房地产项目组织系统

房地产项目组织系统第一页，共109页。目标之间的对立统一相互统一的方面互为矛盾的方面投资目标、进度目标和质量目标的关系加快进度提高投资效益加快进度增加投资质量控制严加速进度加快进度影响质量质量控制严提高投资效益增加投资提高质量合同（PM的灵魂）费用进度质量第二页，共109页。要求和期望的区别？第三页，共109页。相关方满足要求（合格）管理期望（优秀）市委、市政府通过项目建成，获得市民好评，领导政绩市财政局投资目标实现，按计划使用资金；支付的审批权力。节省资金市发改委合同目标实现，过程信息及时获取市领导的好评。代建制模式的成功。市卫生局关键环节有决策权，过程信息的及时掌握，受控。受到市委、市政府领导表扬，市六医院要求代建方完成代建合同工作，在招标、变更等环节有决策权。尽可能多实现功能，提高档次，甚至不惜超出概算。代建方完成合同工作，收到费用。业主满意通过项目提升品牌，实现二次经营第四页，共109页。专业创造价值服务成就品牌

要求：不给予实现，就会反过来制约项目；是项目顺利的保证；期望：做好了锦上添花；需求是一定给予满足的，期望是要去管理的；要能识别是需求还是期望，如业主要求提高材料档次？第五页，共109页。项目建议书可行性研究设计工作建设准备建设施工生产准备竣工验收交付使用房地产项目建设程序项目建议书阶段设计阶段建设准备阶段建设施工阶段可行性研究阶段竣工验收交付使用阶段第六页，共109页。【案例】某房地产项目工程分为四个施工标段.某监理单位承担了该工程施工阶段的监理任务,二标段工程先行开工,项目监理机构组织形式如图:

第七页，共109页。

一、二标段工程开工半年后,三、四标段工程相继准备开工,为适应整个项目监理工作的需要,总监理工程师决定修改监理规划;调整项目监理机构组织形式,按四个标段分别设置监理组,增设投资控制部、进度控制部、质量控制部和合同管理部四个职能部门,以加强各职能部门的横向联系,使上下、左右集权与分权实行最优的结合。问题：1、上图所示的项目监理机构属何种组织形式？2、调整后的项目监理机构属何种组织形式？画出该组织结构示意图

第八页，共109页。第三章房地产项目管理组织本章主要内容包括：1．房地产项目组织的主要工作和过程；2．房地产项目组织的特点和设置运行的基本原则；3．房地产项目组织的基本形式和一般选择思路；4．房地产项目组织机构的构成及其主要工作；5．房地产项目对项目管理者的素质和能力的要求。第九页，共109页。房地产项目业主方项目管理的各方关系房地产项目业主方项目管理公司设计院主体设计装饰设计智能设计幕墙设计……咨询单位施工总承包设备供应商前期咨询工程监理招标代理造价咨询……土建施工幕墙施工装饰装修机电安装……电梯空调机组高低压配电售检票系统……第十页，共109页。第十一页，共109页。第十二页，共109页。专业创造价值服务成就品牌房地产项目业主方管理组织第十三页，共109页。第十四页，共109页。第十五页，共109页。3.1房地产项目组织概论1.项目组织的概念组织：作动词，组织就是把多个人联系起来，做一个人无法做的事。作名词，组织包括与它要做的事相关的人和资源，及其相互关系。项目组织：项目组织是指为了完成某个特定的项目任务而由不同部门、不同专业的人员所组成的一个特别工作组织，它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不能代替各种职能组织的职能活动。第十六页，共109页。项目组织的特征项目组织是一个临时性机构

项目组织因开发建设项目而设立，项目完成后，组织的使命结束，因而随之解体。项目组织应精干高效

项目组织体系必须精干，成员少而精，讲求实效。要广纳各方面的优秀人才形成合理的智力结构．使组织体进发出巨大的能量。项目经理是项目组织的关建第十七页，共109页。（2）项目组织系统项目组织系统——是为了实现项目组织职能而建立的项目组织运作体系，其主要运行程序包括设计与建立、运行和调整等阶段。

