人力资源管理知识点

69/69人力资源复习提纲第一章人力资源管理概论第一节人力资源概述一、人力资源的含义1.人力:在«辞源»中解释为“人的能力”,具体来讲它是人类所具有的体力和脑力的总和。即人的体力、智力和技能等。2.资源：辞海把它解释为“资财的来源”。二、人力资源及其相关概念推动社会和经济发展，创造物质和精神财富，体力劳动者和脑力劳动者。（数量和质量）三、人力资源的构成体力劳动者和脑力劳动者。（数量和质量）四、人力资源的特点能动性、社会性、高增值性、再生性、动态性、高时效性

第二节人力资源的开发和管理一、人力资源开发和管理的概念人力资源开发－－国家或地区、企业、家庭、个人，教育等启智活动，培养人才、开发潜能、提升质量。贯穿人的一生。人力资源管理－－各种社会组织，对员工的管理活动。合理使用，发挥作用，推动发展二、人力资源开发和管理的关系输入阶段输入阶段（受教育阶段）输出阶段淡出阶段（从业阶段）（离退休阶段）人力资源管理人力资源开发三、人力资源管理的内容选人：招聘、面试、测评、选拔留人：激励、职业管理用人：绩效考核、薪酬管理育人：培训、职业管理激励——人力资源管理的中心！四、直线经理及人事经理的分工职能直线经理责任人事经理责任录用提供工作分析、工作说明书和最低合格要求的资料，使各个部门的人事计划及战略计划相一致。对工作申请人进行面试，综合人事部门收集的资料，做最终的录用决定。工作分析、人力资源计划、招聘、准备申请表、组织笔试、核查背景情况和推荐资料、身体检查。保持公平对待员工、沟通、当面解决抱怨和争端、提倡协作、尊重人格、按照贡献评价薪酬和福利政策、劳工关系、健康及安全、员工服务。发展在职培训、工作丰富化、应用激励方法、向员工反馈信息。技术培训、管理发展及组织发展、职业前程规划、咨询服务、人力资源管理研究。调整执行纪律、解雇、提升、调动。调查员工抱怨、下岗再就业服务、退休政策咨询。五、人事管理及人力资源管理的相同管理对象－－人某些管理内容－－薪酬、编制、调配、劳动安全等某些管理方法－－制度、纪律、奖惩、培训等六、人事管理及人力资源管理的不同传统人事管理人力资源管理重在管理以事为主人是管理对象重视硬管理为组织创造财富服务于战略管理单一、规范的管理报酬及资历、级别相关度大软报酬主要表现为表扬和精神鼓励…重在开发以人为本人是开发的主体重视软管理为组织创造财富的同时发展个人是战略管理的伙伴重视个性化管理报酬及业绩、能力相关度大软报酬包含发展空间、自我实现、和谐融洽的人际关系等…第三节人力资源管理的发展历程中国人力资源的特点(1)人力资源数量上非常丰富(2)劳动年龄人口呈较快的增长。(3)劳动力整体科学文化水平低、素质差。存在的问题:结构上:人口总量过剩及机构性人才短缺配置上:新型的管理体制不系统开发上:适应性培训缺乏激励上:合理的分配制度没有企业管理方面存在的问题（1）人才留不住、招不进。（2）人力资源投资不足。（3）企业内部人力资源结构不合理。（4）既人满为患，又人才稀缺。第二章人力资源管理理论第一节人力资源管理基本理论人力资本理论1、舒尔次的人力资本理论60年代诺贝尔经济学奖获得者舒尔次提出了人力资本的理论，他用这种理论成功地解决了古典经济学家长期以来未曾解决的经济增长源泉之难题,解开了当代富裕之谜。他认为土地、厂房、机器、资金等已不再是国家、地区和企业致富的源泉，惟独人力资源才是企业和国家的富余之泉。2、贝克尔的人力资本理论人力资本投资的微观分析，基本思路：人力资本投资即是教育投资提出了人力资本投资收入效应理论3、丹尼森的人力资本分析理论在用传统经济方法估算劳动和资本对国民收入增长所起的作用时，对其产生的大量未被认识的剩余，它们不能由劳动和资本投入来解释的部分作出大量的分析和解释。4.人力资本综合各学者的观点，把人力资本作如下的定义：人力资本是指特定行为主体通过投入一定费用可以获得的，并能够实现价值增值的，依附于某个人身上的价值存量。这一定义综合了判定人力资本的三大标准：可投资性、增值性和依附性。简单地说，人力资本是依附于人的身上，具有可投资性和增殖性的价值存量。第二节人力资源管理的理论基础一、经济学理论及人力资源管理现代经济学的两个重要分支学科：劳动经济学和新制度经济学对现代人力资源管理创新有着非常大的影响。前者在传统人事管理向现代企业人力资源开发管理的转变中起到了重要的作用；后者从组织管理的角度为人力资源开发提供了科学的理论依据；劳动经济学及企业人力资源创新劳动经济学包括两大研究领域：宏观劳动经济研究和微观劳动经济学，及企业人力资源管理关系较为密切的是微观劳动经济学.二、科学管理理论及人力资源管理泰勒：从经验引向了科学梅奥：确立了以现代人本主义为核心的理念三、行为科学及人力资源管理创新1.管理心理学及企业人力资源开发管理2.人性假说理论及企业人力资源开发管理(1)X—Y理论的贡献主要有三点：承认员工潜能开发的可能性；指出员工个人目标及组织目标的一致性；提出了人性化管理，即以激励为主的人本主义管理思想，这些都是人力资源管理创新的基本指导理论。(2)“决策人”假设(3)“复杂人”假说3.需求理论及企业人力资源管理(1)需求层次理论(2)激励—保健双因素理论第三节西方国家人力资源管理理论一、X理论关于人性的假设人们工作是为了谋生,是被迫的,怀有厌恶感尽量设法逃避,多数人缺少雄心,不愿负责,追求安全甚于其他必须在受到强迫、控制、支配和惩罚的威胁下,才能付出适当的力量去完成组织的目标组织设计强调正规化,集中化二、行为科学理论的人性假设社会人假设人的工作积极性有社会需要引起的人际关系是影响工作效率的最主要因素非正式组织是影响组织成员行为的一种潜在力量管理者的领导方式及领导作风对激励组织成员有着不可忽视的影响三、Y理论关于人性假设一个人对工作是有兴趣,还是厌恶,取决于其工作环境；外部控制及惩罚的威胁并不是使人们朝向组织目标努力唯一手段,人们在为自己承诺的目标工作时,能够做到自我控制；个人的自我实现需要及对他们成就的奖励及肯定,可以产生对组织目标的献身精神；在适当条件下,人们能接受甚至寻求承但责任在解决组织问题中,多数人都具有发挥创造性才能的潜力；在现代工业生活条件下,一般人潜在的智力只是得到部分的发挥。四、超Y理论关于人性假设复杂人超Y理论关于人性假设实际上同一个人,在不同的年龄、不同的时间、不同的地点会有不同的表现,其潜力也是各有不同的因此组织和管理应当根据具体情况决定人不但复杂，而且变化大。人的需求随环境变化而变化。人是否愿意为组织作出贡献，取决于其需求状况及组织之间的相互关系。人依自己的需求及能力在对不同管理方式作出反应，没有放之四海而皆准的管理方法。超Y理论——权变管理五、Z理论1．Z理论的提出：20世纪80年代美籍日裔学者威廉·大内从比较管理学的角度提出的一种新的人力资源管理理论。2．Z理论的主要观点：1）人能相互信任。因为生存环境相同，价值目标一致，使组织成员之间可以产生相互信任感。2）人及人之间具有亲密性。在相互信任、相互支持的基础上形成人际之间的亲密关系，使人愿意为他人和团体服务，甚至做出某种牺牲。3）人及人之间具有微妙性。人际之间既可以相互沟通，又可能因各种矛盾使人际关系陷入僵局。3．Z理论指导下人力资源管理模式的主要措施：1）注重目标沟通。为了促进人及人，尤其是管理者及被管理者之间的相互信任，必须使组织的目标及宗旨为全体组织成员理解和接受，同时齐心协力贯彻这一宗旨。2）力求整体评价。在组织中提倡爱心和鼓励爱心，管理者对人的评价多从整体考虑，从而使团体结构保持稳定化。3）协调人际关系。注重研究人际关系的微妙性，完善沟通渠道，提倡相互谅解，实行慎重评价及缓慢的升迁制度。第四节人力资源管理的基本原理(一)系统优化原理(二)激励强化原理(三)反馈控制原理(四)弹性冗余原理(五)互补增值原理(六)利益相容原理

