银行世界银行（WBG）是世界银行集团的俗称，“世界银行”指国际复兴开发银行（IBRD）和国际开发协会（IDA）。这些机构联合向发展中国家提供低息贷款、无息信贷和赠款。其一开始的使命是帮助在二战中被破坏的国家的重建。今天的任务是资助国家克服穷困，帮助它们建设教育、农业和工业设施。"世界银行集团"包括IBRD、IDA及三个其它机构，即国际金融公司、多边投资担保机构和解决投资争端国际中心，分别侧重不同的发展领域。通常把世界各国分成四组，即低收入国家、中等偏下收入国家、中等偏上收入国家和高收入国家。。世界银行（WBG）、国际货币基金组织（IMF）和世界贸易组织（WTO），成为国际经济体制中最重要的三大支柱。65世界银行世界银行（WBG）是世界银行集团的俗称，“世界银行”2010年世界银行发展委员会春季会议4月25日通过发达国家向发展中国家转移投票权的改革方案，使中国在世行的投票权从2.77%提高到4.42%，成为世界银行第三大股东国，仅次于美国和日本。1.贷款对象：会员国官方、国营企业、私营企业。若借款人不是政府，则要政府担保。2.贷款用途：多为项目贷款，用于工业、农业、能源、运输、教育等诸多领域。银行只提供项目建设总投资的20%～50%，其余部分由借款国自己筹措，即通常所说的国内配套资金。银行借款必须专款专用，借款国必须接受银行监督。3.贷款期限：20～30年左右，宽限期5～10年。世界银行662010年世界银行发展委员会春季会议4月25日通过发达国家向案例分析：二滩水电站世界银行在中国30年的成果中，雅砻江水电开发项目成果弥足珍贵。1980年代，中国获得世界银行承诺提供9.7亿贷款，当时绝对是个大事件。1989年5、6月，所有贷款评估工作、国际招投标顺利进行，甚至到现场的德国、意大利工程承包商对二滩一见倾心，恨不能马上开工。二滩电站的规划设计、风险评估相当成熟，地方政府在前期工程中投入不少。经过几代人努力，项目对资金的渴求几乎到了等米下锅的地步。二滩贷款是世界银行成立50年来、在世界范围内对单个项目的最大一笔资金，有意思的是中国第一次以公司的名义获得。这笔贷款低息、发电6年后开始还本金，分两次拨付（减少财务开支）等优惠条件，在世界银行历史上从未有过。67案例分析：二滩水电站世界银行在中国30年的成果中，雅砻江水电二滩和世界银行的不解之缘于是，扎根在中国西部峡谷，还有国际合同管理、工程进度与风险控制、先进技术和施工组织以及42个国家的异域风情。怎样建立现代企业制度？“菜咸了自己吃”，责任重如山！怎样体现市场信用制度？是对手又是伙伴，“合同就是圣经”！如何理智地与世界接轨？吸纳先进的东西，“拿来为我所用”！1999年12月，20世纪中国投产的最大水电站宣告全部竣工。世界银行官员和国内外水利专家们认定：这是中国20世纪建成投产的最优秀水利工程。1984年，地处云南的鲁布革电站因率先引用外资、国际承包商和咨询专家，日本大成建设在中国水电业掀起“鲁布革冲击”。而今二滩水电向世界迈出了更大的一步。68二滩和世界银行的不解之缘于是，扎根在中国西部峡谷，还有国际合现代企业制度，远在天边近在二滩。