从优秀到卓越课件

张妤2010年12月从优秀到卓越张妤从优秀到卓越目录Part01优秀是卓越的大敌Part02第5级经理人Part03先人后事Part04直面残酷的现实Part05刺猬理念Part06训练有素的文化Part07技术加速器Part08飞轮和厄运之轮Part09从《从优秀到卓越》到《基业长青》2010/12/52从优秀到卓越目录Part01优秀是卓越的大敌2010/12/5Part01优秀是卓越的大敌2010/12/53从优秀到卓越Part01优秀是卓越的大敌2010/12/53从优秀到Part01优秀是卓越的大敌——

实现从优秀到卓越跨越的公司的共同特征2010/12/54从优秀到卓越—part05刺猬理论首席执行官大多由内部提拔；经理人的特定薪酬形式并非是公司经营业绩的主要推动力；花更多的时间在制定长期战略上，并不能成为推动公司成长的主要因素；不仅仅关注做哪些事，同样也关注哪些事不该做，哪些事应该停止做；技术及技术推动的变革、合并与收购等并不能激发公司真正的跨越；不用刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。Part01优秀是卓越的大敌——

实现从优秀到卓越跨越的Part01优秀是卓越的大敌——

从优秀到卓越的框架2010/12/55从优秀到卓越—part05刺猬理论训练有素的人训练有素的思想训练有素的行为第五级经理人先人后事直面残酷的现实刺猬理念训练有素的文化技术加速器积蓄力量…….实现跨越…….飞轮Part01优秀是卓越的大敌——

从优秀到卓越的框架2Part02第五级经理人2010/12/56从优秀到卓越Part02第五级经理人2010/12/56从优秀到卓2010/12/5从优秀到卓越7第5级经理人将个人的谦逊品质和职业化的的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩坚强有力的领导者全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的远景，向更高业绩标准努力富有实力的经理人组织人力和资源，高效地朝既定目标前进乐于奉献的团队成员为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员能力合作能力突出的个人用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献第5级经理人第4级经理人第3级经理人第2级经理人第1级经理人五级经理人体系2010/12/5从优秀到卓越7坚强有力的领导者富有实力的经第五级经理人的两个方面2010/12/5从优秀到卓越8坚定的意志谦逊的性格

创造了杰出的业绩，在实现跨越的过程中起催化剂的作用；为了取得最好的长期业绩，表现出不管有多困难，都会永往直前的决心；为建立一个长盛不衰的卓越公司树立标准；决不降低标准；一种尽可能追求完美的献身精神；向镜子里看，而不是向窗外看，业绩不佳时自己承担责任，而不是埋怨别人，归咎于外因或运气不好。表现出令人折服的谦虚，回避公众的恭维；从不自吹自擂，不将自己塑造成英雄形象，特立独行；行事从容冷静；主要依靠崇高的标准，而不是靠鼓舞人心的个人魅力调动员工的积极性；雄心勃勃，但把公司利益而不是个人利益放在第一位。培养接班人，为公司取得更大的成功打下基础；向窗外看而不向镜子里看，把公司的成功归结于别人、外因和好运；表现出一种工人式的勤劳－比起表演的马，他们更象拉犁的马。第五级经理人的两个方面2010/12/5从优秀到卓越8坚定的寻找第五级经理人2010/12/5从优秀到卓越9具有潜力的第5级经理人就在我们周围，只要懂得如何寻找，很多人都具有第5级经理人的潜力。只要环境适合－－自省，有意识的自我发展，一位良师益友，关爱的父母，一段重要的人生经历，有一个第5级经理人做老级或其他因素－－他们就开始成长、发展。内部人驱动－－并不需要从公司外请人来整顿改组，从公司外请来的被奉若神明的名人领导与实现跨越负相关。寻找第五级经理人2010/12/5从优秀到卓越9具有潜力的第Part03先人后事2010/12/510从优秀到卓越Part03先人后事2010/12/510从优秀到卓越先人后事－－

让适合的人上车，然后才决定去向何处首先，如果你是从“选人”而不是“做事”开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界。第二，如果你有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。因为合适的人是不需要严加管理或勉励的，他们会因为内在的驱动而自我调整。第三，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无关紧要。光有远见卓识，而没有了不起的人，那也无济于事。2010/12/5从优秀到卓越11先人后事－－

让适合的人上车，然后才决定去向何处首先，如果你2010/12/5从优秀到卓越12第五级经理人先人让合适的人上车组建卓越的管理团队后事一旦有了合适的人选，便选择通向卓越的最佳途径第四级经理人先事确定汽车将要抵达的目的地，设计道路图后人召集精明能干的“帮手”，实现愿景实现跨越的公司（第五级经理人+管理团队）对照公司（1个天才+10000个助手）2010/12/5从优秀到卓越12第五级经理人先人后事第四级2010/12/5从优秀到卓越13先人后事－－

人力不是最重要的财富，合适的雇员才是报酬的高低不是公司卓越与否的关键，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将支付给何人。合适的雇员的本能要求是他们能够建功立业，成就一番事业。他们不会因报酬问题而向你折腰，就正如他们的呼吸不受你控制一样。只要认定是对的，他们会全力以赴。补偿机制不是为了让不合适的雇员作出正确的举动，而是要让合适的雇员能上车，并保证他们能留在那儿。你无法教会一个人恪守职业道德，如果他一开始就不具备的话。衡量某人是否“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。2010/12/5从优秀到卓越13先人后事－－

