电厂建设成本管理和发展方向论文（共2篇）

电厂建设成本管理和发展方向论文〔共2篇〕第1篇：讨论电厂技改项目成本管理和经济效益最大化实现1、引言寻求经济效益最大化是企业经营的基本目的，企业只要在消耗一定成本的条件下，用起码的投入，实现最大的产出，能力获得更多的利润，促进企业连续健康发展。随着电力体制改革不断引向深切进入，发电企业在竞价上网、煤炭价格上升、节能环保要求高、发电利用小时数下降等晦气条件下，怎样获得最佳经济效益是今后企业生产和发展的关键，为此有需要从电厂建设成本管理的角度讨论分析经济效益最大化实现问题，以便有的放矢地开展工作，争取自动。2、电厂技改项目成本管理存在的重要问题2.1项目管理人员的成本意识不强。在一些电厂，在项目内部分工上，负责安全管理的只关注安全，负责技术的只关注技术和质量，负责施工的只关注施工和进度，负责材料的只关注材料购进和验收，这样的职责分工外表比较明确，但对成本管理特别晦气，往往造成技术人员为了保证质量，选用可行、但不经济的方案，增大了成本；假如采购人员的只从质量角度出发，采购优质高价材料，即便是材料使用没有浪费，成本还是居高不下。2.2对项目可行性研究和设计审查不够看重。在一些电厂，没有项目可行性研究或设计审查的习惯，可行性研究报告不按规范要求编制以及设计审查不按规定程序开展的现象比较普遍，可行性研究编制人员的关注点大多局限在解决当下存在的问题上，对可能带来的其它问题没有预判或预判不足。对大多项目没有进行经济性评价和财政评价，有些项目没有编制具体的项目概预算清单或预算费用偏差较大，造成不少项目的成本不能有效控制。2.3对项目的计划管理工作不够看重。重要表如今项目计划管理粗放，不成体系，也不根据目的分解确定计划任务，尤其是进度计划和费用计划制订不具体、不周全、不及时，离精细化管理要求有较大差距，可操作性不强，往往由于计划太粗而对工期、费用不可控，容易导致紧急采购，项目完成质量差。2.4对质量与成本之间的辩证关系认识不到位。受预算控制影响，习惯强调项目费用紧张，对项目质量关心不够，造成项目成本固然得到控制，但因质量出现问题，可能会增长因未达既定质量标准而付出额外的成本；对工期与成本的关系很少进行深切进入研究，有时会盲目地赶工期、抢进度，造成工程成本的额外增长。2.5对项目后评价不够看重。项目施行完成后，很少对项目目的、效果、效益及其影响进行调查研究和全面回首总结，很少与项目时确定的目的以及技术、经济、环保等指标进行比照，找出差异不同和变化，分析原因，总结经历体验，汲取教训，提出改良的对策办法。3、电厂技改项目成本管理的对策3.1建立健全有关项目成本管理的规章制度，明确项目分工和管理职责，把管理制度的履行与项目赏罚挂钩，使制度得到自发有效的履行；切实推行项目经理负责制，对项目经理进行受权，通过受权获得对管理项目的权利；加强对项目经理的培训，提升综合素质，使项目经理成为一种懂技术、懂经营、懂管理、善协调的复合型人才。3.2引入目的管理。首先要确定项目的管理范围，项目管理范围确定后，对项目界限范围内牵涉的所有工作逐一梳理、分解，对需要配置的各种资源逐一给以量化或定性，根据安全、质量、工期、成本进行分类汇总，构成项目管理的四大目的。目的确定后，根据“目的倒逼任务，任务倒逼时间，时间倒逼程序，程序倒逼分工，分工倒逼个人〞的倒逼机制将责任层层分解落实到详细责任人，以便于在施行经过中指点、跟踪、监督、检查和纠偏。3.3对技改项目进行立项前的可行性研究分析，编制可行性研究报告，看重重大技改项目的经济评价和财政评价，提升项当前期考察、调研的深度和范围，需要时通过邀请电科院、设计院等单位专家给予协助，提升可研报告的编制质量。对项目概算编制一份比较具体的项目概算清单，需要时聘请相关专家对项目概算进行审查，以减少项目的费用偏差，提升精确性。