走遍大半中国，按国际惯例运作得最好的还是二滩。——吴敬琏感慨使用巨额世界银行贷款、采用国际招标雇用外国承包商施工、全方位实行合同管理、创建风险与权益共担的独立发电企业。其开放的广度、深放、力度，都远超过当年的“鲁布革冲击”。一位外国专家说：这是中国加入WTO前的一场成功彩排。座落在攀西大裂谷雅砻江下游的二滩电站，由国家开发投资公司、四川省投资集团公司和四川省电力公司投资兴建。三家按股份比例，组建了二滩水电开发有限责任公司。三方股东与公司代表共同组成董事会。二滩是我国第一个全方位的国际招标工程。二滩电站1987年立项批复，并开始准备。二滩和世界银行的不解之缘69现代企业制度，远在天边近在二滩。走遍大半中国，按国际惯例运作使用世界银行贷款的工程，必须实行国际公开招标。1991年8月，由意大利英波吉诺公司和托诺公司、法国杜美兹公司和大马赛公司及中国的水电八局组成的联营体中一标，修建大坝；德国菲利普·霍尔兹曼公司和霍克蒂夫公司及中国葛州坝公司组成的联营体中二标，修建地下发电厂房。国际招标为二滩建设提供了良好的机遇。而二滩的实践又为我国在高山峡谷地区修建水电站树立了榜样。二滩工程中标的外国承包商都是世界水电行业中享有盛名的大公司。他们不仅带来了技术、设备，还带来了先进施工组织方法。二滩建设专家组由美国哈扎公司和挪威顾问团组成。其熟悉国际合同和工程管理，节省了投资，保证了质量和进度。二滩和世界银行的不解之缘70使用世界银行贷款的工程，必须实行国际公开招标。二滩和世界银行整个二滩公司电力将可独力撑起当前四川全省一年用电量。二十世纪中叶，二滩电站开始孕育，九十年代开始建设。从孕育到开工，整整经历了30多个春秋。在由梦想变为现实的历程中，二滩人整整花了40余年。千河之省的四川，一直被中外专家誉为“世界水能资源宝库”、“水电王国”，水能资源技术可开发量达1.03亿千瓦，占全国4.93亿千瓦总量的21%。雅砻江、金沙江、大渡河的干支流在攀西落差均在2000米以上，是中国最大的水能“富矿”。国家原来批准的二滩设计工期为12.5年，但二滩公司在引进国外承包商后，经过对工程建设的不断优化，使总工期缩短21个月。如果换算成经济效益，即意味着二滩公司不仅可以多获取近百亿元的售电收入，还可以少付利息30多亿元。二滩和世界银行的不解之缘71整个二滩公司电力将可独力撑起当前四川全省一年用电量。二十世纪路漫漫其修远兮，吾将上下而求索72路漫漫其修远兮，吾将上下而求索72项目管理黄霖经济与管理学院ProjectManagement73项目管理黄霖ProjectManagement1教学内容：第01章项目管理概论第02章项目组织管理与项目经理第03章项目过程与项目管理过程第04章项目融资管理第05章项目范围管理第06章项目时间管理第07章项目成本管理第08章项目质量管理第09章项目人力资源管理第10章项目沟通管理第11章项目风险管理第12章项目采购管理ProjectManagement74教学内容：第01章项目管理概论ProjectManage第02章项目组织管理与项目经理

