敏捷化的生产计划与排产管理XXXX-11课件

1、生产系统分析2、生产计划系统3、排产与控制4、生产绩效管理敏捷化的生产计划与排产管理1、生产系统分析敏捷化的生产计划与排产管理11生产系统分析1生产系统分析2企业战略规划生产决策营销决策财务决策生产规模与技术决策厂址选择产品决策产品试制工艺设计产品设计生产计划-物流控制车间生产出货--配送基建工艺-设备配置厂区布置车间布置采购生产管理模式和机制广义工厂管理狭义工厂管理生产系统运行生产系统设置...生产支持工厂设计成本控制质量管理人力资源制造型企业的管理范畴和内容企业战略规划生产决策营销决策财务决策生产规模与技术决策厂址选3技术进步不断加速“产品”需求多元化产品更新换代加快环境复杂不易预测趋于国际化…………市场环境新趋势“3C”的压力顾客-Customer竞争-Competition变化-Change多品种、小批量、（柔性）敏捷化技术进步不断加速市场环境新趋势“3C”的压力顾客-Cus4

顾客是上帝

销售未预计的订单变化新产品投放加快产品更改频繁质量价格交货期快速响应……订单下达到工厂YESNO超时加班额外费用

1.1市场变化和内外部压力生产计划、组织、协调、控制、指挥停工待料积压库存设备故障质量问题供应商管理顾客是上帝销售未预计的订单变化订单下达到工厂YE5缓存区工位0工位1工位…关键零件装配工位工位总成下线工位…扫描关键零件实现质量追溯打印条码标签供应商看板备料区顺序件备料区按灯响应区分装工位单件顺序集配多件成组顺序集配配送中心扫描顺序单产生装配目视单产生顺序件料单上线确认扫描装配目视单递延扣减库存按灯扫描按灯外部采购看板内部看板整车顺序释放点001工位上线点025合装点整车顺序信号60min打印发运单发货站台收货站台需求计划颁布供应商能力平衡生产线报警应急件方案整车厂生产线30min5min6min10min6min一级供应商生产线案例缓存区工位0工位1工位…关键零件装配工位工位总成下线工位…扫61.2生产运作管理公司财务运作的贡献长期负债长期资产权益应收款应付款存货资本利润A存货B存货C存货收入制造成本销售及行政费用-++-+++--ROE=利润权益=（）利润收入（）收入资产（）负债+权益权益1.2生产运作管理公司财务运作的贡献长期负债长期资产权益应7按工艺过程可分为两类处理流程型和制造装配型按材料流动和处理集中程度分为三类大量(流水)、成批和单件小批量生产按顾客要求订制程度分为两类备货生产和订货(按订单)生产1.3不同生产类型的管理特征按工艺过程可分为两类1.3不同生产类型的管理特征8按顾客要求定制程度可将制造装配生产分为

备货生产方式和订货生产方式备货生产方式在对市场预测的基础上，有计划地生产出完工产品存货并以存货供应顾客，产成品存货是其最显著的特点顾客定制程度很低生产效率高要准确预测顾客需求生产管理的重点是按“量”组织生产过程各环节的平衡订货生产方式收到顾客订单才按顾客要求进行设计、采购、组织生产、发货等工作各批的规格、数量、质量和交货期等可能都不同产成品存货较少生产管理的重点是确保交货期，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡按顾客要求定制程度可将制造装配生产分为

备货生产方式和订货生9还可将订货生产方式分为

订货组装、订货制造和订货工程三种方式订货组装方式预先生产出半成品存货，按顾客要求组装成不同的产品类似于备货生产方式，零部件标准化和通用程度高，生产批量大，效率较高既适合采用流水线降低成本，也可满足顾客不同要求代表着产品设计和制造综合改进的方向订货工程方式按顾客要求设计制造，即收到顾客订单后先要进行工程图纸设计，之后进行采购、外协、生产技术准备和制造三种方式中订货工程方式的生产周期最长，生产和作业管理的重点是缩短设计周期，提高零部件的标准化和通用水平订货制造方式按顾客要求制造，产品已设计好，可按计划提前进行采购原材料并外委加工等工作产品生产期限等于生产周期，可缩短交货期如果预测不准，造成原材料和外协件积压生产和作业管理重点是加强预测和缩短采购提前期和生产周期还可将订货生产方式分为

订货组装、订货制造和订货工程三种方式10产品设计与工艺准备外购与制造总装配发运按预测为库存组织生产按订单按预测组织零部件生产按订单组织装配按订单组织加工与装配按预测采购部分原材料按订单组织从产品设计、采购、加工、装配、发运全过程TGTGTGTG备货生产型订货组装型订货制造型订货工程型订货生产型和备货生产型产品生产进度计划内容的比较TG：交货提前期，交货日期产品设计与工艺准备外购与制造总装配发运按预测为库存组织生产按11优化响应时间的方法可以包括：

缩短关键路径或设置策略库存鈑金300分钟50分钟330分钟45分钟关键路径=330分鐘在制品库存响应時間=50分钟30分钟30分钟25分钟控制板15分钟25分钟聽筒裝配總裝/包裝响应时间优化响应时间优化响应时间的方法可以包括：

