华为的绩效管理课件

2020/11/24绩效管理赋能材料2020/11/24绩效管理赋能材料目录一、基本概念二、目标制定三、绩效辅导四、绩效评价五、绩效反馈Page1目录一、基本概念Page1精品资料精品资料你怎么称呼老师？如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你是否会认为老师的教学方法需要改进？你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？教师的教鞭“不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我笨，没有学问无颜见爹娘……”“太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”华为的绩效管理课件什么是绩效绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。华为绩效导向是责任结果导向。责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现为客户创造的价值。Page4绩效不是过程、不是行为、不是能力而是责任结果不是表扬信的多少不是苦劳、加班不是亮点、出彩、影响力不是过程指标不是能力、素质、态度不是历史绩效……是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期的产出是员工整体绩效贡献（岗位责任、个人对团队目标的贡献）是表扬信本身所承载的绩效事实是功劳，即贡献是责任结果什么是绩效绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。Pa绩效管理是一个管理过程，不仅仅只是绩效评价目标分解设定目标签署PBC日常辅导中期回顾PBC刷新关键事件记录员工自评直接主管评价集体评议结果公示反馈面谈低绩效员工管理绩效投诉结果应用绩效辅导PBC目标制定绩效评价绩效反馈中高层管理者绩效管理周期一般是年度，中基层员工绩效管理周期一般是半年度。绩效管理是一个管理过程，不仅仅只是绩效评价目标分解日常辅导员绩效管理的目的Page6参考：绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。——杰克.韦尔奇绩效管理不是为了什么绩效管理是为了什么不是主管要求员工做某事的任务监控不是根据主管好恶打出ABCD的考评结果不是为了挑出员工的毛病不是为了让所有的人满意是个人目标与组织目标保持一致并努力达成的过程是把优秀员工识别出来，给予更多发展机会和回报是认可并激励大多数员工是识别和管理低绩效员工是主管教练的过程，员工主动挑战并产出超过期望的结果对公司战略的落实：落实战略，协调一致，保证产出；对核心价值观的强化：区分贡献，激活组织，导向冲锋。绩效管理的目的Page6参考：绩效管理的最终目标并非仅使员2020/11/24管理者是绩效管理实施的责任主体，HRBP应使能、支持管理者有效实施绩效管理HRBP：使能、支撑管理者

绩效管理资格认证与授权员工绩效管理赋能绩效辅导……………目标制定绩效评价绩效反馈PBC畅通的投诉及处理渠道绩效管理政策宣传行政管理团队AT：监控、审核、批准2020/11/24管理者是绩效管理实施的责任主体，HRBP目录一、基本概念二、目标制定三、绩效辅导四、绩效评价五、绩效反馈Page8目录一、基本概念Page8为什么要做绩效目标制定？落实战略，协调一致：明确工作方向，避免走弯路；明确工作优先级，聚焦重点。获得承诺，激发当责：双向沟通，达成共识；获得承诺，实现员工自我管理。经双方确认的PBC，是绩效评价的基础依据。Page9为什么要做绩效目标制定？落实战略，协调一致：Page9目标制定的管理要求：三对齐澄清与沟通下属本年度工作方向、业务重点和绩效期望及目标，确保其与战略一致且聚焦明确分析“组织和个人面临的当前与未来的核心挑战”；共识“达成目标的思路、方法和领导行为”激发下属主动设定有挑战性目标；促使他们出于意愿，而乐于付出超越职责的努力目标对齐思路对齐理念对齐PBC认识和理解的对齐帮助下属聚焦正确的事情辅导下属将事情作正确激发下属拥抱挑战的热情Page10实现目标上下对齐、激发下属主动设定有挑战性目标，持续产生高绩效目标制定的管理要求：三对齐澄清与沟通下属本年度工作方向、业务Page11MMCRM战略目标KPIs指标团队/组织Ｘ团队Ｘ部门KPI客户满意度XX新产品销售收入X市场准入X部门200X性年优先工作重点产品故障率XX变革进展测评XX个人PBC战略澄清组织目标分解确定战略组织目标与工作重点公司愿景、使命、战略IPDISCCSHRF&AIT基本业务流程财务规模扩张盈利性投资回报现金流愿景与战略内部

