高效管理者的八项核心技能

高效管理者的八项核心技能目录第一项、步步为营的计划第二项、促进理解的沟通第三项、鼓励士气的激励第四项、共赢成长的授权第五项、化解人际的冲突第六项、迈向卓越的教导第七项、优化绩效的管理第八项、建立高效的团队Documentnumber2管理者的价值达成绩效AchievingTheTask建立团队Building&MaintainingTheTeam管理者价值发展下属DevelopingTheIndividualDocumentnumber3管理功能的内涵计划Planning设定目标研拟策略提出计划资源分配领导Leading激励指挥方向、指导活动沟通、解决冲突教导、培养组织Organizing*安排工作及授权What哪些事要去做Who谁去做How如何做When何时做Where在哪一级做决策Feedback该向谁报告控制Controlling监控整合、协调、支援绩效评核纠正、持续改善Documentnumber4管理的平衡事人通过人把事情做的更好Documentnumber5管理VS领导管理(复杂)实施协调处理制度职务权威达到稳定性和有序化结果领导（变化）远景方向目标人性影响力克服障碍达成目标过程Documentnumber6环境转变对经理人管理工作的影响经理人“经理人不能将明天简单的理解为只是今天的延续”知识竞争任务多元市场多变知识竞争创新增值速度竞赛Documentnumber7经理人的四个角色变革管理者文化塑造者绩效创造者激励教导者短期长期对人对事1234Documentnumber8绩效创造者1、有形绩效（任务目标）品质、时效、成本利润、服务2、无形绩效顾客满意员工敬业团队合作Documentnumber9激励教导者1、激励工作态度主动积极心态勇于面对问题2、扮演卓越教练现场工作教导触发快速学习Documentnumber10文化塑造者1、创新组织文化绩效导向文化鼓动学习文化2、凝聚共同价值宣导核心价值塑造共同愿景Documentnumber11变革管理者1、外在变动管理对变动之快速回应转化变动为机会2、内在变动管理促发思维模式转变整合个人价值观念Documentnumber12目录第一项、步步为营的计划第二项、促进理解的沟通第三项、鼓励士气的激励第四项、共赢成长的授权第五项、化解人际的冲突第六项、迈向卓越的教导第七项、优化绩效的管理第八项、建立高效的团队Documentnumber13计划的定义对目标和战略达成一致（Agreement）或进行调整，并划拨资源（Resources）的过程（Process）决策行动成果统一行动时间、人力、金钱持续的Documentnumber14计划的效益1.提供方向2.澄清目标3.建立评估标准4.启发行动5.应付突发状况6.促进协调Documentnumber15工作计划的检讨1.在计划和执行过程中，你们做得好的地方是...2.在计划和执行过程中，你们做不好的地方是...3.如果再来一次，在计划和执行上，你会做如何改变？4.让你发现了什么？给你什么样的心得和启发？5.如何将这个活动心得应用到你实际工作中？Documentnumber16制定工作计划的八个步骤1.目标：描述要获得的结果2.现状：评估现状，分析外部的机会与威胁、内部的强弱项3.任务：决定策略或关键任务4.步骤：制定行动计划和具体步骤（列表、排序、设定期限）5.资源规划：计划预算费用，包括金钱、人力、时间6.时间表：制定进度表7.执行：执行计划8.跟踪：跟踪计划的执行情况Documentnumber17工作目标的层次和种类企业目标长期目标/短期目标财务目标/非财务目标部门目标长期目标/短期目标财务目标/非财务目标个人目标任务目标（BusinessObjective）发展目标（BusinessDevelopmentObjective）操作性与例行性目标（OperationalObjective）人员发展目标（PeopleDevelopmentObjective）个人发展目标（PersonalDevelopmentObjective）Documentnumber18规划的目标设定——SMART原则Specific明确的Measurable可量化的Achievable可达成的Relevant与组织、个人相关联Time-bound有时限SMARTDocumentnumber19工作目标的量化金额：营业额增加，成本减少比率：营业额成长率，成本减少率，利润增减率件数：索赔件数，报告件数时间：事务，处理时间缩短人数：工作人数减少，业务量数量期限：完成时间指数：满意度，占有率Documentnumber20目标要SMART品牌知名度进一步提升医生推荐率从50%提高到70%市场占有率力争突破50%铺货率从80%提高到90%提高客户满意度和培训数量、频率提高学术地位客户网站的定制进一步市场细分化不良率大幅度降低SMARTDocumentnumber21目标设定的要点设定SMART目标合适的目标数量（80/20法则）员工主动意愿达成执行人员参与与企业及上级目标一致与各部门目标相互配合全面的目标长期与短期平衡Documentnumber22常用的规划工具OGSM计划表内外部分析（SWOTAnalysis）4W2H列表法列出任务与排序工作项目计划表甘特图Documentnumber23OGSM计划表目标Objective策略Strategy行动计划ActionPlan衡量Measurement长期，方向性如何达成目标？具体行动（做什么，何时做，谁去做，在哪里做）衡量行动计划的结果和绩效？指标

