战略计划与计划实施课件

第七章

战略性计划和计划实施

1第七章

战略性计划和计划实施1

愿景和使命陈述业绩度量与评价战术选择战略选择配置资源环境分析反馈战术性计划战略性计划图7-1从战略性计划到战术性计划2愿景和业绩度战术选择战略选择配置资源环境分析反馈第一节愿景和使命陈述核心价值观corevalues愿景和使命陈述愿景展望核心目标10～30年宏伟、大胆、冒险的目标生动逼真的描述Vision&MissionStatementcoreideologyenvisionedfuturecorepurposevividdescription10-to-30-yearsbig,hairy,Audaciousgoal(BHAG)核心意识形态3第一节愿景和使命陈述核心价值观corevalues愿景著名公司对共同愿景描述：第一种是根据奋斗目标描述共同愿景。例如：美国福特汽车公司于20世纪初提出：“使汽车大众化。”美国花旗银行于1915年提出：“成为迄今为止世界上最强大、最具服务意识、最广泛的金融机构。”美国沃尔玛公司于1990年提出：“在2000年时成为拥有1250美元的公司。”日本索尼公司于20世纪50年代提出：“成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣质形象。”

4著名公司对共同愿景描述：第一种是根据奋斗目著名公司对共同愿景描述：第二种是依据“共同敌人”描述共同愿景。如：菲利浦莫瑞斯公司于20世纪50年代提出：“击败RJR，成为全球烟草公司排名第一。”美国耐克公司于20世纪60年代提出：“击败阿迪达斯。”日本本田公司于20世纪70年代提出：“我们将击败亚玛哈。”5著名公司对共同愿景描述：第二种是依据“共同敌人”描述共同愿著名公司对共同愿景描述：第三种是依据“角色榜样”描述共同愿景。例如：吉诺运动设计公司于1986年提出：“成为运动企业的耐克。”斯坦福大学于20世纪40年代提出：“做西部的哈佛。”

6著名公司对共同愿景描述：第三种是依据“角色榜样著名公司对共同愿景描述：第四种是依据内部转型的构想来描述共同愿景。例如：美国通用电器公司于20世纪80年代提出：“在我们所服务的每一个市场中数一数二。通过企业改革，使我们不但拥有大型公司的实力，还具有小型公司的瘦身和灵活。”7著名公司对共同愿景描述：第四种是依据内部转型的构想来描述表7-1Sony公司在1950年代的远景和使命陈述核心意识形态（coreideology）远景展望（envisionedfuture）核心价值观（corevalues）弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-yearBHAG）成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司制造一种袖珍晶体管收音机核心目标（corepurpose）享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣生动逼真的描述（vividdescription）我们将生产遍及全球的产品……我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司……我们要由创新获取成功，比如晶体管收音机……从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新与质量能与最富创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣8表7-1Sony公司在1950年代的远景和使命陈述核心意识第二节战略环境分析组织环境分析的必要性为战略选择服务组织环境分析的内容《孙子兵法》：天、地、彼、己和顾客9第二节战略环境分析组织环境分析的必要性9

公众、压力集团供应商政府顾客竞争者

组织自然环境经济、技术环境社会、文化环境政治、法律环境图7-1战略环境分析10公众、供应商政府竞争者自然环境经济、技术社会、文化政治、法行业竞争结构分析潜在入侵者行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商买方供应商供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁替代品或替代服务的威胁图7-2驱动行业竞争的五种力量11行业竞争结构分析潜在行业竞争对手替代品买方供应商供方的买方的西南航空公司的5-force分析供货商的议价能力——飞机制造商如波音、麦道和空中客车都是是定完价后再让航空公司购买，价格弹性很低新进入者的威胁——美国80年代初天空开放政策后，一下子涌现出许多低成本航空公司，如VALUJET，PEOPLEEXPRESS购买者的议价能力——顾客选择旅行可以使用驾车其他方式。替代产品的威胁——铁路提速，灰狗长途客运在现有大航空公司间的竞争——激烈的利润争夺促进了兼并，市场竞争非常激烈。12西南航空公司的5-force分析12驱使竞争对手的动因竞争对手的行动和能力竞争对手的反应对目前的地位满意度；可能的行动或战略转变；弱点何在；对何种行动最敏感假设关于自身和行业的现行战略对手现在是如何竞争的未来目标企业各层级和各方面能力实力与不足图7-3竞争对手分析的基本框架13驱使竞争对手的动因竞争对手的行动和能力竞争对手的反应假设现行企业自身企业内部环境优势劣势企业独特竞争能力分析企业独特竞争能力分析建立独特竞争能力的模仿障碍14企业自身企业内部环境14企业自身15企业基础设施人力资源管理

技术开发

采购内部后勤生产作业外部后勤市场营销和销售服务利润利润辅助活动基本活动15企业自身15企业基础设施人力资源管理顾客（目标市场）总体市场分析市场细分确定目标市场产品定位16顾客（目标市场）总体市场分析16顾客（目标市场）企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析、市场细分、目标市场定位和产品定位。可以用下图表示：17市场总量分析1.市场容量分析2.市场交易便利程度分析市场细分3.确定细分变量关细分市场4.细分结果描述目标市场确定5.评价各细分市场6.选择目标市场产品定位7.为各细分市场确定可能的定位概念8.产品定位选择17顾客（目标市场）17市场总量分析1.市场容量分析市场细分3.第三节战略选择一、基本战略姿态成本领先特色优势目标集聚18第三节战略选择一、基本战略姿态18二、基于核心能力的战略类型核心能力企业内扩张战略一体化战略多元化战略加强型战略核心能力企业外扩张战略战略联盟虚拟运作出售核心产品19二、基于核心能力的战略类型核心能力企业内扩张战略19三、防御性战略