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环境公司战略澄清部门200X年优先工作重点衡量标准1、XXXXXXXXX2、XXXXXXXX。。。。。XXXXPBC的形成：战略解码——目标分解——个人PBC一、组织绩效目标XXXXXX二、个人绩效目标XXXXXX三、能力提升计划XXXXXX战略解码是HRBP的重要工作，是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。MMCRM战略目标KPIs指标团队/组织Ｘ团队Ｘ部门KPI客Page12能力提升计划个人绩效目标组织绩效目标所在部门组织绩效目标牵引员工关注组织整体目标岗位职责与角色要求凸现个人贡献达成目标所需的知识技能是个人工作能力提升计划，而非职业发展计划直接承接重点的、关键的工作短木板PBC构成牵引点要点PBC的结构Page12能力提升计划个人绩效目标组织绩效目标所在部门组目录一、基本概念二、目标制定三、绩效辅导四、绩效评价五、绩效反馈Page13目录一、基本概念Page13什么是绩效辅导绩效目标绩效辅导是主管指导和激发下属，帮助下属达成绩效目标的过程。包括日常辅导和中期审视：日常辅导：是指在绩效执行过程中主管针对存在问题，不拘泥于形式对员工进行辅导，包括技能辅导、资源支持、意愿激发等；中期审视：是指定期（4、10月）和员工进行绩效回顾、诊断和辅导，对员工的绩效事实进行记录，并提供改进建议、资源支持，帮助员工保持正确的绩效方向。支持、纠偏、激发Page14什么是绩效辅导绩效目标绩效辅导是主管指导和激发下属，帮助下属绩效辅导方法：教练式辅导教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂而不仅仅教他们如何去做，授人以“鱼”，不如授人以“渔”。是问询，而非告知是倾听，而非讲述是使能，而非指挥

关键原则：提高认知&承担责任核心技能：有效倾听&开放式提问在教练式辅导中，主管要做被辅导者的一面镜子。当有人向你请教一个问题时，问一下自己：“我必须回答吗，或者他们自己可以解决吗？”Page15绩效辅导方法：教练式辅导教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮

教练式辅导——G.R.O.W.模型Page16G-Goal建立目标帮助员工确定希望实现的目标典型问题：你希望谈些什么？在这次讨论中你想达成什么结果？最重要的问题是什么？R-Reality了解现状挖掘真相典型问题：现在出现了什么情况？对此你有什么感觉？事实是什么？W-Will确定意愿阐明行动计划、设立衡量标准规定分工角色、建立自我责任典型问题：下一步计划是什么？你需要什么支持？实现目标对你有什么意义？O-Option讨论方案通过提问帮助员工用头脑风暴法思考出完成目标的各类方法典型问题：你已经做过哪些尝试了？你还可能会尝试做什么？如果你有更多时间会如何？教练式辅导——G.R.O.W.模型Page16G-Goa目录一、基本概念二、目标制定三、绩效辅导四、绩效评价五、绩效反馈Page17目录一、基本概念Page17个人绩效管理是帮助组织绩效的活力曲线不断前移的管理过程，绩效评价是其中的关键环节。为什么要做绩效评价？绩效评价旨在通过：1、公正、客观地评价员工贡献大小为合理回报提供依据；2、区分两端识别和管理高绩效和低绩效员工；从而实现推动活力曲线前移，提升组织绩效的目的。AB+BCD5-10%10-15%75-85%杰出贡献者优秀贡献者扎实贡献者较低贡献者绩效待改进不可接受组织绩效提升Page18个人绩效管理是帮助组织绩效的活力曲线不断前移的管理过程，绩效首先看员工的PBC完成情况，PBC是岗位职责的关键优先工作，PBC完成情况是绩效评价的主要依据；其次还要看到PBC所不能涵盖的员工岗位职责和角色的要求履行情况；同时，也要看员工超越职责的努力和贡献，如对其它组织的交叉贡献。