Goal短期，具体，量化Documentnumber24OGSM计划表（例）目标Objective策略Strategy行动计划ActionPlan衡量Measurement成为高档洗发水的前三大品牌找出最适当的中国传统成分做为品牌的特色和支持点，快速投入新产品开发.将资源集中，藉由新产品提高品牌知名度2000年1月前完成新产品市场测试，并达到预计市场占有率目标2000年3月上市含中国传统成分的新产品新产品购买意愿：TOP2>=80%预计市场占有率：>=10%铺货率：A100%B80%C30%新品知名度：80%广告知名度：70%新品试用率：50%指标Goal2000年销售额：8亿市场占有率：10%渗透率：50%品牌知名度：80%品牌忠诚度：60%Documentnumber25OGSM计划表（例）目标Objective策略Strategy行动计划ActionPlan衡量Measurement2010年前成为中国第一的培训服务机构发展大客户策略，提高大客户的占比预测目标客户群的培训需求，快速开发新产品及核心产品升级扩大讲师资源1月前完成前10大客户计划第二季前完成客户需求调查，预测客户未来2-3年的培训需求第一季新产品上市第二季度完成核心产品升级多元管道推荐及招聘，每年两梯次改善“新讲师上线流程”的周期及有效性前十大客户年底销售占比：30%第二季度完成调查及建议报告新产品开课成功率：50%核心课程评分：8新讲师每半年成功录用3名新讲师成功上线周期：3个月指标Goal2008年销售额：8亿市场占有率：10%2009年销售额：12亿市场占有率：12%2010年销售额：15亿市场占有率：12%Documentnumber26内外部分析（SWOTAnalysis）Strength强项Weakness弱项Opportunity机会Threat威胁内部分析Internal外部分析External可控制Controllable不可控制UnControllableDocumentnumber27如何由内外部分析产生策略

内部外部强项Strength弱项Weakness机会Opportunity使用强项来抓住机会

O.S.Strategy改进弱项来捉住机会O.W.Strategy威胁Threat利用强项来克服威胁T.S.Strategy改进弱项来克服威胁T.W.StrategyDocumentnumber28如何由内外部分析产生策略？

内部

外部强项：--市场知名度和客户覆盖率--集团公司讲师数量庞大--比较转移与一类产品弱项：--企业在高端课程影响力小--部分讲师企业实际管理经验不足--产品数量不足机会：--打的国企、民企需求显露--国人对商业意识开始认同使用强项来抓住机会：主打打的国企、民企改进弱项来捉住机会：开发、购买心得沙盘讲师素质培训，新讲师招募要求企业背景打造高端品牌知名度威胁--Celemi的知名度--电子模拟课程的出现利用强项克服威胁：

强调实物对电子的好处

开发比Celemi更有效的沙盘改进弱项来克服威胁：逐渐研发或合作电子沙盘学习Celemi的新沙盘Documentnumber29选择改善工作的重点

高对绩效的影响低

低投入多Documentnumber30上层的策略通常会成为下层的目标层级Objective目标Strategy策略企业提高在小型家电的市场占有率。从去年底的5%到今年底的10%扩大现有产品的铺货率上市新产品市场部门今年上市新产品销售额达到1000万元侧翼攻击：进入除湿机及空气清净机市场产品经理今年除湿机销售额达到500万元产品策略：除湿加杀菌除霉，多效合一价格策略：主流定价Documentnumber31五月华东区商展4W2H列表法列出完成任务及目标过程中所有相关事项：What要达到什么？要采取那些步骤和行动？Who有谁可以协助？谁去执行？对象是谁？谁会受影响？When何时开始？何时结束？每个步骤和行动的时间？Where在哪里执行？哪里会需要资源？Howmuch需要什么资源？多少资源？何时需要？在哪里需要？Howto应如何组织？应如何开始？应如何进行？WhatHowmuchWhenHowtoWhoWhereDocumentnumber32任务排序任务A.新产品上市提案B.华东区商展演示C.促销预算行动1/1给上司的成本分析报告1/2准备演示纲要

