金盛集团管理培训王兵老师课件

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王兵老师南京创联管理顾问有限公司2007年11月3-7日1目标与计划管理第四部分王兵老师南京创联管理顾问有限公司2007年11月4日2什么是成功？行动目标实现现实成功即实现一定的目标3良好的目标应符合的标准精确的Specific可衡量的Measurable可达到的Attainable利益忧关的Relevant有时间性的TimeboundSMART+C（Challenge）5目标－养成重视结果的习惯一定要养成重视结果的习惯和确定目标后努力完成的生活方式不断扪心自问，你所做的事如何帮你达到预期目标6目标－将多个目标联在一起应将每天、每周、每月和长远的目标联在一起确保短期计划服从于长期的计划对达到长期目标有帮助吗？7目标–“下断言”不要将你的目标记在心里，把它们写下来至少每天一次阅读你的长远目标，你会很容易找到剔除琐碎事情的办法8目标-期限给你的所有计划设定时间限期，估计所需要的时间，以确定适当的开始时间，避免最后一分钟匆忙行事。10一般的习惯我们常常乐意做… 容易、喜欢和有趣的工作，而放弃那些对达到目标意义更大却更难更复杂的工作。12确定优先顺序优先顺序的区分重要性与急迫性(主动与反应)既重要又急迫急迫但不重要重要但不急迫不重要不急迫14时间管理矩阵图重要不重要紧急不紧急15优先原则－重要与紧急重要的事是指最有目的性，价值很大和有长远影响的事紧急是指只有短期结果的事，与目标有关或无关16优先原则－紧急与重要时间管理的关键：你总有时间做最重要的事如果你将不重要的事排得很满，你就不会有时间做最重要的事决定哪些是最重要的事，然后专心去做，学会取舍17确定优先顺序优先顺序的区分ABC三级分类法A级(一定要完成)：最重要的工作或任务，非做不可B级(应该要完成)：没有期限，但做了之后可改善工作品质、工作表现C级(最好要完成)：不需要给自己太大压力18优先原则仔细考虑优先原则对你意味着什么，决定最重要的事情。记住，你永远不会有时间做所有的事情，但你应该有时间做最重要的事情。20确定优先顺序-标准确定优先顺序的标准判断力相对性时效性21什么是目标管理？

ManagementByObjectives〔MBO〕

定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标，而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理方法。23愿景愿景描绘的是一种可能性，一个未来它回答了“我们往哪走？”的问题愿景展现一个明确的，我们应该专注的方向愿景的陈述应该具有鼓舞人心的力量愿景应该是所有参与者的心声的表达24创造一个把企业使命与

客户需求相结合的愿景使命、愿景、价值观谁是我们的关键客户？什么对他们最重要我们的目标是什么？什么对我们最重要？我们彼此间如何合作？什么是我们的工作方向？如何达到？26思考：什么是我们的梦想（愿景）？我们的使命是什么？我们企业的核心价值观是什么？27为什么要设定工作目标有了目标，会使工作绩效有所改进设定目标并设法达成，会使个人获得满足感达成目标可以建立信心设定目标可以给自己提供任务28目标设定的来源公司战略规划顾客意见—越来越重要主管目标同事的意见员工意见职位说明书市场/同行/竞争对手30理想目标的设定要件目标要与员工沟通达成目标应是只要努力，就可以达成目标尽量具体化、量化尽量将目标种类浓缩在5项之内下一级目标要与上一级目标有关与各部门的目标相互配合依重要性不同给预不同权重31设定目标的步骤上级目标与方针，应明示部属部属可质疑目标，彼此充分讨论部属设定本身的目标上级与部属讨论所设定目标目标修订及整理将目标加以书面化32角色与责任

主管：设定和明确员工的目标不断提供有用、真实的反馈、辅导公正地评估员工的绩效支持员工发展和可能的职业进步明确主管角色，引入评估机制，保证有效执行员工：

努力工作以完成目标负责本人的职业发展客观地评价自己的绩效33有效授权的要领1.授权之前要先决定好授权工作的范围、权限与责任2.授权要物色适当的人，并给予必要的培训、支持及鼓励3.授权要协助部属克服工作过程的障碍4.先设计好授权后如何进行追踪考核5.授权应公开而非私相授受6.尽可能避免“反授权”，且要培养部属接受授权的能力与意愿