人力不是最重2010/12/5从优秀到卓越14先人后事－－

严格，但不冷酷无情严格代表着无论在何时都严格按制度行事，并面对所有阶层，尤其是对上层管理者。让优秀的人才完全不必担心自己的地位，可以全身心投入到工作中去。如果让一个人成年累月处于不确定中，霸占了他们生命中可以用来干其他事的宝贵时光，最终落得一事无成。不把失业和重组作为鞭策雇员好好工作的首要策略。2010/12/5从优秀到卓越14先人后事－－

严格，但不冷2010/12/5从优秀到卓越15先人后事－－

人员决定严格要求的三个原则原则一若仍不确定，则宁缺勿滥，保持观望态度。原则二高质量的人员替换－－一旦发觉换人之举势在必行，就即刻行动。（首先必须确定，你的问题不仅仅只是安排错了位置。如果你发觉某个人非要严加看管不可，那你一定是用错人了）原则三将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展而不是解决你的“最大难题”。当你着手处理问题时，千万不可派出你最杰出的人才。2010/12/5从优秀到卓越15先人后事－－

人员决定严格Part04直面残酷的现实（决不失去信念）2010/12/516从优秀到卓越Part04直面残酷的现实（决不失去信念）2010/12010/12/5从优秀到卓越17直面残酷的现实－－

事实胜于美梦只要开头诚实而勤奋，努力弄清所面临的真实情况，敢于面对事实，不论它有多残酷，便会做出正确决策，并带来突破性结果。通过面对残酷的现实为起点，依靠它不断监督自己通向成功道路。个人魅力可能是一种财富，也可能是一种累赘。过于强硬的领导个性，会阻碍一个人直面残酷的现实。人们会在乎领导的感受超过担心现实。而人们一旦隐瞒了事实，这种个性就会是一系列问题的罪魁祸首。2010/12/5从优秀到卓越17直面残酷的现实－－

事实胜2010/12/5从优秀到卓越18直面残酷的现实－－

营造良好氛围，弄清事实真相创造问题真相不被掩盖的文化氛围：要让职工有机会说真话，并做到知无不言、言无不尽，让真理被接受，残酷的现实被勇敢面对。建议一领导应多提问题，少要求答案。无休止地提问题，直到对事实的来龙去脉有了清楚的了解；利用与经理及雇员们在一起的非正式会议，虚怀若谷，承认自己并不了解全部情况的事实。建议二要对话、要争论，但不要强制。崇尚频繁对话，人们都参与激烈的争论，最后达成共识。建议三作彻底的事后分析，不要互相指责。不是去掩饰错误，而是谈论它并进行彻底治疗，无需去责备，只需去理解和学习。建议四建立“红旗”机制。通过一种机制让人们有发表评论和反对意见的机会而不会遭受惩罚，把信息转化为让人无法忽视的信息，并形成一个注重事实的氛围。2010/12/5从优秀到卓越18直面残酷的现实－－

营造良2010/12/5从优秀到卓越19当面对严酷现实时，让自己更强大更有弹性，而不是变得软弱和丧失信心。把不幸经历当做动力，兴奋勇敢地面对困境，并告诉自己永不放弃；斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么；排除一切干扰，在少数有重大影响的事情上集中精力，全力以赴。直面残酷的现实－－

面对残酷现实，保持坚定信念2010/12/5从优秀到卓越19当面对严酷现实时，让自Part05刺猬理念2010/12/520从优秀到卓越Part05刺猬理念2010/12/520从优秀到卓越刺猬理念狐狸刺猬同时追求很多个目标，把世界当做一个复杂的整体来看待思维凌乱或是扩散，在多层次上发展，而从来没有将其思想集中成为一个总体理论或统一观点无论世界多复杂，把所有的挑战和进退维谷的层面压缩为最简单的（甚至过于简单的）观点－－刺猬理念（一条基本原则或一个基本理念），让其发挥统帅和指导作用。懂得深刻思想的本质与简单，拥有穿透性的洞察力，能够看透复杂事物并且识别隐藏的模式。注重本质而忽略其他。在公司经营中，只依靠一个简单的理念（即统一的主题思想），运用想象力和卓越的能力支配并执着运用这个理念而获得成功2010/12/521从优秀到卓越刺猬理论不是一个目标，策略或意图，它是一种感悟刺猬理念狐狸刺猬同时追求很多个目标，把世界当做一个复杂的整体刺猬理念刺猬理念的核心内容就是将事情简单化1.你能够在什么方面成为最优秀的。同样重要的是，你不能在什么方面成为最优秀的。你能做到最好的，可能不是你现在从事的。2.是什么驱动你的经济引擎。所有实现跨越的公司都拥有穿透性的洞察力，对如何最有效地创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。3.你对什么充满热情。实现跨越的公司对它们热情的活动全力以赴。这里的问题不是刺激热情，而是发现什么使你的热情洋溢。你对什么充满热情是什么驱动你的经济引擎你能在什么方面成为世界上最优秀的刺猬理念的三环图2010/12/522从优秀到卓越刺猬理念刺猬理念的核心内容就是将事情简单化你对什么是什么驱动生涯规划的刺猬理念假设你能创建一种工作方式，满足下列三个测试：你对从事的工作具有与生俱来或上帝赐予的天赋，并且运用天赋有可能成为最好的（“我觉得我生来就是干这个的”）；你从事的工作有丰厚的回报；你对从事的工作充满激情，完全乐意去干，享受工作过程本身带来的乐趣；2010/12/523从优秀到卓越—part05刺猬理论生涯规划的刺猬理念假设你能创建一种工作方式，满足下列三个测试生涯规划的刺猬理念如何找到你的刺猬理念为了得到一个发展成熟的刺猬理念，你需要全部的三环。一、先找出你的兴趣何在？

