工商银行深圳分行薪酬体系

工商银行深圳分行薪酬设计名词释义基薪是企业为岗位任职者以现金方式支付的基本工资。补贴/岗位津贴是指公司提供的各种现金补贴，包括体现岗位价值的岗位津贴。奖金是企业根据总体和个人绩效考核情况以现金方式支付给员工的绩效奖励，通常期限在一年以内。奖金又可称为绩效奖金，属于短期激励。长期激励是企业为吸引和留住人才，并且将人才的长期收益与企业利益紧密结合的一种措施，包括股权激励和现金激励两种形式，通常期限在一年以上。固定薪酬即[基薪]+[补贴/岗位津贴]浮动薪酬即[奖金]+[长期激励]总现金收入即[固定薪酬]+[浮动薪酬]福利费用是企业根据国家相关法律和规定为员工提供的法定福利，以及企业自身为员工提供的附加福利，包括货币化和非货币化，其中能够货币化的福利则计算成福利费用。总薪酬即[固定薪酬]+[浮动薪酬]+[福利费用]，对于企业而言也称人工费用或人工成本。目录1、概述2、我们的理论和方法3、对深圳工行的现实状况进行调查4、现行薪酬体系分析5、方案设计原则6、薪酬设计目标方案6.1、薪酬理念设计6.2、薪酬政策设计6.3、目标总现金收入水平设计6.4、基薪设计6.5、薪酬结构及构成比例设计6.6、浮动薪酬设计6.7、方案比较6.8、总薪酬控制机制设计6.9、福利设计7、薪酬设计过渡方案7.1、改革步骤建议7.2、薪酬过渡方案建议7.3、岗位入级和任职者入档的建议7.4、薪酬改革过程中需要注意的问题

概述为提高工行深圳分行人力资源管理的科学化水平，建立与现代化商业银行运作相适应的激励和约束机制，提高人力资源的市场竞争能力，有效吸引、保留、激励人才为深圳分行的业务发展发挥积极作用。在现行工资体系的基础上，结合分行内在的管理需求和外在竞争压力，进行了新的薪酬体系的方案设计工作，该薪酬体系方案包括如下几个特点：基于建立新的职级体系，根据岗位设计基薪水平和浮动薪酬比例关系。基于市场薪酬数据，根据关键岗位的市场薪酬对比，选取薪酬基准点，设定各职级目标总现金收入。坚持已建立的以经济效益为导向，以绩效论报酬的薪酬文化，做出的改革调整主要在：各职级基薪水平；最高值比最低值的倍数；将绩效工资和奖励工资由原来的系数对应，改变为与基薪对应；建议将绩效工资和奖励工资合并成为奖金，并且改变原有的一些发放措施；与新的KPI考核系统挂钩的奖金分配制度；建议总薪酬成本的控制机制，使得总薪酬成本与深圳工行的经营业绩密切联系起来。

