16-17项目合同和风险

16-17项目合同和风险第16章工程项目合同管理2问题1：合同的作用是什么？案例1：业主标书要承包商修800米的篱笆围墙，承包商认为篱笆围墙防不了小偷，于是将围墙建成了砖墙。案例2：业主要求标号30的混凝土，承包商打的混凝土是C40的；案例2：业主要求三合板面的桌子，承包商给做成个纯木的。4

（1）合同分配着工程任务，项目目标和计划的落实是通过合同来实现的。（2）合同直接影响着项目组织和管理系统的形态和运作。（3）合同是工程过程中双方的最高行为准则。（4）合同将工程所涉及的各种分工协作关系联系起来，协调并统一工程各参加者的行为。（5）合同是工程过程中双方解决争执的依据。合同在工程项目中的作用5合同管理的重要性1）在现代工程项目中合同已越来越复杂：数量多；内容复杂；争执多；索赔多。

2）由于合同将工期、成本、质量目标统一起来，划分各方面的责任和权力，所以合同管理在项目管理中居于核心地位。

3）合同管理对工程效益影响较大。4）严格的合同管理是国际惯例。Back6案例鲁布革电站工程：大成公司派来36名管理和技术骨干，从十四局雇了424名劳务工人，施工效率却相当于中国同类工程的2—2.5倍，完工时间比合同规定提前了5个月。十四局7000人的建设大军，靠政治动员、搞大会战，总算按期实现大坝截流；厂房工程换了两任领导，进度还是延误3个月。

鲁布革电站工程贷款总额1.454亿美元，其中引水系统土建工程为3，540万美元。按世界银行贷款的要求，鲁布革的引水隧洞土建工程要拿到国际市场上去进行国际竞争性招标。而且，考虑到当时中国厂商缺乏国际通行的合同管理经验，世界银行还坚持中国的厂商不具备独立投标的资格，中国的厂商要投标，必须与国外的厂商组成联合体。

中国水电部委托中国技术进出口公司组织本工程面向国际进行竞争性招标。从1982年7月编制招标文件开始，至1983年11月8日在中技公司当众开标，历时17个月。鲁布革引水系统工程招标底价为14958万元，工期为1597天，有15家购买了招标文件，有8家公司提交了投标书，其中包2家有中国公司参加的联营体（中国原为3家，后因一家非联合体被迫退出）。各承包商标价按顺序排列如下：

7A.日本大成株式会社，标价8463万元，工期为1545天；

B.日本××公司，标价8800万元：

C.意大利××联营公司，标价9280万元；

D.中国××联邦德国×××联营公司，标价12000万元；

E.中国××，挪威×××联营公司，标价12120万元；

F.南斯拉夫××公司，标价17940万元；

G.联邦德国××公司，所投标书系技术转让，不符合投标文件要求，作为废标。

根据投标文件的规定，对和中国联营的厂商标价给予优惠，既对未享有国内优惠的厂商标价各增加7.5%，但仍未能改变原标序，这2家联营体的报价分别是最低报价的142%和143%，未能进入前3名，在初评阶段就被淘汰。

81984年4月13日评标结束，业主于4月17日正式通知世界银行。同时鲁布革工程管理局，第十四工程局分别与大成公司举行谈判，草签了设备赠与和技术合作的有关协议，以及劳务，当地材料、钢管分包，生活服务等有关备忘录。世界银行于6月9日回电表示对评标结果无异议。业主于1984年6月16日向日本大成株式会社发出中标通知书。至此评标工作结束。

1984年7月14日，业主和日本大成株式会社签订了鲁布革电站引水系统功能工程的承包合同。

1984年7月31日，由鲁布革工程管理局向日本大成株式会社正式发布开工命令，1984年10月15日正式施工，从下达开工令到正式开工仅用了两个半月时间。隧洞开挖仅用了两年半时间，于1987年10月全线贯通，比计划提前5个月，1988年7月引水系统工程全部竣工，比合同工期还提前了122天，实际工程造价按开标汇率计算约为标底的60%。