1/3估计制作文宣费用2/1订立商展规划会议议程2/2顾客意见反馈分析3/1制定预算分析资料Documentnumber33任务间的依赖关系1）完成/开始式2）开始/开始式3）完成/完成式4）交叠式5）置后时间AAAAABBBBBDocumentnumber34进度表的技巧：甘特图活动AActivityA活动BActivityB活动CActivityC活动DActivityDJulJulAugSepOctNovBar/GantChart可以用其他多种方法展示在甘特图的项目信息Documentnumber35甘特图123456789101.市场调研2.设定目标3.设计内容4.购买赠品5.设计传单6.发送传单7.展开促销费用Documentnumber36工作项目计划表项目（任务）任务（工作）开始日期结束日期负责人资源需求费用预估实际完成日评估Documentnumber37计划与控制肯尼迪的梦想有目标不等于有计划，有计划不等于有结果。计划的结果不是做出来的。计划的结果是跟踪检查出来的。地球月球Documentnumber38谨记Planisnothing;Planningiseverything.Documentnumber39目录第一项、步步为营的计划第二项、促进理解的沟通第三项、鼓励士气的激励第四项、共赢成长的授权第五项、化解人际的冲突第六项、迈向卓越的教导第七项、优化绩效的管理第八项、建立高效的团队Documentnumber40沟通的迷思我想沟通就沟通我们用内容而非方式沟通我说的和对方理解的是一致的沟通是一方告知另一方的过程Documentnumber41沟通的自然属性人们往往从自己利益角度解读对方的信息人们很少主动介绍自己话背后的意图，对方也很少主动寻求背后的意图人们更快反应的是情绪/感性部分，然后是事情/理性部分Documentnumber42沟通的障碍社会文化：已有的经验的知识价值观及文化偏见看的角度不同理解或认知差异表达的程度不同意图与行为的偏差身份及地位的不同沟通表现：单向非双向准备不充分逻辑语言语调表情及肢体诘言时间差距空间距离个人心理：个性心情信任关系面子Documentnumber43沟通在管理上的主要作用有效指挥与激励保证管理系统的协调运行促进及协调各种人际关系增强群体凝聚力Documentnumber44沟通的目的是使沟通结果的最大化（MaximizedResults）也就是：双赢互利（Win/Win）-完成任务而且增强彼此关系Results=Task+RelationshipDocumentnumber45JOHARI沟通之窗公共区盲区秘密区未知区自知不自知他人知他人不知Documentnumber46沟通的含义分享Toshare理解Tounderstand尊重ToRespect心甘情愿Tofeelcomfortable达成任务（事）+增进关系（人）Documentnumber47有效沟通的流程倾听澄清反馈确认Documentnumber48积极倾听四步骤1、简单的认知与回应，配合积极的身体语言2、问对的问题封闭式问题开放式问题3、重复及认知说着的意思4、高层次倾听——同理心倾听Documentnumber491、积极的身体语言放下其他事情保持目光的接触，除非对方感到不舒服身体微微向前倾当对方暂停时，不表示您一定要开口用微笑来缓和氛围用点头表示赞同避免干扰（电话）Documentnumber502、问对的问题-细节-原因-经验-感受-意图-动机封闭式问题开放式问题表面信息和数据Who？What？When?Why?How?Feeling?Documentnumber51开放性问题因素:W问题（什么？，为什么？，谁？哪里？如何？）不能由是或否回答，需要更多解释目的鼓励对方说话促发思索举例“您可以做什么…？”,“为什么要做…？”“您要和哪些人分析这份信息…？”“您对这份建议书有什么看法？”实现目标时存在哪些障碍？何时使用探究他人的观点，以更好地了解他们注释我们一般使用开放式问题的次数太少质疑经常认为过于攻击性，可以用“怎么会”或“什么”来提问根据需要进行回应Documentnumber52封闭式问题因素可以有“是”或“否”回答一个字就可以回答目的获得具体的答案或信息举例“如果我理解准确的话，这对您很重要，对…？”“您是否意识到，您有机会…？”“您是否觉得…？”“您要甲还是乙…？”“我们是否能够就…达成一致意见？”何时使用获得结果，得到准确的回答在对话结束时注释过多使用时给人感觉像审问Documentnumber533、确认说者的意思有确认的要诀1、简洁复述对对方话的理解2、得到对方“是”的答复，则继续交流3、如果对方认知不同，则请对方再做说明确保双方理解是一致的Documentnumber544、同理心倾听反应对方的感受，感情上最大限度的理解/或缓解对方的情绪。事情上与其共同客观的面对或解决倾听的层次5.用感情来听(Empathic)4.专心的听(Attentive)3.选择性的听(Selective)2.假装在听(Pretending)1.心不在焉(Ignoring)Documentnumber55提升非语言倾听的技巧保持目光的接触，除非对方感到不舒服身体微微向前倾当对方暂停时，不表示您一定要开口离开您的办公桌用微笑来缓和氛围用点头来表示赞同避免干扰（如电话）Documentnumber56倾听和接收所有信息语言的（Verbal）说的内容用字遣词句子/语言内容声音的（Vocal）语速语调/声调语气音量视觉的（Visual）目光接触、眼神面部表情姿势/手势外表/仪容/形象双方距离/身体接触Documentnumber57积极倾听的技巧了解全意问问题重复/复述反馈意思-“你的意思是……”-“听起来你做了大量工作，而且一直忙到现在。”不要批评沉默认同点头附和声反应情绪反射感觉“那一定让你很生气。”“是的，真是够烦的。”表示关心问问题综合处理大胆设想“让我们小结一下……”“假如我处在你的位置上……”Documentnumber58同理心回应1、回应感性信息你看起来很难过...想必你很生气吧...看把你高兴的...奥，你感到很失望吧...你对此很着急吧...2、回应理性信息你的意思是...不知道我理解的对不对...如果我没猜错的话，你是想...你是说...,对么？从我的理解，你...Documentnumber59同理心倾听练习要求：两两一组进行对话，一人扮演甲（说者），一人扮演乙（听者）。乙在听甲讲话的时候，用下列两种不同的方式进行鼓励，同时用同理心予以回应...甲：“不管我怎们尽力工作，老板总是不满意。他要不就是说我做事太慢，要不就说我事情办的不好，我感到在他手下做事压力很大。”回应感性信息是不是感到有点失望...?回应理性信息你的意思是...？乙你可以把下面的对话发展下去，也可以另选情景对话Documentnumber60同理心倾听--Tips1、专注于说话者，而不是如何正确的回应他。2、如果你没听懂，只需要去重复对方的话。如果你真诚地想去了解对方，他就不会认为你想控制谈话。3、不要害怕沉默。有时候什么也不说就是最好的把谈话引向深入的办法。Documentnumber61有效沟通的流程倾听澄清反馈确认Documentnumber62反馈的类型正想反馈——肯定表现纠错反馈——纠正行为必须是建设性能产生行动的Documentnumber63有效反馈的技巧BESTSTEP模式BESTBehaviorDescription

描述具体行为及客观事实Expressimpact

描述行为对组织其他人的影响Solicitinputorsuggestions

征求建议及解决方案Talkaboutoutcomes

讨论欲达成的目标与结果Documentnumber64有效反馈的技巧BestSTEP模式STEPSincere&Specific

态度真诚，反馈理由正确，反馈叙述具体Timely

及时反馈Environment

选择适当的环境Positive

积极正面的反馈Documentnumber65沟通练习（情景）积极倾听：积极的身体语言问对的问题重复及认知同理心倾听有效反馈：描述客观行为及事实说明行为的影响征求建议及方案明确要达成的结果及目标迟到的员工Documentnumber66以对方能接受的方式来沟通