第三章人力资源规划第一节人力资源规划的概述一、人力资源规划的概念？人力资源规划（计划）就是根据企业的未来发展和环境变化，对实现企业目标所需的人力资源进行预测对现有的人力资源进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。二、人力资源规划的原因：1人力资源不能随时购买，需要一个培养过程，所以要从长计议；2外部环境变化，使得企业实现战略所需要的人力资源数量和质量提出调整；3企业战略本身的调整，要求人力资源调整；4企业员工队伍本身的变动，如退休、离职，造成岗位空缺和人力资源缺乏，而人力资源从补充到适应需要一定时间，所以，先规划、安排企业现有人力资源分布可能不合理，需要有计划地调整人资源供给和需求有一定刚性，所以需要进行预先规划。三、规划的目标：人力资源供需平衡四、人力资源规划的内容计划内容目标政策步骤预算总体规划数量、素质、结构、绩效、满意度扩大、收缩、稳定、改革时间安排资金安排人员补充计划类型、数量、结构、绩效的改善等人员标准、来源、起点待遇广告、考试、录用人员使用计划部门编制、需求结构、绩效改善、职务轮换任职条件、职务轮换范围及时间接替提升计划后备人才数量保持、提高人才结构及绩效目标选拔标准、资格，使用期，提升比例，未提升资深人员安置职务变更引起的工资变化教育培训计划素质及绩效改善，培训类型、数量，培训内容培训时间保证，培训效果保证（待遇、考核、使用）教育培训总投入，脱产损失评价激励计划人才流失降低，士气水平，绩效改进激励重点、工资政策，激励政策，反馈增加工资，将金额劳动关系计划减少非期望离职率，劳资关系改进，减少投诉率及不满参及管理、加强沟通法律咨询诉讼费退休解聘计划贬值，劳务成本降低及生产率提高退休政策，解聘政策等安置费人员重置费招聘计划包括需要人员类别、数量、时间；特殊人力资源的供应问题及处理方法；从何处、如何招聘；拟订录用条件：工作地点、业务种类、工资、劳动时间、福利等。成立招聘小组；为招聘作广告及财务准备；制定招聘进度表；包括开始时间、招聘地点、选定并培训招聘人员、确定招聘准则，定出访问次数计划，做好活动预算。升迁计划现有员工能否升迁；现有员工经培训后能否升迁；过去组织内的升迁渠道及模式；过去组织内的升迁渠道及模式的评价及影响。人员裁减计划人员裁减的对象、时间、地点；竟够培训是否可避免裁减；帮助裁减对象寻找新工作的具体步骤及措施；裁减的补偿；其他有关问题。员工培训计划所需培训新员工的人数、内容、时间、方式、地点；现有员工的再次培训计划；培训费用的估算。人力资源保留计划改进薪酬方案；提供发展机会；减少内部磨擦；加强沟通；减轻新进人员的适应危机；改善工作条件；实行轮岗制；提供再培训机会；改进升迁办法。生产率提高计划生产率提高及人力资源的关系；建立生产率指标，提供具体的努力方向；劳动力成本对生产率提高的影响；提高劳动生产率的措施。五、影响人力资源规划的因素1企业战略和目标 企业发展稳定时，HR计划意义不大；而企业发展战略转型时，HR计划重要，但困难。2政府管理 如《劳动法》等国家和地方法规，限制了员工的构成和来源。3一般经济环境 经济发展趋势，行业发展趋势，确定裁员、增员计划。4劳动力市场 不同类型员工的市场供需状况，紧缺人才要提前计划。5工作资格要求 工作的性质，专业人员要提前计划。六、人力资源计划的步骤模型1.收集信息A外部经济环境B内部1经济:总体状况和特定行业状况1发展战略2技术，竞争2现有人力资源状况3教育发展趋势3跳槽率和流动情况4类比和最好的经验的信息5劳动力市场6人口和社会发展的趋势7政府政策法规2.预测人力资源的需求A短期和长期B全部及各个岗位3.预测人力资源的供给A内部供应B外部供应4.制定计划并实施A增加或减少劳动力规模C发展接替计划

