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文档简介

项目奖金管理制度一、目的为调动研发人员的工作积极性和主动性,激励创新,保证公司重要研发项目和紧急项目的顺利达成,提高新产品开发的速度,促进公司快速发展;同时使大家成立成本控制意识及风险控制意识,提高工作效率等,公司决定针对研发部所有人员,在执行公司现有方法的基础上,成立研发项目激励奖金。二、适用范围本制度适用于参加公司研发部项目开发所有项目管理人员,设计人员相关人员。三、基本分配原则在公开、公正的评审原则下,本实在现激励先进,表现价值的分配原则,依照项目的难易等级和个人对项目的贡献多少进行分配。打破平均主义,奖金数额和个人对项目的贡献程度直接挂钩,实行多劳多得,以此达到激励的目的。四、项目奖金分配比率以每个项目核实后的总数度为准,进行以下分配:比率名称

5%部门基金

95%项目开发奖金说明项目奖金总数保留10%作为研发部门基金。项目开发奖金主要分配对象为该部门基金主要用于1.研发人员因项目需要加班参加项目开发的技术工程师和所产生车费等;2.对研发部门内优秀人员恩赐额项目管理人员。外奖励等;3.部门活动经费,如部门聚餐,文体详尽比率和核查标准拜会本管活动等;4.其他特别情况支出。理制度第七条和第八条。部门基金由部门助理保留,使用人员申请,经研发部主管赞同后方可使用,并如期向全体研发部人员宣告每笔支出明细。五、项目开发等级标准开发等级等级评定标准开发周期项目基本描述A6个月以上市场上不存在近似产品和设计方案,也许存在近似产品和方案,但无法获得其参照方案,且在公司内没有近似的技术方案和开发经历,需要重新构思形成新的方案。B13~6个月公司内没有近似的技术方案和开发经历,但可以获得外面近似方案的参照。需要进行整体设计。B23~6个月公司内部有近似的开发案例或参照,部分设计需要重新构思或部分技术需要崭新设计。C11~2个月公司内部有近似的方案,做局部的更正就可以达成,大部分的设计移植。C22周~1个月有现成的方案(内部或外面),不需要重新构思,不需要更正原理。可是搬动或代替。D少于两周项目设计周期少于2周。开发特别简单。该类项目不进行单独核查及评审,计入年度整体核查。六、项目奖金等级及奖金额度6.1项目等级对应奖金额度开发等级项目奖金额(单位:人民币)AB1B2C1C2DN/A6.2难度系数:难度系数是依照实质项目的开发情况对奖金做调整,该系数由项目负责人,研发部主管,总经理谈论确定。分为5个等级,以下:1.21.11.00.90.8较难难正常简单较简单(难度系数默认值=1.0)6.3调整后奖金额=开发等级对应奖金额*难度系数;七、研发人员分工及奖金比率分配7.1所有开发人员所占奖金比率必定在项目开始时前确定。7.2项目分工和奖金占比由项目负责人,研发部主管,总经理等要点人员共同确定。7.3多名工程师共同担当同一子项目开发时,共享该子项奖金,每个人分工和占比由开发工程师、项目负责人,研发主管等人员共同确定。7.4公司外面支援工程师不占研发奖金比率,外援奖金不在本管理方法规定范围之内。7.5委外开发、合作开发的情况,应在《项目立项申请表》中说明外面人员工作量的分配情况。7.6后加入项目的开发人员依照实质情况由研发部主管对分工及奖金比率进行调整。7.7工作内容及奖金占比研发人员工作内容奖金比率说明项目负责人制定项目计划,功能解析和定15%~30%依照项目实质情况,负责人奖义,成本估量等;与需求部门金占比不低于15%,但不高于或客户沟通协调;与协作部门30%。负责项目管理工作,对项协调沟通;项目进度控制;开目质量负有主要责任。若是项发成本控制;项目质量控制;目负责人参加详尽事项开发或项目输出资料审察,查收;风测试,则分享开发工程师部分险控制;项目会议主持。的奖金占比。电子工程师达成项目既定功能的开发,问0~85%依照项目实质工作量和技术难题解析和解决;技术资料整度调治奖金占比。理。软件工程师达成项目既定功能的开发,问0~85%依照项目实质工作量和技术难题解析和解决;技术资料整度调治奖金占比。理。机构工程师达成项目既定功能的开发,问0~85%依照项目实质工作量和技术难题解析和解决;技术资料整度调治奖金占比。理。测试工程师达成项目的测试考据,形成测0~50%依照项目实质情况调治奖金占试bugslist;技术资料整理。比,但最高不超研发奖金的50%八、项目核查(指标、时间、申诉)8.1核查时间项目了案后2个月内达成项目核查评分。8.2项目整体核查评定主要核查指标:开发周期,项目质量,开发成本参照附表:《项目综合评分表》1.开发周期:按规准时间达成项目开发可得40分,提前1个月(或缩短10%开发周期)+10分;提前2个月(或缩短20%开发周期)+20分;延期1个月(或延长10%开发周期)-10分;延期2个月(或延长20%开发周期)-20分;延期3个月(或延长30%开发周期)以上,-30分;项目开发过程中,项目负责人可以依照实质情况申请调整开发周期2次,第一次申请延长开发周期,项目整体得分-5分,第二次申请延长开发周期,项目整体得分-15分;3.开发成本:正常开发花销达成开发,得20分;减少20%计划开发花销,+10分;减少10%计划开发花销,+5分;超支10%以上开发花销,-5分;超支20%以上开发花销,-10分。产质量量:完满满足大纲设计中既定的功能要求,或满足客户需求,功能完满,不存在重要设计弊端,为查收标准,可得40分;产品交付使用1个月内出重要弊端,-10分/个;出现已知小弊端之外的弊端,-2分/个。评分最高不高出120分,最低为0分。总得分不高出120分;项目了案后,由项目负责人向协作部门供应《项目开发协作部门核查表》,协作部门填写达成自评部分后交回项目负责人处,由研发部达成节余部分填写。8.3研发部门核查项目负责人核查主要核查指标:项目管理和进度控制,项目质量,项目资料完满性和正确性,开发成本参照附表:《项目核查表——项目负责人》1.