永泰地产集团绩效管理制度2011修订版

永泰房地产（集团）有限公司PAGE永泰房地产（集团）有限公司绩效管理制度（修订稿）二○一一年四月永泰房地产（集团）有限公司内部文件注意保密第26页目录TOC\o"1-2"\h\z\u目录 1第一章总则 1第一条 目的 1第二条 原则 1第三条 适用范围 2第二章绩效考核组织管理 2第四条 总公司绩效管理领导小组组成与职责 2第五条 项目公司绩效管理领导小组组成与职责 6第三章绩效考核指标体系 8第六条 绩效考核指标分类和构成 8第七条 关键业绩考核指标确定 10第八条 能力态度指标确定 11第九条 考核指标权重分配 11第十条 考核层级与周期 13第四章绩效管理的实施 14第十一条 绩效考核实施过程 14第十二条 绩效面谈 16第十三条 特殊情况处理 16第五章绩效考核结果运用 18第十四条 绩效考核等级系数 18第十五条 绩效工资 19第十六条 年终绩效奖的发放 19第十七条 项目公司全案奖金包 20第十八条 员工绩效工资级别调整 21第十九条 员工岗位调整 21第六章绩效考核结果申诉的处理 23第二十条 申诉流程 23第二十一条 申诉时限 23第二十二条 申诉形式 23第二十三条 申诉处理 24第七章绩效考核制度修订 25第二十四条 绩效考核内容修订 25第二十五条 绩效考核修订程序 25第八章附则 26第二十六条 本制度修订权在绩效管理领导小组。 26第二十七条 本制度由总公司人力资源部负责解释。 26第二十八条 本制度自下发之日起正式 26永泰房地产（集团）有限公司第一章总则目的实施目标管理，通过对公司、部门、员工工作绩效的管理，指引员工的组织行为，提高员工工作能力与工作绩效，以实现公司整体经营管理目标。促进总公司、各项目公司部门和员工的绩效改善，通过绩效指标的设定、绩效结果的评估与反馈，提高管理人员的管理能力与效率，促进员工工作方法的改进，打造高绩效团队。建立、完善绩效考核与绩效评估机制，促进公司各层级的员工在本职工作中的积极性与创造性的有效提升。通过客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工价值。原则制度公开原则。绩效管理所有标准及流程以制度的形式明文规定，在公司内部形成确定的组织、时间、方法和标准，便于考核者与被考核者按照规范化的程序进行操作，以保证程序公平从而实现结果公平。业绩考核内容以各级单位签订的目标管理责任状和年度分解任务为依据。客观公正原则。考核必须依据可评估的事实或行为，避免个人主观因素，考核所依据的事实必须与责任人所承担的工作有关，下级的非工作行为不能作为考核的依据。过程控制与信息反馈原则：绩效管理强调考核者与被考核者在整个绩效期内进行持续的绩效沟通，考核者需要根据被考核者的绩效表现，对被考核者进行必要的辅导，以保证被考核者绩效目标和团队整体绩效目标的达成。在绩效管理过程结束时，考核者需要通过面谈的形式把绩效考核结果反馈给被考核者，听取被考核者对考核结果的意见，对考核结果存在的问题及时修正或做出合理解释。前后台绩效联动原则：以项目为中心，强调后台对项目一线的服务和支持，通过前后台绩效联动，总公司除审计部外全员的个人年度考核成绩七成和下属公司的目标责任状平均成绩挂钩，三成和本级考核成绩挂钩，使前后台利益相关，目标一致，确保集团年度经营目标的完成。适用范围本制度适用于总公司与项目公司的各级员工（公司另有考核规定的除外）。第二章绩效考核组织管理总公司绩效管理领导小组组成与职责总公司绩效管理领导小组组成绩效管理领导小组组长：公司总经理（经公司总经理授权的有权人为绩效管理领导小组执行组长，负责绩效管理的执行工作）。绩效管理领导小组成员:各行业线分管领导、各部门责任人、人力资源部全体成员。