我们的理论和方法

职级制度是薪酬体系设计的基础根据职级确定基薪和福利标准根据职级确定浮动薪酬的基准考评体系是薪酬体系执行的保障根据公司业绩确定整体可供分配的薪酬总额根据个人绩效确定浮动系数工作步骤：步骤一：确定公司人才竞争市场定位通过进行管理层访谈、资料档案的阅读与分析、行业研究，理解：深圳工行竞争形势和持续发展的关键因素深圳工行当前的付薪理念、薪酬体系步骤二：对当前薪酬体系的分析诊断和最佳实务比照外部竞争性分析内部公平性分析步骤三：形成建议方案会同总行和深圳工行的高级管理层确认改革后的付薪理念和薪酬策略，设计支持深圳工行持续发展的薪酬体系。对深圳工行的现实状况进行调查开列尽职调查清单，收集深圳工行薪酬设计相关的文件（制度、管理办法、规定等）、数据（薪酬数据、财务数据、人员数据等）以及其他相关信息等等。收集同类型企业的公开与非公开资料、信息，了解深圳工行面对的竞争形势和保障持续发展的关键成功要素之所在。通过对深圳工行提供的文档和信息，以及其竞争对手的相关信息加以研读，了解该行业、该地区竞争对手和深圳工行的企业文化、付薪理念、薪酬制度、人才资源流向等等。选择深圳工行部门总经理及以上领导和部分关键岗位，对其进行单独面对面访谈。从战略组织管理个人等方面充分了解管理层和员工对现状的看法和对未来的期望，挖掘改革动力和改革重点以及理解改革可能面临的障碍和挑战。尽职调查资料清单2002年损益表，以及各项业务盈利情况说明2003年财务预算或者业务计划目前所有职级对应的人数（分部门）2002年的薪酬总额，2003年预计可达到的薪酬总额工资表（明细表）（典型样本）2002年年度奖励工资发放总额，各支行、部、室的奖励工资总额年度奖励工资与各支行、部、室绩效考核挂钩的制度及分配办法月度绩效工资分配的相关制度与办法专项奖励的额度和分配办法合同工的薪酬支付相关制度和办法现行的深圳市员工薪酬待遇和税收等的相关政策和规定访谈提纲您对深工行目前的薪酬制度有什么看法？您是否了解其他银行的薪酬制度或者水平？你觉得是否有差距？为什么？您对目前上下级工资差距的观点？同级别的不同类型员工在薪酬的水平上和构成比例上是否应该有所不同（比如市场部门和支持部门）？为什么？您认为您所在岗位的薪酬构成比例应该是多少？固定部分：浮动部分目前的比例大约是