缩短关键路径或12生产过程是劳动过程和自然过程的组合通过原材料转换成产品或服务的形式，将现金变成储备资金，再变成生产资金，最后转换成产品资金，并在这一过程中实现增值。是功能、质量和成本形成的过程生产过程的组成生产技术准备过程生产支持过程辅助生产过程基本生产过程生产过程生产过程是劳动过程和自然过程的组合生产技术准备过程生产支持过13生产技术准备过程产品图纸、技术资料、工艺文件、工装模具辅助生产过程动力供应、工装模具制造、设备厂房维护基本生产过程原材料转化为产成品生产支持过程物资供应、运输、仓库管理等生产过程内容生产技术准备过程生产过程内容14顾客需求生产类型生产过程组织就是根据顾客需求的特点和生产类型的性质，对加工过程中的各种要素，包括加工设备、输送装置、工序、工作中心、在制品存放点等进行合理的配置，使产品在生产过程中的行程最短，通过时间最快和各种消耗最小，并且有利于提高生产过程满足顾客要求和适应环境变化的柔性。加工行程最短通过时间最快各种消耗最小加工设备输送装置工序工作中心WIP存放等等满足顾客要求适应环境变化生产过程组织顾客需求生产类型生产过程组织就是根据顾客需求的特点和生产类型15生产过程组织就是要合理地处理生产过程各个环节之间的关系，其基本要求：生产过程的连续性不发生或少发生不必要的中断和停顿生产过程的协调(比例)性在生产能力上保持适当的比例关系生产过程的均衡(节奏)性生产负荷均匀或稳定持续上升，避免时松时紧、或前松后紧的现象生产过程的经济性生产过程组织的基本要求生产过程组织就是要合理地处理生产过程各个环节之间的关系，其基16根据公司的经营目标，制定生产预算并监督执行情况；根据公司销售计划和订单情况，制定生产计划并监督执行情况；主持生产计划调度会；现场跟踪及资源协调参加公司经营会议，并做生产主题发言，就必要项目进行专题报告负责就生产领域有关事宜与公司上下左右内外进行管理沟通和协调在生产方面是负责公司对外联络的代表。生产绩效的收集、统计、分析、评估1.4生产计划控制部门的主要职能根据公司的经营目标，制定生产预算并监督执行情况；1.4生产17生产计划与排产管理涉及的相关部门供应商供应生产车间销售顾客技术管理设备管理质量管理人事管理行政管理信息管理财务管理计划管理安全管理储运管理计划划层控制层执行层支持层服务层生产计划与排产管理涉及的相关部门供应商供应生产车间销售顾18个人素质(个性及修养)组织能力(横向协调能力和团队合作精神)管理人员的能力掌握的综合能力技术专长知识面经历和经验等你们的观点？对生产管理人员的要求个人素质(个性及修养)你们的观点？对生产管理人员的要求19神奇的丰田汽车公司1980～1994，汽车界的霸主丰田英二，大野耐一质量、价格、交货期、柔性、服务1990《改变世界的机器》1996《精益思想》敏捷制造1994《21世纪制造企业战略》1.5精益生产的价值流控制神奇的丰田汽车公司1990《改变世界的机器》1996《精20全公司整体性利润增加消除消费，降低成本柔性生产，提高竞争力顾客满意/忠诚度准时化生产看板管理均衡化生产良好的外部协作质量保证小批量生产同步化生产全面质量管理自动化设备的快速准备设备的合理布置标准作业多技能作业员全员参加的改善和合理化活动企业教育，开发人力资源不断暴露问题，不断改善尊重人性，发挥人的作用精益生产方式体系构造经济性适应性全公司整体性利润增加消除消费，降低成本柔性生产，提高竞争力顾21

通用弗雷明汉厂丰田高冈厂新联公司弗里蒙特厂每车总装工时311619每百车总装缺陷数1354545每车总装面积8.14.87.0平均库存储备2周2小时2天

资料来源：国际汽车计划各国总装厂调研1987年通用弗雷明汉厂、丰田高冈厂和新联公司弗里蒙特厂对比

通用弗雷明汉厂丰田高冈厂新联公司弗里蒙特厂每车总装工时3122提前期缩短生产率提高在制品减少质量改善空间利用0 25 50 75 100精益生产的典型利益提前期缩短0 25 50 75 100精益生产的典型利益23过量生产等待运输/搬运不增值的工艺过程库存多余的动作产品质量问题信息失真消除工厂中的七种浪费过量生产消除工厂中的七种浪费24以客户为导向的

精益价值流分析1、有效识别和转化客户需求2、绘制当前价值流图a)运作流程图（物流）b）管理过程分析（信息流）3、主要的问题是什么？产生这些问题的原因是什么？

4、改进（未来价值流图）以客户为导向的

精益价值流分析1、有效识别和转化客户需求3、25敏捷化的生产计划与排产管理XXXX-11课件26敏捷化的生产计划与排产管理XXXX-11课件27敏捷化的生产计划与排产管理XXXX-11课件28通过“未来状态图”来反映精益/敏捷化的生产计划与排产的几个关键问题需求1.市场需求节拍（市场的“脉搏”）2.成品库存策略物流3.你在哪在可以使用连续流进行运作（“一个流”）4.为了控制上游过程，你需要在哪里使用“拉动”系统？信息流5.你将把内部关键控制计划下达到哪个点（“定拍点”）6.你在关键计划点如何均衡物流？（多品种生产）7.你在关键计划点的排程间隔是多少？（小批量控制）支持性改进8.为了使价值流良好运行，你需要对过程进行什么样的改进。通过“未来状态图”来反映需求物流信息流支持性改进2981TaktTime：客户需求所对应的生产每件成品的节拍每班的可运行时间对应的客户平均每班需求

27,000秒460

件=

59

秒59

sec.59

sec.59

sec.TAKT=什么是客户需求节拍(TaktTime)81TaktTime：每班的可运行时间30市场需求节拍与生产节拍产品变型的数量单件生产周期（C／T）换产调整时间（C／0）机器开动率（uptime）生产批次间隔（EPE）操作员人数包装大小工作时间（减去休息后的工作时间）废品率了解掌握重要的生产过程数据：市场需求节拍与生产节拍了解掌握重要的生产过程数据：31物料符号生产控制部价值流图符号含义备注制造过程一个方框代表一个还续流区域。所有的过程都应标出来。方框同样也用来表示部1”L比如主产控制部。XYZ公司外部来源用来表示顾客、供应商和外协的制造过程。C/T=45秒C/O=30分钟3班2%废品数据栏用来记录与制造过程、部门等相关的信息。物料符号生产控制部价值流图符号含义备注制造过程一个方框代表一32物料符号价值流图符号含义备注库存应标有量和时间。卡车运输标出运输频次。用来表示由生产者“推动”，而不由顾客或下游过程拉动的物料移动。I周1.3通过“推动”移动物料如果从供应商处发出的原材料和部件不是推动的，那么这一符号也代表这一过程。向顾客运输成品物料符号价值流图符号含义备注库存应标有量和时间。卡车运输标出33物料符号价值流图符号含义备注超级市场物理拉动从超级市场中拉动物料。按照“先进先出”的顺序在过程之间传递一定数量的物料。最多20件FIFO代表一个控制产品数量和确保过程之间为先进先出流的设备。应标出最大允许数量。物料符号价值流图符号含义备注超级市场物理拉动从超级市场中拉动34普通符号价值流图符号含义备注“闪电状”改进符号缓冲或安全库存必须标出“缓冲”或“安全库存”。焊接换型标出在特定过程中所需的重要改进工作。可以用来计划改进研讨会。操作员代表一个人的俯视图普通符号价值流图符号含义备注“闪电状”改进符号缓冲或安全库存35信息符号价值流图符号含义备注手工信息流动信息描述一个信息流。例如：生产计划和运输计划。