总公司绩效管理领导小组成员职责1、 组长职责在上级公司董事会授权和目标管理责任总体要求下，依据公司绩效管理制度，履行以下职责：（1） 全面领导绩效管理领导小组的工作，把控绩效管理关键环节；（2） 审批绩效考核结果；（3） 审批绩效考核结果运用方案；（4） 审批绩效分析报告，主持考核期内绩效管理会议；（5） 审批绩效管理制度和体系的完善方案；（6） 受理重大绩效申诉并签署处理意见。2、 执行组长职责依据公司绩效管理制度，履行以下职责：（1） 负责绩效管理制度的完善；（2） 负责组织绩效管理制度的宣贯与考核；（3） 组织协调绩效管理领导小组相关成员审定被考核单位的工作计划，开展绩效计划执行情况审核（总经办负责各单位计划汇总交各行业部门进行计划审定备案）；（4） 组织协调绩效管理领导小组相关成员开展绩效考核周期中间检查（月度、季度检查）工作；（5） 负责受理绩效申诉，提出初步处理意见，小组内部讨论并报批；（6） 负责编制绩效考核结果运用方案，组织小组内讨论并报批；（7） 负责组织编制绩效管理分析报告，小组内部讨论并报批。3、 各行业线分管领导绩效管理职责依据分管部门职能以及公司绩效管理制度履行以下职责：（1） 按规定参加绩效管理领导小组相关工作和会议，积极提出相关意见和建议；（2） 负责分管行业线专业考核意见和相关信息、数据提供，并对其负责；（3） 负责对检查和考核中发现的技术问题提出纠偏建议，开展技术支持；（4） 负责审核分管部门的工作计划；（5） 负责按照考核周期对分管部门负责人进行考核的事前沟通、考核评定与绩效考核结果反馈，并对其日常工作进行管理和指导;（6） 负责审核分管部门所有员工绩效考核结果；（7） 负责分管部门员工的考核申诉处理，并提出处理意见，提交绩效管理领导小组审定处理，确保绩效考核工作公平公正。4、 各部门负责人绩效管理职责按照部门职能和公司绩效管理制度，在目标管理责任的总体要求下，履行以下职责：（1） 按规定参加绩效管理领导小组相关工作和会议，积极提出相关意见和建议；（2） 负责本行业线专业考核意见和相关信息和数据的提供，并对其负责；（3） 负责部门工作计划的制定、沟通与分解落实；（4） 负责按照考核周期对本部门员工进行考核的事前沟通、考核评定与绩效考核结果反馈，并对其日常工作进行管理与指导；（5） 负责组织部门工作计划总结与绩效管理总结。5、 人力资源部绩效管理相关责任人职责依据公司绩效管理制度，履行以下职责：（1） 负责考核制度的宣贯，按照绩效管理领导小组的工作部署开展绩效管理相关工作；（2） 负责组织绩效考核结果的审核汇总和统计；（3） 负责绩效管理相关档案资料的存档管理。6、审计部绩效管理职责审计部作为独立的考核小组，履行以下职责：业绩考核相关成果文件的审核，出具审核意见；对人力资源部审核汇总的考核结果进行复审，出具审核意见；负责进行人力资源部提出的绩效管理专项审计，出具审计报告，提交绩效管理领导小组集体审议；总经理批示的其他与绩效管理相关工作。项目公司绩效管理领导小组组成与职责项目公司绩效管理领导小组组成项目公司绩效管理领导小组组长：项目公司总经理或受总公司委托的有权人（经项目公司总经理授权的有权人为绩效管理领导小组执行组长，负责绩效管理的执行工作）。项目公司绩效管理领导小组成员:行业线负责人、项目公司经营班子、项目公司部门负责人、总公司人力资源部人员、项目公司人力资源管理人员。项目公司绩效管理领导小组成员职责1、 组长职责在上级公司授权和目标管理责任总体要求下，依据公司绩效管理制度，履行以下职责：（1） 全面领导绩效管理领导小组的工作，把控绩效管理关键环节；（2） 审批各部门绩效考核结果；（3） 审批本级绩效考核结果运用方案；（4） 审批绩效分析报告，主持考核期内绩效管理会议；（5） 审核绩效管理制度和体系的完善方案；（6） 受理重大绩效申诉并签署处理意见。