评什么——全面评价个人绩效Page19个人绩效是指在组织绩效目标实现中，基于所承担的岗位职责而体现出来的责任结果。个人绩效不仅仅只是PBC完成情况。PBC是一种管理方法，它帮助我们在绩效考核周期内聚焦最关键、最优先的工作，但它并不完全能覆盖员工承担的岗位职责。绩效评价应针对员工在组织绩效目标实现中发挥的个人贡献，全面了解员工的绩效事实。PBC完成情况职责履行情况超越职责的努力首先看员工的PBC完成情况，PBC是岗位职责的关键优先工作，怎么评——倡导赛马，分层分级相对评价Page20目标责任制员工采用相对评价的原则，倡导良性竞争的“赛马文化”。管理者和员工分开评价，不同层级的员工分开评价，都在各自的层级内进行相对评价。北京奥运会男子4×100米自由泳接力决赛中，美国队获得第一，法国队第二，澳大利亚队第三、意大利队第四，瑞典队第五。事实上五个队都打破了原世界记录！但只有美国队获得了金牌。案例怎么评——倡导赛马，分层分级相对评价Page20目标责任制评价等级和比例控制要求AB+BCD10-15%5-10%75-85%杰出贡献者优秀贡献者扎实贡献者较低贡献者绩效待改进不可接受总体分布：一个人数较多的团队其绩效等级分布符合正态分布规律，公司确定的总体比例分布为：A（10～15％），B/B＋（75～85％），C/D（5~10%）。团队绩效影响个人绩效比例：组织绩效好的团队，A的比例可适当增加，C/D的比例可适当减少。由各级管理团队根据组织绩效确定下级团队的等级比例分布，并保证总体比例符合公司要求。虚线的含义：B+和B之间是虚线，它们之间的比例由各级管理团队根据组织绩效确定下级团队的具体等级比例分配；C和D之间是虚线，意味着D的比例不作强制要求。评价等级和比例控制要求AB+BCD10-15%5-10%75通过集体评议、结果公示等确保绩效评价的客观公正Page221.员工自评：对照PBC目标，进行实际完成情况的自评直接主管员工2.主管初评（建议权）：收集周边意见和员工考评前沟通确定初评结果、部门公示4.集体评议（审核权）:控制比例分布审视高低绩效和特殊人群确定绩效评价结果上上级AT5.结果批准（批准权）：审视团队整体绩效分布批准绩效评价结果后公示上级AT3.流程Owner（即矩阵主管）行建议否决权：从流程行业拉通评价对A和CD提供绩效事实建议否决权开始：绩效评价启动结束：绩效结果沟通Y通过集体评议、结果公示等确保绩效评价的客观公正Page22如何举行集体评议Page231、提前明确集体评议规则集体评议：HRPartner全程参加2、审视集体评议信息表3、介绍评议规则及注意事项4、分层排序，重点评议两端和边界、跳变等特殊情况员工5、按比例分布整体拉通审视，确定最终结果6、达成一致后签字集体评议流程集体评议团队主任：事先明确评议导向和规则，并在评议过程中坚持导向和规则；营造开放坦诚的氛围，通过成员充分的评议，确保评价结果的客观公正。集体评议团队成员：提供评议绩效事实依据，积极公正发表评议意见。HRBP：协助集体评议团队成员澄清各自角色和职责；支撑集体评议运作，在评议过程中，确保集体评议程序的客观公正，符合公司的政策和导向。各角色的责任如何举行集体评议Page231、提前明确集体评议规则集体评目录一、基本概念二、目标制定三、绩效辅导四、绩效评价五、绩效反馈Page24目录一、基本概念Page24为什么要做绩效反馈？绩效反馈是主管与员工基于绩效事实的双向沟通。目的是让员工感知到公司对其绩效评价是客观公正的，使绩效评价结果对员工未来的绩效表现产生积极影响，让绩效管理真正起到提升员工绩效和达成组织目标的作用，具体如下：强化员工对自身绩效的责任，为员工在团队中的相对表现提供客观的反馈；保证员工对公司绩效评价客观公正的感知；鼓励员工好的绩效行为持续出现；澄清员工需要改进的领域以及改进的方向；激励员工持续成长，并在新的绩效管理周期承担更大责任。狭义的绩效反馈是指关于绩效评价结果和后续改进措施的沟通；广义的绩效反馈还包括低绩效员工管理、员工绩效投诉处理、绩效评价结果应用等相关管理环节。为什么要做绩效反馈？