收缩战略剥离战略清算战略

20三、防御性战略收缩战略20企业可选择的各种战略类型（1）分类战略定义基本战略成本领先overallcostleadership企业强调以低单位成本价格为用户提供标准化产品，其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。特色优势differentiation企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质，并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。目标聚焦Costordifferentiationfocus企业选择产业内一种或一组细分市场，并量体裁衣使其战略为他们服务而不是为其它细分市场服务。成长战略I：核心能力企业内扩张一体化战略前向一体化Forwardintegration企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制。后向一体化Backwardintegration企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制横向一体化Horizontalintegration企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制。多元化战略同心多元化concentricdiversification企业增加新的，但与原有业务相关的产品与服务。混合多元化conglomeratediversification企业增加新的，与原有业务不相关的产品或服务。21企业可选择的各种战略类型（1）分类战略定义成本领先企业强调以企业可选择的各种战略类型（2）分类战略定义成长战略I加强型战略市场渗透(marketpenetration)企业通过加强市场营销，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额市场开发(marketdevelopment)企业将现有产品或服务打入新的区域市场。产品开发(productdevelopment)企业通过改进或改变产品或服务而提高销售。成长战略II：即核心能力企业外扩张战略联盟(strategicalliance)企业与其他企业在研究开发、生产运作、市场销售等价值活动中进行合作，相互利用对方资源。虚拟运作(virtualoperation)企业通过合同、参少数股权、优先权、信贷帮助、技术支持等方式同其他企业建立较为稳定的关系，从而将企业价值活动集中于自己的优势方面，其将非专长方面外包出去。出售核心产品(coreproductssaling)企业将价值活动集中于自己少数优势方面，产出产品或服务，并将产品或服务通过市场交易出售给其他生产者作进一步的生产加工。防御战略收缩战略(retrenchment)通过减少成本和资产对企业进行重组，加强企业所具有的基本的和独特的竞争能力。剥离战略(divestiture)企业出售分部、分公司或任一部分，以使企业摆脱那些不营利、需要太多资金或与公司其他活动不相适宜的业务。清算战略(liquidation)企业为实现其有形资产的价值而将公司资产全部或分块出售。22企业可选择的各种战略类型（2）分类战略定义加强市场渗透企业通向强者挑战

——百事可乐的市场竞争策略新可乐挑战老可乐百事可乐的一代从真空地带着手另一种多元化23向强者挑战

——百事可乐的市场竞争策略新可乐挑战老新可乐挑战老可乐

比可口可乐晚12年诞生萧条时期的廉价策略不做追随者，勇于挑战24新可乐挑战老可乐

比可口可乐晚12年诞生24百事可乐的一代对品牌形象与口感的追求是成功的关键25百事可乐的一代对品牌形象与口感的追求是成功的关键25从真空地带着手

向海外进军利用尼克松发展苏联市场舍小博大，夺取阿拉伯市场公开配方，顺利进入印度26从真空地带着手

向海外进军26多元化经营规避风险，多元经营进军快餐业，首创“送货上门”27多元化经营规避风险，多元经营272828第四节计划的组织实施目标管理滚动计划法网络计划技术29第四节计划的组织实施目标管理29目标管理组织的悲剧不在于目标没有达成，而在于没有目标可以达成。由美国管理学家彼得·德鲁克1954年提出的其基本思想是：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员要通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制订共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标30目标管理组织的悲剧不在于目标没有达成，而在于没有目标可以达成目标管理（续）目标管理的性质目标表示最后结果，总目标需要由子目标来支持。这样，组织及其各层次的目标就形成了一个目标网络目标具有如下的特征：31可接受性富有挑战性多样性可考核性层次性网络性伴随信息反馈·31目标管理（续）目标管理的性质31可接受性富有挑战性多样性可考目标管理程序目标制定目标展开目标实施总结：奖罚和问题制定新目标目标成果评价32目标管理程序目标制定目标展开目标实施总结：奖罚和问题制定新目目标管理（续）33目标管理的过程明确组织的作用制定新目标开始新循环制定目标实行奖惩目标管理的过程执行目标评价成果33目标管理（续）33目标管理的过程明确组织制定新目标制定目标实目标管理的优缺点目标管理的优点改善管理工作；组织明晰化；鼓励员工勇于承诺和自我实现；形成有效的控制；目标管理表现出良好的整体性。目标管理的缺点目标难以制定；强调短期目标；目标的商定很费时间34目标管理的优缺点目标管理的优点34目标管理应注意的问题空头目标不理解目标自控能力差上级干预目标形式化目标模糊不滑35目标管理应注意的问题空头目标35二、滚动计划法2004实际执行情况绩效分析计划本身的原因五年计划调整的措施方案选择加强或改进措施实际执行中的经验绩效分析2005实际执行情况20082007200620052004比较粗略计划»®比较具体计划具体计划五年期的滚动计算方法20092008200720062005比较粗略计划Æ»®比较具体计划»®具体计划»®下期五年