行为风格特征概述开放思考型直接间接内敛关系型社交型指导型Documentnumber67形容不同风格的人直接快间接慢关系型友善关心的合作的乐观温暖的支持帮助的情感开放人际社交型热忱活力的爱表现的开放冲动的有创意的思考型细节的精确的小心谨慎的冷静的指导型果决的控制支配的结果导向的没耐心的任务情感内敛Documentnumber68四种风格的行为偏好指导型社交型行为模式AB关系型D思考型C不惧怕与人接触愿意主动发言语言表达生动感性爱憎分明情绪化发散性思维在乎形象喜欢听赞美看重人情态度平和有耐心不喜欢做决策怕得罪人不喜欢压力敏感节奏慢结果导向直来直去决策快喜欢控制局面比较强势忽视细节和过程一针见血缺乏耐心追求精确度在乎标准和流程关注细节思维逻辑性强决策缓慢不打无准备之仗吹毛求疵工作与生活分开Documentnumber69对不同的人采取完全不同的沟通策略沟通策略关系型诚恳的耐心的引导出目标

保留弹性

给予支持

关注人际关系

澄清事实社交型思考型指导型亲切、友好给予及时的认可从整体到细节引导提供发表意见机会确定跟踪方案、及时跟进事先准备分析利弊得失

关注任务

系统的方式

对事不对人

一致性的

有耐性的直接，简短的引导和反馈马上进入主题/重点关注业务及成果的方面提供挑战，自由及机会至少提供两个不同的行动方案Documentnumber70行为风格主要需求开放思考型直接间接内敛关系型社交型指导型结果被认可被人接受精确Documentnumber71识别他人的行为风格AddYourTextAddYourText观察对方的环境观察外在行为得出判断Documentnumber72观察：开放性开放（人际导向）自足（工作导向）语言（说话）语言（说话的语调）视觉（体态语）－喜欢讲故事/叙述－喜欢分享感情说话随和－愿意表达自己观点－抑扬顿挫－语调变化幅度大－声音变化多－表情丰富－体态语言－喜欢接触－行动幅度大－注重事实和任务－很少分享感情－说话正式－很少抑扬顿挫－语调变化幅度小－声音变化小－表情单一－体态语不多－不喜欢接触－行动幅度小通过语言、语音及视觉要素来识别开放性和直接性Documentnumber73观察：直接性间接/慢直接/快语言（说话）语言（说话的语调）视觉（体态语）－喜欢提问的方式（要不要坐下来）－喜欢倾听不大表达自己观点，话少－喜欢叙述祈使句（请坐）－喜欢说话/表达自己观点，话多－平稳，不是很有力量－音量低，语速缓慢－语音变化多有力量－音量高，语速快－握手轻，目光接触时有时无－很少用体态、手势－有耐心－握手有力，一直有目光接触－需要强调的地方，常用体态/手势－没有耐心Documentnumber74作出判断开放（人际导向）自足（工作导向）直接/快间接/慢通过环境和行为观察后，您应该可以初步判断出对方的直接性和开放性如何然后将二者进行匹配判断结果：直接+开放=社交型Documentnumber75我们要学习的每个人都是不一样的，尊重并接受每个人不同的行为风格，配合对方的风格来沟通Documentnumber76目录第一项、步步为营的计划第二项、促进理解的沟通第三项、鼓励士气的激励第四项、共赢成长的授权第五项、化解人际的冲突第六项、迈向卓越的教导第七项、优化绩效的管理第八项、建立高效的团队Documentnumber77什么是激励？激励是一种驱策力，它是驱策人的行为以达到人的需要。激励是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能满足个体的某种需要为条件。每个人都有动机，不仅与人有关，与不同的时间、事件也有关。大多数的经理都同意，如果能发掘组织中人力资源的无尽潜能，则组织的效率将会提高两倍。－麦格雷格《企业的人性面》Documentnumber78激励的目的“让其他人做你想要他们做的事的过程”

调动积极性“让平凡人做不平凡的事”

创造高绩效Documentnumber79缺乏激励VS.受到激励缺乏激励效率低下工作质量低不负责任消极怠工缺乏工作热情工作态度差缺乏个人自豪感受到激励努力工作，全力以赴负责认真主动积极接受挑战，超越目标乐在工作以工作为荣愿意讲真话，愿意给反馈Documentnumber80激励过程未满足的需要紧张内驱力寻求行为满足需要降低紧张实现激励•用人性面的方面弥补制度方面的不足•影响员工的需求，管理期望值•员工多次谈离职而没有走Documentnumber81经理人能做什么事以影响员工的表现a)绩效表现b)员工行为c)激励模式内部因素1.动机（表层）2.价值观（深层）外部因素1.组织文化2.经理人行动Documentnumber82工作的动力来源恐惧…………失去什么希望…………得到什么自我表现……做自己有兴趣的事Documentnumber83经理人改变员工行为的方法a)操纵b)取悦c)鼓舞--------肯定称赞表扬庆贺d)反向e)触发f)授权Documentnumber84激励理论-实现个人能力的极限的需求自尊及来自别人的尊重的要求归属感与爱的需求安全感,稳定,结构的需求食物、水及免于痛苦的需求自我实现尊重社会群体安全生理Documentnumber85激励的基本理论马斯洛（Maslow）需求层次理论大多数人在低层次需求达到某种程度满足后就会走向更高的层次需求。到了自尊层次达到满意程度的时候，很多人就停顿了。那些跃入自我实现层次的人并非因为某种不满足而是以种成长的欲望。自我实现是无止境的。需求顺序并非一成不变。即使部分满足也可能跳跃到下一层次。当上层需求达不到满足时，则会往下层次的需求加强需求。Documentnumber86不同管理风格的主管对员工的看法X理论不愿在工作中尽全力，尽可能的少工作尽可能避免作决定避免承担责任不能约束自身的行为不能为人所信赖或依靠工作需要被人严密监督和控制对能否有所成就不感兴趣对于组织需要漠不关心激励工作的动力仅仅来自金钱和其他收益Y理论为完成预定目标而努力工作在职责范围内勇于承担责任能够约束自身行为职责范围内乐于自己作出决策工作积极，喜欢自己作出决策而不是盲目顺从他人强烈希望在工作中有所成就激励他们工作的动力来自于他们对工作本身所具有的兴趣及任务的挑战性乐于接受变化并不断进步Documentnumber87不同管理风格的关注点X理论Y理论关注点管理方式任务/绩效人员/关系严密监督支持参与Documentnumber88激励理论的比较生理安全社会自尊自我实现McGregor Maslow Herzberg Y理论X理论高层次需求低层次需求激励因素