绩效反馈是主管与员工基于绩效事实的双向沟Page26绩效反馈沟通的一般步骤评价依据：分析员工的PBC，回顾之前辅导反馈沟通的要点评价程序：确保绩效结果已经综合了员工各方面的工作表现和相关评价者的评价规划沟通：识别出可能与员工不能达成共识的领域，以及你计划如何沟通这些差距（如预见结果沟通会发生困难，可以邀请相关HR一起讨论准备或进行模拟演练）沟通方式：与员工预约面谈时间和地点，并确保沟通过程不受干扰营造良好的沟通氛围掌握沟通反馈步骤：与员工共同回顾PBC达成过程肯定员工的成绩与表现，指出员工的不足与改进点，传达绩效评价等级说明公司绩效评价要点，通过具体的事例，解释绩效评价等级的原因倾听和理解员工的观点及其所关注的内容，考虑员工的感受；澄清员工的疑问，对于自己解释不了的或拿不准的，记录下来，确认后再给员工回复引导员工就继续发挥优势和绩效改进的期望进行讨论对下一阶段的工作重点进行初步讨论，并约定新的PBC目标沟通和签署时间做好沟通记录，对沟通中遗留问题进行跟踪闭环跟踪员工后续的绩效表现，并及时记录反思本次与下属的评价结果沟通中，你最满意和最不满意的地方，力求改进准备沟通后续Page26绩效反馈沟通的一般步骤评价依据：分析员工的PB低绩效员工管理的主要环节和原则识别与辅导根据所在地法律要求确定是否发放警告信结构化的绩效改进流程无论改进完成与否都要进行正式的反馈绩效预警警告PIP实施结果沟通日常绩效管理要正视低绩效员工管理未完成改进，实施相关措施低绩效员工管理应及时发现并帮助员工完成改进，回到正常绩效管理程序。成功的低绩效管理应尽量避免进入后续环节，越是早期介入，管理难度和成本越小。绩效改进未改进2020/11/2427PIP启动条件：当员工连续两次PBC评价结果为“C”；当员工PBC评价结果为“D”，并且该员工没有做出“自主选择”时；或者当主管发现员工的绩效与当期PBC目标差距过大，认为确有必要启动时。低绩效员工管理的主要环节和原则识别与辅导根据所在地法律要求确绩效申诉处理：集中受理，隔层处理；三方合议，客观公正2020/11/2428设置统一的绩效申诉渠道，体系/BG/部门不再单独设置绩效申诉渠道。由人才管理部集中受理绩效申诉，包括判断绩效申诉有效性；按隔层处理原则，明确处理责任主体，并进行分流；监控处理过程等。绩效申诉有效性判断原则：是否署名？是否与绩效管理相关？是否满足申诉时限要求（绩效终评结果沟通后6个月之内）。由员工绩效结果审核权AT、对应层级的道德遵从组织和人力资源组织根据调查事实，对绩效申诉问题处理结论进行集体讨论、合议，形成初步处理意见。公司绩效申诉信箱绩效申诉分级处理流程公司绩效申诉渠道部门绩效申诉信箱体系绩效申诉信箱E-MAIL:绩效申诉处理：集中受理，隔层处理；三方合议，客观公正2020绩效评价结果应用在公司支付能力允许的前提下，考核结果同员工薪酬调整挂钩：考核等级工资调整、易岗易薪奖金饱和配股福利A有机会，但必须同员工综合考核结果、任职技能状况挂钩，并纳入工资标准范围内管理。有机会，但必须同员工年度综合考核结果挂钩有机会与考核结果暂不建立对应关系B+根据公司当年配股总量和综合考核排名情况确定BC不涨薪/降薪很少或无无D无在组织发展可提供相应机会的前提下，考核结果同员工任用和成长挂钩：考核等级干部任命晋升人岗匹配晋升任职资格晋级不胜任淘汰/干部清理内部调动原华为再入职A有机会，纳入继任通道有机会，可进入成长快通道无有机会B+有机会BC没有机会或考虑降职没有机会进入个人PIP，监督绩效表现没有机会D没有机会或降职/劝退不合格干部调整绩效评价结果应用在公司支付能力允许的前提下，考核结果同员工薪华为的绩效管理课件2020/11/24附录1：各角色在绩效管理中的职责阶段AT主管员工HRBP目标制定根据组织战略确定部门工作重点，及时分解到下级部门及时启动PBC制定，明确要求回顾组织战略，分解部门目标根据岗位职责，明确员工绩效目标（与矩阵主管取得一致）与员工就绩效目标、IDP达成一致，签署PBC结合部门目标、岗位职责，明确自己工作重点与主管就绩效目标、IDP达成一致，签署PBC协助AT组织战略解码和目标分解研讨根据AT决定，跟踪PBC制定进展和质量提供专业方法、工具和赋能支持选取重点人群，参与到PBC沟通中绩效辅导对季度回顾提出明确的要求，并及时启动季度回顾工作针对员工绩效表现，及时进行日常辅导、沟通一三季度末，对员工进行正式的季度回顾，再次确认或更新PBC日常工作中主动积极寻求主管支持辅导一三季度末主动总结工作，与主管确认或更新PBC跟踪季度回顾进展和质量根据员工意见反馈，对主管绩效辅导提出建议提供专业方法、工具和赋能支持绩效评价全体AT成员就绩