得分=自评分*40%+主管评分*60%。项目管理、进度控制:项目控制合理,按规准时间达成项目开发,得30分,提前1个月(或缩短10%开发周期)+5分;提前2个月(或缩短20%开发周期)+10分;延期1个月(或延长10%开发周期)-5分;延期2个月(或延长20%开发周期)-10分;延期3个月(或延长30%开发周期)以上,-15分;资料达成性、正确性:审察项目组成员输出资料可否完整,可否正确。基本吻合要求,得20分;零误差、零缺失,+5分;每缺失一项或错误一项,扣2分;项目产质量量:完满满足大纲设计中既定的功能要求,或满足客户需求,功能完满,不存在重要设计弊端,为查收标准,可得40分;产品交付使用1个月内出重要缺陷,-10分/个;出现已知小弊端之外的弊端,-2分/个。5.开发成本管控:正常开发花销达成开发,得10分;减少20%计划开发花销,+5分;减少10%计划开发花销,+3分;超支10%以上开发花销,-3分;超支20%以上开发花销,-8分。总得分不高出120分。项目成员核查主要核查指标:项目输出资料,研发产质量量,项目进度参照附表:《项目核查表——项目组成员》1.得分=自评分*40%+负责人评分*60%;总得分不高出120分;项目开发进度:合理分配时间,按规准时间达成项目开发,得40分,提前1个月(或缩短10%开发周期)+5分;提前2个月(或缩短20%开发周期)+10分;延期1个月(或延长10%开发周期)-5分;延期2个月(或延长20%开发周期)-10分;延期3个月(或延长30%开发周期)以上,-15分;4.资料达成性、正确性:基本吻合要求,得20分;零误差、零缺失,+5分;每缺失一项或错误一项,扣2分;项目产质量量:完满满足大纲设计中既定的功能要求,或满足客户需求,功能完满,不存在重要设计弊端,为查收标准,可得40分;产品交付使用1个月内出重要缺陷,-10分/个;出现已知小弊端之外的弊端,-2分/个。8.4核查剔除因素客户或开发申请部门未及时提出开发需求、开发建议,或提供开发信息不正确,以致开发序次错乱或进度延缓,项目延期的,不对延期进行核查,但需要供应说明资料。客户或开发申请部门在产品开发过程中提出新的功能或需求增加,以致开发周期加长,需要对开发周期进行重新评定,并对新的开发周期进行核查,原开发周期作废,但应供应书面说明。由于物料采买,供应商交货,生产排成等因素引起的项目开发进度延缓,不计入项目核查开发核查,但应供应书面说明。由于人力,设备等方面非开发人员职权范围的问题而影响开发进度以及质量风险的,不计入核查项,但需供应书面说明。8.5核查申诉核查达成后,若是参加核查人员对核查结果存在异议,可经过书面申请直接向总经理提出申诉,并供应相关凭据。公司将对申诉内容进行检查,并对在核查过程中存在过错、舞弊等行为的相关人员进行处罚。九、项目奖金发放9.1项目核查周期为每季度一次,即Q1,Q2,Q3,Q4。核查项目为该时间区间内已达成的项目,奖金发放时间为核查周期后的第二个月,即Q1区间的核查奖金在5月31日前发放(其他原因延缓发放应恩赐情况说明)。9.2项目奖金预留5%作为质量保障金,以提高工程师对项目质量的责任心。项目质量保障金延缓一个季度依照项目销售和客户使用情况由质量评定小组审察后进行发放。9.3发放奖金仅对了案且达成核查的项目(整个项目查收合格、所有技术资料归档后),未了案的项目和已了案但未达成核查的项目均不发放奖金。9.4项目核查达成,由项目负责人填写《项目奖金分配申请表》,经总经理赞同后,到奖金发放日,财务部方可发放奖金。9.5项目核查时,若有项目成员调离本部门,但仍在本公司任职,对其正常核查,其所得奖金正常发放至该人员。9.6项目核查时,若有项目成员调离本公司(即离职,辞退,不在本公司任职),不对其进行核查。9.7项目产品投入生产、销售六个月内,若因涉及质量问题,给用户和公司造成较重的损失和事故,则将在年度综合核查中做扣分办理。十、大纲流程图十一、附则1、本管理方法经总经理审议经过并签字后见效;2、本管理方法由研发部负责制定、更正、讲解。附表1:《项目立项申请表》附表2:《项目综合评分表》附表3:《项目核查表——项目组负责人》附表4:《项目核查表——项目组成员》附表5:《项目奖金分配申请表》附表6:《项目查收报告》项目立项申请表日期:项目编号:项目名称:项目负责人:姓名岗位工作内容权重比率项目成员项目归纳项目预计开发周期项目预计开发花销项目开发等级及奖金项目难度系数研发主管建议总经理建议注:1.项目成员很多的情况下可以另附表格。2.项目外援应注明工作内容和权重比率。项目综合评分表项目名称计划开发周期实质开发周期计划开发成本实质开发成本BUG数量核查项核查的评定标准和范围分值得分开发周期提前、正常、延期40开发成本节约、正常、超估量20产质量量好、正常、差40事由:奖惩加/减分分,分值:加/减项目总得分考评人日期研发部主管建议总经理建议评分标准:开发周期:按规准时间达成项目开发可得40分,提前1个月(或缩短10%开发周期)+10分;提前2个月(或缩短20%开发周期)+20分;延期1个月(或延长10%开发周期)-10分;延期2个月(或延长20%开发周期)-20分;延期3个月(或延长30%开发周期)以上,-30分;开发成本:减少20%计划开发花销,+10分;减少10%计划开发花销,+5分;正常开发花销达成开发,得20分;超支10%以上开发花销,-5分;超支20%以上开发花销,-10分。产质量量:完满满足大纲设计中既定的功能要求,或满足客户需求,功能完满,不存在重要设计缺陷,为查收标准,可得40分;产品交付使用1个月内出重要弊端,-10分/个;出现已知小弊端之外的弊端,-2分/个。项目总得分不高于120分。姓名核查项目名称评定项目种类项目管理、进度控制资料完满性、正确性性项目开发产质量量项目开发成本管控奖惩加/减分项目负责人总得分研发主管建议总经理建议

