薪酬设计与实施

薪酬设计与实施2015年3月目录3P薪酬概述薪酬管理基础制定薪酬策略为岗位付薪为绩效付薪为能力付薪薪酬管理销售人员薪酬设计高管人员薪酬设计3-P薪酬概述

薪酬代表了公司最重要的资本之一——人力资本的“成本”。因而，如何确定薪酬战略及薪酬架构，直接影响到人力资本的运作效率与业务发展紧密相关的薪酬管理薪酬理念和策略人力资源战略公司营运战略附加价值业绩表现

业务战略企业文化外部环境日常的薪酬管理人力资源管理：3p模型Roleclarification岗位澄清Positionevaluation岗位评估Performancereview业绩评估Objectivesetting目标设定Compensation薪酬Persondevelopment人才发展美世3-P管理模型是开发适合企业薪酬方案的基础美世的3-P管理模型是帮助客户了解人力资源管理，并开发全面薪酬方案的基础性管理工具。它分别代表三个不同管理方面PayforPosition为岗位付薪岗位职责重、价值高，则岗位薪酬高。岗位薪酬是指同级别岗位对应相同的固定薪酬区间PayforPerson为个人付薪个人的人岗胜任度，导致在岗位薪酬区间内的实际薪点。胜任度判断可以来源绩效表现、资历、上级反馈对市场上“供不应求”的技能（人才）支付一定的市场溢价PayforPerformance为绩效付薪业绩表现的差异，将导致实际奖金的高低区别。通过激励计划对公司、团队和个人层次绩效表现进行奖励绩效薪酬激励长、短期绩效总体薪酬为雇主控制薪酬成本，同时为员工提供最大化利益职位Position基本工资津贴社会缴纳工作表现Performance销售奖金利润分配延期现金个人person额外现金额外非现金额外福利不同类别的员工注重不同的P岗位个人绩效事务性员工(1)要求员工承担具体职责，所以需要较多、较细的级别(3)不需要太长时间就可以熟练掌握技能，所以不需要太大的薪酬差异(2)要求激励整个团队，利润分成专业人员(2)需要区分管理者和下属(1)个人的素质水平十分重要，需要较大的薪酬差异(2)需要鼓励员工体现出其素质水平高层经理(3)较少仅根据岗位而形成的差异

(2)由于素质而产生的差异较小

(因为上岗时就需要胜任；市场贴补成分大以吸引人才）(1)部门或业务条线负责人必须迅速拿出绩效结果为3-P付薪–现金绩效浮动奖金职位参考工资通过职位评估通过绩效审核个人通过个人考核实际工资市场津贴长期激励为3-P付薪–非现金职位绩效个人以职位为基础的福利通过职位评估通过绩效审核通过个人考核补贴特种福利非现金奖励3P薪酬管理内容对象何时如何多少岗位评估组织组织周期评估委员会Î参考薪酬

年度参考薪酬的统一调整无薪资范围人员评估能力能力周期从90°到180°-360°评估小组相对于参考薪酬的实际付薪监控市场、支付市场溢价绩效评估业绩结果商业周期绩效计划+绩效评估讨论会短期和长期可变激励不作为个人调薪的主要依据不作为个人晋升的主要依据薪酬管理基础有效的薪酬体系通常具备以下特点支撑战略：从战略与业务出发设计薪酬绩效导向：鼓励高绩效的行为市场导向：与外部人力资源市场接轨内部公平：体现不同角色对公司的价值兼容文化：与公司文化有效融合操作简单：易于员工理解，便于日常管理薪酬设计目的--薪酬推动行为吸引和留用适合的和合格的员工在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪酬待遇多种方式来吸引、激励、留住优秀人才确保内部公平性，同时考虑外部市场竞争性以市场为导向，反映外部市场的薪酬水平、结构和操作方案倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系与公司、部门和个人的绩效相联系鼓励团队协作，共同分享公司的成功多元化、灵活的薪酬管理制度(包容性、适应性)支持公司的快速成长开放和透明的沟通，对管理人员进行必要的薪酬管理培训简单易行，易于管理薪酬计划的有效性取决于：员工的价值期望：员工对自己劳动回报的预期平衡：平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下是不致的）对外竞争性和企业支付能力的平衡对外竞争性和内部公平性的平衡劳动力市场：技能、职业素质、供求、地理因素风险导向：公司的决策和意愿负担能力：企业的承受能力沟通：公司是否有能力让所有员工都明白和理解薪酬设计考虑的因素付薪政策文化供应/需要机构规模工作性质地点机构类别负担能力员工的期望激励的因素年度基本薪酬（COMP1）

年度基本薪酬是年度总现金中的固定部分，由任职者的岗位职责和工作技能所决定。年度固定薪酬（COMP2） 年度固定薪酬是年度基本薪酬和年度固定津贴之和。其中，年度固定津贴是年度总现金中的固定现金部分，由工作性质及市场普遍实践所决定。年度总现金（COMP3）

年度总现金是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和。其中，年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，由任职者业绩达成实际状况所决定，即绩效考核结果。总薪酬COMP5总薪酬沟通区别绩效驱动市场驱动总现金+长期激励COMP4基本薪酬+固定津贴COMP2固定薪酬固定薪酬＋浮动奖金COMP3总现金基本薪酬COMP1基本薪酬总体薪酬构成薪酬的构成comp3comp1comp2变动奖金VariableBonus固定津贴FixedAllowance

基本薪资Basesalary税前总现金Totalcashcomp1comp2comp3comp4comp5基本年度固年度现总现金＋总现金＋薪资定薪资金总额长期激福利＋长励期激励comp5：年度总薪资（comp4＋主要福利项目的价值）comp4：总现金＋长期激励（comp3＋长期激励计划的现值）comp3：年度现金总额（comp2＋短期现金奖励）comp2：年度固定薪资（comp1＋其余固定现金津贴）comp1：基本薪资（月基本工资×发放月数）制定薪酬策略工作有趣的工作