效评价程序、规则、导向达成一致及时启动绩效评价工作关注两端和等级边界员工，审视等级比例分布，关注绩效跳变及特殊人员，确保公正客观评价收集周边意见（含和员工的考评前确认），掌握绩效事实主动和业务/职能主管（行建议否决权）沟通，取得一致进行绩效评价，给出等级和排序及时完成并提交自评总结就主管可能不清楚的绩效事实，主动汇报沟通解读、有效传递公司政策，对主管进行赋能，保证主管理解到位，提供专业辅导支持根据AT决定，跟踪绩效评价工作进展和质量收集各部门初评结果，汇总分析，确保质量协助AT开展集体评议，记录整理会议决议绩效反馈及时启动绩效结果沟通工作，明确沟通质量和进度要求在结果应用中坚持绩效导向，确保大多数扎实贡献者受到激励针对员工绩效申诉调查意见，对相关处理意见进行决策准备：整理员工绩效事实，准备沟通要点，明确员工的成绩和不足沟通：沟通结果，解释原因，传递期望总结：记录沟通情况，总结提高PIP：和低绩效员工共同制定PIP目标，并定期回顾回顾周期内重点工作，主动寻找改进点，寻求主管建议就下阶段工作方向和重点与主管沟通根据AT要求，跟踪结果沟通进展和质量协助主管识别需重点关注的如低绩效、绩效跳变、特殊情况的员工，提供专业意见，提供专业辅导支持受理员工的绩效咨询、申诉并调查2020/11/24附录1：各角色在绩效管理中的职责阶段AT2020/11/24附录2：个人绩效管理赋能资源——绩效管理Package绩效向导以Video、图表、情景练习等形式，引导您快速掌握绩效管理四环节的核心内容、关键要点和流程基础知识基础知识QuickView包括：目标设置、绩效辅导、绩效评价、集体评议、结果反馈、低绩效员工管理、教练式辅导七个模块内容实战任务用PARR的方式，指导您开展目标设置、绩效辅导、结果反馈阶段的实战练习PBC剧场观看Video，观察错误行为、聆听专家点评、学习规范动作自检自测自我检查绩效管理基础知识掌握程度，更好地针对性提升工作技能中文：英文：2020/11/24附录2：个人绩效管理赋能资源——绩效管理2020/11/24绩效管理赋能材料2020/11/24绩效管理赋能材料目录一、基本概念二、目标制定三、绩效辅导四、绩效评价五、绩效反馈Page34目录一、基本概念Page1精品资料精品资料你怎么称呼老师？如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你是否会认为老师的教学方法需要改进？你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？教师的教鞭“不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我笨，没有学问无颜见爹娘……”“太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”华为的绩效管理课件什么是绩效绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。华为绩效导向是责任结果导向。责任结果就是这个岗位应该承担的职责所要求的结果，最终体现为客户创造的价值。Page37绩效不是过程、不是行为、不是能力而是责任结果不是表扬信的多少不是苦劳、加班不是亮点、出彩、影响力不是过程指标不是能力、素质、态度不是历史绩效……是直接的、间接的、有形的、无形的、短期的、长期的产出是员工整体绩效贡献（岗位责任、个人对团队目标的贡献）是表扬信本身所承载的绩效事实是功劳，即贡献是责任结果什么是绩效绩效是指员工履行岗位职责或角色要求的有效产出。Pa绩效管理是一个管理过程，不仅仅只是绩效评价目标分解设定目标签署PBC日常辅导中期回顾PBC刷新关键事件记录员工自评直接主管评价集体评议结果公示反馈面谈低绩效员工管理绩效投诉结果应用绩效辅导PBC目标制定绩效评价绩效反馈中高层管理者绩效管理周期一般是年度，中基层员工绩效管理周期一般是半年度。绩效管理是一个管理过程，不仅仅只是绩效评价目标分解日常辅导员绩效管理的目的Page39参考：绩效管理的最终目标并非仅使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。——杰克.韦尔奇绩效管理不是为了什么绩效管理是为了什么不是主管要求员工做某事的任务监控不是根据主管好恶打出ABCD的考评结果不是为了挑出员工的毛病不是为了让所有的人满意是个人目标与组织目标保持一致并努力达成的过程是把优秀员工识别出来，给予更多发展机会和回报是认可并激励大多数员工是识别和管理低绩效员工是主管教练的过程，员工主动挑战并产出超过期望的结果对公司战略的落实：落实战略，协调一致，保证产出；对核心价值观的强化：区分贡献，激活组织，导向冲锋。绩效管理的目的Page6参考：绩效管理的最终目标并非仅使员2020/11/24管理者是绩效管理实施的责任主体，HRBP应使能、支持管理者有效实施绩效管理HRBP：使能、支撑管理者