1.什么事是你永远有兴趣的，不论你心情再不好也都愿意去做的？

2.你不一定能找到完全合乎自己的兴趣的，但你的生涯规划至少不能与你的兴趣相矛盾。（好歹总要有些关连）二、再找出你的生活的最少需求是多少？

1.我们不一定要求荣华富贵，但至少一定不能挨饿。（贫贱百事哀）

2.所以我们要找出我们生活至少要有多少的收入才够用。

3.用你自己的标准去找出这个答案，不必管别人的看法如何，你的标准比别人高很多或低很多也没关系，但你一定要有自己所认定的一番道理就是了。（也就是说不能是胡乱说个数字）三、想一想你最希望获得的是什么？当你决定在生活中保持愉快，在工作中保持效率并为此付出努力时，你可能用两种不同的需要作为动力。比较普遍的一种是所谓的缺陷或不足动力，如你需要公司的某种奖励比如晋升或加薪来取得对自身能力与价值的肯定。另一种则更为积极，源于自身内在发展的需要，叫做发展动力。如一个技术人员升为主管后，他就必须使自己掌握相应的管理能力，才有可能胜任新的角色。2010/12/524从优秀到卓越生涯规划的刺猬理念如何找到你的刺猬理念2010/12/52明白你能不能在什么方面成为最优秀的运用穿透性的洞察力并摆脱虚荣心进行清醒的认识和理解－－哪方面能成为最优秀的－－哪方面拥有成为最好的潜能－－哪方面不能成为最好的用能力而不是个人意志来决定要做什么，并且决心完全专注于能够超过别人的几件事上，而不是分散精力去做我们不擅长的以满足我们的虚荣心。2010/12/5从优秀到卓越25核心业务仅仅因为你做了很多年的业务，并不意味你能在这方面成为最杰出的，因此核心业务并不一定就能成为你的刺猬理念的基础，你往往并不能在这方面杰出；核心能力并不同与刺猬理念，某方面有能力并不一定有潜力成为最优秀的；做你擅长的只是使你变得不错，一心专注于你有潜能比其他公司做得更好的事，才是通向卓越的唯一途径。你对什么充满热情是什么驱动你的经济引擎你能在什么方面成为世界上最优秀的明白你能不能在什么方面成为最优秀的运用穿透性的洞察力并摆脱虚对于经济引擎的洞见：你的指标是什么公司并不一定要处于一个有实力的行业才能成为卓越的公司。不同行业的卓越公司都建立了强大的经济引擎。之所以能做到这一点，是因为他们对自己的经济又深刻的洞见；必须对自身经济模式、经济引擎的主要推动力进行深刻理解与认识，并据此建立自己的体系和关键的，会产生最大影响的经济指标。同时，不要为了确认指标本身而拥有指标，重要的是要获得深刻理解，最终发展成为强大的和可持续的经济。

一旦确定了这些理念与指标，就要持之以恒地运用，否则会前功尽弃。2010/12/5从优秀到卓越26你对什么充满热情是什么驱动你的经济引擎你能在什么方面成为世界上最优秀的对于经济引擎的洞见：你的指标是什么公司并不一定要处于一个洞察你的热情只做那些让我们感到充满激情的事。不能创造激情，也就不能“刺激”人们感觉激情。因此，必须要发现是什么点燃你的激情以及你周围人的热情。对自己从事的工作、对公司的产品充满激情，并且这种激情是真诚的，发自内心的。2010/12/5从优秀到卓越27你对什么充满热情是什么驱动你的经济引擎你能在什么方面成为世界上最优秀的洞察你的热情只做那些让我们感到充满激情的事。2010/1深刻感悟而非虚张声势2010/12/5从优秀到卓越28提出问题对话与辩论领导层决议检验及分析获得刺猬理念：一个反复互动的过程理事会我们如何获得我们的刺猬理论：建立理事会，把它作为一个模式，提出正确的问题，参加激烈的辩论，作出决策，检验结果和学习----所有这些都要接受三环理论的指导。要坚持完成感悟的周期。如何加快获得刺猬理论的过程？在给定一段时间里，增加完成循环的次数理事会的特点：

理事会作为一种设置，功能是获得组织重大问题的感悟；

理事会由领导层人员构成和操作，并且通常由5-12人组成；

理事会成员有能力为获得感悟进行争辩和讨论，但不个人主义，偏袒私人利益，互相尊重；

理事会成员来自各各个部门，但是每个成员都有关于组织某个方面和组织运作环境的丰富知识；成员包括管理小组的主要成员，但是不限于管理层成员，而且并不是每个领导者都自动变成理事会成员；理事会是长期机构，需要定期开会，不要求意见一致，最终决定权还是在掌握在领导手中；理事会非正式部门，不出现在组织架构和正式文件中；草率地直接确立刺猬理念是一个可怕的错误。卓越公司平均花了4年的时间才阐明刺猬理念。获得刺猬理念是一个反复的过程，理事会可以成为一个有用的工具。深刻感悟而非虚张声势2010/12/5从优秀到卓越28提出问PART062010/12/529从优秀到卓越PART062010/12/529从优秀到卓越企业在发展过程中

容易掉入的螺旋式恶性循环2010/12/5从优秀到卓越30因创造力、想像力、大胆尝试、富于幻想的激情而获得成功企业不断发展壮大复杂，需要专业化管理引进专业管理人员，实行严格管理管理制度弥补了员工能力与纪律的欠缺，但企业家精神在消失，创造力减退官僚制度管理较差的员工，却排挤优秀的员工。平庸开始日益危害企业企业在发展过程中