①项目组织的设计与建立

②组织运行

③项目组织调整

第十八页，共109页。2．房地产项目组织的基本结构（1）房地产项目工作主要有两种形式：

①专业型工作，一般由专业承包公司或主管部门承担；

②管理型工作，一般由管理人员承担。

第十九页，共109页。组织结构：组织内部构成和各部分间所确立的较为稳定的相互关系和联系方式，称为组织结构。组织结构的基本内涵：组织结构的几种关系：1、组织结构与职权的关系2、组织结构与职责的关系3、组织结构图（例）第二十页，共109页。组织结构示例图院长教学副院长会计系贸易系科研副院长建工系第二十一页，共109页。组织设计组织构成要素管理层次管理职能管理部门管理跨度第二十二页，共109页。

管理跨度：又称管理幅度，是指某一组织单元直接管理下一层次组织单元的数量。

管理层次：是指一个组织总的结构层次。①窄跨度、多层次的组织结构

②宽跨度、少层次的组织结构

第二十三页，共109页。

管理层次（三个层次：决策层、协调和执行层、操作层）校长副校长1副校长2副校长3总务处处长财务处处长系主任教师人文学院院长管理学院院长学生处处长科研处处长┅┅┅┅决①策层协调层执行层②③操作层管理跨度管理部门、管理职能第二十四页，共109页。摩西（Moses）与管理跨度管理跨度问题和历史上出现组织一样的古老。

它出自圣经关于摩西组织以色列人逃出埃及的这段故事。摩西遇到了困难，应用划分部门的方法解决了困难。在出埃及记18：17-26中描写了这个故事，记载摩西的岳父注意到摩西费这么多的时间去管理这么多的个人，于是劝告他：“你这样做不好。你和这些百姓必都疲备。因为这事情太重，你独自一人办理不了。现在你要听我的话，我为你出个主意：从百姓中挑选有才能的人……派他们当千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长管理百姓，叫他们随时审判百姓。大事要呈到你这里，小事他们自己可以审判。这样，你就轻省些，他们也可以同当此任。你若这样做，上帝也这样吩咐你，你就能受得住，这百姓也都平平安安归回他们的住处。”于是摩西听从了他岳父的话。他“从以色列人中挑选了有能的人，立他们为百姓的首领，作千夫长、百夫长、五十夫长、十夫长。他们随时审判百姓，有难断的案件就呈到摩西那里，但各样小事他们自己审判。”第二十五页，共109页。（2）项目组织的基本结构层次①项目的所有者或上层领导。

②项目管理者（项目的组织层）

③项目具体任务的承担者（项目操作层）。

项目管理者图3-1项目组织的基本层次结构项目所有者（业主）承包商第二十六页，共109页。当然，在项目的不同阶段，上述三个层次的人员承担项目的任务是不一样的：

项目前期策划阶段，主要是由投资者（业主）对项目的目标进行设计。

项目设计和计划阶段。主要工作移向项目的组织层、设计单位、监理单位。

项目施工阶段。项目组织层和实施层的工作将进入高潮。

项目后期管理阶段，三个层次都必须有相当大的投入。第二十七页，共109页。3．房地产项目组织的策划项目组织策划——是根据项目和项目参与方的具体情况以及环境条件而进行的项目组织的计划与设计，是项目管理的一项重要管理工作，是一个复杂的过程，包含许多内容。

从项目组织策划的流程可知，项目组织策划是一个复杂过程，需要做许多工作：

①在项目组织策划前期。

②在项目组织策划中期。

③在项目组织策划后期。第二十八页，共109页。项目组织策划过程项目管理模式项目管理组织项目管理工作流程项目管理职能分解项目分标策划项目组织结构项目招标与合同拟订合同文件、项目手册项目标书和合同文件拟订图3－2项目组织策划过程项目总目标分析项目总体设计项目结构分解项目实施组织策划这些是项目前期策划的工作内容，是进行组织策划的基础。第二十九页，共109页。3.2房地产项目组织的特点与基本原则1．房地产项目组织的特点

房地产项目组织：是房地产项目的参与者、合作者为了完成项目的工作任务，而按一定的规则构成的有机整体，是由项目的行为主体构成的组织系统。第三十页，共109页。特点（1）组织目标明确

