教练式管理-关键在于相信员工“有”

教练式管理，关键在于相信员工”有〃2010-07-28众多管理者非常青睐教练管理技术的高效，经过培训和辅导已经非常熟练地掌握了基本技巧，但回到企业教练的成果并不高效。透过观察，发现答案是非常简单，但却非常严重，就是在与员工教练时，可以清晰看到，在内心无法相信员工是''有〃的，无法坚信他们是可以的。如果你领教了教练式的高效，就必须明白它高效的核心之所在。这就是取决于她的本质——''取〃，而在传统的管理或沟通中，主要是在''给〃的概念下开展,而''取〃即从员工头脑里找到方法，之所以高效原因如下：首先，是由员工自己发现的方法和策略，员工更加富有工作主动性和解决问题的积极性。而不是''什么都要听别人的〃，情绪和思维长期压抑，遇到问题的第一反应常是反弹和消极；其次，因为自发地参与了目标的制定。更加清晰自己工作角色的使命，形成自我的命令状态,工作中自律性和调适力非常高，不用你太多监督，也不用总是遇到问题就来咨询你。降低了过多''沟通〃和''交接〃带来的损耗与风险；再者，无论是目标、路径和策略，因为是自己想到和选择的，是自己的承诺，所以更愿意负责，养成员工的成果导向意识，激发员工对成功、对奉献、对目标的追求欲望。因为全力以赴的工作精神状态，更加能够激发自己的能力以及提高资源使用率，当然，当自己的能量不断地增加以及目标的自主完成，自然是激发了员工的自信心和斗志；同样激发员工自我''当家作主〃的主人翁感，让员工提高对目标、对企业、对团队的忠诚度。''什么事是自己的事？答：''我正在做的事，正在参与的事就是自己的事〃；当然，最最重要的是，当这些都养成为一个团队习惯、企业习惯，成为一种文化的时候，那她的效应和成果，作为管理者应该清楚。而这一切都归功于''取〃，取出了员工的智慧、才能和热情，取出了员工的思想、目标和信念。因为有很多东西，事实上是他人永远也''给〃不了的。所以管理者自然是愿意''取〃，但问题是''取〃不下去。这就是一个现实的矛盾，想''取〃但无法坚信员工是''有〃的，当然也就''取〃得心里毛毛的，而放不开手脚。原因在于：一是源于传统的管理思想。一直以来都是这样的：我说他们照做，我开单他们拿药，他们按照规章办事就行了。突然把''头脑和手脚''都由他们来，心里还是比较虚。突然改变还是不习惯；二是要面对现实目标。企业要效益，我是要完成目标的，哪有空去搞什么新模式，哪有空去''取〃什么员工能力。工作不是练习，我还是守住过去比较稳当；三是自己比较能干。说来说去还是我自己''行〃，比较有把握，''无法决定他人，但我可以把握自己〃，我自己想怎么调整就怎么调整，心里踏实。四是员工真的不行，真的''没有〃。他来公司这么久了没有做出什么成绩，平时''沟通〃他也说不出什么东西啊。他虽然是个部门负责人了，但还是个''孩子〃。因为''取〃的核心恰是信其''有〃，既然''没有〃又如何取呢？那么到底是我不愿意信，还是员工还真的没有什么可以取呢？这就是我们很多管理者对于教练式管理在实际运用中的最大障碍了。第一，员工如果真的不行，真的''没有〃，那么为什么要聘用他呢？这和你聘用人才的初衷完全相背的。请你列出当时你聘用他的理由，就可以看到有还是没有？有什么？第二，你刚才列出的理由只是你能看到的，是否还有你没有看到，但事实上他也可以的呢？第三，请你列出员工''没有〃、员工不行的关键因素，如果将这个因素移除了呢？第四，你是否认同，能力是锻炼出来的，就如同你我一样，也是从无到有，从不行到行。而我们有了经验，如果让员工比我们更快些，我们能做些什么呢？第五，假设我们一直在''给〃，他们真正能''受〃的到底有多少呢？（即你的鞋他们穿着跑）。这仅仅是你期待的成果和速度吗？第六，我们自己是否也有不及之地？有多少？第七，如果他们有了意愿，有了要求，而我们是否可以支持他们的不及之地呢？''相信每个人都有巨大潜能〃，这并不是一句仅用于鼓励的语言，而是要在内心坚信。