生产看板（虚线表示看板的流动)电子信息流动例如：通过电子数据交换系统(EDI)每周计划20告诉一个过程应该生产多少产品，并下达生产指令。提取看板告诉一个过程应该提取多少产品，并下达提取指令。信息符号价值流图符号含义备注手工信息流动信息描述一个信息流。36信息符号价值流图符号含义备注与批量生产过程相配用的生产比如：(冲压过程)当达到记录点和需要生产另一批次时，看板便发出信号。

信号看板看板架收集看板的地方，运来时用来放置看板OXOX任务平衡在一段指定时间内，平衡产量和产品类型看板的工具。顺序拉动球

为生产预先决定的种类和数量产品提供的指令。“去看看”的生产计划方法根据对库存水平的检查来调查生产计划。它不是真正的拉动系统。在当前状态图中使用。信息符号价值流图符号含义备注与批量生产过程相配用的生产比如：37供应商客户生产控制部环FlowFlowFlow敏捷化生产分析案例供应商客户生产控制部环FlowFlowFlow敏捷化生产382、生产计划系统2、生产计划系统39长期计划-长远规划，一般2-5年达到一定的技术指标：盈利目标、成本水平、劳动生产率增加等制度生产发展规模：投资总额、人员机构、基建项目等确定产品和技术的发展方向：新产品的试制规划等培训职工队伍和提高集体福利生产的规划环境治理及综合利用等的规划中期计划-3到18个月，联系长期和短期计划销售计划，年度综合计划产品计划和预算制定雇员、库存、转包策略短期计划季度计划作业计划:为月、旬、周、甚至日或班计划现场调度、派工计划种类长期计划-长远规划，一般2-5年计划种类40年度销售预测计划年度物料需求计划年度设备需求计划年度人员需求计划月度主生产计划相关变化应对方案周-日生产计划生产线（车间）投放顺序/派工/进度跟踪/调整对协配厂/供应商的具体供货指令年度计划月度计划周计划现场控制月订单预告能力平衡库存策略真实订单确认生产任务单交期安排生产预算预告供应商/外协厂生产计划体系层次月度采购供应计划销售部计划部物流部年度销售预测计划年度物料需求计划年度设备需求计划年度人员需41生产经营规划生产预算主生产计划详细的工作排程产品决策需求预测和订单劳动力可获得的原材料现有库存外部生产能力(转包)研究和开发市场研究需求1月2月3月4月2.1市场预测与生产计划的衔接与平衡生产经营规划生产预算主生产计划详细的产品决策需求预测劳动力可42经济预测(economicforecasts)通过预计通货膨胀、货币供给、房屋开工率及其他有关指标来预测经济周期技术预测(technologicalforecasts)预测会导致产生重要的新产品，从而带动新工厂和设备需求的技术进步需求预测(demandforecasts)为公司产品或服务需求预测。这些预测也叫市场预测，决定公司的生产、生产能力及计划体系，并使公司财务、营销、人事做相应的变动。2.2预测经济预测(economicforecasts)这些预测也叫43预测中的需求变异加速放大——“牛鞭效应”时间顾客消费量时间零售商订货量时间分销商订货量时间供应商生产计划预测中的需求变异加速放大——“牛鞭效应”时间顾客消费量时间零44影响预测的不确定性的因素顾客不确定性实际需求的波动购买力的波动个性特征……生产者不确定性订单/计划的偏差质量设备供应管理…供应者不确定性订单/计划的偏差质量设备运输供应……衔接协调不力环境、政策、法规未达成共识影响预测的不确定性的因素顾客不确定性生产者不确定性供应者不确45预测方法定量预测(quantitativeforecasts)使用历史数据或因素变量来预测需求的数学模型主观或定性预测(qualitativeforecasts)将诸如决策者直觉、情绪、个人经验和评判标准等综合起来进行预测在实际中二者结合使用往往最为有效附录说明预测方法定量预测(quantitativeforeca46时间需求分解周期季节模式趋势水平随机需求原始数据序列时间序列数据的分解时间时间需求分解周期季节模式趋势水平随机需求原始数据序列时间序列472.2（年度）综合生产经营计划

——生产预算综合生产经营计划，对企业一段时间内资源和需求之间的平衡所做的概括性设想，对产出内容、产出量、劳动力水平、库存等问题所做的决策性描述综合计划不具体制定每一种产品详细的生产数量、生产时间和车间及人员的任务产品-根据需求、加工、人员和设备的相似性，将产品分几系列，以系列为单位来制定计划时间-使用的时间是月，或双月，或季度等人员-根据产品系列将人员分组，及需求变化给人员需求带来的变化，决定加班或扩大聘用等基本方针等转化为生产预算2.2（年度）综合生产经营计划

——生产预算综合生产48综合生产经营计划的目标成本最小/利润最大满足顾客要求库存控制生产的稳定性人员水平变动控制设备、设施的充分利用成本管理综合生产经营计划的目标成本最小/利润最大492.3（月度）主生产计划表现方式连续生产企业的最终产品加工组装生产型企业的零部件单件车间(订货生产型)企业的客户订单2.3（月度）主生产计划表现方式连续生产企业的最终产品50综合生产经营计划与MPS的比较综合生产经营计划与MPS的比较51本期五月滚动计划(2000.1-2000.5)很细1月细2月较细3月较粗4月粗5月更新的五月滚动计划(2000.2-2000.6)很细2月细3月较细4月较粗5月粗6月1月实际完成情况实际与计划的差异计划修正因素修正并更新计划差异分析环境变化方针变化三方面好处：1、生产始终有切合实际的计划作为指导2、长中短期计划衔接3、增大计划的灵活性，提高生产组织的应变能力滚动计划示意图本期五月滚动计划(2000.1-2000.5)很细1月细2月52编制主生产计划主要考虑的

成本项目正常生产成本(直接材料、直接人工、制造费用)加班成本(随加班时间和生产率增加而呈指数上升)改变生产率的成本(增加工人或增加外协加工增加的成本)库存成本缺货成本(由于缺货造成的机会损失)编制主生产计划主要考虑的