（2）组织结构的完整性

（3）组织形式具有一次性、暂时性

（4）项目组织与企业组织之间具有关联性

①项目组织依附于企业组织

②项目组织又具有一定的独立性第三十一页，共109页。

（5）项目组织易受到相关部门不同程度的影响

（6）项目组织有高度的弹性、可变性

（7）项目组织没有固定的组织文化

（8）项目组织有自身的结构和组织关系

①专业与行政的关系

②合同关系如果遇到问题，先通过合同、法律、经济等手段来解决问题，而不要先采用行政手段解决有关问题。第三十二页，共109页。2．房地产项目组织的基本原则（1）目标统一原则（2）责权利平衡原则

①权责对等②权力的制约与保护

③责任到位，奖罚分明

第三十三页，共109页。（3）灵活性和适用性相结合的原则

（4）组织制衡原则

（5）保持项目组成人员及其责任的连续性和统一性原则

①项目的整体性工作最好由一个单位或部门全面负责管理、统筹安排。

②项目的主要承担者应对项目的最终成果负责。

第三十四页，共109页。3.3房地产项目的组织形式1．房地产项目的组织过程

（1）项目分标及其作用

项目分标：是指在项目结构分解的基础上，按一定的规则将整个项目任务和工作分解为若干个包（或标段）的过程。

①分标可保障项目总目标的顺利实现。

②分标可明确地、灵活地对项目目标实施控制。

③分标策划是项目管理的一种手段。

第三十五页，共109页。（2）分标的依据①业主方面②承包商方面③房地产项目方面④环境方面

第三十六页，共109页。（3）分标的方式1）分阶段、分专业的项目平行分标方式。

①有利于加强业主对项目的管理。

②有利于保证业主对项目计划和设计的主线清晰。

③业主存在大量的管理工作。

④业主存在大量的、困难的协调工作。第三十七页，共109页。

分阶段平行分标方式结构……业主勘察土建设计监理安装设备供应图3-3分阶段平行分标方式结构第三十八页，共109页。2）总承包方式——总承包结构方式分包商1分包商2分包商3分包商4……业主咨询“设计—施工—供应”形式的总承包商图3-4总承包结构方式第三十九页，共109页。这种分标方式的特点：

①总承包项目有利于业主对项目的总体管理与规划。

②总承包项目有利于总承包商对项目进行管理。

③总承包项目的责任体系是完备的。

④总承包项目对业主与承包商双方都有利。

⑤总承包方式对业主要求较高。

⑥总承包方式对总承包商要求较高。第四十页，共109页。3）CM模式（ConstructionManagement的缩写）CM模式：是指CM单位接受业主的委托，组织方式协调设计、管理施工的承发包模式，是一种特定的分标模式，其出发点是缩短工程建设工期。

这种模式的特点：

①采用“FastTrack”生产组织方式。

②采用委托CM单位的生产组织形式。

③采用“成本+利润“的计价方式。

CM模式的类型：

①非代理型（CM/Non-Agency）。

②代理型（CM/Agency）。第四十一页，共109页。项目组织的特征项目组织是一个临时性机构

项目组织因开发建设项目而设立，项目完成后，组织的使命结束，因而随之解体。项目组织应精干高效

项目组织体系必须精干，成员少而精，讲求实效。要广纳各方面的优秀人才形成合理的智力结构．使组织体进发出巨大的能量。项目经理是项目组织的关建第四十二页，共109页。2、房地产项目组织结构形式

(一)直线制式

项目经理工区（负责人）工区（负责人）施工现场1施工现场3施工现场2工区（负责人）施工现场1施工现场3施工现场2施工现场1施工现场3施工现场2第四十三页，共109页。特征：机构中各职位都按直线排列，项目经理直接进行单线垂直领导。优点：人员相对稳定，接受任务快，信息传递迅捷，人事关系容易协调。缺点：专业分工差；横向联系困难。运用范围：适用于中小型项目。第四十四页，共109页。房地产项目建设总监理工程师建筑系统监理组厂房枢纽项目监理组首部枢纽监理组进度监理组安全监理组质量监理组专项监理组专项监理组某监理单位直线式组织结构第四十五页，共109页。（二）职能式房地产项目组织结构职能式组织机构是在各管理层次之间设置职能部门，各职能部门分别从职能角度对下级执行者进行业务管理。在职能制组织机构中，各级领导不直接指挥下级，而是指挥职能部门。各职能部门可以在上级领导的授权范围内，就其所辖业务范围向下级执行者发布命令和指示。优点：强调管理业务的专门化，注意发挥各类专家在项目管理中的作用。由于管理人员工作单一，易于提高工作质量，大大提高了管理的专业化程度，同时可以减轻领导者的负担。缺点：每个职能部门都具有直接指挥权，妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，容易形成多头领导，导致基层无所适从，造成管理混乱。第四十六页，共109页。总经理投资控制质量控制办公室进度控制合同管理施工队A