：

理想的比例应该是

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您部门内下属的奖金是如何发放的？您觉得应该如何分配？与哪些因素挂钩？公司现在给您提供了哪些福利（保险、住房、出差标准、用车、话费、会员卡、在职消费等）？您希望有哪些福利？现行薪酬体系分析内部公平性分析对现行薪酬分配制度的优劣势分析对现行薪酬结构的现状分析并初步建议对现有不同的职级和部门之间的纵向、横向比较分析并初步建议对访谈所获信息，对员工现状、期望、意见、观点等进行分类和分析外部竞争型分析对地区经济差异性分析并初步建议对不同规模的竞争对手分析并初步建议分部门典型岗位薪酬数据对比分析并初步建议对最近三年的人员流动情况加以分析并初步建议介绍香港地区商业银行的先进实务方案设计原则薪酬设计目标方案根据上述的设计原则，从深圳工行的现实出发，充分考虑现状与国际最佳实践之间的距离，设计深圳工行在一定条件下，通过努力可实现的薪酬体系目标方案。薪酬理念设计1)基薪，用于体现岗位的基本价值，保障员工的基本生活由岗位职级决定基薪，同级同基薪范围由个人技能和资历决定所在基薪范围中的高档还是低档2)奖金，用于激励员工尽职尽力完成本职工作，从而促使深圳工行的整体目标实现月度奖金主要与个人半年或季度业绩考核结果挂钩，每月预发，年终清算年度奖金主要与分行/支行业绩、部门业绩、个人年度业绩考核结果挂钩3)福利，作为薪酬的补充，体现深圳工行对员工生活的关爱法定福利按相关规定提取与支付，通常不与绩效挂钩附加福利根据职级高低和/或岗位性质有所不同4)确保内部公平性，体现不同性质岗位的差异，兼顾公平比较相同或相似工作内容的岗位任职者在公司内部的薪酬水平，比较不同工作内容的岗位任职者在公司内部的薪酬差距5)薪酬具有竞争力比较一个地区内，同行业的直接/间接竞争对手的薪酬水平6)薪酬政策与员工沟通确保员工了解深圳工行薪酬支付理念和本人薪酬组成薪酬政策设计薪酬政策是企业针对外部市场而决定的自身的竞争地位，以及对内部各种类型部门/岗位所采用的激励手段和激励力度。深圳工行应该根据自身的发展规划和人力资本竞争需求来制定薪酬策略。从市场竞争来看深圳工行的薪酬水平在四大行中处于人力资本竞争力领先地位深圳工行的薪酬水平与其他股份制银行在人力资本争夺上具有较强的竞争性加大关键业务岗位和中层管理岗位的收入水平从高管与基层员工的差距来看加大最高职级与最低职级的薪酬倍差，建议目标值倍差为14倍职级越低，级差越小，职级越高，级差越大薪酬政策设计从前台后台差距来看加大业务岗位的目标总现金收入与非业务岗位的差距，建议目标值差距为17%需要重点激励的特殊岗位（如客户经理）单独设计从薪酬构成比例来看总体上加大浮动薪酬占总现金收入中的比例职级越高浮动薪酬所占比重越大，职级越低，固定薪酬所占比重越大相同职级的业务岗位浮动薪酬比重高与非业务岗位浮动薪酬比重目标总现金收入水平设计根据对深圳工行所面对的竞争对手的分析，以及对深圳工行近年内人才流失方向和流失原因的综合分析。建议深圳工行的目标总现金收入水平总体上参考深圳地区股份制银行的平均水平制定，但关键岗位应该做出更具竞争力的设计（如关键业务部门总经理及以上岗位和关键的市场岗位等等）。参考市场薪酬数据，设计19个职级的总现金收入中位点取值根据市场平均级差18%-23%，设计19个职级的级差，职级越高，级差越大目标总现金收入水平设计目标总现金收入水平设计注1：我们对能够入级的160人2002年实际总现金收入与方案目标总现金收入中位值进行比较，目标总现金收入比2002年实际值平均增长15%注2：增减变化说明：增幅最大的是职级16，对应现在的部门总经理岗位和支行行长岗位，这些岗位是深圳共行需要加强激励的关键岗位，因而在目标总线金收入中位置的设置上采用了高于市场中位线的数值职级8的下降是由于较多原行等30的人员经岗位评价后纳入了该职等，因而出现偏低。职级6、5、3的下降是因为样本几乎全部来自上步支行，由奖金的偏差造成的，且样本数太少，因而不具参考性。根据国内股份制银行（深圳地区）的数据，其总现金收入最高值是最低值16-20倍；香港地区银行业数据显示，总现金收入最高值是最低值的15-22倍左右。建议深圳工行将现在的目标总现金收入最高/最低从11:1调整至14:1薪酬改革后，深圳工行的业务类比非业务类目标总薪酬收入平均高出17.80%目标总现金收入水平设计基薪设计调查显示，员工最关心的是自己的总现金收入，由于本次改革有别于深圳工行现行的浮动薪酬与基薪无关的做法，基薪的水平将会直接影响到浮动薪酬的标准，因此基薪标准的制定至关重要。深圳工行现行的薪酬体系中基本工资最高值比最低值为6倍，这个倍数关系比我们了解的国内股份制银行和香港地区银行业的数据要低，我们建议将基薪的最高值比最低值倍数调整至8.18倍。取职级3作为基准，中点增加率：职级1-12为0.12，职级13-19为0.13。考虑到深圳工行至2000薪酬改革以来尚未调薪，建议在设定基准值的时候取行员等级43的职级工资+住房补贴=1640元的基础上上涨10%即1804元作为对应职级3的基薪基准值。基薪设计由于深圳工行现行的基本工资中包括住房补贴，我们在设计基薪标准时也是将两项合并考虑的，如果未来深圳工行取消住房补贴改用住房公积金，则需要重新测算。在基薪设计中，通常需要考虑任职者自身岗位胜任能力的高低，在每一等级基薪中预设一定的幅宽，作为工资浮动的范围。当任职者胜任程度较低时，其工资水平则定位于该等级的下限，反之，当任职者的胜任能力超过了任职要求时，其工资水平则定位于该等级的上限。在缺乏员工胜任能力评价的数据时，来为职级中的每一等级设定幅宽，并将员工对应到具体的工资级别上去，在操作上存在一定难度。深圳工行可以根据任职者的工龄、学历和以往年度的绩效考核作为初次人员入级时确定幅宽范围中位值的依据。每级基薪之间存在重叠部分，如果员工调动岗位而晋升一级职级，其原有的基薪水平将随着新职级提高，通常在中位值以下，但如果原来的基薪水平已经处于高位，则就高不就低；如果员工调动岗位后产生跳级，则必须从该职级的低位开始计算基薪水平。基薪设计基薪设计职级