成本项目正常生产成本(直接材料、直53主生产计划的编制依据主生产计划的编制依据54编制主生产计划的注意点大量生产的生产计划重点经常保持一定的生产水平通过预测手段使设计的生产能力与需求量相适应用库存来调整销售量和产量之间的差额新产品的生产和产品型号改变必须长期有计划地进行成批轮番生产的生产计划重点确定最佳投入顺序和批量，减少工序的空闲和调整准备时间通过零件通用化和同类产品的安排减少工序需要更换的产品品种数从设备上、技术上和经济上来确定批量的标准单件小批生产的生产计划重点正确估计交货期尽量保持生产过程连续性随时掌握工序的剩余能力，以灵活安排满足要求编制主生产计划的注意点大量生产的生产计划重点552.4物料需求计划(MRP)确定MPS后，下一步就是要确保生产MPS所规定的产品所需求的全部物料(原材料、零部件等)和其它资源能在需要时及时保质保量地供应MRP规定：生产什么和多少？外购什么和多少？什么物料必须在什么时间订货或开始生产？每次生产或外购多少？等MRP中漏掉或延误一个零件或一种原材料，会导致整个产品的生产无法完成或者延迟！2.4物料需求计划(MRP)确定MPS后，下一步就是要确保56MRP的基本处理逻辑我们有什么？

我们需要什么？

我们要制造什么？

主生产计划

物料需求计划

MRP

库存信息

物料清单

BOM

每一项加工件的建议计划

·

需求数量

·

开始日期和完工日期

每一项采购件的建议计划

·

需求数量

·

订货日期和到货日期

生产作业计划

采购供应计划

MRP的基本处理逻辑我们有什么？我们需要什么？我们要制造57人员能力数量实际工作时间、出勤率技术水平设备能力设备和生产作业空间的数量水平开动率完好率管理能力经验的成熟程度管理方法、水平和工作态度三种能力的总和2.5生产能力平衡人员能力三种能力的总和2.5生产能力平衡58生产能力-企业全部生产性固定资产(主要生产设备、辅助生产设备、动力设备及有关厂房和生产建筑等)，在一定的时期内，在一定的技术和组织条件下，所能生产一定种类产品的最大产量假设劳动力人数合理配备，且原材料供应充分，此时固定资产的生产能力常成为研究模型年末生产能力=年初生产能力+本年新增能力-本年减少能力生产能力分三类：设计的生产能力查定的生产能力-基本建设计划和采取重大技术改造现有的生产能力-编制年度计划确定生产指标其它影响因素-原材料供应和劳动力因素等综合设备能力原材料供应劳动力做计划前，生产能力生产能力-企业全部生产性固定资产(主要生产设备、辅助生产设备59能力决策与企业竞争重点的关系如果竞争重点在交货期上，应该有较大的缓冲如果竞争重点在降低成本上，则尽量增大利用率，减少缓冲能力决策与设施规划决策的关系能力扩大通常伴随设施扩大或重选新址问题能力决策与系统日常运行决策的关系库存策略：当库存水平较低时，设定较大的能力缓冲可帮助解决需求高峰时满足需求的问题；当现场作业排序、人员分配变动不大时只需要较小缓冲当人员安排灵活性较小时，大缓冲又可减少设备的超负荷运转能力决策与其它决策的关系能力决策与企业竞争重点的关系能力决策与其它决策的关系60改变库存水平改变劳动力数量通过工作时间改变生产率转包使用非全日制雇员生产能力应变的内部方法改变库存水平生产能力应变的内部方法61主动影响需求高峰需求时期的延迟交货不同季节产品混合生产生产能力应变的外部方法主动影响需求生产能力应变的外部方法62销售和生产计划生产安排

物料计划(MRP)供应计划执行执行粗略分割产量计划能力计划(CRP)主生产时序安排(MPS)销售预测运输计划运输行程安排执行分销计划(DRP)库存控制DRPMRPIT技术应用：条码射频POSGPS………2.6生产计划与物流管理信息系统销售和生产计划生产安排物料计划(MRP)供应计划执行执63MRP的基本处理逻辑我们有什么？

我们需要什么？

我们要制造什么？

主生产计划

物料需求计划

MRP

库存信息

物料清单

BOM

每一项加工件的建议计划

·

需求数量

·

开始日期和完工日期

每一项采购件的建议计划

·

需求数量

·

订货日期和到货日期

生产作业计划

采购供应计划

MRP的基本处理逻辑我们有什么？我们需要什么？我们要制造64产品结构层次M电子挂钟1件B机芯1件M长钟1件B铝材8gB塑料200gM钟盘1件M钟框1件B电池1件M短钟1件M秒钟1件M盘面1件B塑料120gB铝材6gB铝材3g盘体1件M字膜1件B薄膜0.5g独立需求件相关需求件M=自制件B=采购件01234(装选件)MBOM产品结构层次M电子挂钟1件B机芯1件M长钟1件B铝65交货期10000装配120001100013000140001210012200盘面装配123001240013100注塑钟框冲压长针12110冲压长针12110冲压长针12110覆膜1241012420采购塑料采购铝材采购铝材采购铝材12411注塑盘体印字12421采购薄膜采购塑料进口机芯采购电池倒排计划时间交货期10000装12000110001300014000166MRP-----MATERIALREQUIREMENTPLANNING物料需求计划MRPⅠ-----（MRP+CRP）闭环MRPMRPⅡ-----MANUFACTURINGRESOURCEPLANNING制造资源计划DRP-----DISTRIBUTIONRESOURCEPLANING分销资源计划MRP的发展MRP-----MATERIALREQUIREMENTP67物流1.物料/地点2.地址/税收3.库存控制4.实际库存5.采购6.销售报价7.销售订单/发票8.产品配置9.销售分析10.11.现场服务12.分销计划制造13.产品结构14.工艺流通程/工作中心15.配方/处理过程16.加工单17.车间管理18.重复生产19.质量管理20.产品类计划21.资源计划22.预测/主生产计划23.物料需求计划(MRP)24.能力需求计划(CRP)财务25.总帐26.多币制27.应收帐28.应付帐29.工资30.成本管理31.现金管理32.33.34.多数据库35.电子数据交换36.系统管理功能MRPⅡ系统的功能模块物流1.物料/地点制造13.683、排产与控制3、排产与控制69订单—排产控制流程