2、执行组长职责依据公司绩效管理制度，履行以下职责：（1） 负责绩效管理制度的完善；（2） 负责组织绩效管理制度的宣贯与考核；（3） 组织协调绩效管理领导小组相关成员审定被考核单位的工作计划，开展绩效计划执行情况审核；（4） 组织协调绩效管理领导小组相关成员开展绩效考核周期中间检查（月度、季度检查）工作；（5） 负责受理绩效申诉，提出初步处理意见，小组内部讨论并报批；（6） 负责编制绩效考核结果运用方案，组织小组内讨论并报批。3、各部门负责人绩效管理职责按照部门职能和公司绩效管理制度，在目标管理责任的总体要求下，履行以下职责：（1） 按规定参加绩效管理领导小组相关工作和会议，积极提出相关意见和建议；（2） 负责本行业线专业考核意见和相关信息和数据的提供，并对其负责；（3） 负责部门工作计划的制定、沟通与分解落实；（4） 负责按照考核周期对本部门员工进行考核的事前沟通、考核评定与绩效考核结果反馈，并对其日常工作进行管理与指导；（5） 负责组织部门工作计划总结与绩效管理总结。4、 人力资源负责人职责依据公司绩效管理制度，履行以下职责：（1） 负责考核制度的宣贯，按照绩效管理领导小组的工作部署开展绩效管理相关工作；（2） 负责组织绩效考核结果的审核汇总和统计；（3） 负责绩效管理相关档案资料的存档管理。第三章绩效考核指标体系绩效考核指标分类和构成一、绩效考核指标按照指标类型分为业绩考核指标与能力态度指标，根据不同的职务层级确定考核指标的构成与评价标准。关键业绩指标考核衡量总公司与项目公司各部门、各岗位员工的工作完成情况，包括部门关键业绩指标考核和员工个人工作任务完成情况考核。部门关键业绩指标考核通过部门业绩指标衡量总公司与项目公司各部门负责人关键工作指标的完成情况，部门的关键业绩指标考核结果等于部门负责人关键业绩指标考核结果。员工业绩指标考核各部门员工以部门每月分解到员工的具体工作项目，作为员工业绩指标的专项依据，动态衡量各岗位员工的工作效果。能力态度指标衡量各岗位人员完成本职工作所需具备的各项能力态度，对待工作的态度、思想意识和工作作风情况，考核周期为季度和年度。二、绩效考核指标按照考核周期分为全案考核指标、年度考核指标、季度考核指标和月度考核指标。全案考核指标全案考核指标适用于开发项目公司，全案考核指标的考核周期为整个开发周期。全案考核指标将按照平衡积分卡的四个维度（财务、内部运营、学习和成长及客户）进行指标设定。年度考核指标年度考核指标适用于公司和部门（含总公司和下属公司）考核，考核指标考核周期为年度。年度考核指标将按照平衡积分卡的四个维度（财务、客户、内部运营、学习与成长）进行指标设定。季度考核指标季度考核指标适用于部门（含总公司和下属公司）和员工考核，主要为关键业绩指标和能力态度指标，其中关键业绩指标是该季度月度考核指标的平均值。月度考核指标月度考核指标适用于部门（含总公司和下属公司）和员工考核，主要为关键业绩考核指标考核。三、绩效考核指标按照考核层级分为公司考核指标、部门考核指标和个人考核指标。公司考核指标、部门考核指标和个人考核指标存在层层分解关系并且要参照部门职能和岗位职责设定。关键业绩考核指标确定每年年初总公司绩效管理领导小组组织总公司各部门、各项目公司负责人，以经公司审定的各部门、各项目公司《年度经营工作计划》、《财年预算》与关键业绩指标项（包括：财务、客户、内部运营、学习与成长类），确定总公司各部门、各项目公司《目标管理责任状》。考核人与被考核人以经公司审定的总公司各部门、各项目公司《年度经营工作计划》、《财年预算》与《目标管理责任状》，作为部门和员工关键业绩考核指标的确定依据，拟定被考核对象在考核当期的关键业绩考核指标，形成部门与员工的《月度业绩评定表》。作为部门与员工的月度工作指导和考核依据。