挑战性

责任感

奖励的机会

成就感

发展的机会工作环境合理的政策

称职的管理

意气相投的同事

恰当的社会地位标志

舒适的工作条件

弹性时间工作制

共担工作

便利的通讯非经济性报酬经济性报酬总报酬直接的基本工资

业绩奖金

股权红利

各种津贴间接的保险

福利

补助

优惠整体报酬，不仅是薪资薪酬策略是“公司如何充分、有效利用薪酬来吸引、留用、激励员工以支持公司商业策略和人资源策略，是薪酬管理的原则与思路：与经营战略和期望的企业文化相吻合指导薪酬管理与设计的方向沟通的基础作为薪酬体系评估/监督的标准薪酬策略美世帮助客户从战略的视角看待薪酬薪酬代表了公司最重要的资本之一——人力资本的“成本”。因而，如何确定薪酬战略及薪酬架构，直接影响到人力资本的运作效率美世认为，从战略的角度看待薪酬，意味着管理层需要思考以下问题：支付多少?(薪酬水平)如何支付?(薪酬设计与薪酬组合)为何支付?(与绩效的关联)何时支付?(奖金池机制、薪酬管理)如何衡量效果?美世用一种战略的眼光看待薪酬薪酬策略的四个基本问题Why：为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？吸引:从适当的人才市场招聘“合适”的人才激励：激励并引导组织所期望的行为保留：保留最好的员工（并不意谓保持零离职率）一致：使员工个人业绩与组织目标和价值保持一致承认：认可并感激员工的良好业绩和（组织）期望的行为提供保障：平衡员工与公司之间的财务需求；为员工提供安全舒适的工作环境What:我们支付什么？付酬的因素是什么？组织的目标（关键业绩指标）部门/团队目标个人目标职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）个人发展（教育、培训和发展）薪酬策略的四个基本问题薪酬策略的四个基本问题How:我们如何支付？用什么样的支付方式直接薪酬:1、固定薪酬：基本工资+（津贴）2、变动薪酬：短期激励或奖金（与业绩相联系）长期激励(略）间接薪酬：1、福利：2、零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特别津贴）其他方面薪酬：延期薪酬（如：为避税而设计的薪酬支付计划）Who:哪些人适合该薪酬计划？合格的标准是什么？薪酬政策内容薪酬的水平；市场竞争性和公平性之间的平衡关系；薪酬与企业绩效之间的关系；薪酬与员工绩效、技能和素质之间的关系；薪酬体系的灵活程度员工参与薪酬体系设计的程度沟通策略透明度企业根据自身发展所处的不同阶段有不同的薪酬策略创业型成长型成熟型衰退型重建型经营上的考虑重点市场份额运营资金销售额的增长率投资盈利保持市场上的位置股东价值创造成本控制毛利/回款优化、整合资源减低成本回款重新定位重建资源减低成本回款投资人力资源的需要吸引和保留员工吸引人才和保留关键员工吸引和保留关键员工保留关键人才吸引新进人才薪酬策略相对比较低的固定工资适中的短期激励较大比例的长期激励具有竞争力的固定工资较大的短期激励比例适度至较大比例的长期激励提供非常有竞争力的固定工资适度至比例大的短期激励较小比例的长期激励具有竞争力的固定工资适度至比例大的短期激励小量的长期激励具有竞争力的固定工资适中的短期激励适度至较大比例的长期激励企业发展的不同阶段选取不同的策略选择合适的薪酬市场或对比组是进行薪酬设计最重要的一环一般对比组的选择通常会综合考虑以下要素：所处的行业、公司的规模、劳动力竞争市场、企业发展阶段、企业的性质、上市地等对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：薪酬理念和战略分析-对比组的选取资本市场客户市场劳动力市场薪酬对比组的建立必须与公司未来股东/投资者的期望相符（如上市地点、行业、规模大小、业绩水平的高低等因素）必须充分考虑企业的人才竞争市场，我们是与哪些企业（行业、地区）竞争关键人才？我们是与哪些企业（行业、地区）在业务上存在竞争？考虑内、外部因素，选择适合企业情况的薪酬定位：25分位50分位（中位值）75分位与市场相符内部因素高赢利公司进入一新环境或一新市场人员规模扩大人员流失率高需要吸引高质量人才工作前景不明朗缺乏职业发展机会外部因素在业内对具备某些技能、经验的人才需求大人才竞争激烈比对公司其一般的薪酬定位岗位价值固定薪酬水平赢利水平低稳定的增长人员规模缩减人员流失率低满足于目前高效的团队工作前景明朗稳定职业发展机会多在业内对具备某些技能、经验的人才供应充裕人才竞争并不激烈比对公司其一般的薪酬定位薪酬理念和战略分析-整体薪酬战略选取薪酬理念和战略分析-分析步骤1.付薪能力2.竞争性的职级设置!企业前提企业性质企业文化企业价值观企业历史-----------付薪原理1内部分析实际运作期望业务趋势价值增值-----------事实和比率2外部分析新概念旧概念竞争对手其他-----------事实和比率3薪酬理念和策略目标指导原则公平性竞争性-----------薪酬组合与影响4支付方式吸引激励承诺保留短期激励高低中低长期激励高中低高退休福利高高中中医疗福利中中低低零时津贴中中低低延期薪酬高中低低发展机会中高高高支付方式初创期成长期成熟期收获期基本工资低中中高短期激励低中低中长期激励高高中低福利低中低高零时津贴低低低高各种支付方式的作用薪酬组合是指固定薪酬和浮动薪酬的比例；通常薪酬组合的变化符合以下原则：变动薪酬所占比例越大，其薪酬激励的强度也越大，收入风险也大岗位对企业经营结果的影响越大，其变动薪酬所占比例越大，通常而言：级别越高，变动薪酬所占比例越大业务部门人员的变动薪酬比例要大于支持部门浮动薪酬将依据绩效结果进行浮动薪酬组合固定薪酬及浮动薪酬的设计根据职位价值，参照翰威特职位匹配结果，确定中荣的职位级别+-=与市场标准职位完全匹配承担更多职能，复杂性更高或任职者经验更丰富职责范围较窄，工作较为简单或任职者经验较浅在以职位价值所确定的薪酬级别中，可按照工作复杂性再细分为“+”、“=”、“-”三个档次，根据工作调整灵活作出调配￥级别级别薪酬上限级别薪酬下限级别中位值1级2级3级连接市场：以市场数据为参照，确定各级别薪酬中位值+-=宽带薪酬体系以人定薪：每个人定在宽带的哪个点取决于绩效和能力表现以岗定级：根据岗位价值确定级别固定薪酬浮动薪酬0%100%1261212122保守型激进型浮动奖金固定收入基层中层高层理解企业经营战略访谈高层管理人员以及一线经理与员工进行核心小组会谈与“最佳操作”和行业趋势进行比对将全球/母公司战略引入本地市场准备书面薪酬原理/策略取得高管层和薪酬委员会的认可如何制定薪酬策略？现状诊断两大原则薪酬现状分析内部公平性是对组织内部薪酬公平性的评估，就各个岗位的薪酬水平与其相对内在价值的相关度进行分析内部公平性分析外部竞争性分析外部竞争性是对企业薪酬实践的外部竞争力的整体评估。它有助于定位本企业员工的薪酬水平相对于对标市场的外部竞争性【某房地产集团】薪酬理念：为卓越加薪薪酬定位：行业中等偏上薪酬基础：以职位为基础薪酬结构：基本工资+补贴+福利+奖金补贴：房补、车补、差补等福利：年底双薪、社会保险、带薪年假、互助基金等奖金：集团金奖等【某医药公司】薪酬理念：高附加值的员工是公司的最大资产