2.1项目相关利益主体

2.2项目组织类型

2.3项目团队

2.4项目经理75第02章项目组织管理与项目经理2.1项目相关利益主体32.1项目相关利益主体

一、项目主要的相关利益主体

1．项目的业主。项目的投资人和所有者，最终决策者。

2．项目的客户。使用项目成果的个人或组织。

3．项目经理。负责管理整个项目的个人。如果工程管理的基层5年经验，就可放手以项目经理的职位去历练。时间可以培养一切，但是要经得起时间的摧残。

4．项目实施组织。可能会涉及到多个项目实施组织。

5．项目团队。从事项目全部或部分工作的组织或群体。

6．项目的其他相关利益主体。项目的供应商、贷款银行、政府部门，项目直接或间接涉及的市民、社区、社团等。762.1项目相关利益主体一、项目主要的相关利益主体4项目干系人（Stakeholder）参与项目或受项目影响的个人或组织主要的项目干系人项目经理客户或业主项目执行组织项目团队及相关人项目赞助者、发起人项目竞争对手社会公众、社团、政府等等。。。项目经理需要：了解和识别各干系人对项目的需求、期望、能发挥作用。项目干系人管理。77项目干系人（Stakeholder）参与项目或受项目影响的个

二、项目相关利益主体之间的利益关系

1.项目业主与项目实施组织之间的关系

二者的利益关系中相互一致的一面使项目业主与项目的实施组织最终形成一种委托和受托，或委托与代理的关系。

但是双方的利益有一定冲突，如果处理不好会给项目的成功带来许多不利的影响。这种利益冲突一般需要按照互利的原则，通过友好协商，最终达成项目合同的方法解决。

2.项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的关系

现代项目管理的实践证明，不同项目相关利益主体之间的利益冲突和目标差异应该以对各方负责的方式，通过采用合作伙伴式管理和其他的问题解决方案予以解决。ProjectManagement78二、项目相关利益主体之间的利益关系ProjectMan项目干系人之间的关系（举例）业主投资方（股东）贷款方（银行）咨询顾问设计师监理工程师供货商承包商承包合同监理合同供货合同咨询合同设计合同投资协议贷款协议79项目干系人之间的关系（举例）业主投资方咨询顾问设计师监理工程项目成功的关键因素要求你考虑：谁是项目干系人？项目干系人的期望是什么？在开始时，不可能达成完全的一致意见但至少要明确他们是谁？他们想得到什么？最终，你的目标是使每一个人得到“合理的满意”但是，并不必要是“高兴”，“合理的满意”即可。80项目成功的关键因素要求你考虑：8项目干系人的真实需要？高级经理？项目经理？项目团队成员？销售人员？项目客户？无视潜在需求往往会导致项目失败。示例：客户：我们需要一个激励方案来促进销售。真实需求：提高销售。潜在需求潜在需求：指消费者虽然有明确意识的欲望，但由于种种原因还没有明确的显示出来的需求。81项目干系人的真实需要？高级经理？潜在需求潜在需求：指消费者虽现实需求与潜在需求现实需求是指已经存在的市场需求，表现为消费者既有欲望，又有一定的购买力(货币支付能力)。潜在需求是指消费者虽然有明确意识的欲望，但由于种种原因还没有明确的显示出来的需求。一旦条件成熟，潜在需求就转化为显现需求。潜在需求十分重要，大部分现实需求是由潜在需求引起的。因此，企业要想在激烈的市场竞争中取胜，不但要着眼于显现需求，更应捕捉市场的潜在需求，进而采取行之有效的开发措施。日本的轿车工业。70年代后，日本轿车业意识到节能、轻便、家用、廉价是未来轿车的发展趋势。美国的苹果公司。音乐播放器、平板电脑、智能手机。82现实需求与潜在需求现实需求是指已经存在的市场需求，表现为消费干系人登记表（示例）项目名称：评审者：序号主要的项目干系人在项目的角色基本需求和期望在本项目中的利益程度(高,中,低)对项目的影响程度(高,中,低)管理与其关系的建议1