项目核查表----项目组负责人岗位核查人项目进度,项目质量,项目资料,开发成本核查的评定范围自评主管分值得分40%60%好、正常、差40完满吻合、基本吻合、不吻合10好、正常、差40节约、正常、超估量10事由:分值:加/减分1.得分=自评分*40%+研发评分*60%总得分不高出120分。3.项目管理、进度控制:项目控制合理,按规准时间达成项目开发,得40分,提前1个月(或缩短10%开发周期)+5分;提前2个月(或缩短20%开发周期)+10分;延期1个月(或延长10%开发周期)-5分;延期2个月(或延长20%开发周期)-10分;延期3个月(或延长30%开发周期)以上,-15分;4.资料达成性、正确性:审察项目组成员输出资料可否完满,可否正确。基本吻合要求,得10分;零误差、零缺失,+5分;每缺失一项或错误一项,扣2分;项目产质量量:完满满足大纲设计中既定的功能要求,或满足客户需求,功能完满,不存在重要设计弊端,为查收标准,可得40分;产品交付使用1个月内出重要弊端,-10分/个;出现已知小弊端之外的弊端,-2分/个。开发成本管控:正常开发花销达成开发,得10分;减少20%计划开发花销,+5分;减少10%计划开发花销,+3分;超支10%以上开发花销,-3分;超支20%以上开发花销,-8分。项目核查表——项目组成员姓名岗位核查人核查项目名称项目进度,项目质量,项目资料,开发成本核查的评定范围自评主管评定项目种类分值得分40%60%项目开发进度好、正常、差40资料完满性、正确性性完满吻合、基本吻合、不吻合20项目开发产质量量好、正常、差40奖惩加/减分事由:分值:加/减分项目成员总得分项目负责人建议研发部主管1.得分=自评分*40%+研发评分*60%;总得分不高出120分;3.项目开发进度:合理分配时间,按规准时间达成项目开

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