销售系统订单夹J5J3J1J2J4J5J3J1J2J4订单抽取订单，编制排产计划现场生产投放顺序市场需求管理生产运作控制管理订单—排产控制流程销售系统订单夹J5J3J1J2J4J70以市场为导向,统筹平衡内外部资源保证按时交货，提高合同/订单履约率缩短生产周期，减少在制品合理利用资源和生产能力，降低料、工、费排产原则与目标以市场为导向,统筹平衡内外部资源排产原则与目标71生产日程计划每天每班给每条生产线/工作机台安排生产任务的计划,是最底层的生产作业计划生产作业排序具体产品的投入产出顺序具体机台的加工顺序相关制造资源的的现场调配人、机、料、法、环排产内容生产日程计划排产内容72订单的要素TQCSFTIMEQUANTITYCOSTSERVEFLEXIBILITY3.1生产订单分析与管理订单的分析1、已确定的客户真实需求2、补充必要的库存和周转需要3、基于预测的需求Receive--Verify--Release--Trace--Adjust--Close订单的要素3.1生产订单分析与管理订单的分析Receive73订单优先级管理的几个原则客户因素先来者优先重要客户优先交货期优先超期罚金高者优先……内部因素最短总工时优先最大价值在制品优先含瓶颈工序优先……还有:紧急系数……订单优先级管理的几个原则客户因素内部因素还有:紧急系数……74紧急系数的计算CR-criticalRatio紧迫系数预订交货日期–当前日期计划生产提前期LSO-LeastSlackperoperation最小工序宽裕时间计划交货日期–当前日期–尚需生产时间数值越小越紧急!!!剩余工序数紧急系数的计算CR-criticalRatioLSO-L75紧急订单的处理调整订单优先级可调剂的未出货库存赶工（关键路线上的工序）对在制品的改型（工艺可行性）工艺时间的压缩或工艺顺序调整（质量风险）增加相关工序的在制品储备(以库存换时间）外委加工（短期生产能力应变）生产线柔性改造（长期的生产能力应变）紧急订单的处理调整订单优先级76流水线固定流水线移动流水线单一对象流水线多对象流水线不变流水线成组流水线连续流水线间断流水线可变流水线强制节拍流水线自由节拍流水线粗略节拍流水线自动线机械化流水线手工流水线分类标志对象移动方式对象数目对象轮换方式连续程度节

奏

性机

械

化程度3.2总装线的排产管理流水线固定流水线移动流水线单一对象流水线多对象流水线不变77总装生产节拍计算CycleTime

=(2

班/天)(7.5

小时/班)(5

天/周)(60

分钟/小时) 150台/周 =30

分钟/台可利用生产时间班/天2小时/班7.5天/周5分钟/小时60客户需求台/周150例子：公司"A"采用每天2班，每班8小时工作制。每班有2次15分钟休息，

每周的生产需求量为150台。总装生产节拍计算CycleTime=(2班/天)(778…按阶段生产...

多型号混合依据节拍时间进行生产安排Month1Month2Month3Month4CFM56CF6-6CF6-80C1000600400Week1Week2Week3Week4CFM56CF6-6CF6-80C250150100250150100250150100250150100Day1Day2Day3Day4CFM56CF6-6CF6-80C503020503020503020503020差较好最好最终装配型号混合混流装配线管理的重点：均衡化生产

Levelscheduling…按阶段生产... 多型号混合依据节拍时间进行生79均衡计划和排程数量、品种、投放顺序均衡计划和排程数量、品种、投放顺序80周均衡计划周均衡计划81PartCPartBPartA8:008:108:208:308:408:509:009:109:20Card(PartA)Card(PartA)Card(PartA)Card(PartB)Card(PartB)Card(PartB)Card(PartB)Card(PartC)Card(PartC)Onecolumnperpitch(Equals10minutes)Kanban(pullcard)OnerowperpartnumberStdPack=10pcsTaktTime=1min.BuildOrderSequencedandTimed日均衡计划PartCPartBPartA8:008:108:208:82部装部装部装总装配缓冲环节一般工序瓶颈工序3.3加工/（零）部件工序的排产管理部装部装部装总装配缓冲环节一般工序瓶颈工序3.3加工/（零83追求物流的平衡，而非片面的能力平衡在瓶颈资源上损失1小时，就使整个系统损失1小时非瓶颈资源的利用率不由其本身决定，而是由瓶颈能力决定在非瓶颈资源上节省时间是没有意义的为了提高整个系统的产出量，保证瓶颈资源满负荷工作，可在瓶颈工序前设置缓冲（时间缓冲，库存缓冲）对瓶颈工序的上、下游环节采用不同的计划控制方式优化生产技术（OPT）的原则追求物流的平衡，而非片面的能力平衡优化生产技术（OPT）的84“拉动”与“推动”的结合瓶颈下游上游推动拉动“拉动”与“推动”的结合瓶颈下游上游推动拉动85根据不同的情况分别制定合理的运输批量和生产批量批量的大小不是恒定不变的，而是根据实际情况进行设置或调整生产提前期（周期）也不是恒定不变的，要采用有限能力方法来制定、平衡和调整生产计划优化生产技术（OPT）的原则根据不同的情况分别制定合理的运输批量和生产批量优化生产技术（86检查生产作业准备工作进度投产控制生产进度控制在制品控制3.4生产作业监控检查生产作业准备工作进度3.4生产作业监控87产品变型的数量单件生产周期（C／T）换产调整时间（C／0）设备开动率（uptime）生产批量生产批次间隔（EPE）操作员人数在制品数量及其包装（容器具）可利用工作时间（减去休息后的工作时间）质量合格率需要掌握的生产过程数据产品变型的数量需要掌握的生产过程数据88生产会议制度调度值班制度生产报告制度调度分工（区域，产品……）DISPATCH→→COORDINATE生产协调与调度生产会议制度DISPATCH→→COORDINATE生产协调89加工进度工程变化库存水平材料到货设备故障缺勤质量产量废品率能源利用率设备利用率生产率生产控制及统计常用指标加工进度产量生产控制及统计常用指标903.5经典的控制方法传统方法-安全库存-订货点现代经典方法-MRPJIT看板网络计划3.5经典的控制方法传统方法-安全库存现代经典方法-M913.5.1不确定需求的管理--安全库存设置SS=z×δ

3.5.1不确定需求的管理--安全库存设置SS=z92订货点下订单安全库存S经济订货批量Q3.5.2变化环境中的订货点法库存时间平均库存水平S+Q/2订货点下订单安全3.5.2变化环境中的订货点93订货点水平=(C+△C)(L+△L)=CL+C△L+L△C+△C△L安全库存为了把安全库存减小到最低限度，要控制两个要素△L(订货至交货的时间预测偏差)△C(物料消耗预测的偏差)我什么时候下订单： 当碰到订货点的时候我下多大的单： 经济批量最终会由于季节性系数进行修正订货点的计算:订货点水平=(C+△C)(L+△L)安全库存942)在变化环境中的定期订货法最高库存定额订货最低库存定额--安全库存到货