基薪标准（元/月）职级

基薪标准（元/月）1911,769.2293,560.781810,415.2483,179.26179,217.0372,838.63168,156.6662,534.49157,218.2952,262.94146,387.8642,020.48135,652.9831,804.00125,002.6321,610.71114,466.6411,438.14103,988.07新入行大学生的基薪设计学历/学位

基薪标准（元/月）备

注博士

4,200工行在招聘没有任何工作经验的新入行大学生时，并非针对岗位空缺定向招募，而是首先形成人才储备库，经过半年至一年的培养、观察、考核再根据个人的能力和特长确定岗位在此期间，新入行大学生不能按职级体系对岗入级，而是根据其学历和学位来制定及新标准所有新入行人员无论处于何种岗位，从事何种工作，同等学历/学历则基薪标准相同双硕士

3,700硕士

3,300双学士

2,800学士

2,500合同制柜员岗位的基薪设计职级

基薪标准（元/月）备

注柜员4

1,382由于没有对柜员岗位进行杆岗位分析和岗位评价，我们建议将柜员根据操作能力和/或绩效考核分为4个层次取柜员1作为基准，中点增加率为0.20参考深圳地区劳动力市场水平（的基本工资水平结合金融企业对员工素质要求高于其他行业的特点，建议基薪的基准值为800元柜员3

1,152柜员2

960柜员1

800薪酬结构及构成比例设计高管层、业务类核心管理岗位、业务类业务岗位、非业务类核心管理岗位、业务类行政岗位与非业务类其他岗位业务类岗位核心管理层执行层业务类行政岗位与非业务类其它岗位业务类行政岗位与非业务类其它岗位业务类核心管理层非业务类核心管理层高级管理层客户经理柜员岗位（合同工）新入行大学生薪酬结构及构成比例设计不同类别岗位薪酬构成项目和结构比例设计：深圳工行高管层（职级17-19）主要包括的岗位是分行行长、分行副行长、行长助理等等。薪酬构成项目有基本工资+年度业绩奖金+[长期激励]+福利费基薪:奖金的比例为26：74其中，奖金全部为年度奖金，即目标总现金收入中除了26%的基薪每月固定发放，其余的全部作为年度奖金与深圳工行完成总行下达的经营指标挂钩，最大限度地将深圳工行高级管理层的个人利益与深圳工行的业绩目标结合起来。本项目不涉及深圳工行高管层的长期激励问题，因而我们只是对国际通行的长期激励措施提供介绍。根据国际银行业最佳实务，大部分银行为分行的高级管理人员设计了不同形式的长期激励，在设计了长期激励的企业中，其长期激励占个人总薪酬的33%--88%不等基于股票或股权的长期激励主要有薪酬结构及构成比例设计业务类核心管理层（职级12-16）主要是业务类各部室总经理、副总经理、支行行长、支行副行长等等薪酬构成项目有基本工资+月度奖金+年度奖金+福利费基薪:奖金的比例为28:72，其中相当于60%基薪的奖金用于月度预发。非业务类核心管理层（职级12-16），包括的岗位主要是除业务类以外的其他部室总经理、副总经理薪酬构成项目有基本工资+月度奖金+年度奖金+福利费基薪：奖金的比例为33:67，其中相当于60%基薪的奖金用于月度预发。薪酬结构及构成比例设计业务类岗位（职级1-11）包括的岗位是业务类部门中，所有从事业务性质工作的岗位（不包括客户经理和操作人员）薪酬构成项目有基本工资+月度奖金+年度奖金+福利费基薪:奖金的比例分别为职级基薪/目标总现金收入目标奖金/目标总现金收入目标月度奖金/基薪职级9-1130%70%70%职级5-832%68%80%职级1-434%66%90%薪酬结构及构成比例设计非业务类岗位和业务类行政岗（职级1-11）包括的岗位是非业务类部门中所有岗位和业务类部门中除业务性质岗位以外的所有岗位。薪酬构成项目有基本工资+月度奖金+年度奖金+福利费基薪:奖金的比例分别为职级基薪/目标总现金收入目标奖金/目标总现金收入目标月度奖金/基薪职级9-1135%65%70%职级5-838%62%80%职级1-440%60%90%薪酬结构及构成比例设计职级1-440%60%90%客户经理岗位是包括业务类部门中所有客户经理岗’这些岗位是直接创造收入的岗位，因而在设计其浮动薪酬时考虑重点激励，其年度奖金有别于其他的业务岗位，而主要来自于个人的业务提成，因此浮动奖金的波动范围非常大薪酬构成项目有基本工资+业务提成+福利费由于业务提成直接与客户经理所达成的销售业绩挂钩，因此有别于其他岗位，其固定和浮动薪酬之间不存在对应关系。注：我们审慎阅读了深圳工行制定的公司业务客户经理、个人业务客户经理、机构业务客户经理考核试行办法和绩效工资、奖励工资分配办法，认为这些办法已经编制的比较细致和完整，如果未来向新的薪酬制度过渡，原来的绩效工资和奖励工资系数应该取消，而过渡到以职级基薪为基础设置浮动薪酬的机制上来，提成奖金与个人实现的业务量挂钩，并且在确定年度可分配奖库之前提取。薪酬结构及构成比例设计新入行大学生是包括那些没有工作经验的各种学历/学位的应届毕业生薪酬构成项目有基本工资+年度奖金+福利费基薪:奖金的比例分别为学历/学位基薪/目标总现金收入年度奖金/目标总现金收入备