9问题2：工程项目中存在哪些合同关系？工程项目采购的范围1、物资的采购。各种材料、生产设备和施工设备等的采购。2、工程的采购。通过工程招标委托工程的承包单位。3、服务的采购。劳务的承包，监理任务的委托，工程咨询、鉴定任务的委托，设备的租赁、技术服务的采购等。

4、其他采购。计算机软件、信息系统、专利技术和场地等的采购。Back11工程项目采购的主体1、购买方 1）业主。

2）承包商和分包商。

3）其他方，如供应商、监理单位、设计单位等。

2、供应方设计单位、承包商、供应商和生产厂家、管理/监理/咨询单位、技术服务单位，及提供劳务或技术服务的单位或个人。Back121、业主的主要合同关系。

2、承包商的主要合同关系。

3、其他方面的合同关系。

4、工程项目合同体系，如图16－1所示。13图16-1工程项目合同体系项目业主监理合同勘查设计合同工程承包合同供应合同贷款合同分包合同运输合同供应合同租赁合同分包合同劳务合同供应合同Back14问题3：合同策划的主要内容包括哪些？1.如何分标？2.选择什么类型的合同？3.如何选择委托方？4.合同拟定需要注意哪些关键条款？16合同的概念和内容1、合同的概念合同是指平等主体的自然人、法人、其它组织之间设立、变更、中止民事权利义务关系的协议。2、合同的主要内容（1）当事人的姓名和场所；（2）标的；（3）数量；（4）质量；（5）价款和报酬；（6）履行的期限、地点和方式；（7）违约责任；（8）解决争议的方法。Back17图12－1工程项目采购和合同管理工作过程设计/计划准备项目结束采购计划/合同策划招标投标合同分析合同交底合同跟踪变更管理索赔管理采购和合同后评价工程施工合同控制Back18合同种类1、单价合同。单价合同又分为固定单价和可调单价等形式。2、总价合同。总价合同有分固定总价合同和可调总价合同。

3、成本加酬金合同。这类合同的使用应受到严格限制：工程范围无法确定；工程特别复杂；工期紧等。

4、目标合同。固定总价合同和成本加酬金合同的结合和改进形式。适用于工程范围没有完全确定或预测风险较大的情况。Back19重要合同条款的确定1、相关法律，合同争执仲裁的地点、程序等。2、付款方式。3、合同价格的调整条件、范围、调整方法。4、合同双方风险的分担。5、对承包商的激励措施。6、合理设计合同条款，确保工程控制权力，建立严密、科学的控制程序，形成控制体系。7、保证双方诚实信用的合同措施。Back20问题4：如何进行工程项目招投标？图16-4公开招标的工作程序招标前准备工作起草招标文件发布招标信息资格预审发售招标文件标前会议/考察现场投标人做标及投标开标投标文件审查澄清会议定标/发中标通知标后谈判签订合同Back22公开招标的工作程序1、招标的前导工作。2、起草招标文件，并编制标底。3、发布招标通告或发出招标邀请。4、资格预审。5、投标人购买标书。6、标前会议和现场考察。7、投标人做标和投标。8、投标截止和开标。9、投标文件分析和澄清会议。10、投标文件分析方法。11、评标、决标、发中标函。通常招标投标包括十一项工作。GO23招标文件的内容 1）投标人须知；