在绩效计划订立阶段，双方要通过充分沟通，共同制定被考核对象的绩效计划，并就考核指标、标准、权重以及考核方式等问题达成一致。在绩效实施阶段，双方要进行定期的绩效面谈，督促计划的执行，发现偏差，及时纠正。在绩效反馈阶段，评价人要将考核结果及时反馈给被考核对象，肯定其成绩，指出其不足，并提出其应努力和改进的方向。关键业绩指标制定要具备可衡量性、可验证性，要明确业绩指标的时限、数量、质量和成本。关键业绩考核指标分为定量指标和定性指标两类1、定量指标是指以分解到各部门、各岗位可量化的工作任务，通过指标的定量计算公式进行评定。2、定性指标是指被考核人所承担的工作任务难以量化，考核标准为定性描述，考核结果的形成由考核者根据平时记录，对该项工作任务的完成情况进行客观分析与描述，并比对考核标准对该工作日内无执行进程进行评定。能力态度指标确定针对不同岗位的人员，分别对应不同的能力态度指标，根据被考核对象实际的工作表现，按照能力态度指标考核标准，对被考核对象所担当的职务与其能力态度匹配程度做出评定。考核指标权重分配除审计部不与项目年度绩效成绩挂钩外，其他部门和人员根据职务等级及经考核双方确认的业绩指标与能力态度指标进行考核权重划分。（见表一）。考核者总经理、绩效管理领导小组、绩效管理领导小组、行业线分管领导、部门负责人被考核者副总经理（不含兼任项目总经理）、总经理助理、总监(含独立主持部门工作的部门经理）部门经理（含主持部门工作负责人）副经理及经理助理经理助理级以下员工考核周期年度月度季度年度月度季度年度月度季度年度指标/权重公司目标责任状10%部门

业绩

指标

10０%部门业绩指标8０%年度目标责任状考核30%个人

业绩

指标

10０%部门业绩指标40%年度目标责任状考核5%个人

业绩

指标

10０%部门业绩指标3０%∑季度考核总分/430%分管部门年度目标责任状20%个人业绩指标4０%∑月度业绩考核总分/1220%个人业绩指标5０%项目公司目标责任状平均成绩70%能力态度指标2０%项目公司目标责任状平均成绩70%能力态度指标2０%能力态度指标5%能力态度指标2０%项目公司目标责任状平均成绩70%项目公司目标责任状平均成绩70%考核层级与周期公司各级员工按照逐级考核原则，分为四级考核程序进行月度绩效评述与季度、年度绩效评定，详见表二。表二：总公司考核层级与周期表层级被考核对象考核周期考核小组成员考核权重考核依据考核结果一级副总经理（不含兼任项目总经理）、总经理助理、总监(含独立主持部门工作的部门经理）年度中发集团10%1、《公司年度工作计划》与《公司年度经营预算》2、《公司目标管理责任状》及分管部门的《部门目标管理责任状》；3、《项目公司目标管理责任状》《公司高管年度绩效考核评定表》总经理20%绩效管理领导小组70%二级部门经理（含主持工作的部门负责人）月度行业线分管领导100%1、《部门年度工作计划》与《部门年度预算》2、《部门目标管理责任状》；3、《部门月度工作计划》及《部门月度预算》。《总公司部门月度绩效评定表》季度行业线分管领导100%1、《部门年度工作计划》与《部门年度预算》；2、《部门目标管理责任状》；3、《部门月度工作计划》及《部门月度预算》。《总公司部门负责人季度绩效评定表》年度总经理30%1、《部门年度工作计划》与《部门年度预算》2、《部门目标管理责任状》；3、《项目公司目标管理责任状》。《总公司部门负责人年度绩效评定表》绩效管理领导小组70%三级部门副经理及经理助理月度公司部门负责人100%1、《部门月度工作计划》及《部门月度预算》。《总公司员工月度绩效评定表》季度100%1、《员工月度业绩评定表》。《总公司员工季度绩效评定表》年度公司部门负责人30%1、《部门年度工作计划》与《部门年度预算》；2、《部门目标管理责任状》；3、《总公司员工季度绩效评定表》。