存货控制的方法库存时间T1T2T3T4D订货看看D看Q1Q2订货Q32)在变化环境中的定期订货法最高库存定额订货最低库存定95最高库存定额MAX的计算：MAX=(C+△C)(T+L+△L)=CT+CL+C△L+△CT+△CL+△C△L安全库存加上周期时间为了把安全库存减小到最低限度，要控制两个要素△L(订货至交货的时间预测偏差)△C(物料消耗预测的偏差)我什么时候下订单： 定期订货时点我下多大的单： 最高库存定额-(在库存量+在途存量)最高库存定额MAX的计算：MAX=(C+△C)(96由一个计划控制中心按照产品生产工艺流程，通过预测计算物料的需求量和各个生产阶段对应的生产前置期，确定原材料、零部件和产品的投入产出计划，向相关车间或工序以及供应商发出生产和订货指令。各个生产车间和工序以及供应商，按计划安排进行生产，把加工完的零部件送到后续车间和工序，并将实际完成情况反馈到计划部门；生产多少，就送出多少，通过“送料制”，最终产品逐渐形成。计划信息流同向指导推动物流，这种方式称为推进式管理模式（PUSHSYSTEM)。其典型的先进代表为MRP3.5.3推进式管理模式由一个计划控制中心按照产品生产工艺流程，通过预测计算物料的需97批量产量/废品因素储备物料清单BOM渠道安排实际可获得的产能时间

相关要素是否受控？输入的是垃圾，输出的也是垃圾！批量产量/废品因素储备物料清单BOM渠道安排实际可获得的产能98客户供应商OEM采购，供应生产计划客户服务财务D+?????估计变化产生的财务影响D对问题的确认D+?生产计划调整的周期D+??实际交付期限的估计D+???确认被选择的客户D+????与供应商/OEM协商延期出货的相关内容MRP/DRP/ERP的难题不是计划而是计划调整或重置客供应商OEM采购，供应生产计划客户服务财务D+?????D99从最终产品装配出发，由下游工序反向来启动上游的生产和运输。每个车间和工序都是“顾客”，按当时的需要提出需求指令；前序车间和工序成为“供应商”，按顾客的需求指令进行生产和供应，没有需求就不进行作业，实行“领料制”。需求信息流逆向拉动物流，这种方式称为拉动式模式或牵引式模式（PULLSYSTEM)。3.5.4JIT--拉动式管理模式从最终产品装配出发，由下游工序反向来启动上游的生产和运输。每100敏捷化的生产计划与排产管理XXXX-11课件1017W2HWho,where,what,when,whom,which,whyHowso,howmuch看板表达了什么？一车间7W2HWho,where,what,when,whom,w102l

仓库看板l

工序间看板l

批量轮番生产看板l

供应商直送看板l

供应链看板管理看板管理的实践应用及效果l

仓库看板看板管理的实践应用及效果103看板看板看板看板"双箱"看板看板看板看板看板"双箱"看板104生产看板运行原理演示生产线（机台）看板积累（消耗）目示板生产线（机台）生产排序示板设备模具上游材料人员每列对应一种产品（零件），设置相关资源看板（输出产品、上游材料、设备、模（夹）具、等输出产品生产看板运行原理演示生产线（机台）看板积累（消耗）目示板生产105案例：冲压成批轮番生产看板管理降低了生产管理和在制品管理的难度。减少在制品库存约40%左右。车间作业充实度提高约10%。工装调换由以前的手动改为自动，工时减少30分钟，人员减少30%。一个批量节约了资金占用200多万元，节约了资金投入约150万元。案例：冲压成批轮番生产看板管理降低了生产管理和在制品管理的难106敏捷化的生产计划与排产管理XXXX-11课件107APLSTTITGKDNKINTTFKANBANSORTINGROOMCustomerSUPPLIERCHECKSHEETAPL1-2-2KBNNO.QTY111222213334XXXY1KANBANPOST36TIMELOC1LOC2LOC3LOC4TRUCK1TRUCK2TRUCK3INCOMINGKANBAN89CHECKSHEETAPL1-2-2KBNNO.QTY111222213334XXXYKBN222KBN2222EMPTYBOX547KBN222KBN222121011111111KBN111LINESIDEGRNINSYSSUPPLIERLINESIDE10CHECKSHEETAPL1-2-2KKBN2229供应商看板运行演示PURA/CPAYABLEAPLSTTITGKDNKINTTFKANBANSORTI1083.5.6MRP和JIT的综合应用JIT重复(大量)MRP不重复(批量或工作站)混合的MRP部分重复JIT混合的MRPMRP低高主进度安排平稳性物料清单平稳性3.5.6MRP和JIT的综合应用JITMRP混合的JI109零件仓库工序1工序2工序3客户供应商成品ERPJIT车间看板供应商看板PO/MOJIT+ERP的系统集成零件仓库工序1工序2工序3客户供应商成品ERPJIT车间看板1101512435678930热工艺热加工45（天）设计12焊工艺24焊加工28机加工2464装配涂装发运出厂8钢材准备30冷工艺和工装60外购配套件关键路线（总周期152天）19工序代号3.6制定项目网络计划1512435678930热工艺热加工45（天）设计12焊工111制定网络计划步骤

StepsofSetupNetworkPlan（1）确定项目中的全部工作ConfirmAllthePackagesinProject（2）确定各项工作的先后顺序ConfirmtheOrderofEveryPackage（3）绘制合乎逻辑的网络图WorkouttheCorrectLogicalNetwork制定网络计划步骤

StepsofSetupNetwo112任务之间有4种关系1）完成—开始(FinishtoStart)2）完成—完成(FinishtoFinish)3）开始—开始(StarttoStart)4）开始—完成(StarttoFinish)ABABAABB任务之间有4种关系1）完成—开始ABABAABB113任务工作包的两种表示方式ES工期DurationEF编号NumberofCodeLS浮动时间FloatingLFESEF编号NumberofCode工期Duration浮动时间FloatingLSLFABES:EarlyStart(最早开始时间)EF:EarlyFinish(最早结束时间)LS:LateStart(最晚开始时间)LF:LateFinish（最晚结束时间）任务工作包的两种表示方式ES工期EF编号LS浮动时间LFES114关键路径计算和分析关键路径是在网络图中时间上最长的路径。CPMisthelongestlineonthetimeinthenetworkchart.网络中最长的路径表明项目所需的最短工时。Thelongestlineindicatestheshortestdurationinthenetwork.