2）投标书及附件；

3）合同协议书（草案）；

4）合同条件；

5）合同的技术文件；

6）业主可能提供的其他文件。24图16-5投标过程参加资格预审招标信息收集投标工程选择招标文件分析招标投标条件分析工程技术文件分析工程环境调查合同条件审查做实施方案参加标前会议工程预算投标决策投标开标/投标文件分析澄清会议标后谈判签订合同购买招标文件合同问题及风险分析报告25投标文件的内容1）投标书；2）投标书附录；3）标有价格的工程量表；4）投标保函；5）投标人提出的与报价有关的技术文件；6）属于原招标文件中的合同条件、技术说明和图纸；7）有些投标人在投标书后还附上一些投标的特别说明；8）业主要求的其他文件，如项目经理及项目组成员的资历证明文件，投标人企业资质、财务状况、现有工程状况、所有设备状况、获奖状况、过去工程状况等证明材料。26问题5：如何使用索赔手段？工程合同管理组织（1）工程承包企业设置合同管理部门，专门负责企业所有工程合同的总体管理工作。（2）对于一般项目，可设合同管理员，在项目经理领导下进行施工现场的合同管理工作。（3）对于大型的工程项目，设立项目的合同管理小组，专门负责与该项目有关的合同管理工作。（4）对一些特大型项目，承包商聘请合同管理专家或将整个工程的合同管理工作委托给咨询公司或专业项目管理公司。Back28索赔管理

索赔（Claim）是指对某事、某物权利的一种主张、要求、坚持等。工程索赔通常是指在工程合同履行过程中，合同当事人一方因自身责任或对方不履行或未能正确履行合同而受到经济损失或权利损害时，通过一定的合法程序向对方提出经济或时间补偿的要求。许多国际工程项目，承包商通过成功索赔能使工程收入增加额达到工程造价的10－20％，有些工程的索赔额甚至超过了合同额本身。

“中标靠低标，盈利靠索赔”成为许多国际承包商的经验总结。Back29索赔的起因

（1）业主没能正确地履行合同义务。（2）业主因行使合同规定的权力而增加了承包商的花费和延长了工期，按合同规定应该给予补偿。（3）某一个承包商完不成合同责任造成的连锁反应。（4）环境的变化。（5）承包商未能按照合同的要求施工，造成工期的拖延、工程质量的缺陷造成业主费用的增加，或造成业主在缺陷通知期不能按照预定的要求使用工程，业主可以向承包商提出费用和缺陷通知期延长的索赔。Back30索赔管理（1）索赔。索赔是对自己已经受到的损失进行追索。

1）预测索赔机会，即对引起索赔的干扰事件作预测。

2）在合同实施中寻找和发现索赔机会。

3）处理索赔事件，及时提出索赔要求，妥善解决争执。（2）反索赔。反索赔着眼于防止和减少损失的发生。

1）反驳对方不合理的索赔要求，推卸自己对已发生的干扰事件的责任，否定或部分否定对方的索赔要求。

2）防止对方提出索赔，通过有效的合同管理，使自己不违约，处于不能被索赔的地位。Back31索赔工作过程（P305图16－6）

1、索赔意向通知。

2、起草并提交索赔报告。（1）事态调查；（2）干扰事件的原因分析；（3）索赔根据的分析和评价。（4）损失调查。（5）收集证据。（6）起草索赔报告。（7）提交索赔报告。

3、解决索赔。Back32案例中国土木工程公司在某国承建的一个公路项目系采用FIDIC合同1977年第三版，合同额为981万美元，工期24个月，咨询工程师来自英国一家老牌咨询公司。