2

3

4

5

潜在需求的特点：

1)主观性。潜在需求的本质是一种心理活动，存在于人的潜意识之中。

2)并存性。潜在需求形态不具有显现需求的严格指向性。它既可能是生理层次的潜在需求，也可能是自我实现层次上的潜在需求，更多的还是两者或多者的并存。

3)转化性。业主或顾客的潜在需求——现实需求——需求满足——新的潜在需求。83干系人登记表（示例）项目名称：评审者：序号主要的项目干系人在2.2项目组织类型任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一定的目标而设立的，由于每个组织的使命、目标、资源、条件和所处的环境不同，导致他们的组织结构也会不同。从大类上，组织结构可以按照从面向功能到面向项目的程度划分为：1.职能型2.矩阵型3.项目型4.组合型842.2项目组织类型任何一个组织都是为完成一定的使命和实现一一、职能型组织雇员雇员雇员直线部门直线部门总经理职能部门经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员ProjectManagement85一、职能型组织雇员雇员雇员直线部门直线部门总经理职能部职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力。通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。但是，随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制（项目式组织机构）。组织结构类型－职能型组织86职能制结构起源于本世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时组织结构类型－职能型组织优点：清楚的上下级关系，按专长组织的团队易于提高专业技术。弊端：项目间的跨部门沟通困难，妨碍客户参与项目。项目经理对项目没有足够的控制授权，分层的决策影响对问题的反应速度。87组织结构类型－职能型组织优点：清楚的上下级关系，按专长组织的职能型组织——适应范围公司总裁职能部门职能部门职能部门稳定的过程稳定的过程稳定的过程稳定的产品稳定的中间产物稳定的输入中小型的、产品品种比较单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。88职能型组织——适应范围公司总裁职能部门职能部门职能部门稳定的二、项目型组织雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员总经理项目经理职能部门项目经理项目经理ProjectManagement89二、项目型组织雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇员雇在项目型组织里，每个项目就如同一个微型公司那样运作。完成每个项目目标所需的资源专门为这个项目服务。专职的项目经理对项目团队拥有完全的项目权力和行政权力。对整个公司来讲，项目型组织由于在多个同时进行的项目上存在任务上的重复，从而造成大量的重复劳动。事业部制结构最早起源于美国的通用汽车公司。20世纪20年代初，通用汽车合并许多小公司，规模急剧扩大，产品种类和经营项目增多，内部管理难理顺。当时担任通用汽车公司常务副总经理的P.斯隆参考杜邦的经验，以事业部制的形式于1924年完成了对原有组织的改组，成为事业部制的典型，因而事业部制又称”斯隆模型”。项目型组织——事业部制90在项目型组织里，每个项目就如同一个微型公司那样运作。完成每个事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司。事业部分公司自主经营，独立核算，既是接受公司控制的独立利润中心，同时也是产品或市场责任单位。1）优点：决策权并不完全集中于公司最高管理层，而是分权给事业部，有利于它们统一管理、独立核算；公司最高管理层摆脱了日常事务，集中精力进行重大决策的研究；公司的适应性强；适于规模大，产品种类多，经营范围广，分地区经营，技术上，生产上可以相互独立进行的企业。2）缺点：管理层次多，管理费用高，各事业部协助比较困难，易产生各自为政、本位主义的倾向。对公司总部的管理工作要求较高，否则容易发生失控。项目型组织——事业部制91事业部制是总公司下面按产品、地区、业务范围划分事业部分公司。项目型组织——适应范围公司总裁职能部门职能部门职能部门新颖的过程新颖的过程新颖的过程定制的产品定制的中间产物定制的输入产业多元化、品种多样化、各有独立的市场，而且市场环境变化较快的大型企业。92项目型组织——适应范围公司总裁职能部门职能部门职能部门新颖的三、矩阵型组织总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P职能部门经理雇员P雇员P雇员P项目经理P项目经理P项目经理PProjectManagement93三、矩阵型组织总经理直线部门直线指挥部门直线部门职能部门经理矩阵式组织结构形式是在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统，它由职能部门系列和完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，从而同时实现了事业部式与职能式组织结构特征的组织结构形式。矩阵式组织结构也可以称之为非长期固定性组织结构。具有双道命令系统，两道的权力平衡是关键。但在现实中无法存在绝对的平衡，因而在实际工作中就会存在两条相互结合的划分职权的路线：职能与产品，形成两种深化演化形式：职能式矩阵和项目式矩阵。前者是以职能主管为主要决策人，后者则是以产品/项目负责人为主。目前，全球性矩阵式组织结构在全球性大企业如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等组织中进行运作。组织结构类型－矩阵型94矩阵式组织结构形式是在直线职能式垂直形态组织系统的基础上，再1）优点：①同时具备事业部式与职能式组织结构的优点；因为职能式职能划分与产品式职能划分的优缺点正好为互补型；②加强了横向联系，专业设备和人员得到了充分利用，实现了人力资源的弹性共享；③具有较大的机动性，促进各种专业人员互相帮助，互相激发，相得益彰。2）缺点：①成员位置不固定，有临时观念，有时责任心不够强；②人员受双重领导，有时不易分清责任，需要花费很多时间用于协调，从而降低人员的积极性。组织结构类型－矩阵型951）优点：组织结构类型－矩阵型23矩阵型组织——适应范围多适用于协作性和复杂性强的大型组织。国际商用机器(IBM)、福特(Ford)汽车等公司都曾成功地运用过这种组织结构形式。96矩阵型组织——适应范围多适用于协作性和复杂性强的大型组织。国