StartA1A2B1B2C1C2End关键路径计算和分析关键路径是在网络图中时间上最长的路径。St115关键路径计算和分析（续）Calculatesandanalyses(continue)inthekeyroute三步计算（正推法，逆推法和计算浮动时间）Threecalculate(fromStoF,fromFtoS,float)1.00.00.01.0A11.00.06.04.53.51.5B22.51.04.751.00.03.75B14.751.06.04.750.01.25C46.04.759.57.51.52.0C18.06.010.08.52.51.5C27.56.010.06.00.04.0C310.06.011.010.00.01.0D311.010.011.010.02.51.0D28.57.511.09.51.51.5D19.58.012.511.00.01.5E112.511.012.512.01.00.5E211.511.0StartFinishEF=ES+durationLS=LF-durationFloat=LF-EF=LS-ES顺推StoF

ESEF反推FtoS

LSLF关键路径计算和分析（续）三步计算（正推法，逆推法和计算浮动时116甘特图—项目进度表

甘特图—项目进度表

1173.7协调内外部物流供应源需求源供应商供应商的供应商间接客户直接客户本企业SRMMRPⅡCRM最终用户群体供应链管理3.7协调内外部物流供应源需求源供应商供应商的供应商间接118检验筛选目标供应商+特定供应商自由供应商检验-公司总体情况-革新能力-对技能及相关技术的掌握-竞争力、服务、质量-反应性-…………….供应商分类管理排除-+-+将排除的供应商成本服务质量、价格、交货期限、服务检验筛选目标供应商+自由供应商检验-公司总体情况供应商分类119与供应商建立准时化供应关系有革新精神内部管理流程迅捷现场运行顺畅

对供应商进行评估和筛选最重要的：能够遵守商业承诺。与供应商建立准时化供应关系有革新精神对供应商进行1204、生产绩效管理4、生产绩效管理121企业经营要素的相互关系销售渠道运作管理成本/服务质量/交货期顾客满意度和忠诚度财务成果学习与创新内部流程顾客财务外部资源外部资源相关方压力与期望外部形象与口碑企业经营要素的相互关系销售渠道运作管理成本/服务顾客满意度财122财务角度客户角度流程角度改进角度风险_回报客户满意+内部效率=成功客户满意高效运作机遇_挑战全面衡量生产运作水平财务客户流程改进风险_回报客户满意+内部效率=成功客户满意高123有效衡量生产运作水平CustomerFacing顾客满意度（订单完成率，准时交货率，可靠性）订货柔性（订货提前期，弹性范围、）客户化（服务、方案）…………InternalFacing质量效率生产效率成本效率管理模式…………有效衡量生产运作水平CustomerFacingInter124制造企业绩效体系内部关键绩效指标（KPIs）生产效率质量效率成本效率人员效率设备效率工时利用率多技能水平OEESMED安全增值率制造成本周转成本料工费顾客满意度制造企业绩效体系内部关键绩效指标（KPIs）生产效率质量效率1259、静夜四无邻，荒居旧业贫。。11月-2211月-22Wednesday,November23,202210、雨中黄叶树，灯下白头人。。01:05:5201:05:5201:0511/23/20221:05:52AM11、以我独沈久，愧君相见频。。11月-2201:05:5201:05Nov-2223-Nov-2212、故人江海别，几度隔山川。。01:05:5201:05:5201:05Wednesday,November23,202213、乍见翻疑梦，相悲各问年。。11月-2211月-2201:05:5201:05:52November23,202214、他乡生白发，旧国见青山。。23十一月20221:05:52上午01:05:5211月-2215、比不了得就不比，得不到的就不要。。。十一月221:05上午11月-2201:05November23,202216、行动出成果，工作出财富。。2022/11/231:05:5201:05:5223November202217、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。。1:05:52上午1:05上午01:05:5211月-229、没有失败，只有暂时停止成功！。11月-2211月-22Wednesday,November23,202210、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。。01:05:5201:05:5201:0511/23/20221:05:52AM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。。11月-2201:05:5201:05Nov-2223-Nov-2212、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。。01:05:5201:05:5201:05Wednesday,November23,202213、不知香积寺，数里入云峰。。11月-2211月-2201:05:5201:05:52November23,202214、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。23十一月20221:05:52上午01:05:5211月-2215、楚塞三湘接，荆门九派通。。。十一月221:05上午11月-2201:05November23,202216、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。。2022/11/231:05:5201:05:5223November202217、空山新雨后，天气晚来秋。。1:05:52上午1:05上午01:05:5211月-229、杨柳散和风，青山澹吾虑。。11月-2211月-22Wednesday,November23,202210、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。01:05:5201:05:5201:0511/23/20221:05:52AM11、越是没有本领的就越加自命不凡。11月-2201:05:5201:05Nov-2223-Nov-2212、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。01:05:5201:05:5201:05Wednesday,November23,202213、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。11月-2211月-2201:05:5201:05:52November23,202214、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。23十一月20221:05:52上午01:05:5211月-2215、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。。十一月221:05上午11月-2201:05November23,202216、业余生活要有意义，不要越轨。2022/11/231:05:5201:05:5223November202217、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。1:05:52上午1:05上午01:05:5211月-22MOMODAPOWERPOINTLoremipsumdolorsitamet,consecteturadipiscingelit.Fusceidurnablandit,eleifendnullaac,fringillapurus.Nullaiaculistemporfelisutcursus.感谢您的下载观看专家告诉9、静夜四无邻，荒居旧业贫。。11月-2211月-22Tue1261、生产系统分析2、生产计划系统3、排产与控制4、生产绩效管理敏捷化的生产计划与排产管理1、生产系统分析敏捷化的生产计划与排产管理1271生产系统分析1生产系统分析128企业战略规划生产决策营销决策财务决策生产规模与技术决策厂址选择产品决策产品试制工艺设计产品设计生产计划-物流控制车间生产出货--配送基建工艺-设备配置厂区布置车间布置采购生产管理模式和机制广义工厂管理狭义工厂管理生产系统运行生产系统设置...生产支持工厂设计成本控制质量管理人力资源制造型企业的管理范畴和内容企业战略规划生产决策营销决策财务决策生产规模与技术决策厂址选129技术进步不断加速“产品”需求多元化产品更新换代加快环境复杂不易预测趋于国际化…………市场环境新趋势“3C”的压力顾客-Customer竞争-Competition变化-Change多品种、小批量、（柔性）敏捷化技术进步不断加速市场环境新趋势“3C”的压力顾客-Cus130