容易掉入的螺旋式恶性循环2010/12/5以训练有素的文化

避免官僚主义和等级制度2010/12/5从优秀到卓越31建立一种文化，使人们在三维理论框架下行为受训练有素的约束，并坚决遵守刺猬理论。

建立一种在框架下实现自由和责任的文化；

这种文化中的人们自律性高，意愿全力担责任；

不要将训练有素的文化和暴虐的纪律维护人混为一谈；坚决遵守刺猬理念，关注三环理论的中间环节。等级组织卓越组织官僚组织新兴组织低高企业家精神高低训练有素的文化实现跨越公司训练有素的创新矩阵图将训练有素的文化与企业家精神结合起来，公司就获得了成功的法宝以训练有素的文化

避免官僚主义和等级制度2010/12/5从训练有素的文化

－建立具双重性的机制2010/12/5从优秀到卓越32框架下的自由（和责任）选择思维慎密、严于律己的人，让他们在刺猬理念指导的制度框架下，采取有训练有素的行动，并给予其相应的自由、责任和发挥创造力的空间疯狂坚持刺猬理念企业更容易毁于机会太多而不是太少。要敢于对难得的机会说“不”，因为它不适合三环理论，即使它是“一生中唯一的机会”也不相干列出不该做的事项建立“戒律”和系统地清除无关事项，将资源集中在适合的领域是文化而非暴政不要将训练有素的文化和暴虐的纪律维护人混为一谈，后者无法长久清除你的松软干酪人们自律性高，愿意全力担负责任，并去掉所有疲疲塌塌的毛病训练有素的文化

－建立具双重性的机制2010/12/5从优秀Part05技术加速器2010/12/533从优秀到卓越Part05技术加速器2010/12/533从优秀到卓2010/12/5从优秀到卓越34技术是发展动力的加速器，而非创造者卓越的组织对技术及技术带来的变革有着更为冷静的看法：是公司的刺猬理念在驱动其使用技术，而不是相反；技术本身并不是公司发展的主要原因。卓越的组织避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法，但它们精心挑选技术，成为应用这种技术的先驱。对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。如果是，那么你需要率先使用这种技术，如果不是，你可以把相似技术加以比较或者干脆忽略它。技术是推动力而非创造者。没有哪一个卓越公司在转变初期就率先使用技术，然而一旦它们领悟到技术如何服务于公司三环理论的思想，并且在公司取得突破性进展之后，它们就成为技术应用的先驱者了。一个公司如何对待技术变革，是衡量它是否具有成为卓越公司内在驱动力的一个很合适的指标。卓越公司的驱动力来自一种将未实现的潜力转变成实际结果的强制性冲动，它们所采取的行动通常是经过深思熟虑而且富有创造力。然而平庸公司的激励则来自于对落后的恐惧感，因而它们变得被动，徘徊不前。2010/12/5从优秀到卓越34技术是发展动力的加速器，而Part06飞轮和厄运之论2010/12/535从优秀到卓越Part06飞轮和厄运之论2010/12/535从优秀累积和突破无论结果多么富有戏剧性，从优秀到卓越的转变决不是一个突然的运动。这中间没有单一的起决定作用行动，没有重大的方案，没有一了百了的创新，没有纯粹幸运的突变，也没有剧烈的革命。这是转变是一个累积的过程－－循序渐进的过程，一个行动接着一个行动，一个决策接着一个决策，飞轮一圈一圈地转动－－它们的总和就产生了持续而又壮观的效果。转变期内没有瞬间的奇迹。转变是一个为取得最好成果而沉着周密地策划公司所需要做的事情的过程，而不仅仅是按部就班地措施，推动飞轮在一段时间内持续向同一方向转动时，它们就一定会到达突破点了。可坚持到底的转变总是遵循一个能够预测的模式－－从积累到突破。要想推动一个庞大而又沉重的飞轮旋转终归需要花费很大的力气才能做到，但是在一段很长的霎时间内，坚持不懈地推动飞轮朝同一个方向旋转，飞轮就会积累起动量，最终实现实破。累积和突破无论结果多么富有戏剧性，从优秀到卓越的转变决不是并非天赐良机飞轮旋转遵循从积蓄力量到突破这样一个模式并不是天赐良机。专注于积累成果，常常采用低调许诺和超值况现的办法。当成果一点点被积累起来的时候－－就如同飞轮积累动量的过程一样－－投资团体就会爆发出一种极大的热情。并非天赐良机飞轮旋转遵循从积蓄力量到突破这样一个模式并不是天飞轮效应巨大的动力依赖于不断的改进和成果的取得。当你做事的方式可以使人们看得到并且感觉得到动量在积累时，人们就会怀着极大的兴趣站在你身边支持你－－这就是飞轮效应，适用于外部投资者和内部的组成群体。结盟合作并非实现跨越的公司领导者所面临的主要挑战。变革对这些实现跨越的公司来说是完全透明的。实现跨越的公司领导总是避免做任何喧嚣的鼓动宣传，相反，他和他的领导团队首先转动的飞轮，并且创造出了有形的结果，证明他们的计划是有意义的。顺应“刺猬理念”向前迈进有形成就的累积成就的动力留住人才飞轮产生动力飞轮效应巨大的动力依赖于不断的改进和成果的取得。当你做事的方2010/12/5从优秀到卓越39飞轮效应实现跨越的公司，往往在开始的时候并不公开宣布他们的伟大目标，事实上，他们在开始旋转飞轮的时候，才逐渐领悟到他们所采取的行动的伟大意义，一步接一步，一轮接一轮，直到飞轮积累起足够的动量时，他们才抬起头来说：“嘿，只要我们不停地旋转飞轮，我们完全有理由做得最好。如果你可以使飞轮说话的话，你就不必热心地传达你的目标了。人们自己就能从飞轮旋转中作出推断。当人们决定把潜力转化为实际的结果时，目标就差不多自发制定好了。2010/12/5从优秀到卓越39飞轮效应实现跨越的公司，往厄运之轮未能实现跨越的很多公司遵循着一个截然不同的模式，即“厄运之轮”。他们不仅不通过飞轮逐圈旋转来积累动量，反而设法略过积累阶段直接跳跃到突破阶段。然后当他们面对令人失望的结果时，他们又摇摆不定翻来覆去地改变飞轮转动的方向。他们常常通过大量误入歧途的收购行为来设法创造突破。与此相反，那些卓越公司基本上只有在突破实现以后才开始大量收购，为原本已经旋转得很快的飞轮加速积累动量。令人沮丧的成就无动力积蓄新的方向、项目、领导者、事件、想法或并购盲目反应厄运之轮未能实现跨越的很多公司遵循着一个截然不同的模式，即“Part07从《优秀到卓越》到《基业长青》2010/12/541从优秀到卓越Part07从《优秀到卓越》到《基业长青》2010/12已有或新创公司从优秀到卓越理念＋持续卓越业绩基业长青理念＋持久卓越已有或从优秀＋持续卓基业长＋持核心意识－持久卓越的额外度“主导宗旨”或“核心意识”－是促成从优秀到卓越转向基业长青的一个关键度。它包括核心价值观及一个核心目标（高于赚钱的原因）。人们从来无法完全地去履行它，但它却一直是催人前进的一个标准，并且它还回答了我们的存在为什么那么重要这个问题。持久卓越的公司并不只是为股东谋利益而存在。事实上，一家真正卓越的公司，利润和流动现金仿佛就像一个健康机体中的血和水：它们对生命至关重要，但决不是人生的目标所在。要成为一家持久卓越的公司，并没有什么特定的正确的核心价值观去遵循。关键并不在于你有什么样的价值观，而在于你是否有核心价值观并且知道它是什么，是否将它融入组织中并长期恪守这一价值观。核心意识－持久卓越的额外度“主导宗旨”或“核心意识”－是促成领悟恪守核心－－促进发展这一关键理念发扬核心意识是持久卓越公司的一个主要特征。很显然，问题在于你如何发扬这一核心并适应变化莫测的世界。答案就是：领悟恪守核心－－促进发展这一关键理念。持久卓越的公司在恪守它们的核心价值观和核心目标的同时，不断转换商业策略和运营方式以适应这个变化莫测的世界。这就是发扬核心和促进发展的奇妙结合。恪守核心价值观核心目标改变文化和运营方式具体目标和策略领悟恪守核心－－促进发展这一关键理念发扬核心意识是持久卓越张妤2010年12月从优秀到卓越张妤从优秀到卓越目录Part01优秀是卓越的大敌Part02第5级经理人Part03先人后事Part04直面残酷的现实Part05刺猬理念Part06训练有素的文化Part07技术加速器Part08飞轮和厄运之轮Part09从《从优秀到卓越》到《基业长青》2010/12/546从优秀到卓越目录Part01优秀是卓越的大敌2010/12/5Part01优秀是卓越的大敌2010/12/547从优秀到卓越Part01优秀是卓越的大敌2010/12/53从优秀到Part01优秀是卓越的大敌——