施工队B

施工队C某施工单位职能式组织结构第四十七页，共109页。（三）直线职能式房地产项目组织结构总经理财务处工程处经营处人事处审计处质量安全处工程队甲工程队乙工程队丙图3-10某施工单位直线职能式组织结构第四十八页，共109页。直线职能式是吸收了直线式和职能式两种组织结构的优点而形成的一种组织结构形式。与职能式组织结构形式相同的是，在各管理层次之间设置职能部门，但职能部门只作为本层次领导的参谋，在其所辖业务范围内从事管理工作，不直接指挥下级，和下一层次的职能部门构成业务指导关系。职能部门的指令，必须经过同层次领导的批准才能下达。各管理层次之间按直线式的原理构成直接上下级关系。直线职能式组织结构既保持了直线式统一指挥的特点，又满足了职能式对管理工作专业化分工的要求。各级直线主管有相应的参谋和助手，可以发挥职能部门的作用。主要优点是集中领导、职责清楚，有利于提高管理效率。缺点：各职能部门之间的横向联系差，信息传递路线长，职能部门与指挥部门之间容易产生矛盾。第四十九页，共109页。(四)矩阵式

总经理A项目经理职能部门职能部门职能部门职能部门C项目经理D项目经理B项目经理图3-11某单位矩阵式组织结构第五十页，共109页。特征：矩阵式中每个结合部都接受双重领导；项目经理工作有各职能部门支持，有利于信息沟通、人事调配、协调作战。优点：兼有部门控制式和混合工作队控制式两者的优点，解决了企业组织和项目组织的矛盾；能以尽可能少的人力实现多个项目管理的高效率。缺点：双重领导造成的矛盾；身兼多职造成管理上顾此失彼。对企业管理水平、项目管理水平有较高要求运用范围：适用于同时承担多个项目管理的企业；适用于大型、复杂的施工项目。第五十一页，共109页。3．项目组织结构形式的选择考虑的因素如下：

（1）项目自身的情况。

（2）上层系统（企业）组织状况。

（3）项目对效率与成本的需要。

（4）项目阶段对组织形式的不同需要。

当然，也可以从项目的性质、上层系统（企业）的状况等选择项目的具体组织形式。第五十二页，共109页。【案例】某市政工程分为四个施工标段.某监理单位承担了该工程施工阶段的监理任务,二标段工程先行开工,项目监理机构组织形式如图:

第五十三页，共109页。

一、二标段工程开工半年后,三、四标段工程相继准备开工,为适应整个项目监理工作的需要,总监理工程师决定修改监理规划;调整项目监理机构组织形式,按四个标段分别设置监理组,增设投资控制部、进度控制部、质量控制部和合同管理部四个职能部门,以加强各职能部门的横向联系,使上下、左右集权与分权实行最优的结合。问题：1、上图所示的项目监理机构属何种组织形式？2、调整后的项目监理机构属何种组织形式？画出该组织结构示意图

第五十四页，共109页。总监理工程师投资控制部质量控制部进度控制部合同管理部一标段监理组二标段监理组三标段监理组四标段监理组第五十五页，共109页。3.4房地产项目管理组织古代有一个项目团队，那就是西游记的取经团队第五十六页，共109页。专业创造价值服务成就品牌项目：西天取经项目角色分析：客户：唐太宗项目发起人：如来高层决策：观音项目经理：唐僧项目成员孙悟空、猪八戒、沙和尚、白龙马。第五十七页，共109页。成功之处：目标实现人力资源结构合理，管理到位得到高层领导支持善于利用外部资源第五十八页，共109页。失败之处：没有进行项目管理规划的过程时间管理失败：3年的进度目标用了19年风险管理失败无成本管理第五十九页，共109页。西游记取经团队BECDA唐僧孙悟空猪八戒白龙马沙和尚为了节约成本，需要在这个团队里裁掉一个团队成员，你会裁哪一位？为什么?第六十页，共109页。3.4房地产项目管理组织1．项目管理组织的主要工作