绩效管理资格认证与授权员工绩效管理赋能绩效辅导……………目标制定绩效评价绩效反馈PBC畅通的投诉及处理渠道绩效管理政策宣传行政管理团队AT：监控、审核、批准2020/11/24管理者是绩效管理实施的责任主体，HRBP目录一、基本概念二、目标制定三、绩效辅导四、绩效评价五、绩效反馈Page41目录一、基本概念Page8为什么要做绩效目标制定？落实战略，协调一致：明确工作方向，避免走弯路；明确工作优先级，聚焦重点。获得承诺，激发当责：双向沟通，达成共识；获得承诺，实现员工自我管理。经双方确认的PBC，是绩效评价的基础依据。Page42为什么要做绩效目标制定？落实战略，协调一致：Page9目标制定的管理要求：三对齐澄清与沟通下属本年度工作方向、业务重点和绩效期望及目标，确保其与战略一致且聚焦明确分析“组织和个人面临的当前与未来的核心挑战”；共识“达成目标的思路、方法和领导行为”激发下属主动设定有挑战性目标；促使他们出于意愿，而乐于付出超越职责的努力目标对齐思路对齐理念对齐PBC认识和理解的对齐帮助下属聚焦正确的事情辅导下属将事情作正确激发下属拥抱挑战的热情Page43实现目标上下对齐、激发下属主动设定有挑战性目标，持续产生高绩效目标制定的管理要求：三对齐澄清与沟通下属本年度工作方向、业务Page44MMCRM战略目标KPIs指标团队/组织Ｘ团队Ｘ部门KPI客户满意度XX新产品销售收入X市场准入X部门200X性年优先工作重点产品故障率XX变革进展测评XX个人PBC战略澄清组织目标分解确定战略组织目标与工作重点公司愿景、使命、战略IPDISCCSHRF&AIT基本业务流程财务规模扩张盈利性投资回报现金流愿景与战略内部

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环境公司战略澄清部门200X年优先工作重点衡量标准1、XXXXXXXXX2、XXXXXXXX。。。。。XXXXPBC的形成：战略解码——目标分解——个人PBC一、组织绩效目标XXXXXX二、个人绩效目标XXXXXX三、能力提升计划XXXXXX战略解码是HRBP的重要工作，是通过可视化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行的行为的过程。MMCRM战略目标KPIs指标团队/组织Ｘ团队Ｘ部门KPI客Page45能力提升计划个人绩效目标组织绩效目标所在部门组织绩效目标牵引员工关注组织整体目标岗位职责与角色要求凸现个人贡献达成目标所需的知识技能是个人工作能力提升计划，而非职业发展计划直接承接重点的、关键的工作短木板PBC构成牵引点要点PBC的结构Page12能力提升计划个人绩效目标组织绩效目标所在部门组目录一、基本概念二、目标制定三、绩效辅导四、绩效评价五、绩效反馈Page46目录一、基本概念Page13什么是绩效辅导绩效目标绩效辅导是主管指导和激发下属，帮助下属达成绩效目标的过程。包括日常辅导和中期审视：日常辅导：是指在绩效执行过程中主管针对存在问题，不拘泥于形式对员工进行辅导，包括技能辅导、资源支持、意愿激发等；中期审视：是指定期（4、10月）和员工进行绩效回顾、诊断和辅导，对员工的绩效事实进行记录，并提供改进建议、资源支持，帮助员工保持正确的绩效方向。支持、纠偏、激发Page47什么是绩效辅导绩效目标绩效辅导是主管指导和激发下属，帮助下属绩效辅导方法：教练式辅导教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮助他人学习、成长，主管要做催化剂而不仅仅教他们如何去做，授人以“鱼”，不如授人以“渔”。是问询，而非告知是倾听，而非讲述是使能，而非指挥