3.4在项目启动前，要组织对项目制订严密的施行计划，进度计划应该具体、详细、直观，要有明确的工日、项目计划开始时间和项目计划完成时间，健全项目信息报送周期和考核机制，细化项目施行程序和步骤，赏罚要将施行计划与项目施行有机结合，构成闭环，需要时开发项目管理软件编制项目网络计划，实现项目计划的动态管理。3.5做好设计阶段的质量控制。项目构造的安全性、技术的先进性和经济的合理性具体表现出设计水平，也是设计质量的具体表现出。为保证项目管理目的的顺利实现，在设计阶段就应强调设计质量管理，在多套设计方案的比选中，在知足安全功能的条件下不仅对设计的各种参数、标准、构造、功能等方面进行分析、评价，而且要进行经济评价与财政评价。强调设计审查、图纸会审和不同专业之间的协同配合，在设计经过中对各个专业所需要的各种要求和参数进行沟通协调，避免各自为政和凭空捏造；在每项设计完成后，要进行校对、审查，只要校对、审查通过后能力进行下一步设计或交付使用；施工图完成后要进行图纸会审，及时发现和解决图纸中存在的问题，减少质量隐患，降低质量成本。3.6施行全经过设备检验监造。设备检验监造的目的是要保证设备的质量和进度知足合同要求，检验监造要贯穿设备制作的全经过，通过签订检验监造协议，制订检验监造计划，编制检验监造大纲，确定设备的质量监控点、监控内容以及监控方式，通过检验监造进行全经过质量管理，精确把握和控制好整个设备制作经过中每个环节的进度和质量，保证设备制作按合同目的顺利进行，按时发货，进而有效控制项目成本，避免发生额外成本。3.7做好施工阶段造价的控制。首先要管好合同，合同是管理项目、支付款项、质保索赔的根据，合同管理水平的高低直接影响到项目的经济风险和获利能力。因而对招标经过、起草合同、技术商务会谈和合同审查签订工作要认真组织，对履约经过要加强沟通，跟踪检查到位，发现问题要及时纠正，要尽量避免纠纷、索赔事件的发生；二是优化施工组织设计，高效有序地组织施工，最大限度地提升劳动效率和机具的使用效率，避免浪费，尽量减少反复投入；三是要严格控制变化，每一项变化或多或少会牵涉到费用调整，对设计图纸、施工条件，进度计划要严格管控，严禁通过设计变化扩大项目规模、增长内容或提升标准，对必需变化的项目要做好工程量和造价分析，严格审批把关；四是在完工阶段要认真组织项目验收，处理遗留问题，落本质保工作，对完工决算要对照合同条款、有关签证文件和取费标准严格审查，防止不合理费用列入结算范围。3.8开展项目后评价工作。项目完成后，要对项目的目的、效果、效益的实现水平进行全面客观的分析评价，通过项目后评价找出成败的原因，总结经历体验教训，及时有效地反应信息，为后续项目的决策提出建议，同时也为被评项目使用经过中出现的问题提出改良建议，进而到达提升经济效益的目的。4、结束语：对技改项目的成本管理是一项贯穿项目生命周期的系统性工作，需要全员参与，全经过控制。在项目的前期预备、工程施行和生产运营各个阶段，每一个环节都离不开对成本的控制和管理。通过运用科学高效的管理方法，严格履行管理制度，落实各项管理办法，做到凡事有章可循、凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有据可查，采取科学的鼓励约束机制，充足调动各参与单位和人员的积极性和自动性，是能够把电厂技改项目的成本控制在合理水平的，进而实现经济效益的最大化。第2篇：抽水蓄能电厂成本管理问题分析和发展方向一、抽水蓄能电厂成本管理问题分析〔一〕精细化管理水平不高〔1〕经过管理不足。抽水蓄能电厂固然已逐步施行成本费用的预算管控，但成本管理部门的工作重点在于年初进行预算指标的分配，年末进行实际业绩考评，尚未实现经过管理。只要各部门成本指标不超越预算，就不会追查成本详细消耗损费到哪些项目上，以及花费能否合理、使用效果怎样等。这种预算管理方式，仅重视事后反映，缺乏规范的经过管理控制，晦气于成本的精细化管理。〔2〕业务控制难以实现。