34年初期中

年终

重点

观察

记录

分析

激励纠正培训

影响

职业发展薪资培训

来源主管本身工作的目标分解/岗位说明书/能力素质要求/结合下属的利益与兴趣/下属授权分析原则SMART岗位层级匹配注意考核成本与员工达成一致

年度考核指标日常考核指标考核检查内容及标准成果指标滞后指针驱动指标引导指针目标与计划管理图35沟通原则相互信任倾听获得反馈36与员工达成一致部份员工不同意是正常的事前要先思考那些指针员工会不同意,你的理由是什么理性诉求:用数据，历史数字感性诉求:公司成长才有机会忙碌才有成长公司的价值观→主管的价值观→员工的价值观你实践绩效，我争取实践承诺信任37与员工达成一致1.概述这次讨论的目的和有关的信息 *概述部门和自己的主要任务 *对下属本人的期望2.鼓励下属参并提出建议 *倾听下属不同的意见，鼓励他说出顾虑 *通过提问，摸清问题所在 *对于下属的抱怨进行正面引导 *从下属的角度思考问题，了解对方的感受38与员工达成一致3.对每项工作目标进行讨并达成一致*鼓励下属参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助下属克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5.总结这次讨论的结果和跟进日期*确保员工充分理解要完成的任务*在完成任务中，何时跟进和检查进度39什么是计划设定目标指明路线资源预计“计划是设定目标,以及决定如何达成目标的过程”计划的三个特性前瞻性决策性目标导向性40计划的要素清晰的目标明确的方法与步骤必要的资源可能的问题与成功的关键41工作分析与任务分解工作分析：把一个岗位的工作按其内在联系程度分解成若干部分（具体、简单的任务或职责）JobTaskorDutyTaskSteporProcedure任务分解：把各项任务分解成各个步骤或程序42如何进行任务分解整理出主要步骤（做什么）

按逻辑顺序/动词开头/简短描述每一步骤如何完成（如何做）必要时提供理由（为什么这么做）制定出重要步骤的标准和重点43(PDCA循环)发现问题，找出原因为质量改进制定计划

按预定计划组织实施计划是否能够运行找出偏差采取措施纠正进行改进1.计划(Plan)2.实施(Do)3.研究/检查(Study/Check)4.校正(Action)44计划的工具PDCA典型的模式称为：“四个阶段”、“八个步骤”四个阶段—PDCA八个步骤：分析质量问题中的各种影响因素分析影响质量问题的主要原因针对主要原因，采取解决的措施（5W1H）

45回答“5W1H”WHY—为什么要制定这个措施？WHAT—到达什么目标？WHERE—在何处执行？WHO—有谁负责完成？WHEN—什么时间完成？HOW—怎么执行？46计划制定工具决策树形图甘特图目标检查进度表网络计划目标任务书47决策树形图总目标经理目标主任目标员工目标与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低〔为间接目标〕48甘特图（进度表）目标名称49目标检查进度表目标名称50网络计划ABCDEGHJIKF作业开始结束G51目标任务书

目标名称：在…...时间（在…...条件下），达到…...结果。目标标准52员工激励第五部分王兵老师南京创联管理顾问有限公司2007年11月6日53激励的基本原理需求动机行为需求满足新的需求激励54现代员工的特质做自己自己是与众不同的不希望受拘束55现代主管面临的管理难题部属来源、背景、专长不一未能认同公司的企业文化部属对未来的展望不一培养团体精神不易面对压力的反应能力不一56影响士气的原因控制过严工作标准不合理管理水平低工作评价不到位缺乏沟通工作地位被忽视非公平对待缺乏对管理的信任缺乏工作认可薪酬制度不合理才与用不匹配无安全感提升政策模糊干好干坏一个样不合理的区域设计不合理的销售指标57需要层次论生理安全社交尊重自我实现58双因素理论保健因素激励因素防止职工产生不满情绪激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就59期望理论M=V×EM——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。60公平理论OP——对自己报酬的感觉Oa——对别人所获报酬的感觉IP——对自己所作投入的感觉Ia——对别人所作投入的感觉OH——对自己过去报酬的感觉IH——对自己过去投入的感觉61强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。原则62WhaleDone！方法建立信任强调积极当出错时，调整方向63个人人际团队组织组织中信任的四个层面64WhaleDone!方法小结建立信任是建立积极关系的基础强调积极让你达到你想要的目标调整方向使得我们重新调整精力回到正确的方向上65提供反馈合适的时间和场地寻找共同点重在现状及将来可改进的地方，而不是过去的错误选择基于业绩的改进建议，旨在帮助，而非伤害叙述行为或事件，客观具体，不要定性或作评论不要夸大以你的名义说，而不要以其他人的名义说以你自己开始说，而不要以其他人开始说让你的员工作为下一步行动的主体66现代激励体系依靠领导做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感给予机会职业发展持续培训参与管理健全制度考核制度分配制度晋升制度奖励制度营造文化企业精神企业目标企业风气67目标结合原则物质激励与精神激励相结合原则外激和内激相结合原则正激与负激相结合原则按需激励原则民主公正原则激励的原则68吸引员工留住的原因工作环境主管的肯定工作的晋升机会薪资水准公司政策及管理制度工作安全和保障发展空间事业生涯规划69如何赢得部属的心 -专家风范 -自信而不妄自尊大 -有主见和决策力 -能为部属争取应有的权益 -有规划力和执行力 -不贪功也不诿过 -有人情味70使别人喜欢你的方法真诚相待经常微笑悉心聆听投其所好口齿留芳自信乐观71工资（奖金）福利奖励激励形式——物质激励72激励形式——精神激励目标激励荣誉激励兴趣激励参与激励内在激励晋升激励榜样激励感情激励表扬激励文化激励形象激励73目标激励解释目标将怎样使公司、客户和员工受益。描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献。在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动。使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述。精神激励74参与激励班组民主化管理合理化建议制度“推动”运动一日主管制“开放式管理”职工持股收益分成核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神精神激励75高明的赞扬法感觉对方做得好时，要当场赞扬他。人对现在、这里（now&here）最敏感以具体的（什么事、那个部分）事实赞扬。抽象、一般性的赞扬没有其实效叙述出所赞扬之事带来的帮助，例如：“这一次你能够谈成这笔交易，本期的目标应当可达成！”简单的说出自己的感受。“我太高兴了！”——对方必定受感动——告诉对方你将协助他、鼓励对方继续努力。“我会帮你，再向下一个目标挑战吧！”在众人面前赞扬对方。提升对方的自尊心，周围的人也复得鼓励动机可借着他人来间接赞扬对方。比自己直接赞扬更好，有双倍的效果76年轻人、中年人受赞扬