关键原则：提高认知&承担责任核心技能：有效倾听&开放式提问在教练式辅导中，主管要做被辅导者的一面镜子。当有人向你请教一个问题时，问一下自己：“我必须回答吗，或者他们自己可以解决吗？”Page48绩效辅导方法：教练式辅导教练式辅导就是“帮助”，其本质是帮

教练式辅导——G.R.O.W.模型Page49G-Goal建立目标帮助员工确定希望实现的目标典型问题：你希望谈些什么？在这次讨论中你想达成什么结果？最重要的问题是什么？R-Reality了解现状挖掘真相典型问题：现在出现了什么情况？对此你有什么感觉？事实是什么？W-Will确定意愿阐明行动计划、设立衡量标准规定分工角色、建立自我责任典型问题：下一步计划是什么？你需要什么支持？实现目标对你有什么意义？O-Option讨论方案通过提问帮助员工用头脑风暴法思考出完成目标的各类方法典型问题：你已经做过哪些尝试了？你还可能会尝试做什么？如果你有更多时间会如何？教练式辅导——G.R.O.W.模型Page16G-Goa目录一、基本概念二、目标制定三、绩效辅导四、绩效评价五、绩效反馈Page50目录一、基本概念Page17个人绩效管理是帮助组织绩效的活力曲线不断前移的管理过程，绩效评价是其中的关键环节。为什么要做绩效评价？绩效评价旨在通过：1、公正、客观地评价员工贡献大小为合理回报提供依据；2、区分两端识别和管理高绩效和低绩效员工；从而实现推动活力曲线前移，提升组织绩效的目的。AB+BCD5-10%10-15%75-85%杰出贡献者优秀贡献者扎实贡献者较低贡献者绩效待改进不可接受组织绩效提升Page51个人绩效管理是帮助组织绩效的活力曲线不断前移的管理过程，绩效首先看员工的PBC完成情况，PBC是岗位职责的关键优先工作，PBC完成情况是绩效评价的主要依据；其次还要看到PBC所不能涵盖的员工岗位职责和角色的要求履行情况；同时，也要看员工超越职责的努力和贡献，如对其它组织的交叉贡献。评什么——全面评价个人绩效Page52个人绩效是指在组织绩效目标实现中，基于所承担的岗位职责而体现出来的责任结果。个人绩效不仅仅只是PBC完成情况。PBC是一种管理方法，它帮助我们在绩效考核周期内聚焦最关键、最优先的工作，但它并不完全能覆盖员工承担的岗位职责。绩效评价应针对员工在组织绩效目标实现中发挥的个人贡献，全面了解员工的绩效事实。PBC完成情况职责履行情况超越职责的努力首先看员工的PBC完成情况，PBC是岗位职责的关键优先工作，怎么评——倡导赛马，分层分级相对评价Page53目标责任制员工采用相对评价的原则，倡导良性竞争的“赛马文化”。管理者和员工分开评价，不同层级的员工分开评价，都在各自的层级内进行相对评价。北京奥运会男子4×100米自由泳接力决赛中，美国队获得第一，法国队第二，澳大利亚队第三、意大利队第四，瑞典队第五。事实上五个队都打破了原世界记录！但只有美国队获得了金牌。案例怎么评——倡导赛马，分层分级相对评价Page20目标责任制评价等级和比例控制要求AB+BCD10-15%5-10%75-85%杰出贡献者优秀贡献者扎实贡献者较低贡献者绩效待改进不可接受总体分布：一个人数较多的团队其绩效等级分布符合正态分布规律，公司确定的总体比例分布为：A（10～15％），B/B＋（75～85％），C/D（5~10%）。团队绩效影响个人绩效比例：组织绩效好的团队，A的比例可适当增加，C/D的比例可适当减少。由各级管理团队根据组织绩效确定下级团队的等级比例分布，并保证总体比例符合公司要求。虚线的含义：B+和B之间是虚线，它们之间的比例由各级管理团队根据组织绩效确定下级团队的具体等级比例分配；C和D之间是虚线，意味着D的比例不作强制要求。评价等级和比例控制要求AB+BCD10-15%5-10%75通过集体评议、结果公示等确保绩效评价的客观公正Page551.员工自评：对照PBC目标，进行实际完成情况的自评直接主管员工2.主管初评（建议权）：收集周边意见和员工考评前沟通确定初评结果、部门公示4.集体评议（审核权）:控制比例分布审视高低绩效和特殊人群确定绩效评价结果上上级AT5.结果批准（批准权）：审视团队整体绩效分布批准绩效评价结果后公示上级AT3.