薪酬定位：行业中等偏上薪酬基础：以能力为基础薪酬结构：基本工资+补贴+福利+奖金补贴：车补、餐贴、通讯补贴、房补、差补、安家补贴等。福利：社会保险、补充商业保险、带薪年假、退休金等。奖金：月度奖金、年终目标奖、特别贡献奖、EVA奖金计划等。典型薪酬战略举例为岗位付薪人力资源部经理薪酬主管福利专员薪资专员招聘主管招聘专员培训专员培训专员组织发展专员后备管理人员发展主管岗位说明书1、澄清部门职责2、职位澄清与优化3、完善职位说明4、职位评估5、形成职级图6、确定薪酬等级为岗位付薪分配工作责任澄清责任期望/要求接受理解沟通承诺职责分配与澄清明确每个职位的角色明确每个职位对组织目标的贡献提供职位所承担职责的精确列表，尽可能减少“期望的角色”、“理解的角色”、与“被接受的角色”之间的差异为什么要描述职位？任职者角度管理者角度任职者角度管理者角度职位分析路径图1.组织分析3.部门职责细化2.部门职责澄清4.分配到职位5.编写职位说明书岗位说明书自然信息任职资格职责和结果人力资源部总经理（ABC）组织发展处经理（张名）员工关系处经理（丙）……薪酬管理岗（GGG）工资及福利管理岗（赵宁、林伟）数据维护和检查（DDD）人力管理岗（AAA）员工关系（BBB）薪酬福利处经理（甲）完善岗位说明书职位评估---美世国际职位评估系统——4因素10维度InnovationComplexityCommunicationFrameKnowledgeTeamsBreadthContributionImpactOrganizationImpactInnovationCommunicationKnowledge影响沟通创新知识沟通框架创新复杂性知识团队宽广度贡献影响组织

48PositionClasses职位级别总点数范围职位级别总计1210分5705115101301026010影响沟通创新知识

贡献性质组织规模

性质对象创新的本质复杂性

知识的深度团队角色应用宽度影响沟通创新知识组织规模影响贡献知识团队宽度沟通框架创新复杂性职位等级通过衡量组织的行业类型、营业额和员工数目，确定组织规模的大小衡量职位在组织内的影响评估职位在其影响范围内的贡献衡量对职位在沟通能力方面的要求确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利益是共享的或分歧的衡量职位在关于确定、开发和改进新的概念、技術、程序步骤、服務或產品方面的特定的要求确定工作复杂程度评估职位在可以完成目标和创造价值时所要求的知识确定下属团队的大小确定知识应用的地域性4Factors因素10Dimensions维度IPE评估结果（例）岗位名称财务部部长会计科-科长会计科-总账会计会计科-文档员会计科-系统管理员规模=规模水平分数水平分数水平分数水平分数水平分数规模69.566656365影响/贡献3150.52912741252743.53232沟通3.556.25347.5225110225架构1.51.5111创新3452302301.517.5230复杂性22212知识51734125360230360团队32111宽度11111总分42529418983189职级5550464246建立职位体系管理类职位专业类职位非专业类职位M7M6M5M4M3M2I5M1I3I2I1P3P2P1I4总经理职能负责人子职能负责人高级经理经理主管/TeamLeaderTeamLeader资深专家专家资深职员职员助理资深职员职员助理总共15级美世的标杆职位体系概览级别主要特征职位示例M7总经理最高层管理层，通常指总经理企业的国家、大区或洲际总部的总经理，通常向全球CEO汇报总经理M6职能负责人洲际、大区或大国的职能负责人管理2个以上的子职能通常向大国或全球职能负责人汇报亚太区人力资源总监亚太区CFO亚太区IT总监M5子职能负责人洲际、大区或大国的某一子职能负责人管理一个单一的子职能通常需要设计、开发和实施运营策略、战略，并负责战术的执行关注于中长期的规划通常向职能负责人或总经理汇报亚太区薪酬负责人中国区财务总监中国区力资源总监备注国家: 通常指一个国家大国: 代表一家公司的主要市场，应该是某个洲甚至全球的关键运营机构。例如亚太区的中国、日本、韩国大区: 至少应包括两个国家或地区，例如大中国区、南亚区洲际: 涵盖整个大洲。在该区域内该类职位通常是独一无二的，并包含至少8个国家全球: 涵盖全球美世的标杆职位体系标准描述——管理类职位级别主要特征职位示例M4高级经理职能涵盖全国开发战略和制定中期计划在某一职能范围内，管理一个以上的团队，通常包括专业人员、技术人员和行政人员的组合具备预算管理、政策的推荐与执行、下属职业发展等职责通常向子职能负责人或职能负责人汇报中国区人力资源经理中国区财务经理M3经理职能涵盖全国/地区以计划的实施与控制为重点，而非战略的制定对国内业务有短期的影响通常向高级经理汇报地区人力资源经理地区财务经理M2主管/TeamLeader职能涵盖全国/地区，或者只关注本部门、团队的工作通常不具备预算管理或人员任免等权限主要向下属提供工作上的指导或资源的协调，并具备部分的管理职能通常向经理或高级经理汇报M1TeamLeader关注本部门/团队的工作通常不具备预算管理或人员任免等权限，负责日常运营主要管理非专业类职位通常向经理或高级经理汇报美世的标杆职位体系标准描述——管理类职位(续)级别主要特征I5资深专家在企业或行业内是公认的专家深入地掌握某一具体专业领域的知识技能对多个专业领域有着广泛的了解I4专家作为一个被认可的专家，具备领域内的广泛的知识，并且具备在一个高度复杂和专业的领域内建立标准和指导原则的能力面临技术和商业领域的挑战时，能够推陈出新，在传统解决方案的基础上取得重大的进步，提出新的解决方案I3资深职员对现有的、已建立的专业、技术或商业方面的系统方法能够熟练应用所具备的知识通常需要经过数年的实际工作经验、研究调查或参与有挑战性的项目等方式来获取能够指导专业类岗位的下属开展工作，并对他们的工作质量进行评估I2职员在有限的监督下进行工作。需要运用较深的专业知识开展工作需要具备了解特定客户需求或技术要求的能力，以能够应用发展成熟的知识与技能I1助理在紧密的指导下，完成日常性工作不需要以前类似工作经验，通常具备一定的学历美世的标杆职位体系标准描述——专业类职位了解薪酬市场，薪酬外部竞争性是薪酬设计的另外一个基础工作薪酬调查-外部竞争性分析