至少，''三个臭皮匠赛过一个诸葛亮〃的古谚，做为带''团队〃的你应该不会怀疑吧。很多管理者或是老板之所以累得死去活来，而不能自拔，就是因为始终不相信这两句已经普及了许久的话是真实的。所以，教练式管理是一种模式，更是一种思想。（作者：孔庆奇）众多管理者非常青睐教练管理技术的高效，经过培训和辅导已经非常熟练地掌握了基本技巧，但回到企业教练的成果并不高效。透过观察，发现答案是非常简单，但却非常严重，就是在与员工教练时，可以清晰看到，在内心无法相信员工是''有〃的，无法坚信他们是可以的。如果你领教了教练式的高效，就必须明白它高效的核心之所在。这就是取决于她的本质一一''取〃，而在传统的管理或沟通中，主要是在''给〃的概念下开展,而''取〃即从员工头脑里找到方法，之所以高效原因如下：首先，是由员工自己发现的方法和策略，员工更加富有工作主动性和解决问题的积极性。而不是''什么都要听别人的〃，情绪和思维长期压抑，遇到问题的第一反应常是反弹和消极；其次，因为自发地参与了目标的制定。更加清晰自己工作角色的使命，形成自我的命令状态,工作中自律性和调适力非常高，不用你太多监督，也不用总是遇到问题就来咨询你。降低了过多''沟通〃和''交接〃带来的损耗与风险；再者，无论是目标、路径和策略，因为是自己想到和选择的，是自己的承诺，所以更愿意负责，养成员工的成果导向意识，激发员工对成功、对奉献、对目标的追求欲望。因为全力以赴的工作精神状态，更加能够激发自己的能力以及提高资源使用率，当然，当自己的能量不断地增加以及目标的自主完成，自然是激发了员工的自信心和斗志；同样激发员工自我''当家作主〃的主人翁感，让员工提高对目标、对企业、对团队的忠诚度。''什么事是自己的事？答：''我正在做的事，正在参与的事就是自己的事J当然，最最重要的是，当这些都养成为一个团队习惯、企业习惯，成为一种文化的时候，那她的效应和成果，作为管理者应该清楚。而这一切都归功于''取〃，取出了员工的智慧、才能和热情，取出了员工的思想、目标和信念。因为有很多东西，事实上是他人永远也''给〃不了的。所以管理者自然是愿意''取〃，但问题是''取〃不下去。这就是一个现实的矛盾，想''取〃但无法坚信员工是''有〃的，当然也就“取〃得心里毛毛的，而放不开手脚。原因在于：一是源于传统的管理思想。一直以来都是这样的：我说他们照做，我开单他们拿药，他们按照规章办事就行了。突然把''头脑和手脚〃都由他们来，心里还是比较虚。突然改变还是不习惯；二是要面对现实目标。企业要效益，我是要完成目标的，哪有空去搞什么新模式，哪有空去''取〃什么员工能力。工作不是练习，我还是守住过去比较稳当；三是自己比较能干。说来说去还是我自己''行〃，比较有把握，''无法决定他人，但我可以把握自己〃，我自己想怎么调整就怎么调整，心里踏实。四是员工真的不行，真的''没有〃。他来公司这么久了没有做出什么成绩，平时''沟通〃他也说不出什么东西啊。他虽然是个部门负责人了，但还是个''孩子〃。因为''取〃的核心恰是信其''有〃，既然''没有〃又如何取呢？那么到底是我不愿意信，还是员工还真的没有什么可以取呢？这就是我们很多管理者对于教练式管理在实际运用中的最大障碍了。第一，员工如果真的不行，真的''没有〃，那么为什么要聘用他呢？这和你聘用人才的初衷完全相背的。请你列出当时你聘用他的理由，就可以看到有还是没有？有什么？第二，你刚才列出的理由只是你能看到的，是否还有你没有看到，但事实上他也可以的呢？第三，请你列出员工''没有〃、员工不行的关键因素，如果将这个因素移除了呢？第四，你是否认同，能力是锻炼出来的，就如同你我一样，也是从无到有，从不行到行。而我们有了经验，如果让员工比我们更快些，我们能做些什么呢？第五，假设我们一直在''给他们真正能''受〃的到底有多少呢？（即你的鞋他们穿着跑）。这仅仅是你期待的成果和速度吗？第六，我们自己是否也有不及之地？有多少?第七，如果他们有了意愿，有了要求，而我们是