顾客是上帝

销售未预计的订单变化新产品投放加快产品更改频繁质量价格交货期快速响应……订单下达到工厂YESNO超时加班额外费用

1.1市场变化和内外部压力生产计划、组织、协调、控制、指挥停工待料积压库存设备故障质量问题供应商管理顾客是上帝销售未预计的订单变化订单下达到工厂YE131缓存区工位0工位1工位…关键零件装配工位工位总成下线工位…扫描关键零件实现质量追溯打印条码标签供应商看板备料区顺序件备料区按灯响应区分装工位单件顺序集配多件成组顺序集配配送中心扫描顺序单产生装配目视单产生顺序件料单上线确认扫描装配目视单递延扣减库存按灯扫描按灯外部采购看板内部看板整车顺序释放点001工位上线点025合装点整车顺序信号60min打印发运单发货站台收货站台需求计划颁布供应商能力平衡生产线报警应急件方案整车厂生产线30min5min6min10min6min一级供应商生产线案例缓存区工位0工位1工位…关键零件装配工位工位总成下线工位…扫1321.2生产运作管理公司财务运作的贡献长期负债长期资产权益应收款应付款存货资本利润A存货B存货C存货收入制造成本销售及行政费用-++-+++--ROE=利润权益=（）利润收入（）收入资产（）负债+权益权益1.2生产运作管理公司财务运作的贡献长期负债长期资产权益应133按工艺过程可分为两类处理流程型和制造装配型按材料流动和处理集中程度分为三类大量(流水)、成批和单件小批量生产按顾客要求订制程度分为两类备货生产和订货(按订单)生产1.3不同生产类型的管理特征按工艺过程可分为两类1.3不同生产类型的管理特征134按顾客要求定制程度可将制造装配生产分为

备货生产方式和订货生产方式备货生产方式在对市场预测的基础上，有计划地生产出完工产品存货并以存货供应顾客，产成品存货是其最显著的特点顾客定制程度很低生产效率高要准确预测顾客需求生产管理的重点是按“量”组织生产过程各环节的平衡订货生产方式收到顾客订单才按顾客要求进行设计、采购、组织生产、发货等工作各批的规格、数量、质量和交货期等可能都不同产成品存货较少生产管理的重点是确保交货期，按“期”组织生产过程各环节的衔接平衡按顾客要求定制程度可将制造装配生产分为

备货生产方式和订货生135还可将订货生产方式分为

订货组装、订货制造和订货工程三种方式订货组装方式预先生产出半成品存货，按顾客要求组装成不同的产品类似于备货生产方式，零部件标准化和通用程度高，生产批量大，效率较高既适合采用流水线降低成本，也可满足顾客不同要求代表着产品设计和制造综合改进的方向订货工程方式按顾客要求设计制造，即收到顾客订单后先要进行工程图纸设计，之后进行采购、外协、生产技术准备和制造三种方式中订货工程方式的生产周期最长，生产和作业管理的重点是缩短设计周期，提高零部件的标准化和通用水平订货制造方式按顾客要求制造，产品已设计好，可按计划提前进行采购原材料并外委加工等工作产品生产期限等于生产周期，可缩短交货期如果预测不准，造成原材料和外协件积压生产和作业管理重点是加强预测和缩短采购提前期和生产周期还可将订货生产方式分为

订货组装、订货制造和订货工程三种方式136产品设计与工艺准备外购与制造总装配发运按预测为库存组织生产按订单按预测组织零部件生产按订单组织装配按订单组织加工与装配按预测采购部分原材料按订单组织从产品设计、采购、加工、装配、发运全过程TGTGTGTG备货生产型订货组装型订货制造型订货工程型订货生产型和备货生产型产品生产进度计划内容的比较TG：交货提前期，交货日期产品设计与工艺准备外购与制造总装配发运按预测为库存组织生产按137优化响应时间的方法可以包括：

缩短关键路径或设置策略库存鈑金300分钟50分钟330分钟45分钟关键路径=330分鐘在制品库存响应時間=50分钟30分钟30分钟25分钟控制板15分钟25分钟聽筒裝配總裝/包裝响应时间优化响应时间优化响应时间的方法可以包括：

缩短关键路径或138生产过程是劳动过程和自然过程的组合通过原材料转换成产品或服务的形式，将现金变成储备资金，再变成生产资金，最后转换成产品资金，并在这一过程中实现增值。是功能、质量和成本形成的过程生产过程的组成生产技术准备过程生产支持过程辅助生产过程基本生产过程生产过程生产过程是劳动过程和自然过程的组合生产技术准备过程生产支持过139生产技术准备过程产品图纸、技术资料、工艺文件、工装模具辅助生产过程动力供应、工装模具制造、设备厂房维护基本生产过程原材料转化为产成品生产支持过程物资供应、运输、仓库管理等生产过程内容生产技术准备过程生产过程内容140顾客需求生产类型生产过程组织就是根据顾客需求的特点和生产类型的性质，对加工过程中的各种要素，包括加工设备、输送装置、工序、工作中心、在制品存放点等进行合理的配置，使产品在生产过程中的行程最短，通过时间最快和各种消耗最小，并且有利于提高生产过程满足顾客要求和适应环境变化的柔性。加工行程最短通过时间最快各种消耗最小加工设备输送装置工序工作中心WIP存放等等满足顾客要求适应环境变化生产过程组织顾客需求生产类型生产过程组织就是根据顾客需求的特点和生产类型141生产过程组织就是要合理地处理生产过程各个环节之间的关系，其基本要求：生产过程的连续性不发生或少发生不必要的中断和停顿生产过程的协调(比例)性在生产能力上保持适当的比例关系生产过程的均衡(节奏)性生产负荷均匀或稳定持续上升，避免时松时紧、或前松后紧的现象生产过程的经济性生产过程组织的基本要求生产过程组织就是要合理地处理生产过程各个环节之间的关系，其基142根据公司的经营目标，制定生产预算并监督执行情况；根据公司销售计划和订单情况，制定生产计划并监督执行情况；主持生产计划调度会；现场跟踪及资源协调参加公司经营会议，并做生产主题发言，就必要项目进行专题报告负责就生产领域有关事宜与公司上下左右内外进行管理沟通和协调在生产方面是负责公司对外联络的代表。生产绩效的收集、统计、分析、评估1.4生产计划控制部门的主要职能根据公司的经营目标，制定生产预算并监督执行情况；1.4生产143生产计划与排产管理涉及的相关部门供应商供应生产车间销售顾客技术管理设备管理质量管理人事管理行政管理信息管理财务管理计划管理安全管理储运管理计划划层控制层执行层支持层服务层生产计划与排产管理涉及的相关部门供应商供应生产车间销售顾144个人素质(个性及修养)组织能力(横向协调能力和团队合作精神)管理人员的能力掌握的综合能力技术专长知识面经历和经验等你们的观点？对生产管理人员的要求个人素质(个性及修养)你们的观点？对生产管理人员的要求145神奇的丰田汽车公司1980～1994，汽车界的霸主丰田英二，大野耐一质量、价格、交货期、柔性、服务1990《改变世界的机器》1996《精益思想》