（1）前期策划阶段（2）设计和计划阶段

（3）招标投标

第六十一页，共109页。（4）项目施工阶段

这一阶段主要进行施工准备和施工过程中的“三控制，两管理，一协调”等工作。

1）施工准备阶段

2）质量控制

3）进度控制

4）投资控制

5）合同管理

6）信息管理

7）组织协调

（5）项目营销管理

（6）项目后期管理第六十二页，共109页。2．项目管理组织的主要形式（1）项目经理部

1）项目经理部的作用

2）项目经理部的结构

工程部计划部财务部供应部总工程师办公室合同部业主项目经理图3-9项目经理部的结构第六十三页，共109页。房地产项目建设总监理工程师建筑系统监理组厂房枢纽项目监理组首部枢纽监理组进度监理组安全监理组质量监理组专项监理组专项监理组某房地产项目监理单位直线式组织结构第六十四页，共109页。房地产项目企业经理投资控制质量控制办公室进度控制合同管理施工队

A

施工队

B

施工队

C某房地产项目施工单位职能式组织结构第六十五页，共109页。总经理A项目经理职能部门职能部门职能部门职能部门C项目经理D项目经理B项目经理图3-11某房地产项目单位矩阵式组织结构第六十六页，共109页。3）项目经理部的运作

①成立项目经理部。

②组织项目经理部成员了解项目经理部的目标和任务。

③明确项目经理部各部门及其成员的职责和权力。

④组织各成员开始执行各自的任务，开始推进工作。

⑤促进各成员很好的沟通和公开的交流，以便相互信任，形成和谐的相互依赖整体。

⑥制订一整套招聘、安置、报酬、培训、提升和考评管理人员的计划

第六十七页，共109页。项目团队项目团队的定义与特点项目团队的创建与发展团队精神与团队绩效影响团队绩效的因素项目组的组建第六十八页，共109页。项目团队的定义项目团队：

是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的根本使命：

是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务而共同努力，协调一致和有效地工作。项目团队是一种临时性的组织，一旦项目完成或中止，项目团队的使命即已完成或终止，项目团队即告解散。第六十九页，共109页。项目团队的组建（1）项目团队的组成一般房地产项目团队组成如图所示:（2）项目组沟通计划（3）项目启动会议项目经理项目工程师制造工程师现场经理项目管理员合同管理员支持服务经理第七十页，共109页。项目团队的创建与发展塔克曼的团队发展四个阶段模型形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段图项目团队的创建与发展阶段示意图第七十一页，共109页。团队精神与团队绩效团队精神与团队绩效的关系形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效图项目团队成长个阶段的绩效水平与团队精神示意图第七十二页，共109页。团队精神与团队绩效团队精神的内涵①高度的相互信任②相互依赖性③统一的共同目标④全面的互助合作⑤平等的关系与积极参与⑥自我激励和自我约束第七十三页，共109页。影响团队绩效的因素领导不力目标不明职责不清缺乏沟通激励不足规章不全约束无力第七十四页，共109页。营造团队激励机制激励理论马斯洛(Maslow)层次需求论：