B改变技能搭配D发展职业计划5.计划过程的反馈A预测准确吗?B计划能否满足需求?七、人力资源计划的制定第二节制定人力资源政策主要就是解决企业劳动力剩余和短缺一、供需平衡时的决策企业只会有数量上的平衡，不会有质量上的平衡。即使数量上、质量上都平衡，出于激励的目的，也需要： 工作扩大化 工作丰富化 工作轮换 工作再设计 以及晋升、降级、培训等。因此，人力资源的调整是经常性的工作。二、员工短缺时的决策

（人员需求大于人员供给时）调整岗位设置实行加班、加点方案，延长工作时间培训提高技能和生产效率晋升，替补不足岗位重新设计工作程序和工作方法，提高产出利用高效率的设备业务或人事外包外部招聘三、员工过剩时的决策提前退休鼓励员工辞职员工交人才交流中心或托管中心降低工资减少福利培训员工扩大业务量（提高销售额、改进售后服务等）裁员第三节人力资源预测方法一、人力资源需求预测（一）人力资源需求预测的涵义人力资源需求预测－－－指以组织的战略目标、发展规划和工作任务为出发点，综合考虑各种环境因素的影响，对组织的人力资源数量、质量和结构等进行预测的一种人力资源规划活动。人力资源需求调查(二)一般调查应包括以下项目：组织结构的设置、职位设置及其必要性；现有员工的工作情况、定额及劳动负荷情况；未来生产任务计划，生产因素可变动的情况；(三)人力资源需求预测的方法1.定性方法（1）德尔菲预测法（选择好专家，拟订好征询意见表）德尔菲法是美国著名的兰德公司提出，用来听取专家们处理和预测重大技术性问题的一种方法。它也常被用来预测和规划因技术的变化带来的对各种人才的需求。在预测过程中，必须避免专家们面对面的集体讨论。为此须有一个中间人或协调员，把第一轮预测过程中专家们各自单独提出的意见集中起来，加以归纳后反馈给他们。然后重复这一循环，使专家们有机会修改他们的预测并说明修改的原因。一般重复3—5次，专家们的意见即趋于一致。（2）经验预测法经验预测法就是根据以往的经验对人力资源进行预测规划的方法。组织常采用这种方法来预测本组织将来某段时期内对人力资源的需求。这种方法比较适用于技术较稳定的组织的中、短期人力资源预测规划。2、定量分析预测法趋势分析法:过去的经营管理的趋势。根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测的方法。分析组织过去一定时期的人员需求情况，—般分析的年限为5—10年。趋势预测法有很大的局限性，因为组织人力资源需求不可能只受单个因素的影响，而组织成本预算也会使组织人力资源需求受到限制。比率分析法:经营管理因素及所需员工的数目之间的精确比率线性规划：在一些限定条件下，确定雇员水平如：薪资总额预算、不同种类工作的最大和最小的比例、产量的最大和最小值等回归分析法:确定未来所需员工的数量使用及劳动力需求相关的一些变量来预测未来人员需要，如销售额、利润、投资额等生产率预测法：每个工人每年生产多少个单位的产品二、人力资源供给预测（一）人力资源供给预测的涵义一般认为，人力资源供给预测是指为了满足组织在未来一段时间内的人力资源需求，对可以获得的人力资源状况做出预测。人力资源供给预测需要研究组织内部的人力资源供给和组织外部的人力资源供给两个方面。（二）人力资源供给预测的步骤1.内部人力资源供给预测。2.外部人力资源供给预测。3.将组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测汇总，得出组织人力资源供给预测。（三）人力资源供给预测的方法未来的供给量＝现有的人员数量+流入人员的数量－流出人员的数量人力资源的供给预测方法内部：组织内部所有的员工1人员核查法2管理继任计划•外部：失业人员、各类学校毕业生、转业退伍军人、其他组织流出人员等。人员核查法对组织现有的人力资源的数量、质量和结构，人力资源在各职位上的分布状况进行核查，掌握人力资源整体状况内部供给的分析方法人员替换法人员替代法是通过一张人员替代图来预测组织内的人力资源供给。人员替代法将每个工作职位均视为潜在的工作空缺,而该职位下的每个人均是潜在的供给者。人员替代法以员工的绩效作为预测的依据。三、人力资源供需平衡人力资源的需求和供给的预测完成之后，我们对员工供给预测和需求预测结果进行比照，就有四种可能的结果：①供给和需求在数量、质量以及结构方面都基本相当；②供给和需求在总量上平衡，但是结构上不匹配；③需求小于供给，这意味着组织在人力方面存在着过剩；④需求超过供给，这意味着组织在人力资源方面存在着短缺。第四章工作分析第一节工作分析的概念和作用一、岗位分析的含义及意义1、两个最基本的问题2、岗位分析的其余三个问题3、工作分析的定义定义：确定某一特定工作的职责，以及完成这一工作所需人员应具备的基本条件的系统过程二、工作分析常见术语工作要素：是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。例如，饭店服务员运送行李的工作有将行李搬运到行李车上，推动行李车等4个要素。任务：是指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动，任务由多个工作要素组成职责：是指任职者为实现一定的组织职能和完成工作使命而进行的一个和一系列工作。例如销售经理要完成新产品推广的职责，需要完成一系列工作，包括制定新产品推广策略，组织新产品推广活动和培训新产品推广人员等职位：也叫岗位，负担一项或多项责任的一个任职者所对应的位置，一般来说，由多少个职位就由多少个任职者职级:指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职们划为同一职级，实行同样的管理使用及报酬。职务：由组织中主要职责相似的一组职位组成，在组织规模大小不同的组织中，根据不同的工作性质，一种职务可以有一个职位，也可以有多个职位。例如营销人员的职务有各种从事不同营销工作的人组成。职业：在不同的组织中从事相似活动的一系列职务职业生涯：是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位、工作（或职务）职业。第二节工作分析的内容和步骤一、工作分析内容1．工作说明（工作描述）内容：工作名称、工作活动和工作程序。物理环境、社会环境、聘用条件。2．工作规范（任职者说明）内容：一般要求：年龄、性别、学历、工作经验、生理要求、心理要求。岗位分析流程岗位分析方法——岗位分析6要素岗位说明书模板基本信息（及岗位相关的信息）岗位名称