了解市场薪酬水平政府公布的工资指导线行业统计、媒体公布同行相互了解面试竞争对手人员市场调查市场数据与岗位评估的关系是什么？内部相对价值市场上绝对价值内部相对+绝对价值岗位评估职位匹配工资结构+=1、选择有代表性的职位2、设计调查问卷3、选择有代表性的样本企业行业相近规模相近地域相近性质相近样本量足够4、职位匹配JobMatching5、数据检查checkdata6、数据分析统计7、趋势分析薪酬调查的一般步骤薪酬调查的资料来源于何处？信息来源信息性质可信度评级1顾问机构有偿B+/A-2政府相关单位无偿B3行业协会内部调查无偿A-4人力资源部门自行访查行政费用B-5应聘人员提供无偿B+6在职员工提供意见无偿B+7离职员工提供意见无偿A-8相关社会渠道无偿B-外部竞争性分析1、收集整理职位信息整理职位说明书收集被调查方信息2、选择需要调查的职位Benchmarkjobs应该具有大多数公司的特性，而且覆盖全面Benchmarkjobs应该具备一个组织所应该具有的基本功能3、针对职位说明书的职责进行匹配被调查的职位的职责必须与benchmarkjobs70~80%相符“不要以貌取人”，不要被职位名称所迷惑薪酬调查自己组织薪资调查还是参加现有的调查？我们是否有足够的员工应付逐步增长的工作量？我们公司内部是否有足够的能力恰当地分析结果，例如计算机资源和统计学知识？如有第三方协助收集数据，与目标公司达成合作是否会更加容易？数据质量调查的取样范围有多大？是否有足够的贵公司在劳动市场上的竞争对手参加了调查？如果是年度调查，数据是否可靠？（每一年所汇报的数据之间不应该有很大的波动）您何时需要调查结果？每年一次的调薪日，例如：一月份，七月份结构重组后为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率建立新的经营机构招聘新的岗位调查结果的统计分析调查问卷回收后需先对调查问卷的数据有效性进行分析，剔除不合格问卷，然后对剩余问卷进行统计分析。在进行统计分析时，一般采用的分析方法包括：1、频度分析：调查所得与每个岗位相对应薪酬数从高到低排列，然后看每个落入企业数量，数量越多，说明越接近目标市场的薪酬水平。2、居中趋势分析有三种：算数平均、加权平均和中位数。3、离散分析：薪酬率在中间趋势的分布。标准差是频率分析中，每个值偏离平均值的大小，即观察比平均值大多少或少多少。4、回归分析什么是直接平均？一系列数字或衡量指标的数学平均数，等于数值总和除以单位之和以下情况使用平均值较好:数字很多标准偏差小数据中没有极端值什么是加权平均？不同的数字根据其重要性被赋于不同的权重的一种平均值，考虑每个数据的个数因素然后加以平均(Xw)=ΣWX/ΣW此处：X代表变量的数值W代表各变量数值的权重常用术语：直接平均和加权平均直接平均和加权平均职位人数目前薪资总额A42,0008,000B82,50020,000C103,00030,000总计22－58,000直接平均值＝(2000＋2500＋3000)/32，500加权平均值＝58，000/222,636直接平均和加权平均工程师人数平均薪资（月）甲公司1021000乙公司1821200丙公司1522200工程师人数平均薪资（月）甲公司6021000乙公司1222400丙公司1020950丁公司1821700加权平均案例：加权平均：10×21000+18×21200+15×22200÷（10+18+15）=21502在加权平均时，也有一公司的资料占较大比例的情况发生，如上表。加权平均=21289；不加权平均=21513。在这种情形下，需要将各样本及公司的样本予以同样的考量。即将二者在平均（21289+21513）÷2=21401中位数= 数据点N+12中位值=第（N+1）/2个数字此处N位数值的数量在一组数据中，排序后有一半的数据在此之上，一半的数据在此之下，中位数是在一组以降序排列数据的中点数值。它等于N＝所有数据从大到小排列的数据数目在奇数个数据中，中值就是排在最中间的那个数的值在偶数个数据中，中值就是排在最中间的两个数的平均值E.g.:{1,90,90,100,85,90,1000}举例1859090901001000Median=(7+1)/2=4thitem,i.e.,90中位值为901859090901001000常用术语：中位值以下情况下，使用平均值较好:标准偏差大数据包含极端值涉及定性数据时，即数字被给与等级时，或有其它没有被计算或衡量，但却有分数的数字平均数与市场中位数你从事人力资源工作的年限？通常薪酬的中位数小于平均数中位数median低low平均mean高high

薪酬数据salarycontinuum什么时候使用中位值？将一系列数据分成100个相等等份的数值。注：百分位不是平均数，它们是用来衡量数据的分布某百分数数据点的值小于该点的值例如：第90百分点－90％的数据点的值小于该点的值P75＝75thpercentile=第三四分位的上限＝Q3P50＝50thpercentile=第二四分位的上限＝Q2P25＝25thpercentile=第一四分位的上限＝Q14thquartile3rdquartile2ndquartile1stquartileP75Q3“Upperquartile”P25Q1“Lowerquartile”P50Q2Median常用术语：百分位常用术语：四分位与数据组中的25%点对应的数值。第一个四分位是第25个百分位，第二个四分位是第50个百分位，第三个四分位是第75个百分位。中位值及各百分位值是表示数据集中程度及分布的统计特征数。将某职位的全部样本薪酬数据从低到高排列，取相应的百分位处的数值，即得各百分位值。25百分位值:在全部数据中从低到高排列在第25位的数据值，也表示25%的数据低于该数值。中位值在全部数据中排列在中间的数据值，也表示50%的数据低于或高于该数值。75百分位值在全部数据中从低到高排列在第75位的数据值，也表示75%的数据低于该数值。平均值所有数据之和除以数据个数得到的数值百分位是低于某个数值的数据点的比例，百分比是某个比例乘以100.百分位的计算案例资料观测值组号资料观测值15012001415322051516032101616542201716552381817062421917572442017882502118092502218510270231921128024195123002519813百分位的观测值计算方法：试以P代表百分位，n为资料观测值数目，如资料观测值从小到大顺序并加以组号，则百分位数所代表的是P（n+1)的观测值。第90百分位=（0.90）（25+1）=（0.90）（26）=第23.4个观测值，观测值=270+（0.4）（280-270）=270+4=274（注：270为第23个观测值）除非资料观测值的数目大于15，否则百分位并不比中位数更为适用。（薪酬范围（人民币/年））市场数据10%25%50%75%90%加权平均基本工资固定奖金/双薪福利与津贴膳食补贴交通补贴住房补贴服装补贴洗衣补贴生活补贴其他现金补贴非固定奖金（上一年度）加班工作/轮岗津贴税前薪金总额提供数据的公司数在职者人数市场薪酬调查结果：示例收集市场数据序号岗位名称岗位价值客户平均50P75P90P比较行业数值取样1总经理450312,000154,444308,178707,306广告业行业平均2副总经理