实现从优秀到卓越跨越的公司的共同特征2010/12/548从优秀到卓越—part05刺猬理论首席执行官大多由内部提拔；经理人的特定薪酬形式并非是公司经营业绩的主要推动力；花更多的时间在制定长期战略上，并不能成为推动公司成长的主要因素；不仅仅关注做哪些事，同样也关注哪些事不该做，哪些事应该停止做；技术及技术推动的变革、合并与收购等并不能激发公司真正的跨越；不用刻意创造转变、激励员工或是营造公司上下一致的气氛。Part01优秀是卓越的大敌——

实现从优秀到卓越跨越的Part01优秀是卓越的大敌——

从优秀到卓越的框架2010/12/549从优秀到卓越—part05刺猬理论训练有素的人训练有素的思想训练有素的行为第五级经理人先人后事直面残酷的现实刺猬理念训练有素的文化技术加速器积蓄力量…….实现跨越…….飞轮Part01优秀是卓越的大敌——

从优秀到卓越的框架2Part02第五级经理人2010/12/550从优秀到卓越Part02第五级经理人2010/12/56从优秀到卓2010/12/5从优秀到卓越51第5级经理人将个人的谦逊品质和职业化的的坚定意志相结合，建立持续的卓越业绩坚强有力的领导者全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的远景，向更高业绩标准努力富有实力的经理人组织人力和资源，高效地朝既定目标前进乐于奉献的团队成员为实现集体目标贡献个人才智，与团队成员能力合作能力突出的个人用自己的智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献第5级经理人第4级经理人第3级经理人第2级经理人第1级经理人五级经理人体系2010/12/5从优秀到卓越7坚强有力的领导者富有实力的经第五级经理人的两个方面2010/12/5从优秀到卓越52坚定的意志谦逊的性格