直接上级职位

任职者

直接上级姓名

所在部门

所在类

工作地点

所在层级

岗位目的（该岗位存在的主要目的和价值）

主要应负责任（岗位的关键责任和要达到的成果，最多不超过10项）序号主要应负责任衡量标准1

2

岗位工作权限（根据该岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限）

最低任职资格（通常指担任该岗位所需的最低任职资格和基本素质要求）

工作关系（该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现）

任职者：日期：直接上级：日期：批准人：日期：岗位说明书内容要素内容1.基本信息该岗位名称、编号、所在部门、工作地点、直接上级等基本信息2.岗位目的该岗位存在的主要目的和价值3.主要应负责任岗位的关键责任和产出成果，最多不超过10项4.衡量要点公司用什么指标衡量该岗位相应责任的结果5.岗位工作权限根据岗位应负的责任，所赋予的相应工作权限6.最低任职资格通常指担任该岗位需要的最低资格和基本素质要求7.工作关系该岗位在组织中的位置，通常用图、表形式表现1、岗位名称＝职能+职务。尽量及业界一致，便于比较和交流；坚持名实相符，保持内部层序清晰；对外如市场销售等岗位可灵活一些。2.岗位目的组织为什么需要这个岗位？这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？岗位价值－对部门KPI的支持要点：岗位目的分析要点这个岗位为组织整体目标的完成承担了什么？该岗位对组织的独一无二的贡献是什么？组织为什么需要这个岗位？岗位目的表达形式“为”－“在”－“做”组织贡献－约束条件－主要活动一般只有一句话。在组织中仅有少数岗位的目的超过一句话，也就是那些有“多种角色”的岗位。3.主要应负的责任岗位应负责任（岗位的关键活动和要达到的成果以及关键衡量要点，最多不超过10项）序号主要应负责任衡量要点按照各项工作的重要性排序应负责任：为实现岗位目的，该岗位任职者需要在哪些主要领域通过哪些主要活动获得什么样的最终结果应负责任的分析要点：分析着重于该岗位所产出的最终结果分析着重于达到最终结果所采取的主要活动衡量要点：对岗位主要活动及其结果的评价角度，及应负责任相对应，重在牵引性。可以定性，也可以定量。衡量要点一般包括：时间（及时完成率、开发周期等）质量（故障率、出错率、一次合格率、客户满意度、有效投诉率、可操作性等）成本（投入产出比等）数量4.岗位工作权限岗位工作权限指的是，为了充分达成岗位目的，岗位所应享有的权限范围。它包括：（1）决策权、（2）建议权、（3）监督权、（4）审批权、（5）检查权等5.最低任职资格最低任职要求（通常指基本的任职资格和任职素质要求）应具备的知识教育水平完成岗位基本职责所必须具备的学历，不能要求过高或过低，也不是条件越多越好专业要求本岗位所必须具备的相关专业要求知识技能指为正确完成本岗位职责所应必须具备的专业知识或技能工作经验工作经验的长短和工作经验的类型职业资格要求任职者应该具备的职业资格、从业资格或特殊技能最低任职要求（通常指基本的任职资格和任职素质要求）应具备的技能计算机技能完成岗位基本职责所必须具备的计算机技能的要求；最好要有等级或水平的描述语言技能完成岗位基本职责所必须具备的语言技能的要求；最好要有等级或水平的描述应具备的能力素质描述或列举出，为了正确履行岗位职责，该岗位所必须具备的能力。能力要求一般是指对该岗位而言最重要的能力。自然条件要求性别年龄其他二、工作分析的步骤工作分析是一个全面的评价过程。这个过程可以分为四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段．工作分析步骤及各阶段的关系（P134）第三节、工作分析的方法第四节工作再设计一、工作设计概念工作设计是指将任务组合构成一套完整的工作方案，也就是确定工作的内容和流程安排。管理科学创始人泰勒提出的科学管理原则，主张用科学方法确定工作中的每一个要素，减少动作和时间上的浪费，提高生产率，这实际上就是一种工作设计。工作设计是要说明①工作怎样做—最大限度地提高组织的效率和劳动生产率。②怎样使工作者在工作中得到满足--最大限度地帮助个人成长和增加个人福利。二、工作设计的方法1、以任务为导向：以泰勒的科学管理为核心2、以人为导向(一)工作轮换工作轮换是让员工在能力要求相似的工作之间不断调换，以减少枯燥单调感。这是早期为减少工作重复最先使用的方法。这种方法的优点不仅在于能减少厌烦情绪，而且使员工能学到更多的工作技能，进而也使管理当局在安排工作、应付变化、人事调动上更具弹性。工作轮换的缺点，是使训练员工的成本增加，而且员工在转换工作的最初时期效率较低，可能对组织的经济效益带来损失。(二)工作扩大化是指扩大工作的范围。工作横向延伸，它是指工作范围的扩大，目的在于向员工提供更多的工作，即让员工完成更多的工作量。当员工对某项工作更加熟练时，提高他的工作量，同时相应提高他的待遇，会让员工感到更加充实。例如，将一个原来只知道如何操作一台机械的员工现要求其操作两台或三台机器，并未赋予他更深层次的责任。补充工作内容则必须给员工赋予更多的责任。增加责任意味着赋予员工更大的工作自主权，包括做决定和对工作实施更多的自我控制。如有的员工所说：“我本来只有一件令人讨厌的工作，工作扩大化后，变成了有三项无聊的任务。”这促使人们开始考虑如何将工作本身丰富化。(三)工作丰富化工作丰富化(j.benrichment)是指从纵向上赋予员工更复杂、更系列化的工作，使工作内容多样化。工作丰富化能够使员工有更大的控制权，参及工作的规则制定、执行和评估，从而使员工有更大的自由度、自主权，尤其是使一般员工具有了管理人员的职能。工作丰富化的五条原则：增加要求赋予员工更多的责任赋予员工职务自主权职务反馈技术培训3、以团队/价值为导向第五章员工的招聘第一节人员招聘的概述一、人员招聘的概念招聘：组织用以寻找或吸引求职者来填补一个岗位的过程。二、招聘的原则1．宁缺勿滥原则。2．公开和公平竞争原则3.全面原则对报考人员必须从思想、品德、知识、能力、个性、过去工作的经验和业绩等多方面进行全面综合的分析、考察(考核)。因为一个人能否胜任某项工作或者发展前途如何是由其多方面因素决定的，那些有德无能的人是不可录用的，另外非智力因素对应聘者将来作为也起着十分重要的作用。只有从总体上对应聘者进行考核，才能在招聘过程中做出正确的录用决策。4.择优原则择优是招聘的根本目的和要求。只要坚持这个原则，广揽人才，选贤任能，才能为单位引进或为各个岗位选择最合适的人员。为此。应采取科学的考试考核方法，精心比较谨慎筛选。特别是要依法办事，杜绝不正之风。5.级能原则人的能量有大小，本领有高低，工作有难，要求有区别。招聘工作，不一定要最优秀的，而应量才录用，做到人尽其才、用其所长，职得其人，这样才能持久高效地发挥人力资源作用。三、招聘的过程第二节招聘渠道的选择根据招募对象的来源我们可将招募分为内部招募外部招募一、内部招募（一）内部招募对象的来源有：1.提升2.工作调换3.工作轮换4.内部人员重新聘用（二）内部招募的主要方法有：1.布告法2.推荐法3.档案法二、外部招募外部招募的来源及方法有1.广告2.就业媒体3.校园招聘4.猎头公司5.电子招聘6.实习第三节招聘的理论准备能岗匹配原则一、能岗匹配原则二、能岗匹配原则在招聘中的应用第三节人力资源甄选测试一、甄选测试步骤(1)初步筛选——剔除求职材料不实者和明显不合格者。(2)初步面试——根据经验和岗位要求剔除明显不合格者(初步面试的时间一般5～10分钟)。(3)心理和能力测试——根据测试结果剔除心理健康程度和能力明显不合格者，或按一定比例淘汰低分值者。(4)诊断性面试——诊断性面试是整个甄选的关键，经过前面三个步骤的甄选后，诊断性面试为最后决策提出决定性的参考意见。(5)背景资料的收集和核对——根据核对结果剔除资料不实或品德不良者。(6)能岗匹配分析——根据具体岗位需求剔除明显不匹配者。匹配分析其实贯穿于测试的全过程，但前面几道“门槛”更侧重于“选优”，到诊断性面试时，就应该对匹配度重点测试。(7)体检——剔除身体状态不符合岗位要求者。(8)决策和录用——决策是根据招聘职位的高低而在不同层次的决策层中进行，决策之后就交给相关单位作录用处理。