而高兴的十个要点年轻人性格（开朗等）容姿（体态等）风格（服装等）嗜好能力努力工作诚意男、女朋友拥有物（轿车等）中年人工作的成果努力的过程能力干劲诚实子女家庭生活态度心胸开润风格77高明的批评法发现错误时当场批评。现在．这里（now&here）以具体的事实加以批评。抽象、感情用事的批评，往往会说漏嘴说明所指的事情有多要紧。简单扼要（不要唠唠叼叼的教训）说出由己的感受。“你怎么会这样做……太遗憾了。”（别再唠叼）告诉对方你将协助他改正不足。我愿帮你，把缺点改正过来吧！不要批评对方的人格，应就其言行而指令。如果批评对方的人格将会造成吵架，应该以其言行为限违反规定时可在众人面前批评。对要求公平、遵守纪律是有必要的私人的问题不可以在其他人面前批评。不可伤害到对方的自尊心批评之后，不要再提起这件事。不要翻旧帐78如何引导不同激励水平的员工如何引导恐惧退缩型的员工如何引导缺乏干劲型的员工如何引导怨愤不平型的员工如何驾驭明星型的员工79部属培育技巧

第六部分王兵老师南京创联管理顾问有限公司2007年11月6-7日80知识Knowledge技巧Skill态度Attitude习惯HabitWhattodoHowtodoWanttodo胜任一项工作的条件？81培育的目的?

用于提高员工在其当前工作表现的

、

和

。

82知识

信息

别人的知识

行为

企业的业务结果使培育有效的关键环节83有效学习的循环圈激发兴趣提供信息加工和思考转化为知识应用到实际84成人学习的偏好成人必须

才能学成人只学他们认为

学的东西成人喜欢在

。成人在

过程中学习成人在学习中喜欢

。成人在

的环境中学习最有成效成人需要借助

学习手段85设定培育目标针对绩效目标思考培育是否有助於绩效创造分析达成绩效目标之知识、技能、态度將培育目标予以定性及定量化表达86设定培育目标了解你的业务需要（主题尽量单一/集中）明确培育的目的预期培育效果（问自己两个问题）选择适当的培育形式87知识学习包括获取信息和概念。不仅要让下属理解主题，而且要分析和应用到新情况里。在引领知识学习时，应首先建立兴趣，最大程度增进理解并且记住，要求下属应用所学处理一些事情，强化所学88知识与信息的区别…信息是

。知识是

的能力。只有在

下，“知识”才从“信息”转化为了真正的知识89知识学习：建立兴趣用故事和有趣视觉图象引导；提供相关的逸事、图片、吸引下属把兴趣集中到你要呈现的主题上；起始案例：一个围绕你要讲的主题的难题；测验：请下属做一个小测验，与主题有关，但不一定要求有专业背景；画图；90知识学习：最大限度增进理解和记忆标题：减少关键词数量，把次要关键词转变成副标题或其它类型的帮助记忆的工具；例子和类比：提供现实生活中的事情，在你的内容和下属已有经验的事情之间建立联系；视觉支持：使用夹纸板、投影片和简单的书面材料；91知识学习：