由于传统成本核算难以反映业务条理的管理信息，导致成本信息难以精确归集到详细部门和责任人，加大了落实成本管理责任的难度；另外，暂行的成本管理形式仅能提供单纯反映价值量的信息，难以反映相应的业务信息，而成本的发生大多起因于详细业务，成本的高低与业务流程严密联络，现行的成本管控形式使财政管理与业务流程脱节，难以辨别业务条理的消耗损费能否可避免、能否可改良，必定降低成本管控的效果，加大成本管控的难度。〔二〕科学的成本支出标准缺乏抽水蓄能电厂在生产管理中对电力设备的运行与检修往往根据工作经历体验和设计手册进行定期定性管理，由于缺乏风险评估数据和定量分析模型，无法根据设备的实际运行状况进行检测检修，这种形式使检修工作量增长，维护人员紧缺，设备磨损速度加快，造成人力、物力、财力的浪费。经营管理中对特定支出的核定同样缺乏统一的定量标准，只是依靠历史成本和经历体验估计。由于有效的支出标准体系缺乏，成本管理者的决策工作多会从本身立场出发，而对本部门有利的工作，结果却总证明是伪经济的，这样一来阻碍了整体最优合力的构成。因而，为科学指点理论，必需认真践行“标准成本管理〞理念。〔三〕内部运行机制尚需完善随着发电行业外部竞争和安闲要求的不断提升，抽水蓄能电厂成本管理的内部运行机制尚不能知足内外部发展需要，详细表现为成本控制、成本分析和成本考核三方面。首先，成本控制指标过于刚性，刚性限定成本管控指标在成本管理的开始阶段是需要的，但长此以往使管理人员的依靠情绪滋生，抑制成本管控的积极性；其次，成本分析体系较落后，仍着重于指标的比照分析，对成本的发生根本源头缺乏相应的考虑和管控，成本监控效果晦气于改良施行；再者，成本监督考核机制不健全，现行成本监督考核机制限于指标完成情况的考核，而对既定成本支出下能否能完成任务、任务完成的质量怎样等主要问题缺乏需要的考评手段。综上，抽水蓄能电厂成本管理存在的关键问题是难以实现业务对接、缺乏科学统一的支出标准、成本管理观念落后。二、抽水蓄能电厂成本管理发展方向〔一〕标准成本管理可深化预算管理工作当前抽水蓄能电厂制订成本预算的方法较简单，仅根据当年绩效目的和历史水平推算，未考虑实际业务的对接；成本预算重要进行总量控制，对详细支出项目缺乏统一标准。这些弊端导致管理人员对成本构造及成本动因把握不清，管控经过多依靠主观判定，难以落实管控目的。制订标准成本定额是标准成本管理工作的主要内容，成本定额又是预算编制的主要基础，因而，开展标准成本管理工作有利于减少预算指标的主观因素，提升全面预算编制的科学合理性。〔二〕作业成本管理可知足精细化和集约化需求当前抽水蓄能电厂的传统成本管理形式仍然粗放，对业务经过控制不足，晦气于指点详细生产活动的施行。作业层面的作业成本管理，以详细的生产作业为管控对象，预算制订、成本核算、成本考核等机制均建立在作业上，不仅能够提供更精确的成本信息，而且能够使成本管理落实到生产活动流程中，是战略成本管理的代表思想。通过建立作业中心，发掘成本动因，实现对成本实时、全程控制，实现价值链精细化、集约化管理。〔三〕动因思想下标准成本管理的先进性在传统标准成本管理的框架上导入作业成本中的成本动因理念，以作业动由于基础完善标准成本的制订，能使标准成本数据愈加科学、精确，同时实现业务流与价值流的有效对接，缓解抽水蓄能电厂当前精细化和集约化水平不高、成本管理视野不开阔等问题，实现成本的战略化管理。动因基础标准成本管理能够指点详细作业的管理理论，使责任中心更了解本身的成原来源与去向，从根本源头上节支减耗；同时，统一的成本标准更具公信力，便于抽水蓄能电厂各项预算费用的公平分配，促进不同主体和不同期间成本指标的横纵向比照，不断寻找可优化的方向，获得显著的成本管理效果。〔四〕动因思想下标准成本管理的适用性首先，抽水蓄能电厂拥有大量大额固定资产，发电设备寿命长，发电流程高度反复，产出为单一电能且不可存储。这种情况下各发电成本项目相对稳定，便于根据工作实际和历史经历体验发掘其成本动因，进行动因思想的标准成本管理更科学高效，也便于标准成本管理经历体验在系统内部推行和互相借鉴；其次