创造了杰出的业绩，在实现跨越的过程中起催化剂的作用；为了取得最好的长期业绩，表现出不管有多困难，都会永往直前的决心；为建立一个长盛不衰的卓越公司树立标准；决不降低标准；一种尽可能追求完美的献身精神；向镜子里看，而不是向窗外看，业绩不佳时自己承担责任，而不是埋怨别人，归咎于外因或运气不好。表现出令人折服的谦虚，回避公众的恭维；从不自吹自擂，不将自己塑造成英雄形象，特立独行；行事从容冷静；主要依靠崇高的标准，而不是靠鼓舞人心的个人魅力调动员工的积极性；雄心勃勃，但把公司利益而不是个人利益放在第一位。培养接班人，为公司取得更大的成功打下基础；向窗外看而不向镜子里看，把公司的成功归结于别人、外因和好运；表现出一种工人式的勤劳－比起表演的马，他们更象拉犁的马。第五级经理人的两个方面2010/12/5从优秀到卓越8坚定的寻找第五级经理人2010/12/5从优秀到卓越53具有潜力的第5级经理人就在我们周围，只要懂得如何寻找，很多人都具有第5级经理人的潜力。只要环境适合－－自省，有意识的自我发展，一位良师益友，关爱的父母，一段重要的人生经历，有一个第5级经理人做老级或其他因素－－他们就开始成长、发展。内部人驱动－－并不需要从公司外请人来整顿改组，从公司外请来的被奉若神明的名人领导与实现跨越负相关。寻找第五级经理人2010/12/5从优秀到卓越9具有潜力的第Part03先人后事2010/12/554从优秀到卓越Part03先人后事2010/12/510从优秀到卓越先人后事－－

让适合的人上车，然后才决定去向何处首先，如果你是从“选人”而不是“做事”开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界。第二，如果你有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。因为合适的人是不需要严加管理或勉励的，他们会因为内在的驱动而自我调整。第三，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无关紧要。光有远见卓识，而没有了不起的人，那也无济于事。2010/12/5从优秀到卓越55先人后事－－

让适合的人上车，然后才决定去向何处首先，如果你2010/12/5从优秀到卓越56第五级经理人先人让合适的人上车组建卓越的管理团队后事一旦有了合适的人选，便选择通向卓越的最佳途径第四级经理人先事确定汽车将要抵达的目的地，设计道路图后人召集精明能干的“帮手”，实现愿景实现跨越的公司（第五级经理人+管理团队）对照公司（1个天才+10000个助手）2010/12/5从优秀到卓越12第五级经理人先人后事第四级2010/12/5从优秀到卓越57先人后事－－

人力不是最重要的财富，合适的雇员才是报酬的高低不是公司卓越与否的关键，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将支付给何人。合适的雇员的本能要求是他们能够建功立业，成就一番事业。他们不会因报酬问题而向你折腰，就正如他们的呼吸不受你控制一样。只要认定是对的，他们会全力以赴。补偿机制不是为了让不合适的雇员作出正确的举动，而是要让合适的雇员能上车，并保证他们能留在那儿。你无法教会一个人恪守职业道德，如果他一开始就不具备的话。衡量某人是否“合适人选”，主要看内在性格特征和天赋能力，而不是专门知识、背景或实际技能。2010/12/5从优秀到卓越13先人后事－－

人力不是最重2010/12/5从优秀到卓越58先人后事－－

严格，但不冷酷无情严格代表着无论在何时都严格按制度行事，并面对所有阶层，尤其是对上层管理者。让优秀的人才完全不必担心自己的地位，可以全身心投入到工作中去。如果让一个人成年累月处于不确定中，霸占了他们生命中可以用来干其他事的宝贵时光，最终落得一事无成。不把失业和重组作为鞭策雇员好好工作的首要策略。2010/12/5从优秀到卓越14先人后事－－

严格，但不冷2010/12/5从优秀到卓越59先人后事－－

人员决定严格要求的三个原则原则一若仍不确定，则宁缺勿滥，保持观望态度。原则二高质量的人员替换－－一旦发觉换人之举势在必行，就即刻行动。（首先必须确定，你的问题不仅仅只是安排错了位置。如果你发觉某个人非要严加看管不可，那你一定是用错人了）原则三将杰出人才用于抓住天赐良机，以图发展而不是解决你的“最大难题”。当你着手处理问题时，千万不可派出你最杰出的人才。2010/12/5从优秀到卓越15先人后事－－

人员决定严格Part04直面残酷的现实（决不失去信念）2010/12/560从优秀到卓越Part04直面残酷的现实（决不失去信念）2010/12010/12/5从优秀到卓越61直面残酷的现实－－

事实胜于美梦只要开头诚实而勤奋，努力弄清所面临的真实情况，敢于面对事实，不论它有多残酷，便会做出正确决策，并带来突破性结果。通过面对残酷的现实为起点，依靠它不断监督自己通向成功道路。个人魅力可能是一种财富，也可能是一种累赘。过于强硬的领导个性，会阻碍一个人直面残酷的现实。人们会在乎领导的感受超过担心现实。而人们一旦隐瞒了事实，这种个性就会是一系列问题的罪魁祸首。2010/12/5从优秀到卓越17直面残酷的现实－－

事实胜2010/12/5从优秀到卓越62直面残酷的现实－－

营造良好氛围，弄清事实真相创造问题真相不被掩盖的文化氛围：要让职工有机会说真话，并做到知无不言、言无不尽，让真理被接受，残酷的现实被勇敢面对。建议一领导应多提问题，少要求答案。无休止地提问题，直到对事实的来龙去脉有了清楚的了解；利用与经理及雇员们在一起的非正式会议，虚怀若谷，承认自己并不了解全部情况的事实。建议二要对话、要争论，但不要强制。崇尚频繁对话，人们都参与激烈的争论，最后达成共识。建议三作彻底的事后分析，不要互相指责。不是去掩饰错误，而是谈论它并进行彻底治疗，无需去责备，只需去理解和学习。建议四建立“红旗”机制。通过一种机制让人们有发表评论和反对意见的机会而不会遭受惩罚，把信息转化为让人无法忽视的信息，并形成一个注重事实的氛围。2010/12/5从优秀到卓越18直面残酷的现实－－

营造良2010/12/5从优秀到卓越63当面对严酷现实时，让自己更强大更有弹性，而不是变得软弱和丧失信心。把不幸经历当做动力，兴奋勇敢地面对困境，并告诉自己永不放弃；斯托克代尔悖论：坚持你一定会成功的信念，同时，要面对现实中最残忍的事实，不论有多大困难，不论它们是什么；排除一切干扰，在少数有重大影响的事情上集中精力，全力以赴。直面残酷的现实－－