注博士65%35%新入行大学生没有月度奖金，深圳工行可以根据实际情况，在各人的目标年度奖金中提取20%-40%分到月度预发，年终核算实际年度奖金后扣除预发部分双硕士65%35%硕士70%30%双学士70%30%本科/学士70%30%薪酬结构及构成比例设计合同制柜员岗位包括所有基层操作层面的非正式员工这类岗位工作重复性强，可替代性强，劳动力储备充足，因而可以采用计件工资制。薪酬构成项目有基本工资+计件工资+年度奖金+福利费基薪:奖金的比例分别为职级目标年度奖金/基薪备注柜员3-425%相当于3个月基薪柜员1-217%相当于2个月基薪浮动薪酬设计奖金为短期激励，指一个会计年度内的根据绩效表现确定的浮动薪酬。奖金主要有两个概念：基准奖金：即完成了分行、支行、部门和个人既定目标，与其职责和贡献相匹配的即期奖励的基准额。基准奖金的具体数额通常是占基准总薪酬的一定百分比，为方便起见，通常用基薪的一定基准比例来表现。实际奖金：根据奖金的基准额和通过绩效考核确定的一定系数计算出来的，发放到员工手中的实际数额。短期奖金是对一个时期（通常为一年）个人绩效表现的奖励，所以要根据该期间个人绩效表现的评价确定奖金。为了税务处理的方便，部分奖金可以提前预发，根据发放时间和频率的不同可分为月奖、季奖、半年奖和其他奖励（如任务奖），但必须保证奖金与绩效考核密切挂钩的机制，保证深圳工行整体奖励成本控制在一定范围内，因此预发部分以不超过当年预计可分配奖金总额的60%为宜，年底清算。提成的客户经理可以根据季度考核结果按月度奖金比例预发，年终考评后在提成总额中扣除已经预发的月度奖金。除客户经理以外的其他员工，根据上年度和当期年终考核情况按月度奖金比例分别预发上、下半年的月度奖金，如果预发的月度奖金超出了该员工年终核算的实际奖金，在下年度扣减。奖金设计原则以结果为导向的短期激励。奖金分配制度根据年景不同，分配次序有所不同。奖金分配机制根据职级系列有所不同。职级越高，奖金在薪酬构成中所占比例越大。实际奖金金额随深圳工行整体业绩浮动。体现个人收益与深圳工行发展紧密相关，深圳工行目标的实现与否是个人收益多寡的基础。奖金与个人绩效直接挂钩。严格按照绩效表现评分，尽可能达到内部公平，体现奖金是对个人贡献的认可和奖励。各个类别和职级的目标基准奖金设计可分配奖金总额的计算公式奖金库(DB)=可分配总薪酬-基薪总额-福利总额-业务提成设定部门绩效考核系数根据各支行、部、室的年度绩效考核结果，将部门和支行按照业务部门、非业务部门和支行这三大类排序，分成5档来设置部门绩效调整系数部门的排序可以根据实际的部门绩效得分，制定分数区间划分等级，如分行部室也可以通过强制分布排序来对应等级，如支行