四、混合型组织职能部门经理雇员P雇员P雇员P直线指挥部门直线部门直线部门职能部门经理雇员P雇员P雇员P总经理职能部门内部项目职能部门经理雇员P雇员P雇员P主管项目经理的经理P项目经理P项目经理P项目经理PProjectManagement97四、混合型组织职能部门雇员P雇员P雇员P直线指挥直线部门直混合型组织结构是指将两种或三种组织结构结合起来设置分部而形成的组织结构。混合式组织结构可看作是矩阵形组织结构和业务单元形组织结构的结合。混合型组织：一方面，通过更多权力的下放，充分地发挥人力资本的潜能，调动他们的积极性，鼓励创新精神，另一方面，将重要的战略计划和重大决策权越来越集中于公司总部，这样形成高度集权和高度分权相结合的混合型组织。

采用职能制、事业部制和母子公司制相结合的混合型组织结构，可克服单一组织机构模型的缺点，发挥各种组织结构的优点。但是，混合型结构的不可控性很高，企业应谨慎使用。组织结构类型－混合型98混合型组织结构是指将两种或三种组织结构结合起来设置分部而形成1）优点①根据特殊需要和业务重点，采用不同的结构,灵活性强；②可以根据外部环境和业务活动的变化及时进行调整;2）缺点①组织结构不规范,容易造成管理上的混乱;②各部门差异很大,不利于协作,不利于树立完整的公司形象。苹果就是混合型组织。在乔布斯的领导下，苹果已发展成强调新产品开发的机动型组织，而继任CEO约翰·斯加利显然感觉有必要放缓创新，于是将更多注意力放在生产和分销的效率上。产品营销部门是创业型形态；同时在市场策划和培训领域增加专家型形态，以反映这些领域的专业技能；在新风险投资单元增加了机动型形态。组织结构类型－混合型991）优点组织结构类型－混合型27强矩阵型平衡矩阵弱矩阵型全时全时部分时间部分时间部分时间项目管理行政人员项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目经理/项目主任PM协调员/项目主管PM协调员/项目主管项目经理的头衔全时全时全时部分时间部分时间项目经理85-100%50-95%15-60%0-25%几乎没有项目全时人员%大到几乎全权中等到大小到中等有限很少或没有项目经理的权威项目型组织矩阵型组织职能型组织组织类型项目特点项目组织结构对项目的影响100强矩阵型平衡矩阵弱矩阵型全时全时部分时间部分时间部分时间项目1.保留职能部门的必要性提供职业发展结构；公司的知识经验积累；公司新的管理流程和系统；人力资源的共享式利用；项目之间的缓冲。项目组织结构对项目的影响2.选择合适的组织结构1）结合项目的业务特点：项目大小规模；产品（服务）特点；客户特点及客户管理；对资源的需求情况。2）需要考虑的接口：专业团队之间；项目团队与客户之间；项目与项目之间。3）必要时考虑结构的组合。1011.保留职能部门的必要性提供职业发展结构；项目组织结构对项项目管理办公室的层级设计3.根据业务、项目、组织特点确定项目办公室的设立。

适于单个大项目，提供项目支持资源优化整合提供项目支持统筹公司发展战略102项目管理办公室的层级设计3.根据业务、项目、组织特点确定项项目管理办公室的主要作用1）为项目经理提供技术支持，包括：计划、监测、控制、文档制定变更控制、成本控制、风险管理2）总结经验教训，知识管理建立卓越中心（CenterofExcellence）制定并推广项目管理流程/标准和方法（IBM的WWPMM，HP的FocuPM）最佳实践经验的总结。3）辅导项目经理4）为项目团队提供培训方案5）直接参与项目管理、资源优化6）应用项目管理软件103项目管理办公室的主要作用1）为项目经理提供技术支持，包括：3政府投资项目管理方式工程建设指挥部型项目法人型基建处、室型专业机构型建设和运营管理一体化非专业化、临时性自建自用政府机关型事业单位型企业型特点特点特点特点104政府投资项目管理方式工程建设指挥部型项目法人型基建处、室型专（一）工程建设指挥部负责制1.组织机构设置3.模式评价

2.主要任务主要职责前期工作阶段工程施工阶段生产准备阶段竣工验收阶段施工准备阶段行政性权威性有效性缺乏明确的经济责任制不利于积累经验过于强调指挥忽视规划与决策优点缺点105（一）工程建设指挥部负责制1.组织机构设置3.模式评价2总工办计划处财务处设计管理处工程管理处调度室合同预算处质量安全处物资供应处征地办劳资处……民建工程分指挥部热电工程分指挥部铁路工程分指挥部道路工程分指挥部……项目建设领导小组项目建设指挥部（项目建设领导小组办公室）工程建设指挥部组织机构