•成就

•责任

•肯定

•工作本身

•成长

•晋升保健因素

•公司政策和程序

•工作条件/环境

•薪金

•人际关系

•地位稳定性Documentnumber89有效激励的方法“大多数的经理都同意，如果能发现组织中人力资源的无尽潜能，则组织的效率将会提高两倍”a)经理人需了解员工的需求层次b)针对不同的员工采取不同的激励方式Documentnumber90激励对策需求层次主要问题解决对策自我实现未发挥潜能生涯发展自尊工作无意义工作丰富化社会被组织忽视参与安全不知未来方向目标生理工作压力辅导Documentnumber91有效的激励对策a)认可和感谢b)给予必须的工具和培训c)赋予工作的意义d)赢得相互信任e)清楚的方向和目标f)个人成长的机会Documentnumber92激励原则：公平/及时/清晰/刚性下属干不好，完不成任务，如何激励？每个人都有闪光点；转换心态站在对方角度考虑问题就事论事认可和赞美必须及时了解性格特点，按对方喜欢的方式Documentnumber93激励与取悦员工的比较a)激励目的：满足员工的需求方法：找出需求结果：提高生产力及绩效b)取悦满足员工的兴趣迎合对现况感到满意Documentnumber94如何帮助员工接受变革a)邀请加入变革计划过程b)避免在转变成新状态过程中成为旧事物的监护人c)对他们所失去的事物敏感的处理d)将他们过去做的和未来要做的事形成联结e)提供培训f)保持平静和乐观Documentnumber95如何让例行工作更有趣a)让员工明了例行工作的重要性b)公开肯定员工在例行工作上的优异表现c)让某些整日埋在例行工作里的员工，有机会参加专案或其他特别研究小组d)鼓励员工提出对例行工作的改善方案Documentnumber96皮格马利恩效应（PygmalionEffect）提出者：美国心理学家罗森塔尔点评：美国心理学家罗森塔尔考查某校，随意从每班抽3名学生共18人写在一张表格上，交给校长，极为认真地说：“这18名学生经过科学测定全都是智商型人才。”事过半年，罗森又来到该校，发现这18名学生的确超过一般，长进很大，再后来这18人全都在不同的岗位上干出了非凡的成绩。这一效应就是期望心理中的共鸣现象。该理论提出者心理学家罗森塔尔Documentnumber97皮格马利恩效应（PygmalionEffect）运用到管理中，就要求领导对下属要投入感情、希望和特别的诱导，使下属得以发挥自身的主动性、积极性和创造性。如领导在交办某一项任务时，不妨对下属说：“我相信你一定能办好”、“你是会有办法的”┉这样下属就会朝你期待的方向发展，人才也就在期待之中得以产生。一个人如果本身能力不是很行，但是经过激励后，才能得以最大限度的发挥，也就变成了行。诚挚的热情，可以化腐朽为神奇。Documentnumber98目录第一项、步步为营的计划第二项、促进理解的沟通第三项、鼓励士气的激励第四项、共赢成长的授权第五项、化解人际的冲突第六项、迈向卓越的教导第七项、优化绩效的管理第八项、建立高效的团队Documentnumber99授权的效益1)减轻工作负担2)培训、培养员工3)培养接班人4)自我成长和发展5)增加顾客满意度Documentnumber100授权中的困惑讨论：1、为什么有些经理人不授权？2、什么样的任务应该/适合授权？3、什么样的任务不适合授权？提示：因人、因事、因环境授权授权而非授责授权但不等于把工作抛给下属Documentnumber101经理人为什么不愿意授权1)害怕失去地位2)害怕失去控制3)害怕下属工作量过大4)害怕下属赢过自己5)害怕下属抢功劳，得“荣耀”6)自己做比较快7)对员工的能力信心不足8)不允许犯错误9)宁可事必亲躬10)对员工的发展漠不关心11)缺乏授权的经验Documentnumber102经理人不应授权的项目1)领导：指导方向、设立目标2)酬赏：设计和决定酬劳、奖励、惩罚3)控制：监督与控制，确保最佳的表现和结果4)人事：人员的管理与聘用5)主要客户：与主要客户维持关系6)战略：计划未来，发展和决定长短期的战略7)沟通：管理沟通管道，确保沟通管道畅通8)结果：虽然工作派任出去，但经理人仍然对最终结果负责Documentnumber103授权的作用1)可以提高组织的效益2)可以提高经理人的绩效3)可以改善经理人的工作品质4)可以让员工工作丰富化（jobenrichment）5)其他值得考虑的Documentnumber104可以授权的事经理人重复做的事日常工作花费很多时间的事很多细节的事没有时间，但却必须马上做的事Documentnumber105有效授权的三个阶段授权前的准备授权时的六项行动授权后Documentnumber106授权前的准备1)考虑授权的目的培养员工？提升整体团队的绩效？2)选择授权的项目/任务是否可以授权出去？考虑工作的难度考虑时间需求，是否紧急？考虑工作的所需资源，员工是否需要帮助或支持？风险有多大？能否让被授权的人放手去做？3)界定授受双方角色与责任4)选择适当的员工员工是否有意愿？员工是否有能力？5)设计反馈机制和监控方法Documentnumber107授权时的六项行动1)说明被分派的项目/任务，提供充分信息2)说明所希望的最终结果、明确的目标以及各阶段的里程碑3)说明资源的限制包含人力、时间、与金钱4)要求员工复述任务和工作范围，取得其对目标和最后期限的承诺5)讨论员工对完成该项目的首创性想法，鼓励积极性，但不偏失方向6)确定监督程序、检核点和时间要求Documentnumber108授权的步骤1、确定目标2、鼓励员工发现(而不是灌输)积极倾听挖掘后果/发掘后果分享你的经验(包括你的错误)3、设计权限/达成下步协议（里程碑）4、授权（资源）5、回顾总结Documentnumber109授权的程度1)第一级：完全授权，不需监督经理确定项目经理指出最后限期，金钱和资源的限额授予决策和行动权力不监督或跟踪、但需最终报告l对完成的行动无限制，除非出现重大问题2)第二级：充分授权，极小监督经理确定项目经理提出标志项，时间规定和金钱、资源的限额雇员决策，行动和报告结果雇员提出反馈方式，经理认可Documentnumber110授权的程度3)第三级：部分授权经理确定项目经理提出标志项、时间、金钱和资源的限额雇员提出计划及实施方式，经理认可经理决定监督/反馈的方式4)第四级：教导式授权经理要求雇员提供信息并提供分析与建议经理决定监督/反馈的方式，通常是经常与正式的共同决定实施方式雇员实施Documentnumber111授权后…1)将风险减至最小加强沟通，确保“坏消息”被传达有危及时，要立即干预你单位的名誉将受损重要的截止日期将被错过发生重大失误l若发生数次重大失误，快速更换被授权者2)密切关注过程，但与被授权者保持一定距离3)给予员工必须的教导，提升员工所需的技能4)当被授权者需要时，要提供必要的资源和支持5)及时提供反馈6)评估与奖励Documentnumber112目录第一项、步步为营的计划第二项、促进理解的沟通第三项、鼓励士气的激励第四项、共赢成长的授权第五项、化解人际的冲突第六项、迈向卓越的教导第七项、优化绩效的管理第八项、建立高效的团队Documentnumber113冲突是...对事实、目标、方法或价值观的不同观点Documentnumber114重新解读冲突冲突是生活的不可避免的一部分变革往往伴随着冲突、冲突是一种能量冲突最容易产生在人们试图互相影响时冲突是学习，成长和变革的契机冲突的起因各种各样，但不一定是消极的Documentnumber115冲突的真谛冲突无法避免，不会自动消失冲突是有建设性或破坏性的不是所有的冲突都可以解决，但大部分是可以被控制冲突可以转变成变革契机，进行创造性合作的契机，同时增进彼此工作关系。冲突不一定要分出赢家或输家冲突不应该被压抑Documentnumber116导致冲突的因素I-II以“人”为中心的冲突截然不同的期望压力个性冲突个人问题以“事”为中心的冲突时间安排工作重点技术及能力的差异管理程序资源短缺Documentnumber117导致冲突的因素III以“组织”为中心的冲突组织结构企业文化管理风格不明确的政策Documentnumber118五种处理冲突的方式迁就竞争回避折衷协作低事情高双赢高