《总公司员工年度绩效评定表》绩效管理领导小组70%《项目公司目标管理责任状》。四级经理助理级以下员工月度公司部门负责人100%《部门月度工作计划》及《部门月度预算》。《总公司员工月度绩效评定表》季度100%《总公司员工月度绩效评定表》。《总公司员工季度绩效评定表》年度公司部门负责人30%《总公司员工季度绩效评定表》。《总公司员工年度绩效评定表》绩效管理领导小组70%《项目公司目标管理责任状》。第四章绩效管理的实施绩效考核实施过程表三：月度绩效考核流程序号工作项目时间工作内容工作表单/结果及其他1收集数据本月末最后两个工作日被考核对象提供本月度的工作业绩评定表，上报主管领导。《员工月度工作业绩评定表》；2考核评定和考核计划与绩效面谈下月的前五个工作日1、考核人对被考核人月度工作进行评定；2、考核人将考核结果与被考核对象充分沟通，分析执行偏差、不足与优势及相关改进建议等。并制定下月度考核计划；3、关于部门考核总公司绩效管理领导小组将联合审核考核计划的执行结果文件。双方签字或通过OA确认《公司员工月度绩效考核评定表》（总结与计划，两份）、《绩效面谈记录》2上报考核结果每月前七个工作日各部门负责人将评定完成的《员工月度业绩评定表》，上报公司人力资源部审核备案，作为季度绩效工资发放依据。本月各级员工《绩效考核评定表》3接待员工申诉部门考核完成后三个工作日详见第六章申诉管理流程《员工考核申诉表》表四：季度绩效考核流程序号工作项目时间工作内容工作表单/结果及其他1收集数据本季度末月最后两个工作日被考核对象提供本季度的工作业绩评定表，上报主管领导。本季度各月的《部门与员工月度工作业绩评定表》；2考核评定和考核计划与绩效面谈下季度首月的前七个工作日1、考核人对被考核人季度工作进行评定；2、考核人将考核结果与被考核对象充分沟通，分析执行偏差、不足与优势及相关改进建议等。并制定下月度的考核计划；3、关于部门考核总公司绩效管理领导小组将联合审核考核计划的执行结果文件。双方签字确认《公司员工季度度绩效考核评定表》、《公司员工季度度绩效考核评定表》、《绩效面谈记录》3上报考核结果下季度首月前二十个工作日人力资源部（项目人力资源负责人）对考核结果提出初步审核意见，报公司绩效管理领导小组审定，之后作为季度绩效工资发放依据。本季度各级员工《绩效考核评定表》4接待员工申诉绩效面谈后的三个工作日详见第六章申诉管理流程《员工考核申诉表》表五：年度绩效考核流程序号工作项目预计时间工作内容工作表单/结果及其他1年度工作及目标管理责任状》完成情况的初步总结11月15日-30日总结年度工作计划及各项考核指标的完成情况，报绩效管理领导小组。年度总结、目标责任状达成情况汇报文件及过程中的成果文件2年度工作及《目标管理责任状》完成情况的审定12月1日-12月30日总公司绩效管理领导小组会议审定年度工作计划达成情况及目标责任状完成情况目标责任状评定结果3个人年度绩效考核评定次年1月1日-15日绩效管理领导小组组织各部门开展员工年度绩效考核评定各级员工：《年度绩效考核评定表》4年度绩效面谈1月1日-15日考核人和被考核对象讨论考核结果，就本次考核成绩与下年绩效考核内容进行充分交流与沟通考核人/被考核对象同时签名生效的《年度绩效考核评定表》填写完成考核表中的沟通评价内容5接待员工申诉1月15日-21日详见第六章申诉管理流程《员工考核申诉表》6考核结果运用1月21日-31日人力资源部按照考核结果运用细则执行，制定奖惩方案、岗位薪酬职级调整与职业发展方案，报公司绩效管理领导小组审定，之后在财务部的支持下发放年终绩效奖。《绩效考核结果运用方案》8下年度绩效考核方案调整2月1日-10日绩效管理领导小组组织下年度考核指标调整方案讨论会，管理小组成员在会上提交调整方案，经讨论通过后备案执行。