项目与项目经理课件

项目管理II:项目与项目经理1项目管理II:项目与项目经理1项目管理IIModuleI 项目管理与组织ModuleII 项目经理的角色ModuleIII 有效的项目团队ModuleIV 沟通管理ModuleV 冲突管理ModuleVI 通过谈判平衡项目资源ModuleVII 承诺与行动2项目管理IIModuleI 项目管理与组织2了解成功项目特点以及项目管理的基础明确项目经理及项目组成员的角色与职责研讨项目执行过程中重要的管理技巧：人员管理、项目中的沟通和冲突解决通过组织内的双赢谈判，平衡或获得项目所需资源或支持共享项目管理的经验与知识课程目标与收益

3了解成功项目特点以及项目管理的基础课程目标与收益3ModuleI

项目管理与组织4ModuleI

项目管理与组织4项目管理

项目管理是未来的浪潮。

-GENewsletter5项目管理项目管理是未来的浪潮。5

结合你现有的工作及所面临的挑战，请在2分钟内列出6个需要项目管理的理由，与你的同伴分享，共同讨论——了解我们与项目管理间的关系。------项目管理和你6结合你现有的工作及所面临的挑战，请在2分外部环境企业的全球化组织的变革以短期目标为导向项目管理与外包采购的应用项目的国际化人际交往日趋重要文化差异的影响技术的不断发展7外部环境企业的全球化7组织与项目产生新的商机改善控制体制改善内部支持提升工作绩效8组织与项目产生新的商机8项目按照某种规范及标准去制造（整合）某种产品、某项工程或服务

为取得某种终极产物而精心组织的某项进程，须在限定的时间、成本费用、人力资源及物资等考评参数内完成目标9项目按照某种规范及标准去制造（整合）某种产品、某项工程或服务项目特性目标明确/具体时间限制任务独特横向的、临时性结构存在一定的不确定性10项目特性目标明确/具体10成功项目回顾

从50家不同的著名跨国公司所获得的78份调查问卷，分析相关结果表明——最重要的十大项目成功因素是：清楚地界定目标和项目任务高层管理者的支持优秀的项目经理有能力的项目团队充足的资源成功项目回顾从50家不同的著名跨国公司所成功项目回顾（续）委托方的参与协作良好的沟通对委托方的积极反应适当的监控与反馈正确的技术与方法成功项目回顾（续）委托方的参与协作小组讨论项目管理与传统组织结构13小组讨论项目管理与传统组织结构13

结合你已有的经验，在2分钟内列出各3个项目管理对现有（传统）组织结构和管理的冲击，以及带来的有益变化，然后与你的同伴分享。------项目管理与传统组织结构14结合你已有的经验，在2分钟内列出各3个项目管理与传统管理在秩序和“混乱”间寻求平衡接受两种管理模式间的冲突在组织中加入柔性和临时性金字塔结构“转变”权力的模糊性项目管理与传统管理在秩序和“混乱”间寻求平衡组织变化功能建设带动业务发展财务生产市场

横向推进带动业务发展提供产品和服务客户/业务的开发产品开发意识到了界面的存在，部门功能仍占主导地位。财务生产市场16组织变化功能建设带动财务横向推进带动提供产品和服务意识到职能IIIIIIIVVI.传统组织 IV.矩阵型组织II.“方便”型组织 V.项目型组织III.职能型组织项目17职能III职能型组织总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目协调员工员工黑框代表参与项目活动的员工员工员工员工员工员工员工员工18职能型组织总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目员工员矩阵型组织总裁员工员工员工员工员工员工员工员工员工职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目经理上级经理项目经理项目经理项目经理项目协调黑框代表参与项目活动的员工19矩阵型组织总裁员工员工员工员工员工员工员工员工员工职能部门经项目型组织总裁员工员工项目经理项目经理项目经理黑框代表了参与项目活动的员工项目协调员工员工员工员工员工员工员工20项目型组织总裁员工员工项目经理项目经理项目经理黑框代表了参与ModuleII

项目经理的角色21ModuleII

项目经理的角色21项目经理

项目经理在未来的十年中将迅速壮大队伍，项目经理是我们所创建的组织中核心人员。

－WilliamDauphiman Partner PriceWaterhouse22项目经理项目经理在未来的十年中将迅项目管理对您潜在利益我们会认识到项目管理将会是一种职业未来公司领导者的来源成功的项目结果带来高“曝光率”进一步成长升迁的机会建立你的声誉和交际网络累积技能和经验23项目管理对您潜在利益我们会认识到项目管理将会是一种职业23讨论成功的项目经理24讨论成功的项目经理24成功项目的本质