二、简历投简历的目的？整篇简历应包含的几项资料个人：身份，说明申请人的姓名，地址，电子邮箱地址和电话号码等；应聘职位：一般只填一项专长：专家认为最多不要超过六行学历：如实填写经历：列举成就时要尽量数字化兴趣及结尾部分：若有小区服务或义工性质的活动最好，可以显示你热心公益，并有健康的人生观。三、测试(一)心理测验法（P215）(二)评价中心法（P218）(三)观察判断法(四)纸笔测评法四、面试（一）面试的概念及用途1.面试:面试又称面试测评或专家面试。通过及被试者正式交谈，要求被试者用口头语言来回答主试提问，以便了解被试者心理素质和潜在能力的测评方法。2.用途(1)它为考官或主试提供机会，以观察应聘者生理和心理上的特征；(2)它给应聘者和招聘者双方提供了面对面沟通及交流的机会；(3)可以了解应聘者的知识、技巧、能力等。（二）面试的特点（三）面试的种类第六章人力资源获取后的培训及开发第一节员工培训及开发概述一、培训及开发的涵义培训及开发是一种为了提高员工的能力水平和组织的绩效而进行的有计划、持续努力的管理活动。是人力资源部最经常进行的一项核心功能。

(一)培训及开发的区别(1)培训时间较短，开发时间较长；(2)培训阶段性较清晰，开发阶段性较模糊；(3)培训的内涵较小，开发的内涵较大。1.培训及开发从内容上看类别涵义时间内容员工培训有计划地实施有助于员工学习及工作相关能力的活动。知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。当前及未来知识、技能员工开发为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活动未来发展正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评2.从培训及开发目的上看：（1）培训的目的是使培训对象获得目前工作所需的知识和能力。如车床或主管如何制定每天的生产进度表）（2）开发是为了未来职业生涯发展学习所需的知识和能力，着眼于更长期的目标“开发”本意——谋求更大效益人力资源开发目标：1提升智力2激发活力智力*活力=绩效人力资源开发:一方面是对人力资源的充分发掘合理利用；另一方面则是指对人力资源的培养及发展。3.教育系统图二、员工培训的意义企业在面临全球化、高质量、高效率的工作系统挑战中，培训显得更为重要。培训使员工的知识、技能及态度明显提高及改善，由此提高企业效益，获得竞争优势。培训矩阵具体意义1．能提高员工的职业能力2．有利于企业获得竞争优势3．有利于改善企业的工作质量4．有利于高效工作绩效系统的构建5．满足员工实现自我价值的需要为什么是现在培训显得如此的重要？知识经济时代的到来企业步入以人力资源为核心的现代企业管理新时期技术更新的加速提升团队工作效率组织结构弹性化员工参及管理三、员工培训的特性1．广泛性即指员工培训的网络涉及的面广，不仅决策层管理者需要培训，而且一般员工也需要受训；员工培训的内容涉及企业经营活动或将来需要的知识、技能以及其他问题，而且员工培训方式及方法也具有更大的广泛性。2．层次性即指员工培训网络的深度，也是培训网络现实性的具体表现。不仅企业战略不同，培训的内容及重点不同，而且不同知识水平和不同需要的员工，所承担的工作任务不同，知识和技能需要也各异。3．协调性即指员工培训网络是一个系统工程，它要求培训的各环节、培训项目应协调，使培训网络运转正常。首先要从企业经营战略出发，确定培训的模式、培训内容、培训对象；其次应适时地根据企业发展的规模、速度和方向，合理确定受训者的总量及结构；最后还要准确地根据员工的培训人数，合理地设计培训方案、培训的时间、地点等等。4．实用性即指员工的培训投资应产生的一定回报。5．长期性和速成性即指随着科学技术的日益发展，人们必须不断接受新的知识，不断学习，任何企业对其员工的培训将是长期的，也是永恒的.员工学习的主要目的是为企业工作，所以，培训一般针对性较强，周期短，具有速成的特点。6．实践性即指培训应根据员工的生理、心理以及一定工作经验等特点，在教学方法上应注重的实践教学方法。应针对工作实际多采用启发式、讨论式、研究式以及案例式的教学，使员工培训有效果。四、培训的使命(一)培训的内容1．知识的学习知识学习是员工培训的主要方面，包括事实知识及程序知识学习2．技能的提高知识的运用必须具备一定技能3．态度的转变态度是影响能力及工作绩效的重要因素。(二)培训的组织形式为适应不同的培训目的、不同的培训内容、不同的受训者等，员工培训的组织形式也多种多样。1.从培训的对象看管理人员培训专业技术人员培训基层员工培训新员工培训管理人员培训⑴总经理培训的主要内容领导艺术制定战略决策时间管理管理过程的改进管理的转变创造性思维绩效管理沟通的技巧⑵经理层培训的主要内容目标设置和管理沟通技巧项目管理指导技术企业文化问题的解决及作决定时间管理绩效评估创造性思维⑶主管层培训的主要内容现场管理技术目标设置管理沟通技巧辅导员工的技术项目管理时间管理激励技巧2．从员工培训的时间看全脱产培训是受训者在一段时期内完全脱离工作岗位，接受专门培训后，再继续工作。半脱产培训是受训者每天或每周抽出一部分时间参加学习的培训形式。业余培训是受训者完全利用个人业余时间参加培训，不影响正常生产或工作的培训形式五、现代培训及传统培训的区别传统的培训现代培训教育观学校教育的补充对“企业人”的改造特征注重技能教育注重对解决问题的能力、沟通能力的训练学习行为教什么，学什么学习的主动性和积极性的发挥培训责任培训机构的责任工作单位、学员和培训机构共同的责任成功关键培训者知识水平和教学能力学员的积极参及第二节员工培训工作流程培训工作流程主要包括三个阶段：培训需求分析；培训设计和实施；培训评估1.培训需求分析需求分析关系到培训的方向，对培训的质量起着决定性的作用。培训需求调查的方法2.培训设计和实施（1）培训设计主要要完成两方面的任务：培训内容设计和培训方法设计。这两方面是相辅相成的。（2）在确定培训内容的同时，就要选择适当的培训方法。如授课、学徒制、讨论会、工作轮换、录像、模拟、案例等3.培训评估（1）培训评估的作用一是决定是否应在组织内继续进行该项培训；二是对培训进行改进。（2）从以下四个层次上对培训进行评估反应；知识；行为；成效。为什么培训没有效果？第七章职业生涯管理及职业发展第一节职业生涯的概述一、职业生涯及其管理的含义（一）职业生涯的含义 一个人一生中从事职业的全部历程。这整个历程可以是间断的，也可以是连续的，它包含一个人所有的工作、职业、职位的外在变更和对工作态度、体验的内在变更。