《永泰地产绩效管理制度》《项目公司绩效激励办法》9签订目标管理责任2月10日-15日考核人和被考核人确定下年度《目标管理责任状》《目标管理责任状》绩效面谈在考核期结束后，考核人与被考核对象进行绩效面谈。详见绩效面谈流程表。表六：绩效面谈流程表面谈前准备面谈前准备考核人：按照考核流程规定时限，安排面谈地点，准备面谈相关说明资料。被考核人：准备考核期内自己的绩效资料，准备提出问题。讨论成绩与不足提出改进措施绩效考核结果沟通考核人就考核表中的内容逐项与被考核人进行沟通，通过讨论争取达成一致。讨论被考核人此次考核期间的工作成绩与不足，提出下阶段改进措施。拟定下阶段工作任务参照上一考核周期的工作结果和存在的问题，拟定下一考核周期工作任务。面谈双方确认考核记录整理面谈记录，面谈双方在绩效考核表上签字确认，报人力资源部备案。特殊情况处理试用期员工绩效管理试用期员工参与部门月度考核，考核结果只作为转正考核的依据。考核等级经理助理级（含）以上在良好以上，经理助理级以下在基本合格以上的方可转正，在入职满两个月度后考核结果将按照公司绩效考核制度全面运用。员工职位变动时的绩效管理对于职位变动员工，变动前直属领导要做一个绩效评定，变动后直属领导要与员工就新职位的绩效要求做以沟通，在本考核期末只评定现有职位任职时间内的绩效情况。本季度绩效的最后成绩按照前后职位的月度绩效成绩加权计算，其年终绩效奖的基数以两个职位薪酬水平为基础按照实际任职时间加权核算。员工离职时的绩效管理员工所在部门负责人根据该员工截止到离职当日的工作表现，评定季度绩效成绩，人力资源部复核后核发绩效工资，年终绩效奖不再发放。绩效工资的核算按照《薪酬管理制度》规定执行。特殊规定各级员工在工作中出现以下情况的，经绩效管理领导小组审定，其绩效考核等级将核定为不合格，同时执行公司相关制度规定：1．因严重失职给公司造成重大损失的；2．出现违法、违规行为的；3．无故旷工超过规定的；4．不服从公司工作安排的；5．其他严重违反公司规章制度或损害公司利益的行为。第五章绩效考核结果运用绩效考核等级系数考核结果依照考核得分分为五个等级，并设定相应的考核等级系数。表七：考核等级系数表绩效考核分数值Y≥9595＞Y≥8585＞Y≥7575＞Y≥70Y<70月度/季度考核等级优秀良好基本合格需改进不合格考核等级系数1.11.00.80.60年度考核等级优秀良好基本合格需改进不合格考核等级系数1.21.00.80.60全案考核等级优秀良好基本合格需改进不合格考核等级系数1.21.00.80.60备注考核等级与系数应用于下属公司和员工月度业绩评定、季度、年度与全案绩效考核结果确认，作为员工绩效工资与年终绩效奖、项目公司全案奖金包的核算依据，并根据绩效考核结果运用相关条款对应执行。根据部门业绩考核结果按照以下比例确定员工考核等级分布表八:员工考核等级分布表部门业绩考核结果考核等级公司员工考核等级分布比例Y≥95优秀1、员工绩效分数≥95的，按分数从高到低排名，并按部门人数10人以内的2人，超过10人的3人为比例从高到低评定绩效等级为优秀；2、其他员工按实际绩效考核分数评定考核等级。95＞Y≥85良好1、员工绩效分数≥95的，按分数从高到低排名，并按部门人数10人以内的1人，超过10人的2人为比例从高到低评定绩效等级为优秀；2、其他员工按实际绩效考核分数评定考核等级。85＞Y≥75基本合格1、员工绩效分数≥95的，评定绩效等级为良好；2、95＞员工绩效分数≥85的，按分数从低到高排名，并按部门人数10人以内的1人，超过10人的2人为比例从低到高评定绩效等级为基本合格；3、其他员工按实际绩效考核分数评定考核等级。75＞Y≥70需改进1、员工绩效分数≥95的，评定绩效等级为良好；2、95＞员工绩效分数≥85的，按分数从低到高排名，并按部门人数10人以内的2人，超过10人的3人为比例从低到高评定绩效等级为基本合格；3、其他员工按实际绩效考核分数评定考核等级。