项目在实施过程中，遇到该国与邻国发生争端，邻国单方面关闭两国边境，停止向这个内陆国家提供燃油，造成项目主体工程停工9个多月，为合同工期的37%强，属于重大风险。我方依合同有关条款，据理力争，经过一年多的艰苦交涉，最后获得燃油危机索赔成功。索赔金额达429万美元，是合同额的44%，并就此顺延工期29个月。33第一步：事件性质的确认。中国土木工程公司在项目实施中所遇燃油危机显然是“一个有经验的承包商无法合理预见到的”，咨询工程师和业主对此均无异议，承认属于“意外风险”。第二步：策略选择。燃油危机的发生，使中国土木工程公司的履约“实际上做不到”——道理很简单：没有燃油，无法施工。因而，我方在燃油危机中采取的策略是：要么与业主终止合同，要么使其支付令人满意的索赔款，逼业主两者取一，以终止合同为有力手段，促成巨额索赔。第三步：事件响应。燃油危机发生后，中国土木工程公司即一再致函咨询工程师，要求按此款规定发出暂时停工令，以便作为经济索赔及下步工作的法律依据。尽管咨询工程师拖而不发停工令，我方即按此条款书面确认实际停工，而咨询工程师又根本无法否认停工的事实，从不反驳我方发函。34第四步：确定业主违约。在实际停工的第31天时，承包商致函咨询工程师要求继续施工，而当时根本没有燃油供应，复工仅是一句空话。在第90+28天后即又按此款规定提出与业主终止合同，并要求业主支付业主违约项下的索赔款。第五步：多方位突破。由于这条公路是进出该国首都的生命线，当业主和咨询工程师一再拒绝终止合同后，我公司提出若业主不愿终止合同，也可根据该款规定进行合同部分删除，删掉对我不利的已经停工超过90+28天之全部工程，将原合同视为无效合同，仅保留利润丰厚的已有道路养护，因为该部分工程计价付款是采用很保守的英国点工标准。如果业主仍要求我公司实施原工程，则属于合同翻新，双方必须协商调高有关单价。35第六步，索赔项计算。风险出现的同时也就形成了索赔环境，承包商应在任何引起索赔事件发生后的28天内提出经济索赔，并可就以下条目进行索暗：

1.直接费，如工费、料费、机械折旧费或机械闲置费；

2.管理费；

3.赶工费；

4.额外发生的工、料、机费；

5.延长工期及延期管理费；

6.资金成本，在索赔时应注意避免使用“利润”的提法；

7.业主拖延支付索赔而致使承包商损失的利息；

8.整理索赔时发生的费用(据实报销)；等等。

承包商的任何索赔都应为书面的，并注意做好现场日志，及时提交索赔详单和依据。36第17章工程风险管理问题1：什么是风险？

一个事件发生的可能性一个事件发生导致的损失、伤害一个事件：危险源、危险、威胁这个合同赔钱的风险比较大。这个风险要你自己承担。攀登珠穆朗玛峰的道路上充满了风险。39风险定义风险是在一定条件下，一定时期内，某一事件其预期结果与实际结果间的变动程度，变动程度越大，风险越大；反之，则越小。风险是损失或收益发生的不确定性。即风险是由不确定性和损失(收益)两个要素构成(广义）。风险是一个不确定的事件，如果发生将会对预期目标造成负面的影响（PMBOK)（狭义）。40

工程项目风险产生的原因:

（1）现代工程项目规模大、结构复杂、技术标准高、持续时间长、与环境接口复杂，导致实施和管理的难度增加。（2）工程的参加单位和协作单位多。（3）工程实施时间长，涉及面广，受外界环境的影响大。（4）现代建设项目高科技含量较高，是研究、开发、建设、运行的结合，而不仅仅是传统意义上的建筑工程。（5）新的融资方式、承包方式和管理模式不断出现。（6）现在企业、投资者、业主、社会各方面对工程项目的期望、要求和干预越来越多。Back41风险是项目系统中的不可靠因素。风险与机会。通常有负面影响的可能发生的事件作为风险，而将有正面影响的可能发生的事件作为机会。风险管理和冒险。让承包商承担风险，但是不让承包商冒险。42问题2：如何进行风险管理？

工程项目风险管理是工程项目管理班子通过对风险的识别、分析评估、应对和监控，以最小代价，在最大限度上实现项目目标的科学和艺术。 1、风险管理计划编制。是项目计划的一部分