117,331192,509302,922广告业行业平均3运营总监308234,600120,097202,183327,053广告业行业平均4媒体合作经理235

64,03085,357106,623广告业行业平均5市场发展部经理220

76,325114,139178,079广告业行业平均6人力资源部经理21068,80085,389118,059171,891所有行业行业平均7财务部经理19772,00083,012124,952198,976所有行业行业平均8业务部经理/客户经理195210,30059,37687,983130,993广告业行业平均9流程管理部经理18578,640

10设计部经理180

11IT主管169

12行政部经理145

51,09171,42298,451所有行业行业平均13策划主管13272,00045,77161,12577,981所有行业行业平均14市调主管12340,00046,89867,17693,462广告业行业平均确定市场薪资曲线客户薪酬曲线市场50P市场75P市场90P收集市场付薪水平，与公司中现有薪酬比较岗位付薪基于岗位评估基于市场比较和分析基于组织内的岗位等级的参考薪资相关的人事成本由以下一些因素决定：公司的附加价值分析薪资组合的公司政策基于组织结构人员成本薪酬结构综合查阅的文献，我把广义的薪酬结构定义为：对统一组织内部的不同职位或者是技能所得到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素狭义的薪酬结构即纵向的薪酬结构：在职位评估的基础上，确定每一职位或者职位等级的工资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资、工资极差和重叠率等短期激励和中长期激励现金与福利的组合固浮比绩效挂钩机制等级数量等级内部纵向薪酬等级关系总体薪酬战略和薪酬结构线横向薪酬构成元素等级之间市场竞争力分析市场数据调整决定中点值和中点值的级差决定由中位值向上下延伸范围宽度和构建薪资结构框架分析目前薪资与计划薪资结构吻合性准备薪资计划参考薪资结构设计的程序基准职位定价法直接定价法设定薪酬调整法当前薪酬调整法利用基准职位的市场薪酬水平和基准职位的工作评价结果建立薪酬政策线，进而确定薪酬结构较好地兼顾薪酬的外部竞争性和内部一致性原则适用于比较规范和与市场相关性强的企业企业内所有职位的薪酬完全由外部市场决定，根据外部市场各职位的薪酬水平直接建立企业内部的薪酬结构完全市场导向型适合于市场驱动型企业，其雇员的获取及薪酬水平的确定直接与市场挂钩。如何划分薪等是否使用市场数据企业根据经营状况自行设定基准职位的薪酬标准，然后再根据工作评价结果设计薪酬结构。比较重视内部一致性原则，但忽略了外部竞争性比较适合与劳动力市场接轨程度较低的组织。在当前薪酬的基础上对原企业薪酬结构进行调整或再设计调整原则要符合企业管理的需要薪酬结构设计的四大方法公司薪酬理念内部等级或宽带结构每个岗位和等级的员工数实际的薪资数据预计薪资增长率相应的市场薪资数据※基本薪资※固定收入※

变动薪资…薪资结构设计准备明细薪酬结构设计1——等级设计

分层式薪酬等级类型薪酬等级相对较多，金字塔排列员工随岗位而提高薪酬成熟的，等级型企业易于管理，员工易注重个人职位晋升

宽泛式薪酬等级类型宽带薪酬

薪酬等级相对较少，平行型排列员工薪酬可随岗位向上发展提高，也可随横向调整提高不成熟，业务灵活型企业管理空间大，激励作用，易出问题企业规模规模越大，职位越多，等级越多企业组织结构与行业扁平型——知识能力密集型行业——等级相对少直线型——传统行业——等级相对多GE——生产工厂CEO有12层级到6层级企业文化团队or个人？文化注重差距多，等级越多企业发展阶段初创期及高速成长期，等级少，灵活职位复杂程度薪酬等级结构要能覆盖组织内的全部职位、岗位和工种同一职系内或不同职位间工作复杂程度的差别劳动复杂程度高、差别大的职系，设置的薪酬等级数目多；反之，则少薪酬级差一定的薪酬基金总额下，薪酬等级数目与薪酬极差呈反向关系极差大，薪酬等级数目则少；极差小，薪酬等级数目则多影响等级设计的因素薪资结构的框架be最高值中点值最小值中点值级差重叠范围薪资（货币价值）岗位相对价值最低薪资最高薪资政策线或薪资线cadf薪酬等级设计的几个常用术语（续）A、H:最大值B、D:最小值E、F、G:中位值中位值级差=（F-E）/E级幅度=（A-B）/B重叠度=（A-D）/（H-D）A薪酬曲线FGEDB薪酬水平岗位级别H制定薪酬政策落后政策：标准工资在年头相等最新的市场工资领先政策：标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资落后-领先政策(妥协政策)：标准工资在年头百分之五十领先最近新市场工资我们与哪一个市场比，同市场上的那一个位置比？我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的薪酬吗？多少个级别？对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？个人的工资数额是如何在一定的范围内进行定位和调整的？(根据绩效，素质或市场价位？)每年几月薪酬调整？几年进行一次薪酬策略和结构调整？滞后策略在调薪时，薪资具有竞争性，但最后的一年将落后于市场薪资水平领先/滞后策略薪资调整至6个月后的水平，在此期间薪资领先于市场，随后的6个月薪资滞后于市场领先策略薪资调整至年底的水平，薪资在调整后12个月内一直领先于市场1Oct,021Mar,031Sept,031Mar,04滞后Lag领先/滞后Lead/Lag领先Lead领先/滞后策略确定和调整市场薪资曲线确定公司结构政策：Ascertaincompanystructurepolicy:

滞后政策—结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配

LagPolicy-Structurematchescompetitivepayatthestartofplanyear薪资结构Structure有竞争性的市场薪资CompetitivePay■■市场趋势调薪始点Starting计划年度PlanYear结束End客户薪酬曲线市场50P市场75P市场90P收集市场付薪水平，与公司中现有薪酬比较薪酬结构设计2——幅宽RMB1,200最大值RMB800最小值RMB1,000中点值幅宽：50%abc公式举例幅宽设计的意义幅宽的存在可以便于区分出同一岗位不同“人”的价值，也为个人薪酬增长提供了一定的空间较宽幅度的薪酬级别反映了：级别内部个人工资的差异可能很大需要有客观的体系或者高技能的管理者评价任职者的能力不易控制薪酬成本内部公平性控制力度弱较窄幅度的薪酬级别反映了：薪酬级别与岗位价值对应清晰，注重对内部公平员工升级的机会更多对管理者判断能力的要求降低有利于成本控制个人薪酬灵活性降低决定范围的宽度范围宽度：是由同一等级的诸多岗位大小所决定的考虑：等级的重叠度目前在位者的薪资成本范围的宽度：根据组织的变化而变化在与业绩有关的情况下薪资范围较宽根据岗位的等级变化而变化，如.生产型/支持型岗位：15%-25%管理型/专业型岗位：25%-40%高级管理岗位：40%-60%相对岗位价值薪资（货币价值）·························﹒·······························薪酬结构设计3——级差薪酬等级中位值中点级差180,000-295,00018.8%3113,50019.5%4135,86019.7%5168,00023.7%6235,02239.9%Mid1Mid2决定中点值级差岗位相对价值﹒························································薪资（货币价值）中点值级差：描述了从一个等级向高一等级移动时工作的增加岗位分级达到中点值水平所需要的时间市场数据成本中点值级差：不能过低（小于10%）由众多的岗位形成一条线有必要经常重新评估不能过高（如：初级岗位大于25%）一般准则初级岗位10%-15%中级岗位20%-25%高级岗位30%-40%确定关键职级的薪酬中位置，设置合理的极差和幅宽，往上下职级推算，即可得出完整的薪酬结构设计中位值最大值可支付范围最小值1.确定中位值的数值2.找到合理的级差3.确定上下幅宽薪酬等级薪酬水平政策线中位幅宽和极差设置薪酬结构设计4——重叠度Max1Min1Max2Min2重叠部分