永远探索不通过讲授而进行知识学习的可能性

给下属阅读材料，请他们解释和总结；提供问卷和阅读材料，请下属自己找出答案；给下属提供不同的材料，让他们共同学习然后教给别人；92技能学习

形成与实际程序、操作、方法和技术有关的能力。注意要点观察：做，少解释，别指望有人记住。这个阶段，目的仅仅是帮下属准备学习回顾：两人一组。做，少解释。要求两人观察你所做的。直接告诉他们怎么做会减轻注意程度，所以请志愿者解释你是怎么做的。如果下属仍有困难，再做一遍。感谢观察对的人。询问：由于下属已经认真观察了，他们提问你回答，要比你直接教有效得多。做：请每一对人演练。直到两个人都确信已经掌握了。93技能学习的四个步骤1．说给下属听。2．做给下属看。3．让下属自己做做看。4．修正结果。94步骤1:说给下属听（说明）说明的顺序对所讲的内容做整体性的说明。再按照章节段落的步骤说明。重点精髓要反复说明。针对重点提出质问，以确认是否真正的了解。多余的废话少说。光用口头说明不够，应该多利用书面资料、百板、投影片等增加视听教学效果。95步骤2:做给下属看（示范）有效果的示范的注意要点主管本身确实能做得很正确。绝对不许可错误的做法或敷衍了事。确实熟知重要诀窍。言行必须做到简洁明了。做示范时要充满自信。96步骤2:做给下属看（示范）示范的顺序大略的将整体做过一次。边做边进行口头说明。指出要诀所在。把要诀提出来，再做示范。接受下属询问。再将整体过程重新做一次。97步骤3：让下属自己做做看（练习）有效地让下属做做看先让下属把整个过程说一遍。鼓励下属建立自信。除了所教的内容之外，不要让下属多做。让下属先把整体做过一遍。接着让下属做要诀的部分。在错误较多的地方，或是下属不十分理解的地方，要再指导做示范。98步骤3：让下属自己做做看（练习）情景模拟练习步骤准备实施反馈99步骤3：让下属自己做做看（练习）情景模拟练习步骤准备设定状况。说明状况。讨论方案。设定步骤。100步骤3：让下属自己做做看（练习）情景模拟练习步骤实施下属按照所设定的步骤进行。主管注意观察（如有必要：可用摄像机录下过程）。下属操作中主管做适当提醒或点评。主管在评估表上做好必要的记录。101步骤3：让下属自己做做看（练习）情景模拟练习步骤回馈根据评估表加以评价。先提出下属做得好的部分。再指出必须改善的部分。最好提示如何能更好的做法。102步骤4：修正结果（反馈）反馈的要点具体的赞扬其优点。具体的指出其缺点。描述改善行为的好处（或者不改善行为所带来的后果）对于缺点提出具体有效的改善方法。接受下属询问。回答下属问题。做综合性的评论，再度赞美优点，以增加其自信心。103态度学习：树立正确的态度、感受、偏好等。比如让受众看重某种产品、价值观、团队。104态度学习最有效的方式：体验式学习活动

应用

发表理论

反思105在岗辅导技巧辅导下属并非管理人员额外工作帮助他们发展是主管职责重要的部分106发现辅导需求组织对员工的期望和目标是什么？辅导能否达成组织的期望和目标？工作标准是什么，需要什么知识、技能和态度？员工的工作表现和标准之间是否存在差距？员工现有的知识、技能和态度是否达到了岗位要求？员工是否需要辅导？需要什么辅导？辅导能否解决现存问题？解决什么问题？107员工在岗辅导要点确认目标鼓励发现积极倾听描绘后果分享经验（包括错误）设定规范授权(复查)回顾（追踪考查）108员工辅导与绩效面谈绩效与行为的观察,记录,分析绩效面谈管理与技巧-主管的准备工作-绩效反馈正面反馈负面反馈109面谈前的准备（主管）1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况3.从下属的同事，下属，客户，供应商搜集关于本下属工作表现的情况4.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料5.整理该下属的表扬信，感谢信，投诉信等6.提前通知员工做好准备110正面反馈目标:激励下属,强化正面表现,增加行为重复的可能性原则:真诚，具体,立即

111正面反馈1.具体地说明下属的表现,行为细节,支持的证据2.询问行为深层次的态度,价值观3.再次赞扬下属行为与态度,价值观4.这些表现所带来的结果和影响5.让下属知道他的表现达到或超过对他的期望6.让下属知道他的表现和贡献得到了认可112负面反馈目标:改正下属行为,以激励为第一目标,不要做到反激励.

原则:具体,直接,