一种需求满足之后，新的需求又会出现。荷兹伯格(Herzberg)双因素论

体能因素：

使人满足

带来积极因素

成就、承认、兴趣、责任、提拔

保健因素：

减少不满和消极因素

工作条件、薪水、上级关系、

公司制度、考勤等第七十五页，共109页。＃奖励基金＃推荐表现突出的班子成员，请原单位的领导给予奖励和表彰。＃对表现好的成员指派使他们满意的工作＃在安排任务进度时照顾表现突出的成员，＃把新购置的电脑、手机分配给工作表现好的成员＃给有才能、有成绩的班子成员提供在众人面前或上级领导面前亮相的机会＃在决策之前征求有能力、有主见，对项目有热情、有责任心的成员意见，以示对他们的器重和赏识激励措施第七十六页，共109页。有成效项目团队的特点对项目目标的清晰理解对每位成员角色和职责的明确期望目标导向高度的合作互助高度信任第七十七页，共109页。提高效率—胡萝卜加大棒不明智第一时间就把事情办好（交流误解普遍存在于项目之中）设定现实目标（问题：计划制定与项目经理被任命之前）选用技术水平高的人员（请专家顾问的开支比起生手长时间工作的开支要少的多）第七十八页，共109页。有效地管理时间1、每个周末，找出几个（2-5个）下周要完成的目标。2、每天结束时，列出第2天要做的事情。3、早晨的第一件事是看一下，并且整天都要看这个表。4、控制干扰，不要让电话、邮件或随意来访者打扰你的工作。5、学会说“不”。6、有效利用时间（零碎时间）7、尽量一次性处理大部分时间8、周末，如果你完成了全部目标，就奖赏你自己。第七十九页，共109页。项目会议的类型情况评审会议解决问题会议技术设计评审会议第八十页，共109页。项目情况评审会议日程项目情况评审——团队会议议程8：00AM自上次会议以来的成绩硬件张强软件李丽文件刘伟8：30成本、进度计划和工作范围王磊进展情况趋势预测预测差异8：45必要的纠正措施相关人员9：15改进的机会所有人员9：30讨论所有人员9：50行动细目分配所有人员10：00刘霞休会第八十一页，共109页。项目团队的绩效评估书项目任务的执行结果如何扩展他的知识需要进一步提高的地方第八十二页，共109页。项目后的评估团队会议1、技术绩效工作范围质量管理变更2、成本绩效3、进度计划绩效4、项目计划与控制5、客户联系6、团队7、交流8、识别问题与解决问题9、对未来项目的建议第八十三页，共109页。项目后客户评价调查表请完成这张简短的调查表，帮助我们评估和改善项目管理绩效。如需更多的空间回答，请另附几页。项目名称：——————————————————————低

满意度高1、工作范围的完成12345678910评价———————————————————————————————————————————2、工作质量12345678910评价———————————————————————————————————————————3、进度计划绩效12345678910评价———————————————————————————————————————————4、预算绩效12345678910评价———————————————————————————————————————————5、交流12345678910评价———————————————————————————————————————————6、客户联系12345678910评价———————————————————————————————————————————7、总体绩效12345678910评价———————————————————————————————————————————你意识到实际收获了什么——————或是预期项目结果有——————收益？A、数量收益——————————————B、质量收益————————————————————我们如何在未来的项目中改善我们的工作？请写下你的有关建议第八十四页，共109页。项目经理项目经理的责任和权力项目经理的素质特征项目经理的挑选与培养第八十五页，共109页。项目经理的责任和权力项目经理是企业法人在项目管理中的全权代表，对项目的实施和目标负有最高的责任。应该，项目经理的最根本责任是控制项目目标的实现，而具体责任是科学的组织和协调、优化的方案和计划，有效的控制费用、进度和质量，强化的合同和信息管理，以确保控制目标的实现。（1）作用履行合同作用组织、管理作用桥梁和纽带作用反馈和控制作用（2）职能(共有15项,见下表)第八十六页，共109页。项目经理的15项职能工作1确定项目的范围2.识别项目干系人\决策人和逐级程序3.制定详细的任务清单(工作分解结构)4.估计时间要求5.制定初步的项目管理流程图6.确定所需的资源和预算7.识别项目要求8.识别和估计项目风险9.制定应急计划10.明确相互关系11.明确并跟踪项目关键里程碑12.参与项目阶段的评估13.保障所需资源14.管理变更控制过程15.汇报项目状态第八十七页，共109页。（3）项目经理权力

项目经理应具有以下权力：

1）用人决定权

2）财务决策权

3）进度计划决策权项目经理应有权根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行分配，从而对进度计划进行有效的控制。

4）技术质量决定权项目经理应有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案论证会，把好技术决策和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故，从而对项目质量进行有效的控制。

5）设备、物资采购决策权项目经理应有权对采购方案、目标和到货要求，乃至对由此引起的重大问题作出结论，以确保项目顺利成功。第八十八页，共109页。项目经理的素质特征（1）项目经理的责任构成