流程Owner（即矩阵主管）行建议否决权：从流程行业拉通评价对A和CD提供绩效事实建议否决权开始：绩效评价启动结束：绩效结果沟通Y通过集体评议、结果公示等确保绩效评价的客观公正Page22如何举行集体评议Page561、提前明确集体评议规则集体评议：HRPartner全程参加2、审视集体评议信息表3、介绍评议规则及注意事项4、分层排序，重点评议两端和边界、跳变等特殊情况员工5、按比例分布整体拉通审视，确定最终结果6、达成一致后签字集体评议流程集体评议团队主任：事先明确评议导向和规则，并在评议过程中坚持导向和规则；营造开放坦诚的氛围，通过成员充分的评议，确保评价结果的客观公正。集体评议团队成员：提供评议绩效事实依据，积极公正发表评议意见。HRBP：协助集体评议团队成员澄清各自角色和职责；支撑集体评议运作，在评议过程中，确保集体评议程序的客观公正，符合公司的政策和导向。各角色的责任如何举行集体评议Page231、提前明确集体评议规则集体评目录一、基本概念二、目标制定三、绩效辅导四、绩效评价五、绩效反馈Page57目录一、基本概念Page24为什么要做绩效反馈？绩效反馈是主管与员工基于绩效事实的双向沟通。目的是让员工感知到公司对其绩效评价是客观公正的，使绩效评价结果对员工未来的绩效表现产生积极影响，让绩效管理真正起到提升员工绩效和达成组织目标的作用，具体如下：强化员工对自身绩效的责任，为员工在团队中的相对表现提供客观的反馈；保证员工对公司绩效评价客观公正的感知；鼓励员工好的绩效行为持续出现；澄清员工需要改进的领域以及改进的方向；激励员工持续成长，并在新的绩效管理周期承担更大责任。狭义的绩效反馈是指关于绩效评价结果和后续改进措施的沟通；广义的绩效反馈还包括低绩效员工管理、员工绩效投诉处理、绩效评价结果应用等相关管理环节。为什么要做绩效反馈？绩效反馈是主管与员工基于绩效事实的双向沟Page59绩效反馈沟通的一般步骤评价依据：分析员工的PBC，回顾之前辅导反馈沟通的要点评价程序：确保绩效结果已经综合了员工各方面的工作表现和相关评价者的评价规划沟通：识别出可能与员工不能达成共识的领域，以及你计划如何沟通这些差距（如预见结果沟通会发生困难，可以邀请相关HR一起讨论准备或进行模拟演练）沟通方式：与员工预约面谈时间和地点，并确保沟通过程不受干扰营造良好的沟通氛围掌握沟通反馈步骤：与员工共同回顾PBC达成过程肯定员工的成绩与表现，指出员工的不足与改进点，传达绩效评价等级说明公司绩效评价要点，通过具体的事例，解释绩效评价等级的原因倾听和理解员工的观点及其所关注的内容，考虑员工的感受；澄清员工的疑问，对于自己解释不了的或拿不准的，记录下来，确认后再给员工回复引导员工就继续发挥优势和绩效改进的期望进行讨论对下一阶段的工作重点进行初步讨论，并约定新的PBC目标沟通和签署时间做好沟通记录，对沟通中遗留问题进行跟踪闭环跟踪员工后续的绩效表现，并及时记录反思本次与下属的评价结果沟通中，你最满意和最不满意的地方，力求改进准备沟通后续Page26绩效反馈沟通的一般步骤评价依据：分析员工的PB低绩效员工管理的主要环节和原则识别与辅导根据所在地法律要求确定是否发放警告信结构化的绩效改进流程无论改进完成与否都要进行正式的反馈绩效预警警告PIP实施结果沟通日常绩效管理要正视低绩效员工管理未完成改进，实施相关措施低绩效员工管理应及时发现并帮助员工完成改进，回到正常绩效管理程序。成功的低绩效管理应尽量避免进入后续环节，越是早期介入，管理难度和成本越小。绩效改进未改进2020/11/2460PIP启动条件：当员工连续两次PBC评价结果为“C”；当员工PBC评价结果为“D”，并且该员工没有做出“自主选择”时；或者当主管发现员工的绩效与当期PBC目标差距过大，认为确有必要启动时。低绩效员工管理的主要环节和原则识别与辅导根据所在地法律要求确绩效申诉处理：集中受理，隔层处理；三方合议，客观公正2020/11/2461设置统一的绩效申诉渠道，体系/BG/部门不再单独设置绩效申诉渠道。由人才管理部集中受理绩效申诉，包括判断绩效申诉有效性；按隔层处理原则，明确处理责任主体，并进行分流；监控处理过程等。绩效申诉有效性判断原则：是否署名？是否与绩效管理相关？是否满足申诉时限要求（绩效终评结果沟通后6个月之内）。由员工绩效结果审核权AT、对应层级的道德遵从组织和人力资源组织根据调查事实，对绩效申诉问题处理结论进行集体讨论、合议，形成初步处理意见。公司绩效申诉信箱绩效申诉分级处理流程公司绩效申诉渠道部门绩效申诉信箱体系绩效申诉信箱E-MAIL:绩效申诉处理：集中受理，隔层处理；三方合议，客观公正2020绩效评价结果应用在公司支付能力允许的前提下，考核结果