卓越优秀合格待改进差业务类部门1.21.110.90.7非业务类部门1.21.110.90.7支行1.21.110.90.7设定个人绩效考核系数对于职级11及以下的员工和所有柜员，根据其绩效得分在部门内实施强制排序法考核系数：该系列根据每个岗位的绩效考核指标，对各岗位的考核结果在系列内进行横向比较。通过强行排名，对考核结果在系列内领先的5%员工，其考核系数为1.5，绩效考核结果居前25%-5%的员工，其考核系数为1.2，绩效考核结果在75%~25%的员工，其考核系数为1，绩效考核结果居后25%-5%的员工，其考核系数为0.5，排名最后5%的员工，考核系数为0，没有奖金。如果考核不合格，无论在哪个人数比例范围内，当年都不发放奖金。如果该部门绩效等级为优秀或以上，且全体员工考核得分也都属于优秀，则将最低两档的考核系数提至1。分行高级管理层的奖金深圳工行高管层的奖金直接与分行业绩系数挂钩高级管理人员对分行的战略目标实施关系重大，对分行业绩影响也超过具体执行单位，因此不但在制定奖金系数上要区别于其他各类型的员工，而且在分配上也要具有优先权。高级管理人员的奖金分配方案原则上要报总行审批。分行业绩系数：实际效益<预期效益的[50]%，调整系数为[0]。预期效益的[50]%≤实际效益<预期效益的[80]%，调整系数为[0.6]。预期效益的[80]%≤实际效益<预期效益的[120]%，调整系数为[1.0]。预期效益的[120]%≤实际效益，调整系数为[1.2]。