2、风险识别。

3、风险分析。

4、制定风险对策措施，编制风险应对计划。 5、在实施中的风险控制。44全面风险管理 全面风险管理是用系统的、动态的方法进行风险控制，以减少项目过程中的不确定性。

1、项目全过程的风险管理（事前、事中、事后；项目全阶段）

2、对全部风险的管理

3、全方位的管理（后果、措施、管理过程）

4、全面的组织措施45风险管理的概念

对潜在（可能）的损失（风险）进行识别、评价，并根据具体情况采取相应的措施进行处置，以减小对目标的负面影响的过程。一种避免损失的思维方式一种系统化、强调团队合作的工作方法一个持续改进的过程风险管理项目管理46项目风险有哪些？属于哪一类风险？风险大小=发生可能性×后果哪些是可以接受的风险哪些做法会使项目遭受风险有别的做法是否可以避免风险风险识别（RiskIdentification）风险评估(RiskAppraisal)风险评价(RiskEvaluation)风险应对(RiskResponse)风险减轻风险转移风险自留风险回避风险管理的基本工具描述47风险管理目标水文地质资料分析周边建筑调查分析气候条件调查分析当地工程经验教训工程结构分解项目实施方案分析风险因素识别风险评价风险应对措施风险动态控制项目风险管理后评价合同条件施工招标风险监控系统设置投保方案应急预案风险管理体系二号线建设建议一号线维护建议某工程风险管理流程48问题3：如何进行风险识别？（一）按项目系统要素进行分析

仍采用系统分析方法1．项目环境要素风险：政治风险。法律风险。经济风险。自然条件。社会风险。

502．项目系统结构的风险它是以项目结构图上项目单元作为分析对象，即各个层次的项目单元，直到工作包在实施以及运行过程中可能遇到的技术问题，人工、材料、机械、费用消耗的增加，在实施过程中可能的各种障碍、异常情况。3．项目的行为主体产生的风险（1）业主和投资者。（2）承包商(分包商、供应商)。（3）项目管理者(如监理工程师)。（4）其它方面。例如中介人的资信、可靠性差；政府机关工作人员、城市公共供应部门(如水、电等部门)的干预、苛求和个人需求；项目周边或涉及到的居民或单位的干预、抗议或苛刻的要求等。51（二）按风险对目标的影响分析1．工期风险。2．费用风险。3．质量风险。4．生产能力风险。5．市场风险。6．信誉风险。7．人身伤亡、安全、健康及工程或设备的损坏。8．法律责任。9。社会影响等。52（三）按管理的过程分析1．高层战略风险。

2．环境调查和预测的风险。

3．决策风险，如错误的选择、错误的投标决策、报价等。

4．项目策划风险。

5．技术设计风险。

6．计划风险，

7．实施控制中的风险。

8．运营管理风险。53风险因素识别环境风险行为主体风险实施过程风险管理过程风险技术系统风险目标风险图17－2各类风险之间的关系Back54问题4：如何进行风险评价？工程项目风险估计和评价内容P315风险估计风险评价单一风险因素风险重要性排序为风险处置提供依据1）风险存在和发生的时间分析。2）风险的影响和损失分析（风险发生-正常状态下的工期、成本值）。3）风险发生的可能性分析（概率）。4）风险级别（ABC分类法）（风险位能——风险期望值RW=损失RH×发生概率EW）。5）风险的起因和可控制性(人对风险影响的可能性)分析56风险估计风险事件发生的概率各种风险后果的数值×＝风险事件状态57风险发生的概率历史经验数据理论概率主观概率58风险可能性的描述等级评价说明A几乎确定在大多情况下，预期会发生B很可能在大多情况下，可能会发生C可能在某些时候会发生D不大可能在某些时候可能会发生E罕见只有在特殊情况下才会发生59风险发生的后果风险损失的性质风险损失范围的大小风险损失的时间分布政治经济技术损失的严重程度变化幅度和分布情况突发渐变60风险评价对风险进行比较和评价、排序从项目整体出发，分析风险事件之间的关系确定风险评价基准确定整体风险水平对比61问题5：如何进行风险应对？风险应对（处置）

Avoidance

规避Acceptance保留Transfer转移Mitigation减缓OriginalRisk原始风险RemainingRisk滞留风险63风险的分配