106设工合质物……民建工程热电工程铁路工程道路工程……项目建设领（二）企业基建部门负责制1.组织形式2.模式评价设立常设的基建管理职能处设立与生产相对独立的常设基建管理部门加快建设速度提高风险意识难以衡量效益不利积累经验可能形成包袱优点缺点107（二）企业基建部门负责制1.组织形式2.模式评价设立设立与生生产副经理······财务处工程管理处设计院工程公司厂长（经理）经营副经理基建副经理基建管理部门计划处设计管理处基建部门负责制组织机构

企业基建部门组织结构108生产······财务处工程管理处设计院工程公司厂长（经理）经（三）工程总承包单位负责制1.概念2.形式以专业工程承包公司为主体以施工企业为主体以设计单位为主体工程总承包实质上是一种由工程总承包单位代替建设单位全面负责工程建设的组织管理工作，最终向建设项目主管部门或建设单位“交钥匙”的项目管理模式109（三）工程总承包单位负责制1.概念2.形式以专以施以设工程（四）建设项目法人责任制1.组织设置4.模式评价2.项目法人的主要职责3.监理单位的主要任务设计阶段施工阶段施工招标阶段决策科学化和民主化拓宽筹资渠道分散投资风险促进现代管理制度发展避免建设运营脱节施工招标阶段施工阶段生产运营阶段设计阶段前期工作阶段110（四）建设项目法人责任制1.组织设置4.模式评价2.项目法人三峡工程：建设项目法人责任制案例111三峡工程：建设项目法人责任制案例39项目法人责任制与工程建设指挥部负责制的比较112项目法人责任制与工程建设指挥部负责制的比较40项目法人与有关各方的关系监督管理监理合同承包合同监督管理监督管理政府有关部门项目法人工期投资质量建设项目承建单位监理单位监理1.项目法人与政府部门2.项目法人与金融机构3.项目法人与投资方4.项目法人与承包方5.项目法人与工程监理等单位113项目法人与有关各方的关系监督管理监理合同承包合同监督管理监三峡工程建设项目法人责任制1.三峡工程组织领导体制三峡建设委员会建设委员会办公室三峡工程移民开发局中国长江三峡工程开发总公司一个高层次的行政议事和决策机构，它批准三峡工程的初步设计和概算，决定三峡工程的重大问题，但不直接指挥三峡工程建设114三峡工程建设项目法人责任制1.三峡工程组织领导体制三峡建设（1）国务院三峡工程建设委员会办公室办公室设在国家计委，是工程建设委员会的办事机构。在建设委员会闭会期间，组织实施建设委员会的决定，对建设进行监督、检查和协调，处理建设中需要请示建设委员会的日常事务。

（2）三峡工程移民开发局移民开发局设在计委，不负责资金的筹集和归还，不单独列报投资，负责工程移民工作规划、计划的制定和监督实施。（3）中国长江三峡工程开发总公司工程开发总公司是三峡工程的项目法人，全面负责三峡工程的建设和建成后的经营管理以及长江流域水力资源开发、水利水电科学研究和技术咨询等多种经营活动三峡工程建设项目法人责任制115（1）国务院三峡工程建设委员会办公室三峡工程建设项目法人责2.项目法人的职责和组织机构设置（1）项目法人的主要职责根据初步设计和概算，组织若干重大项目的技术设计审查负责资金的筹措、枢纽工程的招标发包和合同管理归口列报库区移民资金对工程进度、质量、投资、安全、坝区治安负有全面责任负责三峡工程建成后的生产运行管理和归还贷款从事长江中上游干支流水资源的开发开展水利水电科学研究和技术咨询开展设备、物资、劳务、房地产及其他多种经营业务1162.项目法人的职责和组织机构设置（1）项目法人的主要职责根据（2）组织机构设置咨询机构机关职能机构工程项目管理机构专业公司实业经营性公司驻外办事机构中国长江三峡工程开发总公司2.项目法人的职责和组织机构设置117（2）组织机构设置咨询机构机关职能机构工程项目管理机构3.项目法人责任制的初步实践(1)项目策划(2)资金筹集(3)建设管理(4)经营还贷包括规划、勘测、科研、可行性研究及项目决策等前期工作以经营为中心，以项目管理为重点以项目法人为主体，全面负责工程的计划、决策、组织、协调和控制建立了资本金制度，制定总体筹资方案，引入市场竞争机制1183.项目法人责任制的初步实践(1)项目策划(2)资金筹集(2.3项目团队