注：高管人员没有月度奖金，其总现金收入绝大部分来自于年终的奖金分配，而他们的奖金将获得最优先级的分配权中级管理层的应分配奖金深圳工行的部门总经理和副总经理岗位的应分配奖金额计算方法，并非如低职级员工那样来运用强制排序法，而是直接与个人的绩效得分和分行业绩挂钩。部门奖金库的设计注1：特别奖金是为了奖励某些员工的特殊贡献而特别提取的，一般不包括管理层员工。注2：基本原则是首先保证高管层，其次是非业务类。在奖金库B2数量不足时，优先分配高管层和非业务类，业务类分配剩余部分，如果奖金库B2数量较多，各类作同比例上涨，但非业务类至多不超过原应分配总和(∑FB)的1.5倍，超额纳入到特别奖励基金或留存到下一年度。部门内的奖金分配各部门/支行领取到本部门奖金库后原则上按计算的员工应分配奖金额在应分配奖金库中所占比例，对应计算员工实际奖金，假设业务类部门P1员工A的实际奖金原则上应该是：部门总经理或部门分配班子有权利根据本部门具体情况，重新制作奖金分配方案，设计每个员工的奖金金额，该分配方案应附详细调整说明报人力资源部备案。方案比较目标方案基薪差异分析目标方案年目标总现金收入差异分析目标方案中部门总经理基薪/年目标总现金收入对比表目标方案中部门副总经理基薪/年目标总现金收入对比表说明：N/A表示该岗位空缺或未纳入本次岗位评估范围内；在计算基薪和年目标总现金收入倍率时，分别选取12级的基薪中位值和年目标总现金收入中位值为基准单位。目标方案的薪酬水平外部竞争性示意图目标方案的薪酬水平外部竞争性示意图说明：根据初步测算，目标薪酬激励方案较之深圳工行现行方案，总人工成本提升了约12%。图中粉色线条代表目标方案中各职级的目标总现金收入走势，基数选取1804；图中黄色线条代表在现行方案总人工成本不变的前提下，运用目标方案建议的薪酬结构所形成的一条市场竞争性曲线，基数选取1611。根据财务可支付能力，深圳工行亦可选用其他不同基数，对不同水平下的薪酬整体市场竞争力进行测算，以寻求外部竞争性和财务可支付性之间的最佳平衡点。总薪酬控制机制设计总薪酬控制机制设计根据预算营业收入确定薪酬比率，即计划每创造一个单位的收入所支付的薪酬成本。根据2002年深圳工行的经营情况及2003年经营计划，R可设定为一定的百分比范围之内。注：由于深圳工行尚未提供2003年计划，为此目前无法确定R的比例范围。总薪酬控制机制说明深圳分行根据总行下达的指标，制定年度计划，包括收入计划和人力资源规划，进而预算当年度所需的目标总薪酬，并上报总行，总行经过测算确定当年的薪酬比率R，并令R=预算总薪酬/营业收入。年终，总行根据年初确定的考核指标如利润或ROE等，视分行目标达成情况，假设深圳分行没有完成利润目标，则从预算总薪酬中扣减直至满足考核利润，如此时总薪酬尚有余额，则用作当年的奖金分配，如果扣减总薪酬后仍然不能满足利润目标，则分行将没有奖金可分。如果分行完成或超额完成总行目标，则实际薪酬总额=预算薪酬总额，若总行因分行超额完成目标而给与额外奖励，则实际薪酬总额>预算薪酬总额。分行在实际薪酬总额中减去已经发放的基薪、福利、提成和月度奖金后等，即得到奖金库(DB)，若月度奖金已经占用了或超额占用了全部奖金库，则没有年度奖金可分，且下年度需从员工薪酬中扣减超额发放部分。在得到奖金库(DB)后，深圳工行可预留一定数额的奖金用于特别奖励使用，剩余部分即为实际可分配奖金库，按本方案计算每个员工的实际奖金。运用与营业收入挂钩计算薪酬总额方法的好处可以直观地看到深圳工行为达到营业目标所花费的人工成本比较历年薪酬比率R的变化，可以估算深圳工行人力资本利用率和市场竞争力可以通过对年薪酬比率R的控制，很好地贯彻执行总薪酬增长速度不超过业务收入增长速度，即：福利设计福利项目设计原则：体现出福利项目的人性化特点，真正关注于员工基本生活的保障和生活质量的改善；根据不同职级和不同类别的员工的需求特点，设计不同的福利项目，体现出福利项目的个性化特点；按照深圳市劳动和人事部门的相关规定，依法缴纳公司法定福利；公司补充商业保险项目包括补充医疗保险、意外身亡和伤残保险、商务旅行险等多个险种，具体内容需接洽保险公司。福利构成项目包括但不限于公司补充其他福利项目公司补充其他福利项目薪酬设计过渡方案改革步骤建议薪酬设计过渡方案改革第一步：根据各地分支机构的自身特点和发展水平，选择时机成熟的分行，参照工商银行深圳市分行2000年工资改革的做法，率先在纵向上拉开内部员工的收入差距。