示例：设某企业A等级的最高工资为1100元，最低工资为900元；B等级的最高工资为1250元，最低工资为1050元。则A等级与B等级薪酬之间重叠度为：

100%×[(1100-1050)/(1100-900)]=25%重叠度的计算1,2001,0008001,5001,2501,0001,2501,5631,875GradeRMB适度重叠每晋升,增加25%重叠部分=40%1,200-1,0002001,500-1,000500==40%一个级别的幅度一般不超过三个其他级别的重叠范围的重叠：不重叠适度重叠大部分重叠决定范围重叠薪酬结构术语5：薪酬固浮比薪酬固浮比（即Paymix）是指固定薪酬和浮动薪酬的比例；通常薪酬固浮比的变化在市场实践中通常符合以下原则：岗位级别越高，其浮动薪酬所占比例越大，如企业中高层管理者浮动薪酬占比应高于员工岗位对企业经营结果的直接影响越大，其浮动薪酬所占比例越大，如企业销售类员工浮动薪酬占比应高于其它类员工浮动薪酬所占比例越大，其薪酬激励的强度也越大，其员工的收入风险也越大固定与浮动的选择浮动薪酬（奖金、销售奖金、销售特别激励奖金）是绩效考核结果在薪酬上的反映；通常而言，岗位的层次、工作的性质都是确定浮动薪酬比例的重要决定因素例如中高层岗位由于对公司业绩的影响更大而浮动比例更高固定固定浮动浮动Paymix

（固浮比）是固定现金收入与浮动收入即（奖金、提成或年底分红等）之间的比率。关注点：如何有效地激励员工创造业绩？薪酬级别实例中值(b)：800;1500最大值(a)：1000;2000最小值(c)：600;800级幅度:(1000–600)/600=67%级差:1500–800=700重叠度：(1000–800)/(2000–800)=17%12100080060020001500800薪级工资数额分析目前薪资与建议薪资结构的匹配0123456789101120,00040,00060,00080,000100,000120,000140,000160,000180,000200,000220,000人民币最大值Maximum中点值Midpoint最小值Minimum关键Key﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡﹡薪酬结构要素薪酬等级最大值中位值最小值幅宽级差135,92331,77827,63330%-240,75936,05631,35330%13%346,24640,91035,57430%13%452,47246,41840,36330%13%559,53652,66745,79730%13%671,70859,75747,80550%13%781,36167,80154,24150%13%892,31576,92961,54350%13%9104,74287,28569,82850%13%10118,84399,03679,22950%13%11134,842112,36889,89450%13%12152,994127,495101,99650%13%13173,591144,659115,72750%13%14222,958175,181127,40575%21%15287,029225,523164,01775%29%16369,512290,331211,15075%29%17525,290397,335269,38095%37%薪酬结构的维系每年或半年复审结构决定个人薪资增长业绩薪资增长根据岗位或等级的变动而调整薪资曲线调整市场薪资曲线收集和分析市场数据薪资比率员工薪资在范围内员工薪资在范围外根据岗位或等级变动调整薪资业绩薪资增长决定个人薪资增长薪资管理计算薪资比率薪资比率是实际薪资与更新后市场化中位数值的比率，可以表示实际薪资与更新后市场竞争性薪资的比率市场竞争性薪资是指公司已有明确薪资战略(在市场上的明确定位)前提下所确定的本公司欲比较的竞争性水平什么是比率？公式Formulate：公司平均薪资=外部竞争比率(实际薪资比市场薪资)市场平均薪资公司平均薪资=内部竞争比率((实际薪资比现有体系))公司中位值如何阐释薪资比率薪资比率值ValueofCompa-Ratio内部竞争比率InternalCompa-Ratio外部竞争比率CompetitiveCompa-Ratio低于1.00实际薪资低于中位值在结构中仍有较大的上提空间实际薪资低于市场比率表明公司的薪资处于落后的状态1.00实际薪资与中位值相当实际薪资与市场比率相当高于1.00实际薪资高于中位值也许须做调整实际薪资高于市场比率反映公司支付薪资高于市场上同等岗位理想的情形薪资比率阐释----内部比率什么是比率？-内部薪资比率（续）大于1等于1小于1实际薪资高于中点值实际薪资与中点值相当实际薪资低于中点值也许需要调整中点值（必须考虑到其他因素）理想状态在结构中仍有较大的上提空间什么是比率？-外部薪资比率（续）薪资比率阐释----外部竞争比率大于1等于1小于1实际薪资高于市场比率实际薪资与市场比率相当实际薪资低于市场比率反映公司支付的薪资高于市场同等岗位理想状态表明公司薪酬处于落后状态范围中的位置：范围中的位置是个人薪资在总范围中的位置员工的薪资在范围内公式：目前薪资-最小值最大值-最小值×100%范围中的位置Ⅰ：已知：最小值=RMB8,000中点值=RMB10,000最大值=RMB12,000例A：目前薪资=10,00012,0008,000■10,000员工薪资在范围外个人薪资在结构中的位置Zone4Zone3Zone2Zone1中位值最大值范围最小值范围经验丰富，有机会可考虑提拔有经验，业绩优异能力达到岗位要求