关系低Documentnumber119回避型-我不招惹麻烦惹不起、躲得起、不配合、不坚持表现：回避型的人希望暂时或者永远地回避冲突（通常为了搜集更多的事实，或者让冲突一方能够有时间仔细思量）。“我不招惹麻烦”最佳应用：问题无关大局，不值得投入时间与精力。或者需要时间收集更多信息，而不需要立即做出决策，直到冲突能够以更加合适的方式得以解决。范例：会议上，业务部门经理当众对你咆哮，你保持冷静，不对其行为做出回应。Documentnumber120竞争型-我一定赢。赢是最重要的不是你死、就是我活–坚持、不合作表现：竞争型的人不顾别人的担心和想法，试图把自己的意愿和方案强加给别人。“我一定要赢，赢是罪重要的”最佳应用：需要快速决断，例如危机处理。介绍重大或不受欢迎的行动。很关键的问题，而且你知道你的意见或做法是正确的。示例：因竞争的压力，公司要求降低费用预算10%Documentnumber121迁就行-用我的温柔融化你海纳百川、能容则大–合作、不坚持表现：迁就型的人通过服从来维护关系。“用我的温柔融化你”最佳应用：放长线钓大鱼，建立自己的可信度，为以后对自己更重要的问题做准备；保持和谐、合作的氛围比对抗更重要时；当关系比冲突问题更重要时。选择与妻子逛商店，而不是呆在家里看足球。