深圳分行的实践证明，2000年工资改革取得了预期效果，为了保证改革的稳健和有序推进，这一步的作用是极为重要的。但是，如果条件成熟、变革动力和能力均较强的分支机构可以将第一和第二步的改革合并实施。薪酬设计过渡方案改革第二步：对于改革难度不大，背景相对简单的分行，建议直接采用过渡方案进行实施（即方案一）或者直接进入第三步改革，对于改革难度大，背景相对复杂的分行，可采用分步走的方法逐步实现过渡（即方案二）。过渡方案的薪点制与可支付性：作为在全国系统内拥有40万名员工的超大规模金融企业，薪点系数的做法无疑有助于工商银行实现薪酬激励体系的统一管理和人力成本总额的有效控制。同时，根据中国工商银行业务整体发展的实际情况，在财务可承受的范围内，在水平上逐步向目标方案过渡。分步过渡方案的职级工资＋岗位工资双轨制：由于重新进行了岗位评估，新的职级体系势必会对原行员等级造成不同程度的冲击。本着平稳过渡的原则，我们建议采用职级工资＋岗位工资双轨制的做法，缓冲薪酬激励制度改革带来的负面影响。其中，职级工资仍沿用原行员等级工资水平，按职级付薪；岗位工资则基于新的职级体系，按岗位价值付薪。这种做法，将在很大程度上缓解员工内部由于收入水平变动所导致的不平衡感。随着员工对收入水平接纳程度的不断提高，逐步提升岗位工资，降低职级工资，将双轨制并轨为单一基薪体系，为使薪酬激励制度真正同市场接轨打下良好基础。薪酬设计过渡方案改革第三步：通过平稳过渡，最终实现完全的与市场接轨。目标方案：在前期分阶段拉开了员工收入纵向和横向上的差距，实现了内部公平性的基础上，参照同行业市场水平，在财务可支付性允许的前提下，最终实现工商银行薪酬激励机制的外部竞争性，真正实现对员工的吸引、激励和保留。这将为工商银行自身的建设，以及在未来参与日趋激烈的市场竞争营造一个良好的氛围，为工商银行的长期可持续发展奠定坚实的管理基础。薪酬过渡方案建议首先，我们完成了岗位评估工作，对工行深圳分行内部岗位之间的相对价值予以了澄清，建立了体现岗位相对价值的内部公平的职级体系。同时，参考市场同业薪酬数据，结合工行深圳分行的人力资本竞争力市场定位，我们对各职级的基薪和年总现金收入的绝对水平值进行了设计（即目标方案的方法）；考虑到工行总行对全国系统内薪酬总额控制的可操作性和管理难度，我们将目标方案中各职级的基薪和年目标总现金收入绝对值转换为系数，以便更好地同原有薪点制工资体系接轨。（即过渡方案的方法）薪酬过渡方案建议在系数转换的过程中，我们使用了以下方法和步骤：以目标方案的职级三的基薪绝对值为标准单位，用其他职级基薪绝对值除以该标准单位，得出各职级基薪系数；根据目标方案中载明的高级管理层、业务类核心管理层、非业务类核心管理层、业务类岗位，以及业务类行政岗位和非业务类其他岗位等五大类岗位固定收入与浮动收入比例，确定各类型岗位不同职级的目标奖金系数序列（客户经理、新入行大学生、合同柜员的薪酬支付方式采用目标方案的建议）；将各职级的基薪系数与目标绩效奖金系数相加，得出年目标总现金收入系数。五大类岗位基薪系数表五大类岗位目标奖金系数表月度绩效奖金作用的定义：业务类岗位：业务类岗位由于KPI多为量化指标，业务完成情况受客观条件限制会有较大变动，故月度绩效奖金应视为浮动收入；非业务类岗位：而针对非业务类岗位的考核，KPI多为非量化指标，达成目标的风险较小，故月度绩效奖金可视为固定收入。五大类岗位目标奖金系数表对于一些背景复杂，改革阻力大的分支机构，可以继续使用50级行员职级工资和增加体现岗位价值的岗位工资合并作为基薪，即职级工资＋岗位工资双轨制的做法，以缓冲薪酬激励制度改革所带来的冲击。（即分步过渡方案的方法）在与员工加强沟通的基础上，采用通过一段时间内（2-3年）主动地减少职级工资（降低职级工资薪点基数）而增加岗位工资的作法，将基薪的内容过渡为全部岗位工资。岗位工资系数的计算方法（以岗位评估范围内170个岗位为例)说明：在此，我们仅对岗位工资的计算方法和步骤进行阐述和说明。鉴于本次项目岗位评估只涉及部分岗位，剔除新设立及无相应任职者的岗位，实际在原职级体系中体现出的岗位170个。第一步：进行原50级行员等级与新的19级职级匹配。第二步：在新职级3-16级之间，选取职级中位值对应的原50级行员制下的职级工资，用目标薪酬方案各职级基薪值减除相应职级的职级工资，获得岗位工资数值。第三步：以职级3的岗位工资为标准单位，计算岗位工资系数。职级工资、岗位工资与基薪示意图：支付水平的调整建议根据财务承受能力，参照市场相对水平进行调整，以保证财务的可支付性