一、项目团队的定义与特性

1．项目团队的定义项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。

2．项目团队的特性

⑴共同的管理目标，一次性临时组织。

⑵合理的角色定位。由工作人员、管理人员和经理构成。⑶高度的凝聚力。有时要同时接受双重领导。

⑷合作与支持。强调的是团队精神和团队合作。⑸民主与激励。具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。⑹灵活、优化与高效。1192.3项目团队一、项目团队的定义与特性47团队的构成要素为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。一般根据团队的目的和拥有自主权的大小将团队分为三种：问题解决型团队、自我管理型团队、多功能型团队。1、问题解决型团队。问题解决型团队的核心是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。成员相互交流，提出一些建议，几乎没什么实际权利来根据建议采取行动。2、自我管理型团队。通常由10-16人组成，承担着上司承担的一些责任，包括控制节奏、决定任务分配、安排工间休息。甚至可以挑选自己的成员，并让成员相互进行绩效评估。3、多功能型团队。由来自同一等级、不同领域的员工组成，他们走到一起的目的就是完成某项任务。项目团队的类型：120团队的构成要素为5P，分别为目标、人、定位、权限、计划。一般二、项目团队的创建与发展

任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。项目团队创建与发展四个阶段的示意图如下：项目团队的创建与发展阶段示意图震荡阶段规范阶段成效阶段形成阶段ProjectManagement解散阶段121二、项目团队的创建与发展项目团队的创建与发展阶段示意图震荡

1．形成阶段形成阶段是项目团队的初创和组建阶段。

在这个阶段中，团队成员由个体而归属于一个团队，总体上有一种积极向上的愿望。在这一阶段，项目经理要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色，以创建一个良好的项目团队。团队成员的情绪特点：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫不决；在心理上，处于一种极不稳定的阶段。项目团队的创建与发展阶段1221．形成阶段项目团队的创建与发展阶段50

2．震荡阶段这是项目团队发展的第二阶段。这一阶段，团队成员按照分工开始初步的合作，有些成员会发现项目的工作与个人当初的设想不一致，有些会发现项目团队成员之间的关系与自己期望的不同，有些团队成员与项目管理人员和项目经理发生矛盾和抵触。团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。

在震荡阶段，项目经理需要应付和解决出现的各种问题和矛盾，需要容忍不满的出现，解决冲突，协调关系，以消除团队中的各种震荡因素。项目团队的创建与发展阶段1232．震荡阶段项目团队的创建与发展阶段513．规范阶段经受了震荡阶段的考验后，项目团队就进入了正常发展的规范阶段。这一阶段的项目团队的矛盾要低于震荡阶段。团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊、和满意。

项目经理在这一阶段应该对项目团队成员所取得进步予以表扬，应积极支持项目团队成员的各种建议和参与，应该努力地去规范整个团队的行为和全体团队成员的行为。项目团队的创建与发展阶段1243．规范阶段项目团队的创建与发展阶段524．成效阶段

这是项目团队不断取得成就的阶段。在这个阶段中，项目团队的成员积极工作，努力为实现项目目标而做贡献。团队成员的情绪特点：开放、坦诚、依赖、团队的集体感和荣誉感。

项目经理在这一阶段应该积极放权，以使项目团队成员更多地进行自我管理和自我激励。同时，项目经理应该及时公告项目的进程、表彰先进的团队成员，努力帮助项目团队完成项目计划，实现项目的目标。项目团队的创建与发展阶段1254．成效阶段项目团队的创建与发展阶段53三、团队精神与团队绩效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神形成阶段震荡阶段规范阶段成效阶段团队精神工作绩效ProjectManagement126三、团队精神与团队绩效项目团队成长各阶段的绩效水平与团队

四、团队精神的内涵

1．高度的相互信任2．相互的依赖性3．统一的共