Documentnumber122折衷型-我退一部，你也让一步你让一步、我也让一步、中庸之道表现：妥协型的人试图通过使冲突各方都退让一步来解决冲突。“我退一步，你也让一步”最佳应用：当双方的力量相当，缺乏对方则无法达成目标，如劳资谈判；目标不是太紧要，不值得采取更直白的姿态，或者采用该姿态有害无益。示例：你的朋友答应多付一点钱买你的电脑，而你答应换一张声卡。Documentnumber123协作型-两个脑袋比一个强携手合作-合作，坚持表现：协作型的人试图通过使冲突各方面都参与进来来解决冲突。“两个脑袋比一个强”最佳应用：双方关注的问题都很重要，不能妥协、需要双方的承诺，要达成一致的方案；尊重对方的观点和关系，愿意了解对方的观点，形成共同的决策。示例：你和同事在工作中发生冲突，但坚持一起讨论出，如何才能最好的满足客户需求。Documentnumber124不可避免的冲突影响不能达成共识能达成共识高中低竞争折衷回避协作折衷迁就Documentnumber125避免引起冲突的按钮1.停止2.梳理3.转换Documentnumber126区别立场/利益与需求需求Need利益Interest立场PositionDocumentnumber127立场、利益与需求立场利益需求我和你讲话的时候，请你看着我我希望你能理解我的想法，并能照做我需要有人倾听，这让我觉得受到尊重无论怎样，我坚持每周开一次会我希望信息充分交流，工作进度正常我需要感觉到工作在我的掌控之中我一定要成为销售总监我想要这份工资和待遇我需要在工作上得到认可Documentnumber128三个解决冲突应该问自己的问题另一个人正确的理由何在？我们的共同利益何在？如果我们达成协议，会有什么样的后果？--KenBlanchardDocumentnumber129解决具体的冲突与问题我们共同点创意发展各种解决方案达成共识及协议，产生行动计划，建立衡量标准你的PIN立场、利益、需求“BATNA”BeatAlternativetoNegotiatedAgreement达成协议的最佳方案我们的PIN立场、利益、需求Documentnumber130冲突解决的二阶段1)对付难解的情绪吸收----仔细倾听避免情绪化----控制你自己的情绪询问----要求澄清和更多的信息确认----总结你听到他们说的话赞同----对这个人说过的某件事表示赞同Documentnumber131冲突解决的二阶段2)然后，解决具体的冲突、问题和抱怨询问----问他们要什么忠告----如必要，提供建议或替代方案行动计划----一同讨论可接受的解决方案取得互利结果----寻求双方都赢的结Documentnumber132劝说策略1)动之以情–开放对方的思想2)说之以理–以客观的事理来证明您的主张3)诉诸价值–说明对对方的好处Documentnumber133目录第一项、步步为营的计划第二项、促进理解的沟通第三项、鼓励士气的激励第四项、共赢成长的授权第五项、化解人际的冲突第六项、迈向卓越的教导第七项、优化绩效的管理第八项、建立高效的团队Documentnumber134教导是非题1)教导是纠正员工行为，促进其发生某些行动的机会2)教导是指示员工去做某些事情，以达到工作的目标3)教导是以主管及专家身份，提供解决问题的答案4)教导是明确地告诉员工，他或（她）个人哪里有问题，而造成工作上的失误5)教导非常花时间6)员工的发展与成长是经理人的责任7)如何接受员工的反馈也是教导的一项技能Documentnumber135教导是…教导（Coaching）是一个为了帮助他人实现他的目标的互动过程。有效的教导过程能够帮助开启和调动他人的潜力，以达到更佳的表现和业绩。教导的工作是激励他人最充分地发挥自己的天赋Documentnumber136教导是…1)帮助员工学习及发展的一种方式2)引导员工达成他或（她）的目标3)用相互交换经验及观点的方式，建立一个员工及主管都能接受的结果4)用鼓舞及支持的方式，让员工自动自发的改善Documentnumber137教导的目的创造一个不断学习的环境使得员工能够持续学习和成长达成关键业务目标有潜力的员工得到激励，从而愿意长期为公司服务Documentnumber138教导的终极目的员工成为自己工作的老板TheUnitPresidentConceptDocumentnumber139教导的前提1)教练员本身无法发展球员，他武装球员自己发展自己2)员工队自己的发展，负有绝对的责任Documentnumber140教导的理论来源1)两种理论学说：心理学的理论：主张人的行为，是由他们的内在需求和动机所主导的行为主义理论：显示人们采取某种行为，是为了获得期望的结果Documentnumber141管理的演变-从指示到教导指示教导强制合作告知培养强调职权强调互动控制信息分享信息鼓励依赖鼓励自我管理指示性的解决问题协作性的解决问题允许较少的自主权允许更多的自主权Documentnumber142优秀教练的三种核心价值对高绩效的承诺Performance对教导过程的信念Process对人员的关怀PeopleDocumentnumber143指示的合理时机1)当员工违反了公司的规定或价值观2)新进或没有经验的员工，需要你在工作上给予更多的指导3)在多次教导后，却没有改进绩效Documentnumber144教导中的角色1)经理的角色鼓励员工寻求你的帮助无时无刻，都在进行教导提供现场（on-the-spot）教导做记录，并进行跟踪反馈2)下属的角色向经理和其他人寻求反馈向能够影响他绩效的人提供反馈