有潜力，需要更多开发新任职者100%75%50%25%0%★★员工薪资在范围外(续)高于最高值：典型的原因：任职期较长挖人才公司的重组未作调整的薪资结构岗位的重新配置上佳的业绩提议：不包括在基本薪资范围内的一次性补贴津贴花红递延的薪资晋升无增长更新薪资结构低于最低值：典型的原因：新雇用新的/迅速的晋升公司的重组薪酬结构的调整较差的业绩提议：提供雇用/试用期提高至最低薪资点一次性增长更经常的薪资增长员工薪资在范围外(续)通货膨胀，全面薪酬目前的薪资水平薪资增长的历史市场上紧缺的技能业绩薪资增长方案业绩的提高一贯表现个人原因决定个人薪资的增长业绩薪资增长不同的考虑仅考虑业绩仅考虑在范围中的位置同时考虑业绩和范围中的位置为绩效付薪基本工资与短期激励之间的区别基本工资作为固定薪酬，是对员工从事某职位工作的一种报酬。短期激励作为变动薪酬，与绩效相关。总的来说，基本工资的作用是保留员工，短期激励的作用是激励员工短期激励（浮动现金）基本工资（固定薪酬）根据事先确定的目标进行衡量根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段根据职位的价值付薪，关注的重点是个人现金流当员工符合职位的基本任职要求时，即支付基本工资基本工资的增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不大长期激励以股权或现金形式提供的一种激励++全面薪酬的基本组成什么是短期激励短期激励是:基于一段特定时期内（通常为12个月）的业绩状况而变动支付的薪酬需要重新赚取，将员工个人的薪酬收入与个人、部门与公司业绩紧密关联起来为什么需要短期激励导引员工行为，关注特定的绩效目标和结果将员工个人目标与公司目标相结合支持企业文化和行为变革吸引和保留高绩效员工降低薪酬成本绩效奖金支付理念绩效奖金是根据当年的目标达成情况支付的。与拟定的业务目标比较，员工每年的绩效状况决定了绩效奖金的多少。这种做法在绩效结果和报酬之间建立了很强的关联性绩效奖金关注于支付给绩效优异的员工更多的绩效奖金，同时支付给绩效差的员工更少的绩效奖金，这样就在内部建立起“以绩效为导向”的薪酬支付理念目标支付的绩效奖金固定现金固定现金绩效奖金的作用目标总现金收入绩效奖金机制实际支付总现金高于目标激励的奖金低于目标激励的奖金实际支付的绩效奖金绩效优良绩效较差具体的绩效奖金机制，是通过各类岗位对各级绩效结果不同的影响，并结合不同类型岗位的不同薪酬结构来实现的。短期激励机制的示意质量数量效率效益及时性总结12345业绩指标12345能力指标12345公司目标绩效衡量标准年度提薪目标奖金比例远超出目标超过目标达到目标达到部分目标达到少部分目标0%50%75%150%200%0%100%200%90%110%110%150%实际奖金比例奖金奖励提薪比例能力表现0%3%6%13245以客户为中心主动性团队合作产品知识总结总结收益与客户增长客户满意度提高内部流程合理组织有效性加强示例根据绩效管理体系，设计短期激励体系考虑短期激励的基本要素案例：引导你掌握方案设计方法的向导以下案例是一个完全基于假设的描述。在随后的短期激励设计方法的介绍中，将始终以该案例作为方案设计的对象进行企业ABC2000年营业收入1.3亿，利润1000万2001年营业收入1.8亿，利润2000万2002年营业收入2亿，利润1200万当前拥有员工200人。组织结构为：电信产品事业部、金融产品事业部（两个事业部均包含研发、产品、市场与销售）、客服、财务、人力资源与行政、法务。高管团队成员包括：CEO、两个事业部总经理（兼任公司副总裁）、财务总监、HR总监。短期激励设计的关键因素设计因素解释适用范围对于不同的人群，采用何种短期激励方案？目标总现金基本工资和短期激励的总额瞄准市场的什么水平？（75分位？90分位）薪酬组合基本工资和短期激励的比例绩效指标矩阵针对不同人群、级别，选择什么样的绩效指标与奖金挂钩？绩效杠杆乘数不同绩效等级所对应的实际奖金与目标奖金的比值方案管理奖金预算的测算与预留、绩效周期、方案风险？激励方式采纳何种短期激励方式方案设计（一）适用范围谁可以参加短期激励方案？短期激励方案将被局限在高管层/或延伸到中级管理层/或延伸到其他员工？我们是否需要界定出那些对公司或者事业部的经营业绩有着直接影响的核心员工？参与者是由工资水平决定还是由薪酬等级决定？我们是否需要采用以上几种标准的综合体，来决定适用范围？如何考虑新员工（不满一年）和特殊招聘的员工？案例方案：全员参加参与人员根据工作性质的不同，分为：–高管层–管理层（所有除高管以外的管理层）–研发类（项目工作制）–销售类–其他（所有以上四类以外的其他员工，包括产品、市场、客服、财务、HR、行政、法务）方案设计（二）目标总现金用来决定当目标被达成时，员工所应该获取的总现金收入通常，该要素往往在基本工资方案设计时同时解决对于不同的目标群体，通常应该有不同的薪酬定位策略，以使激励的效率最大化案例方案结合公司的薪酬策略，以及人员各自的工作特点，分别确定如下的目标总现金水平：–高管层：市场75分位–管理层：高于市场50分位10%–研发类：高于市场50分位10%–销售类：市场50分位–其他：市场50分位方案设计（三）薪酬组合薪酬组合是指基本工资与短期激励的比值从事不同性质工作的岗位任职者的工作业绩好坏与其所应得的奖金数额关联程度有着很大的不同。通常情况下：一线人员（直接业务人员）对业绩的直接影响最大；二线（间接业务人员）次之；三线（职能支持人员）最低级别越高的人员，其对业绩的直接影响也越大相应而言，对业绩影响程度越大的人员，其短期激励占总现金收入的比例应越高结合既定的目标总现金方案，以及设计薪酬组合的原则，确定如下的方案：岗位类别薪酬级别基本工资占总现金比例短期激励占总现金比例高管层9-10级30%70%7-8级40%60%管理层6-7级55%45%4-5级60%40%研发类5-7级70%30%2-4级80%20%销售类4-5级30%70%2-3级50%50%其他4-5级70%30%1-3级80%20%方案设计（四）绩效指标矩阵在影响个人绩效奖金金额大小的因素中，将主要采用以下几种指标公司年度绩效部门绩效考核结果个人绩效考核结果：类别薪酬级别绩效指标权重高管层CEO公司绩效/个人绩效80/209-10级公司绩效/部门绩效50/507-8级公司绩效/部门绩效40/60管理层负责人公司绩效/部门绩效33/33/33其他公司/部门/个人绩效40/60研发类项目经理部门/个人绩效50/50其他部门/个人绩效30/70销售类4-5级部门/个人绩效50/502-3级部门/个人绩效30/70其他4-5级部门/个人绩效40/601-3级部门/个人绩效30/70影响短期激励发放数额最重要的要素就是指定绩效指标的完成情况不同绩效指标的选择反映的是企业对任职者在行为方面的导向要求和最终工作结果的要求绩效指标一般分为三个层次：公司级、部门级和个人绩效指标对于不同级别和不同工作性质的岗位任职者，其工作内容对各级绩效的影响程度不一，因而在指标的选择上和权重的分配上，体现出很大的差异性通常情况下，对业绩的影响程度越大，其所应占的权重也越大方案设计（五）绩效杆杆乘数ABC公司正处于企业发展的快速扩张时期，公司业绩一方面受市场影响呈现出较大的不稳定性，另一方面受关键员工的个人贡献影响较大因此，ABC公司设计了浮动幅度较大的绩效杆杆乘数范围，以期起到更强的激励作用部门绩效个人绩效绩效杆杆乘数5分5分1.64分4分1.33分3分12分2分0.81分1分0.60分0分0绩效杆杆乘数是指不同绩效等级所对应的实际奖金与目标奖金的比值。它将岗位任职者最终获取的短期激励实际金额与各级绩效结果直接联系起来由于绩效杆杆乘数的杆杆作用，其浮动的幅度越大，最终奖金总额的变化也就越大企业设计适合自己的绩效杆杆乘数，需要结合自己的业务模式和薪酬策略，以及财务状况。通常，绩效杆杆乘数方案往往会在整个短期激励方案设计的过程中不断进行调整，以最终适合企业的实际情况通常会有四种方式来决定绩效奖金的来源：–固定公式：在达到或超过预先设定的最低目标时发放奖金。通常由公司管理层与董事会协商，共同设定该固定公式–目标达成：相对于预先设定的目标，发放相应的绩效奖金–上一年的业绩比较：如果超过上一年的绩效水平，则发放奖金–同业比较：预先选定一组目标比较的同行业公司，通过与目标群组的业绩比较结果，决定绩效奖金的发放ABC公司所处的行业属新兴行业，可比较的目标群组不够成熟；同时，由与业绩的不稳定性，也不适合进行历史比较。因此，决定采用简单、易于沟通的目标达成方案鉴于公司业绩的高度不稳定性，以及对高绩效的强激励，公司对奖金池进行如下设定：–封顶值：为了激励良好的业绩表现，公司设置较高的封顶值，当目标完成300%及以上时，发放最多300%的绩效奖金–保底值：公司设定的保底值为当目标完成80%及以下时，发放50%的保底奖金方案设计（六）奖金来源0%20%40%60%80%100%120%140%160%180%200%20%40%60%80%100%120%140%160%A：绩效保底值B：绩效目标值实际绩效奖金与目标绩效奖金的比值当实际绩效与目标值的比值低于或等于60%时，支付50%的保底绩效奖金；当实际绩效与目标值的比值位于60%-100%之间时，绩效完成情况每增加1个百分点，绩效奖金与目标值的比值就增加1.25个百分点当实际绩效与目标值的比值位于100%-120%之间时，绩效完成情况每增加1个百分点，绩效奖金与目标值的比值就增加2个百分点当实际绩效与目标值的比值位于140%-160%之间时，绩效完成情况每增加1个百分点，绩效奖金与目标值的比值就增加1.5个百分点当实际绩效与目标值的比值大于160％时，公司仍然只支付200%的奖金公司业绩(目标达成率)方案设计（六）奖金来源机制示例周期：往往由业务/工作的周期性质决定年度奖金季度/月度奖金及时奖金管理机构董事会：决定公司绩效奖金池的方案高管层：决定公司绩效奖金发放方案管理层：提交绩效结果，参与奖金方案讨论，计算本部门奖金发放结果人力资源部：方案的策划、协调与执行；奖金的测算支付方式支付现金还是其他（股票）分散支付（出于税务考虑）是否需要拿出一定的比例进行延期支付？如果是，如何选择适用范围和延期机制？方案设计（七）短期激励管理平台绩效保底值/最低值(在绝大多数情况下应该完成)绩效保底值通常可以从历史数据、标杆数据等方面得到参考绩效保底值往往和最低绩效奖金联系在一起鼓励在即使目标难以达成的情形下，也要付出最大努力目标达成的可能性