面对残酷现实，保持坚定信念2010/12/5从优秀到卓越19当面对严酷现实时，让自Part05刺猬理念2010/12/564从优秀到卓越Part05刺猬理念2010/12/520从优秀到卓越刺猬理念狐狸刺猬同时追求很多个目标，把世界当做一个复杂的整体来看待思维凌乱或是扩散，在多层次上发展，而从来没有将其思想集中成为一个总体理论或统一观点无论世界多复杂，把所有的挑战和进退维谷的层面压缩为最简单的（甚至过于简单的）观点－－刺猬理念（一条基本原则或一个基本理念），让其发挥统帅和指导作用。懂得深刻思想的本质与简单，拥有穿透性的洞察力，能够看透复杂事物并且识别隐藏的模式。注重本质而忽略其他。在公司经营中，只依靠一个简单的理念（即统一的主题思想），运用想象力和卓越的能力支配并执着运用这个理念而获得成功2010/12/565从优秀到卓越刺猬理论不是一个目标，策略或意图，它是一种感悟刺猬理念狐狸刺猬同时追求很多个目标，把世界当做一个复杂的整体刺猬理念刺猬理念的核心内容就是将事情简单化1.你能够在什么方面成为最优秀的。同样重要的是，你不能在什么方面成为最优秀的。你能做到最好的，可能不是你现在从事的。2.是什么驱动你的经济引擎。所有实现跨越的公司都拥有穿透性的洞察力，对如何最有效地创造持久、强劲的现金流和利润率了如指掌。3.你对什么充满热情。实现跨越的公司对它们热情的活动全力以赴。这里的问题不是刺激热情，而是发现什么使你的热情洋溢。你对什么充满热情是什么驱动你的经济引擎你能在什么方面成为世界上最优秀的刺猬理念的三环图2010/12/566从优秀到卓越刺猬理念刺猬理念的核心内容就是将事情简单化你对什么是什么驱动生涯规划的刺猬理念假设你能创建一种工作方式，满足下列三个测试：你对从事的工作具有与生俱来或上帝赐予的天赋，并且运用天赋有可能成为最好的（“我觉得我生来就是干这个的”）；你从事的工作有丰厚的回报；你对从事的工作充满激情，完全乐意去干，享受工作过程本身带来的乐趣；2010/12/567从优秀到卓越—part05刺猬理论生涯规划的刺猬理念假设你能创建一种工作方式，满足下列三个测试生涯规划的刺猬理念如何找到你的刺猬理念为了得到一个发展成熟的刺猬理念，你需要全部的三环。一、先找出你的兴趣何在？

1.什么事是你永远有兴趣的，不论你心情再不好也都愿意去做的？

2.你不一定能找到完全合乎自己的兴趣的，但你的生涯规划至少不能与你的兴趣相矛盾。（好歹总要有些关连）二、再找出你的生活的最少需求是多少？

1.我们不一定要求荣华富贵，但至少一定不能挨饿。（贫贱百事哀）

2.所以我们要找出我们生活至少要有多少的收入才够用。

3.用你自己的标准去找出这个答案，不必管别人的看法如何，你的标准比别人高很多或低很多也没关系，但你一定要有自己所认定的一番道理就是了。（也就是说不能是胡乱说个数字）三、想一想你最希望获得的是什么？当你决定在生活中保持愉快，在工作中保持效率并为此付出努力时，你可能用两种不同的需要作为动力。比较普遍的一种是所谓的缺陷或不足动力，如你需要公司的某种奖励比如晋升或加薪来取得对自身能力与价值的肯定。另一种则更为积极，源于自身内在发展的需要，叫做发展动力。如一个技术人员升为主管后，他就必须使自己掌握相应的管理能力，才有可能胜任新的角色。2010/12/568从优秀到卓越生涯规划的刺猬理念如何找到你的刺猬理念2010/12/52明白你能不能在什么方面成为最优秀的运用穿透性的洞察力并摆脱虚荣心进行清醒的认识和理解－－哪方面能成为最优秀的－－哪方面拥有成为最好的潜能－－哪方面不能成为最好的用能力而不是个人意志来决定要做什么，并且决心完全专注于能够超过别人的几件事上，而不是分散精力去做我们不擅长的以满足我们的虚荣心。2010/12/5从优秀到卓越69核心业务仅仅因为你做了很多年的业务，并不意味你能在这方面成为最杰出的，因此核心业务并不一定就能成为你的刺猬理念的基础，你往往并不能在这方面杰出；核心能力并不同与刺猬理念，某方面有能力并不一定有潜力成为最优秀的；做你擅长的只是使你变得不错，一心专注于你有潜能比其他公司做得更好的事，才是通向卓越的唯一途径。你对什么充满热情是什么驱动你的经济引擎你能在什么方面成为世界上最优秀的明白你能不能在什么方面成为最优秀的运用穿透性的洞察力并摆脱虚对于经济引擎的洞见：你的指标是什么公司并不一定要处于一个有实力的行业才能成为卓越的公司。不同行业的卓越公司都建立了强大的经济引擎。之所以能做到这一点，是因为他们对自己的经济又深刻的洞见；必须对自身经济模式、经济引擎的主要推动力进行深刻理解与认识，并据此建立自己的体系和关键的，会产生最大影响的经济指标。同时，不要为了确认指标本身而拥有指标，重要的是要获得深刻理解，最终发展成为强大的和可持续的经济。