（二）职业生涯管理的含义 个人和组织对职业历程的规划、职业发展的促进等一系列活动的总和。它包含职业生涯决策、设计、发展和开发等内容。（三）职业生涯管理意义何在？ （1）有助于提高个人人力资本的投资收益 （2）有助于降低改变职业通道的成本 （3）有助于组织的发展二、岗位或职业选择1、性格及岗位匹配情绪波动较大、情感因素较重的人不适合从事理论研究工作；内心活动丰富、爱幻想、不善交际、性格孤僻的人不适合做交往性的工作或管理工作；具有安详平稳性格的人不适宜做开创性的工作。（1）从事财会工作的性格特征从事财会工作，应具有的性格是独立性强（自立，当机立断）、怀疑性强（怀疑刚愎、倔强固执）、聪慧性强（聪明有智慧、富有才识）、敏感性强、兴奋性差（严肃审慎）、有恒心强（有恒负责）。（2）担任推销主管性格特征担任推销主管，应具有的性格是乐群性强（乐群，外向）、敢为性强（冒险敢为）、世故性强（精明能干，处事圆滑）、独立性强（自立，当机立断）、敏感性差、忧虑性差（有耐心、有自信心）。（3）担任业务经理性格特征担任业务经理，应具有的性格是乐群性强（乐群，外向）、实验性强（自由，批评激进）、敢为性强（冒险敢为）、恃强性强（支配攻击）、独立性强（自立，当机立断）、聪慧性强（聪明有智慧，富有才识）（4）从事研究工作性格特征从事研究工作，应具有的性格是聪慧性强（聪明有智慧，富有才识）、恃强性强（支配攻击）、稳定性强（情绪稳定）、乐群性差（缄默，孤独）、敏感性强（敏感，感情用事）、独立性强（自立，当机立断）、自律性强（自律，严谨）。（5）从事编辑工作性格特征从事编辑工作，应具有的性格是敏感性强（敏感，感情用事）、幻想性强（幻想，狂放不羁）、忧虑性强（忧虑抑郁，烦恼）、紧张性强（紧张困扰）。2、兴趣及岗位匹配据研究，如果一个人对某一工作有兴趣，能发挥他全部才能的８０～９０％，并且长时间保持高效率工作不感到疲倦。而对工作没有兴趣的人，只能发挥其全部才能的２０～３０％，也容易精疲力尽。内在动机：因为喜欢某项活动或觉得该项活动有趣（但不是因为外在的奖赏或压力）而想从事该项活动的欲望。外在动机：因为外在的奖赏或压力（包括不是因为喜欢该项活动或觉得该项活动有趣）而想从事某项活动的欲望。兴趣类型1──愿及事物打交道喜欢同事物打交道，而不喜欢及人打交道，相应的职业诸如制图、勘测、工程技术、建筑、机器制造、出纳、会计等。兴趣类型2──愿及人接触这类人喜欢及人交往，对销售、采访、传递信息一类的活动感兴趣。相应的职业如记者、推销员、服务员、教师、行政管理人员、外交联络等。兴趣类型3──愿干有规律的工作这类人喜欢常规的、有规则的活动，习惯于在预先安排好的程序下工作。相应的职业如邮件分类、图书管理、档案管理、办公室工作、打字、统计等。兴趣类型4──喜欢从事社会福利和助人工作乐意帮助人，他们试图改善他人的状况，帮助他人排忧解难。相应的职业如律师、咨询人员、科技推广人员、医生、护士等。兴趣类型5──愿做领导和组织工作喜欢掌管一些事情，希望受到众人尊敬和获得声望，他们在企事业单位中起着重要作用。相应的职业是各级各类组织领导管理者，如行政人员、企业管理干部、学校领导和辅导员等。兴趣类型6──喜欢研究人的行为对人的行为举止和心理状态感兴趣，喜欢谈论人的问题。相应的职业大都是研究人、管理人的工作，如心理学、政治学、人类学、人事管理、思想政治教育等研究工作以及教育、行为管理工作。兴趣类型7──喜欢从事科学技术事业对分析的、推理的、测试的活动感兴趣，长于理论分析，喜欢独立地解决问题，也喜欢通过实验作出新发现。相应的职业如生物、化学、工程学、物理学、地质学等工作。兴趣类型8──喜欢抽象的和创造性的工作对需要想象力和创造力的工作感兴趣，大都喜欢独立的工作，对自己的学识和才能颇为自信。乐于解决抽象的问题，而且急于了解周围的世界。相应的职业大都是科学研究工作和实验室工作，如社会调查、经济分析、各类科学研究工作、化验、新产品开发等。兴趣类型9──喜欢操作机器的技术工作对运用一定技术、操作各种机械、制造新产品或完成其它任务感兴趣。他们喜欢使用工具，特别是喜欢大型的、马力强的先进的机器，喜欢具体的东西。相应的职业如飞行员、驾驶员、机械制造、建筑、石油、煤炭开采等。兴趣类型10──喜欢具体的工作希望能很快看到自己的劳动成果，愿从事制作能看得见、摸得着产品的工作，并从完成的产品中得到满足。相应的职业如室内装饰、园林、美容、理发、手工制作、机械维修、厨师等。3、特殊能力及岗位匹配1、语言表达能力语言表达能力强，适合教师、营业员、服务员、护士等职业。2、算术能力对于会计、出纳、统计、建筑师、工业药剂师等职业，必须具有较强的计算能力；对于法官、律师、历史学研究者、护士、Ｘ光技师等职业，要求工作者具备中等水平的计算能力。3、空间判断能力空间判断能力是指能看懂几何图形、识别物体在空间运动联系的能力。此种能力强的人，适合从事及图纸、工程、建筑等打交道的工作，以及牙科医生、内外科医生等职业。裁缝、电工、木工、无线电修理工、机床工，也要具有一定的空间判断能力。4、型态知觉能力型态知觉能力是指对物体或图像的有关细节的知觉能力。对于生物学家、建筑师、测量员、制图员、农业技术员、动植物技术员、医生、兽医、药剂师、画家、无线电修理工来说，需要较强的形态知觉。5、事务能力事务能力是指对文字或表格式材料细节的知觉能力，发现错字或正确地校对数字的能力等。象设计、经济、记帐、出纳、办公室、打字等工作，都必须具备一定的事务能力。6、动作协调能力动作协调能力是指迅速准确和协调地作出精确的动作和运动反应能力。对于驾驶员、飞行员、牙科医生、外科医生、雕刻家、运动员、舞蹈家来说，这种能力显得尤为重要。7、手指灵活度手指灵活度是指手指迅速准确和谐地操作小物体的能力。纺织工、打字员、裁缝、外科医生、五官医生、护士、雕刻家、画家等，手指必须较一般人灵活。8、手指灵巧度手指灵巧度是指灵巧而迅速地活动的能力，象体育运动员、舞蹈家、画家、兽医等，手必须能灵巧地活动。三、职业选择和定位一）、职业生涯选择1.选择路线副总经理副总经理发展部经理计划部经理财务部经理中级职称初级职称技术员物流部经理生产部经理技术部经理经营部经理生产部经理人事部经理2、选择公司判断公司优劣的误区：公司规模大小。公司福利待遇好坏。公司在行业的地位。真正的好公司是具有很强的针对性的，你根据自己的职业规划和人生追求的不同阶段而应有所区别。经过多方分析后再决定最合适自己的公司，考虑以下因素：个性景气循环产业前景公司选择——公司大小之别