（2）项目经理的工作特征第八十九页，共109页。

控制基础

控制核心

控制依据

科学的组织与协调优化的方案与计划有效的费用控制有效的进度控制有效的质量控制强化的合同管理强化的信息管理控制项目目标的实现项目经理责任

项目经理的责任构成图

第九十页，共109页。

(2)项目经理的工作特征对项目经理的素质要求是基于项目经理工作的特征，这些特征是由项目的特征和项目管理职能所决定的。

1）专业性强

2）工作负担繁重性

3）及时决策和应变性

4）工作的挑战性和创造性

5）工作的信息性第九十一页，共109页。如美国企业界提出成功的领导者应具备的条件是：（1）善于说服和影响别人，善于团结别人共同合作；（2）有组织能力，善于把人力、物力和财力合理地组织起来；（3）具有高瞻远嘱的能力，善于预测未来，正确决策；（4）善于授权，能够充分发挥下级人员的作用；（5）善于随机应变，适应各种复杂的局势；（6）对人对事都有高度的责任性；（7）对新鲜事物有敏感性，勇于创新，敢于革新；（8）不怕风险，敢于对风险承担责任；（9）有民主作风，不专横武断，能容忍和采纳不同的意见；（10）有高尚的品德，有崇高的威信，为下级人员所敬仰（3）成功的领导者应具备的条件第九十二页，共109页。又如日本企业界认为成功的领导者应具备的条件是：

（1）有健康的体格，精力过人；（2）意志坚强，感情成熟，胜而不骄，败而不馁；（3）有高度的责任性；（4）有广博的知识面；（5）有容人之量，善于团结持不同意见的人；（6）有不断创新的进取精神；（7）能够以身作则，成为下级人员的表率；（8）有崇高的道德品质，受到下级人员的尊敬。第九十三页，共109页。项目经理应具备的条件德的素质要求识的素质要求知的素质要求体的素质要求能的素质要求强健身体充沛精力知识结构知识水平管理才能组织才能改革现状的胆识思维敏捷的见识奉献精神高尚品德项目经理应具备的条件第九十四页，共109页。有效的项目经理与低效的项目经理的几个最重要的特点有效的项目经理低效的项目经理有表率作用有洞察力技术过硬有决断力善于沟通善于激励他人必要时能够支持上级领导支持团队成员鼓励新观念新思想表率作用差不自信缺乏专业技能和经验不善于沟通不会激励他人第九十五页，共109页。结合自身情况，你认为应该具备什么样的能力就能成为成功的项目经理？第九十六页，共109页。1、创业精神2、获得资源的能力3、准确衡量目标的能力第九十七页，共109页。（1）项目经理的选择

项目经理一般应具备大学或专科工程技术教育的知识层次，并有5年以上的施工管理经验和初级技术职称。可以从工程师、经济师及有专业特长的工程管理技术人员中，注意发现那些熟悉专业技术、懂得管理知识，有较强组织能力、社会活动能力的人，经过素质考察后，作为项目经理预备人才加以有目的的培养。在选择项目经理时，应坚持三个基本点：

是选择的方式必须有利于选聘适合项目经理的人担任项目经理；是产生程序科学合理，最后的人选是择优聘用。人选必须进行条件评估。即对学历、水平、经历、能力、业绩进行定性分析和能力、专业、兴趣和个性等进行定量考核、评估。项目经理的挑选与培养第九十八页，共109页。

（2）项目经理的培养

应从二个方面进行。首先是现代项目管理基本知识培训，重点学习项目管理的规律、管理思想、管理组织机构、管理程序以及项目谈判与合同、项目控制等理论知识；其次是项目管理技术培训，重点是网络技术与项目计划管理、项目预算及成本控制、项目合同管理、项目组织理论、项目协调技术、行为科学、系统工程、价值工程及项目管理信息系统。培训方法可以通过讲授、经验交流（研讨会或成果发布会等）、案例解剖、模拟训练等多种方法来进行，使得理论和实际相结合，使参加项目管理培训的工程技术人员，能够达到既掌握项目管理的理论知识，又熟悉项目管理实际操作的规律和方法。第九十九页，共109页。D公司是一家系统集成商，章某是D公司的一名高级项目经理，现正在负责某市开发区的办公网络项目的管理工作，该项目划分为综合布线、网络工程和软件开发三个子项目，需要3个项目经理分别负责。章某很快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经理一直没有合适的人选。原来由于D公司近年业务快速发展，承揽的项目逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作2年以上业务骨干中选拔项目经理。结果李某被章某选中负责该项目的软件开发子项目。在项目初期，依照公司的管理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦工作，项目进展顺利。随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李某在项目团队管理方面遇到很多困难。他