Documentnumber145有效教导的关键因素1)教导的过程必须专注在提高员工的绩效2)教导关系必须建立在相互信任的基础上3)教导必须帮助提高员工的自我认知，而不是被迫学习4)教导内容与过程，必须与贵公司的愿景、战略目标和价值相符合5)教练必须定期提供反馈Documentnumber146教导的对象人才人财人裁人材低高工作技能低高意愿态度Documentnumber147教导的对象毒品成品废品半成品低高工作技能低高意愿态度Documentnumber148教导不适用于严重能力欠缺反复教导而无行为改变违反公司政策或违背公司价值观Documentnumber149四种基本的教导方式说服鼓励澄清指导Documentnumber150教导方式（一）-指导针对能力弱、意愿高的员工：1)帮助员工提升技能和知识2)帮助员工提升生产力3)赢得员工对于持续学习的承诺4)花时间教员工Documentnumber151教导方式（二）-澄清针对能力弱、意愿低的员工：1)让员工了解现状必须被改变2)澄清你对员工的绩效期望3)明确让员工明了绩效不足的地方4)解释为何员工需要承担更有难度的工作5)帮助员工制定行动计划，以提升绩效Documentnumber152教导方式（三）-说服针对能力强、意愿低的员工：1)准确描述问题及其原因2)引导员工宣泄他们的情绪3)鼓励员工表达他们的想法4)鼓励员工自己做决定以树立信心5)与员工分享自己的价值观；深层次的见解；感觉和行为，以此赢得员工信任Documentnumber153教导方式（四）-鼓励1)帮助员工了解，如何在企业中发展的更好2)宣扬企业文化，并让员工理解企业文化对其未来发展的重要3)帮助员工发展和维持人际网络4)鼓励员工积极、主动的规划自己的职业生涯5)使员工与企业的价值观和目标保持一致Documentnumber154教导过程总结1)阐明目的明确目的提出现状与期望的差距（长处和优势；现状与期望）2)理清事实澄清教导的问题（开放式问题）确认教导问题（封闭式问题）3)选择方案首先询问下属意见，然后提出你的建议（意见与信息/理由/效果）与下属一起选择最佳方案4)总结行动确认你和你的下属都知道如何进行下一步工作鼓舞你的下属更加自信Documentnumber155运用Grow教导步骤时应注意事项1)在建立目的时，就要让员工了解，问题改善后对他的好处，以激发他的热忱与承诺2)明确地描述需要改进的地方，并得到员工的同意3)您的反馈只是您自己的观点，允许员工提出自己的观点4)多运用“我觉得”避免运用“你应该”5)让员工对发生的问题及潜在的机会有责任感及归属感，避免运用“我希望您能这样做”，多运用“您想要如何解决这个问题？”6)如果您建议员工运用你的方案，您必须提供必要的背景信息；这样做的理由；以及预期的效果。不然您的建议就会流于指示而非教导7)了解在教导过程中员工的抗拒心理，尤其在教导初期是难以避免的Documentnumber156教导GROW步骤准备表步骤1)澄清本次教导目的例句：今天我想和你谈谈XX专案的进展情况，我们的目的是希望按时完成专案目标。2)提出差距例句：我从你的报告中了解到目前进度有落后现象，我们来谈谈该怎么办才好。3)澄清教导问题例句：请你先说说目前存在什么问题？这些问题的根本原因何在？4)小结教导问题例句：所以，看来您认为的关键在我们没有投入足够的资源。Documentnumber157教导GROW步骤准备表5)员工提出可能的解决方案，上司提出意见例句：你看目前有哪些可选的解决方案呢？6)共同选择解决方案例句：经过我们一起的分析，看来眼前只能用加班来解决了。7)确定双方达成共识例句：好的，那么是不是我们分头工作，你去与部门内人沟通，我来争取其他资源。8）鼓励员工更有信心例句：我想我们可以赶上进度的，我相信你绝对可以掌握好禁毒。如有需要，我也会提供及时的协助。Documentnumber158教导面谈的核心：反馈的艺术反馈的种类——自我反馈——肯定性反馈——建设性反馈Documentnumber159有效反馈的最佳步骤模式（BEST）BehavioralDescription描述具体行为和客观事实Expressimpactontheorganizationandothers描述其行为对组织和他人的影响Sharestandardandexpectation分享标准希望Talkaboutoutcome/benefit讨论利益结果Documentnumber160有效反馈的最佳步骤（STEP）SincereandSpecific真诚的，具体的Timely及时的Environment环境适当的Positive积极的Documentnumber161提供正向反馈的三部曲1)赞扬---用几句话来表扬整个事件2)事实---明确地说出什么地方干得不错3)结果---明确地指出对你、顾客、他本人、团队或企业正面的影响Documentnumber162纠错反馈的五个步骤1)事实：对所观察到的行为提出客观、非批判的描述2)负面影响：提出对当事人你、团队、公司或客户具体的负面影响3)感受：如果合适的话，描述您对这行为的真正感受4)改正的行为：描述以后该如何做来达到预期的结果，语气要果断5)好处：描述纠正后的行为，带给大家的好处Documentnumber163目录第一项、步步为营的计划第二项、促进理解的沟通第三项、鼓励士气的激励第四项、共赢成长的授权第五项、化解人际的冲突第六项、迈向卓越的教导第七项、优化绩效的管理第八项、建立高效的团队Documentnumber164绩效管理的循环Documentnumber165经理人在绩效管理中的作用招募合适的人选（为什么选择我们公司？与别人如何合作？）明确要求：制定目标/日常教导观察跟踪，持续反馈，日常教导，帮助发展准备和进行绩效评估对纪律问题作出直接和一贯的回应必要时，解雇员工并进行离职面谈（只针对绩效差距）Documentnumber166经理人在绩效管理中的挑战维持表现优异员工的高绩效表现对问题员工做出适当的回应提升表现一般员工的绩效Documentnumber167绩效管理的主要障碍1、员工没有被清楚的告知他们的工作，包括目标、内容、标准及期望的结果2、工作分配时，没有事先考量员工的能力3、员工的工作成果没有内追踪、记录，没有反馈，也没有得到嘉奖或惩罚。Documentnumber168绩效评估是一种过程，能帮助员工及管理者专注在计划好的工作目标及工作表现，而结果会影响员工的薪资、福利，待遇及升迁。Documentnumber169经常听到的声音流于形式，员工和主管都不认真对待评价很主观，无客观