一旦确定了这些理念与指标，就要持之以恒地运用，否则会前功尽弃。2010/12/5从优秀到卓越70你对什么充满热情是什么驱动你的经济引擎你能在什么方面成为世界上最优秀的对于经济引擎的洞见：你的指标是什么公司并不一定要处于一个洞察你的热情只做那些让我们感到充满激情的事。不能创造激情，也就不能“刺激”人们感觉激情。因此，必须要发现是什么点燃你的激情以及你周围人的热情。对自己从事的工作、对公司的产品充满激情，并且这种激情是真诚的，发自内心的。2010/12/5从优秀到卓越71你对什么充满热情是什么驱动你的经济引擎你能在什么方面成为世界上最优秀的洞察你的热情只做那些让我们感到充满激情的事。2010/1深刻感悟而非虚张声势2010/12/5从优秀到卓越72提出问题对话与辩论领导层决议检验及分析获得刺猬理念：一个反复互动的过程理事会我们如何获得我们的刺猬理论：建立理事会，把它作为一个模式，提出正确的问题，参加激烈的辩论，作出决策，检验结果和学习----所有这些都要接受三环理论的指导。要坚持完成感悟的周期。如何加快获得刺猬理论的过程？在给定一段时间里，增加完成循环的次数理事会的特点：

理事会作为一种设置，功能是获得组织重大问题的感悟；

理事会由领导层人员构成和操作，并且通常由5-12人组成；

理事会成员有能力为获得感悟进行争辩和讨论，但不个人主义，偏袒私人利益，互相尊重；

理事会成员来自各各个部门，但是每个成员都有关于组织某个方面和组织运作环境的丰富知识；成员包括管理小组的主要成员，但是不限于管理层成员，而且并不是每个领导者都自动变成理事会成员；理事会是长期机构，需要定期开会，不要求意见一致，最终决定权还是在掌握在领导手中；理事会非正式部门，不出现在组织架构和正式文件中；草率地直接确立刺猬理念是一个可怕的错误。卓越公司平均花了4年的时间才阐明刺猬理念。获得刺猬理念是一个反复的过程，理事会可以成为一个有用的工具。深刻感悟而非虚张声势2010/12/5从优秀到卓越28提出问PART062010/12/573从优秀到卓越PART062010/12/529从优秀到卓越企业在发展过程中

容易掉入的螺旋式恶性循环2010/12/5从优秀到卓越74因创造力、想像力、大胆尝试、富于幻想的激情而获得成功企业不断发展壮大复杂，需要专业化管理引进专业管理人员，实行严格管理管理制度弥补了员工能力与纪律的欠缺，但企业家精神在消失，创造力减退官僚制度管理较差的员工，却排挤优秀的员工。平庸开始日益危害企业企业在发展过程中

容易掉入的螺旋式恶性循环2010/12/5以训练有素的文化

避免官僚主义和等级制度2010/12/5从优秀到卓越75建立一种文化，使人们在三维理论框架下行为受训练有素的约束，并坚决遵守刺猬理论。

建立一种在框架下实现自由和责任的文化；

这种文化中的人们自律性高，意愿全力担责任；

不要将训练有素的文化和暴虐的纪律维护人混为一谈；坚决遵守刺猬理念，关注三环理论的中间环节。等级组织卓越组织官僚组织新兴组织低高企业家精神高低训练有素的文化实现跨越公司训练有素的创新矩阵图将训练有素的文化与企业家精神结合起来，公司就获得了成功的法宝以训练有素的文化

避免官僚主义和等级制度2010/12/5从训练有素的文化

－建立具双重性的机制2010/12/5从优秀到卓越76框架下的自由（和责任）选择思维慎密、严于律己的人，让他们在刺猬理念指导的制度框架下，采取有训练有素的行动，并给予其相应的自由、责任和发挥创造力的空间疯狂坚持刺猬理念企业更容易毁于机会太多而不是太少。要敢于对难得的机会说“不”，因为它不适合三环理论，即使它是“一生中唯一的机会”也不相干列出不该做的事项建立“戒律”和系统地清除无关事项，将资源集中在适合的领域是文化而非暴政不要将训练有素的文化和暴虐的纪律维护人混为一谈，后者无法长久清除你的松软干酪人们自律性高，愿意全力担负责任，并去掉所有疲疲塌塌的毛病训练有素的文化

－建立具双重性的机制2010/12/5从优秀Part05技术加速器2010/12/577从优秀到卓越Part05技术加速器2010/12/533从优秀到卓2010/12/5从优秀到卓越78技术是发展动力的加速器，而非创造者卓越的组织对技术及技术带来的变革有着更为冷静的看法：是公司的刺猬理念在驱动其使用技术，而不是相反；技术本身并不是公司发展的主要原因。卓越的组织避免对技术的盲目狂热和追赶潮流的做法，但它们精心挑选技术，成为应用这种技术的先驱。对于任何技术，最关键的问题是这种技术是否直接服务于你的刺猬理念。如果是，那么你需要率先使用这种技术，如果不是，你可以把相似技术加以比较或者干脆忽略它。技术是推动力而非创造者。没有哪一个卓越公司在转变初期就率先使用技术，然而一旦它们领悟到技术如何服务于公司三环理论的思想，并且在公司取得突破性进展之后，它们就成为技术应用的先驱者了。一个公司如何对待技术变革，是衡量它是否具有成为卓越公司内在驱动力的一个很合适的指标。卓越公司的驱动力来自一种将未实现的潜力转变成实际结果的强制性冲动，它们所采取的行动通常是经过深思熟虑而且富有创造力。然而平庸公司的激励则来自于对落后的恐惧感，因而它们变得被动，徘徊不前。2010/12/5从优秀到卓越34技术是发展动力的加速器，而Part06