大公司中小公司优点规范的公司管理和企业文化；福利制度完善优厚；各种培训机会；对组织协调能力的锻炼。强调独立作业，可获得较多实战经验；有较大的参及事业以及个人发展的空间。缺点繁文缛节多；组织庞大，运作不灵活；竞争激烈；工作范围狭窄、单调。公司风险较高；职务变动频繁；教育培训较薄弱。特点注重发展潜力，愿付出精力培养员工注重效率、技能、回报，喜欢有经验和直接可以上手的员工选择公司——公司发展和个人选择职业定位——梦想的职业化1.职业定位——人格六角型2.职业定位——五种职业定位二）、职业选择理论（一）择业动机理论 美国心理学家佛隆（VictorH.Vroom）通过对个体择业行为的研究认为，个体行为动机的强度取决于效价的大小和期望值的高低，动机强度及效价及期望值成正比，即F=V·EF－动机强度，指积极性的激发程度V－效价，指个体对一定目标重要性的主观评价E－期望值，指个体估计的目标实现概率（二）职业性向理论 美国心理学教授约翰·霍兰德认为，职业性向，包括价值观、动机和需要等，是决定一个人职业选择的重要因素。个人职业性向可划分为实际型、研究型、艺术型、社会型、开拓型和常规型六种；同时，职业类型也相应有上述六种类型。（如图-1所示）三）.职业生涯阶段理论（一）施恩的职业生涯阶段理论 美国著名的心理学家和职业管理学家施恩（EdgarH.Schein）教授，根据人生命周期的特点及其在不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯划分为九个阶段：成长-幻想-探索阶段、进入工作世界、基础培训、早期职业的正式成员资格、职业中期、职业中期危险阶段、职业后期、衰退和离职阶段、退休。（二）职业生涯发展“三三三”理论“三三三”理论是将人的职业生涯分为三大阶段：输入阶段、输出阶段和淡出阶段。每一阶段又分为三个子阶段：适应阶段、创新阶段和再适应阶段。每一子阶段又可分为三种状况：顺利晋升、原地踏步、降到波谷。 如后表1-1、表1-2、表1-3及图-2所示四.）“职业锚”及“边界”论（一）“职业锚”理论 埃德加·施恩首先提出了“职业锚”（careeranchor）的概念：一个人进行职业选择时，始终不会放弃的东西或价值观。 一个人的职业锚是在不断探索过程中产生的动态结果。施恩根据自己的研究提出了五种职业锚：技术或功能型职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、自主及独立型职业锚和安全型职业锚。如表-2所示（二）工作－家庭边界理论 2000年，美国学者克拉克（SueCampbellClark）提出工作－家庭边界理论： 人们每天在工作和家庭的边界中徘徊，工作和家庭组成各自不同目的和文化的领域，相互影响，虽然工作和家庭中很多方面难以调整，但个体还是能创造出想要的平衡。第二节职业生涯决策一.职业发展模式及特点（一）男性职业发展的模式及特点（二）女性职业发展的模式及特点一阶段模式从参加工作一直持续到退休。结婚生育后承担工作和家庭双重责任。如大多数中国女性目前的就业模式。二阶段模结婚前职业参及率高，结婚特别是开始生育后参及率迅速下降，男性挣钱养家糊口，女性婚后作家庭主妇。如新加坡、墨西哥等国许多女性的就业模式。三阶段模式即婚前或生育前普遍就业，婚后或生育后暂时性地中断工作，待孩子长大后又重新回到职场。如美国、日本、法国、德国等发达国家许多女性的就业模式多阶段模式即多次阶段性就业，女性根据自身的状况多次进出职场。这种模式是近十年才出现的，如社会福利水平较高的北欧国家就开始流行这种女性就业模式。(1)两个高峰和一个低谷。两个高峰：一个是在女性就业后的6～8年间，即女性就业后但未生育前；另一个是在36岁以后的十余年间，低谷在这两个高峰之间，通常是生育前期和抚养孩子的8年间。(2)就业面窄，发展速度缓慢婚姻状况对女性职业发展有较大的影响。女性面临的工作角色及家庭角色的冲突是一个十分复杂的社会问题。国际经验表明，缓解这一冲突需要全社会的共同努力，特别是政府应发挥主导性作用。如大力发展家政服务业，推进家务劳动社会化，倡导男女平等地承担家务责任，制定有利于女性就业的社会政策，鼓励实行弹性就业制度，改革社会福利制度等。二.影响职业生涯决策的因素第三节职业生涯设计及管理一.职业生涯设计职业生涯设计是在了解自我的基础上确定适合自己的职业方向、目标，并制定相应的计划，以避免就业的盲目性，降低就业失败的可能性，为个人的职业成功提供最有效率的路径，或者说，是在“衡外情，量己力”的情况下设计出合理且可行的职业生涯发展方案。二.职业生涯的管理（一）职业适应性管理 对职业的适应是职业生涯的第一步。 职业适应程度可以从两个角度分析：对人而言,是指人的个性特征对其所从事职业的适合程度；对职业工作而言，是指某一类型的职业工作对个人的个性特征及其发展水平的要求。主动适应职业应该做到A、尽量选择自己所热爱的职业B、培养自己对所从事职业的兴趣C、尽快融入到组织文化中D、提高综合素质（二）职业生涯的三维管理 职业生涯的开发应该同时进行三个维度的管理：职业管理、自我事务管理和家庭生活管理（三）实施PPDF职业生涯成长计划（PPDF）PPDF－PersonalPerformanceDevelopmentFile 职业生涯成长计划把个人发展及企业发展紧密联系在一起，企业通过它让员工形成合力，形成团队，为组织的目标去努力并实现自我价值个人PPDF的三个方向第四节提高职业成功概率的五大理论**马论———机遇理论(一)马论——原理概述马论是把人生的机遇比作一匹飞奔而来的马，转瞬即逝，识别和抓住机遇，骑上机遇之“马”，才能在职业发展过程中加快速度，“跋山涉水”，从而获得职业的成功许多人总感叹命运对自己不公，机遇之“马”总是不向自己飞奔而来；有的人发现机遇之“马”曾经来到过自己的面前，但失之交臂。任何人要获得机遇，均须有识马的眼力、跃马的勇气和驭马的水平，才能在激烈竞争的职场上，得到机遇的帮助，最终获得职业的成功。马论的三要素识马——你能否识马？跃马——你有勇气上马吗？驭马——你有能力驾驭这匹马吗？(二)识马一匹飞奔而来的马是机遇识马要具备三个条件：1、自我发展的愿望——高期望值的人容易获得成功你是否在自己身上安置了发动机？——一流人才？你是否身后有发动机？——二流人才？你是否对发动机没有反应？——不是人才？2、要有分析能力——你能从众多向你奔来的