定义绩效等级如何定义绩效等级目标值(期望达成的结果)优秀绩效/绩效最高值(对绩效的最高期望)90%60%10%目标值用来表明对任职者的期望只有在目标值达成或超过的情况下，才可以启动有市场竞争力的奖金计划为任职者设置一个用以激励其全力以赴的目标绩效最高值往往和高水平的奖金计划相关联最佳的绩效就意味着最高的奖金水平方案设计的难点方案设计的关键点奖金的来源？什么是企业经营业绩的关键驱动因素？如何选择合适的企业业绩衡量指标？净收入？资产回报率？如何将这些因素整合到奖金来源的固定公式中去？衡量指标应选择财务性指标？经营性指标？是否应该是一个综合体？如何综合？如何为不同级别分别设定绩效指标、权重和绩效杆杆乘数？一个好的高效的绩效奖金方案能为企业带来如下好处：加强公司文化和核心价值观加强公司战略的执行澄清角色与职责鼓励团队合作激励和保留高绩效的员工如果员工感觉到他们的努力能够得到回报，他们就会给予相应的付出。与此相反，一个好的方案如果缺乏沟通，则可能失去员工的支持，从而影响方案发挥效力从方案一开始就需要与员工进行持续的沟通，并持续循环成功的关键是与员工进行充分的沟通选择适合企业的短期激励方案收益分享法团队激励基于小组重要贡献者即时奖励利润分享法OneTimeAwardsKeyContributorTeamBasedGroupIncentivesGainSharingProfitSharing高当前员工涉及程度低利润分享法Vs.收益分享法与企业经营业绩相关程度强员工参与程度强弱长期激励利润分享团队激励及时激励个人激励收益分享通常在达成或超过预先设定的目标时，共同分享一个非延迟的奖金池通过预先设定的公式，当个人或团队的生产效率达到预先设定的目标时，分享奖金利润分享法Vs.收益分享法（续）优点挑战利润分享法•易于理解和沟通•更加鼓励团队合作•鼓励公司范围的业绩优秀•同时关注目标达成和利润率•容易与员工沟通公司的财务指标•与个人关系不够紧密•结果可能由一些不能由个人控制因素影响•个人对业绩影响程度不高•不利于员工关注与个人绩效水平的提升•更容易关注与短期绩效而非长期绩效收益分享法•一旦建立以后，易于控制•关注员工的个人成长•员工参与程度高•易于使员工关注公司孤立结果或行为•方案复杂•可能在企业没有利润时，还需要支付奖金•经营结果可能是由不可控因素影响的•难以将个人绩效与公司整体绩效的提升紧密相联常见的三种短期激励方案平衡计分卡方案分层方案(独立的或非独立的)项目/里程碑方案创建一种针对财务、运营、客户和人员四方面进行评估成功的系统将该系统与关键成功因素连接标准A20%标准B40%标准C20