Y<70不合格1、员工绩效分数≥85的，评定绩效等级为基本合格；2、85＞员工绩效分数≥75的，按分数从低到高排名，并按区间人数的50%为比例从低到高评定绩效等级为需改进；3、其他员工按实际绩效考核分数评定考核等级。备注员工季度与年度考核等级分布依据此分布比例，以部门人员考核得分排名进行确定，部门负责人不参加强制分布。绩效工资1.月度实发绩效工资=（绩效工资标准/当月应出勤日×实际出勤天数）×考核等级系数；2.员工的绩效工资按照月度出勤情况及上季度考核结果核算；3.其他规定见《薪酬管理制度》。年终绩效奖的发放1.年终绩效奖＝年终绩效奖标准×服务时间调整系数×考核等级系数；2.服务时间调整系数＝年度实际出勤天数/年度应出勤天数年度实际出勤天数＝年度应出勤天数－异动缺勤－病假－事假－旷工－产假3.年度考核结果及年终绩效奖分配方案经公司总经理审定后核发；4.当永泰地产集团业绩考核成绩低于70分（不含）时，全员年终绩效奖不再发放；5.其他规定见《薪酬管理制度》。项目公司全案奖金包一、项目公司全案奖金包的提取项目公司全案奖金包以利润分享方式按照项目实际净利润（以总公司财务部确认数额为准）3-5%提取。具体比例原则为：全案销售面积（万平）提取比例备注10以下（含）5%最终提取比例按照总公司绩效领导小组决议执行。10以上20以下（不含）4%20以上3%二、项目全案奖金包的组成与核发方式1、项目公司全案奖金包的组成包括项目年终奖及结案奖。2、项目公司全案奖金包实际发放总额=（项目公司全案奖金包标准总额-扣减项）*项目全案考核系数扣减项包括项目发生的相关违约金（遇政府重大政策调整除外）、赔偿金及绩效管理领导小组决议计入扣减的事项，在发生当期的项目年终奖中核减，不足部分在后续年度核减。3、挂职人员在挂职期间项目奖金包参照挂职岗位标准核算，年度考核后仍在挂职期的，项目奖金包按核定标准的50%发放，剩余50%在挂职期满通过挂职期考核后发放。4、项目年终奖与结案奖的核发见《薪酬管理制度》。员工绩效工资级别调整季度考核等级为“需改进”的员工，下一季度其绩效工资等级在本岗位级别范围内降低一档。连续三个月考核等级为“需改进”的员工，下一月其绩效工资等级在本岗位级别范围内降低一档。年度考核等级为“需改进”的员工，下一年度其绩效工资等级在本岗位级别范围内降低两档。员工岗位调整员工职业生涯发展规划年度绩效考核结果是决定员工是否晋升的主要依据，对年度考核成绩在良好以上的员工，根据当时公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，制定员工晋升或轮岗提案，上报绩效管理领导小组。年度绩效考核使被考核对象和公司充分了解其工作业绩、工作能力和工作态度，如果被考核对象认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考核结束后1个月内提出工作调动申请，经双方部门负责人同意后，报人力资源部批准。调岗或待岗培训对于月度、季度或年度业绩考核为“不合格”的员工，公司将给予员工调岗或待岗培训。对于具备调岗条件的员工公司将优先给予调岗，调岗后将按照新的岗位的薪酬待遇和绩效考核标准执行。对于不具备调岗条件的员工公司将安排待岗培训一个月，待岗期间不承担部门分解的工作任务，进行业务学习，待岗期间只发放基本工资及补贴（低于最低工资标准的按照最低工资标准）。调岗一个月后月度绩效考核成绩为“不合格”的员工，公司将按照劳动合同法规定时限与其解除劳动合同，不发生经济补偿金。待岗培训后考核为“不合格”的员工或再上岗一个月后月度绩效考核成绩为“不合格”的员工，公司将按照劳动合同法规定时限与其解除劳动合同，不发生待通知金（视同提前一个月通知本人）。第六章绩效考核结果申诉的处理申诉流程员工个人隔级