马、驴、牛、羊中识别马吗？要注意细心观察要有分析能力要有知识的积累机遇只给有准备的人3、要有判断能力要排除模糊，似马？是马？还有别的诱惑吗？马有优劣，能选中好马吗？(三)跃马有跃马的勇敢和魄力有承受落马痛苦的能力有跃马的技术(四)驭马有驭好马的决心——不要半途而废有驭马的本领——马信任你审时度势——不要在马背上乱跳善于学习——要继续积累让马及你和谐相处——马爱护你**（五）关于“马论”的结语（结合自身状况作答）一匹飞奔而来的马犹如一次机遇，他将带给你成功，抓住机遇有三要素：识马、跃马、驭马。识马靠知识，靠见识，靠眼光；跃马靠勇敢，靠魄力，靠技巧；驭马靠学习，靠借势，靠能力。知识、技巧、能力三者均须学习，均须积累，只有不断地学习、积累，不断地探索、研究，不断地锻造自己的见识、能力、你才能抓住机遇的马，让飞奔的马送你到达辉煌的顶点。**红叶子理论———开发自己的亮点（一）“红叶子”理论概述我们把一个人的优点比作一棵树上的红叶子，把一个人的缺点比作一棵树上的绿叶子。红叶子理论认为：一个人职业的成功不在于红叶子数目的多少，而在于他是否具备一片特别硕大的红叶子。这片特别硕大，特别红艳的红叶子成为引起社会和人们特别关注的人力资本。这片能引起社会特别关注的红叶子，就是你的亮点，就是你个人最有价值的人力资本，也是最能帮助你职业成功的红叶子。

（二）红叶子理论三要素

1.识别红叶子最具潜力的红叶子①在众多红叶子中，哪一片最大。②在众多红叶子中，哪一片最具发展潜力。③要有未来的观点、发展的观点，还要具有较强的分析能力。④可以请有经验和阅历深的人帮助自己识别最具潜力的红叶子。最有价值的红叶子应注意几点(1)在所有红叶子中，社会最需要的是哪一片。(2)哪一片红叶子及个人职业发展关系最紧密。(3)仔细分析对比那些较大的红叶子，在对比分析中发现最有价值的红叶子。最能取胜的红叶子选择最能取胜的红叶子应注意以下几点：(1)这片红叶子别人比较小、比较少。(2)这片红叶子可以及另一片红叶子相加。(3)这片红叶子及社会发展紧密相关。“红叶子理论”最基本的观点是，职业成功及个人红叶子的多少关系不大，关键在于红叶子的大小。这里的红叶子