令委托方满意实现既定的目标终结25成功项目的本质令委托方满意25成功的项目经理达到成本,进度,质量(技术)和项目目标的要求并使利益相关人员获得项目成功的最高满足委托人赞助者用户项目团队26成功的项目经理达到成本,进度,质量(技术)和项目目标的要角色转换从“做事者”到“整合者”

从注重局部到纵观全局27角色转换27项目经理的角色项目管理专家决策者 沟通渠道销售员教练 辅助者鼓励者 纪律执行者行为模范28项目经理的角色项目管理专家28基本角色项目的管理者项目的执行人项目的协调人

29基本角色项目的管理者29讨论项目经理的职责30讨论项目经理的职责30项目经理的职责设定预期的项目目标项目计划的制定与推进项目及资源整合沟通维持与利益相关人员的关系项目优先次序的建立与维护变更的管理在预定的时间与预算内完成项目31项目经理的职责设定预期的项目目标31其他职责招聘员工，防止人才流失，激励员工遵从政府各项规定，以及公司的规章制度与程序选择与应用项目管理工具与技巧谈判以获得双赢的解决方案解决团队内的冲突与矛盾32其他职责招聘员工，防止人才流失，激励员工32项目经理的权力位置权力个人权力信息权力项目权力兴趣权力33项目经理的权力位置权力个人权力信息权力项目权力兴趣权力33项目经理权力正式职权 －直接管辖权 －组织内职务与地位 －财物支配权 －指令性权威 －工作绩效考评权项目经理权力正式职权项目经理权力（续）非正式职权－经验或学识的权威－交情权威－以人格为基础的权威－信誉权威项目经理权力（续）非正式职权项目经理权力应用感化－－权力分享授权放权协商－－权力交换双方需求轻重缓急的调整退让并不意味着放弃利益双赢是最佳的选择强制手段权力杠杆项目拥有权的权力项目经理权力应用感化－－权力分享项目团队的管理保持参与意识授权授能保持信息交流的畅通预见并处理困难局面37项目团队的管理保持参与意识37如何才能在项目实施过程中有效地保持项目组成员的参与意识？------项目经理与项目成员38如何才能在项目实施过程中有效地保持项目组成员的项目经理与项目成员项目成员在项目一开始就应该知道管理者将从哪些方面考评其工作表现项目经理所安排的工作应有足够的工时，确保项目成员能够实施这一任务（过程）项目经理对项目成员工作表现的评价或意见反馈，应在事件发生当时或印象清晰的时候，双方沟通，而不是仅在考评阶段。有关项目成员工作中发生的重大问题，项目经理必须及时处理。在考评之前解决，并明确就所发生事件的结论。项目经理与项目成员项目成员在项目一开始就应该知道管理者将从哪项目经理管理原则了解所面临的问题、机会与期望明白项目团队将会产生冲突，它是团队发展的自然产物意识到项目管理必须精于领导，但同时也须灵活机动明确判断项目成功的标准为组建一个和谐的团队，您必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人项目经理管理原则了解所面临的问题、机会与期望项目经理管理原则（续）经常做些“如果——那么”的假设，避免安于现状不要因小事而停滞不前，迷失了项目的最终目标有效地利用好时间首要任务是：

计划！计划！！计划！！！项目经理管理原则（续）经常做些“如果——那么”的假设，避免安项目经理应具备的能力领导能力财务能力团队建设能力高效沟通技巧人际交往能力有效谈判能力解决问题能力处理应变能力时间管理能力项目经理应具备的能力领导能力技能和知识需求项目管理知识体系项目管理知识和技能一般管理知识和技能专业领域知识和技能43技能和知识需求项目管理项目管理一般管理专业领域43项目经理知识结构管理知识专业技术知识识知合综项目项目44项目经理知识结构管理知识专业技术知识识知合综项目项目44项目项目管理知识专业技术知识识知合综项目经理知识结构45项目项目管理知识专业技术知识识知合综项目经理知识结构45成功视乎你的……知识行为态度个人能力

组织环境项目环境合适与否46成功视乎你的……知识46ModuleIII

有效的项目团队47ModuleIII

有效的项目团队47项目中的人员管理

项目中的人员管理过程－－用来保证项目实施过程中，最有效地发挥/达成参与项目成员的工作绩效组织规划人员招揽团队的建设与发展48项目中的人员管理项目中的人员管理过程－－用过程输出输入工具和技术1.WBS2.历史信息与资料3.范围说明4.资源库描述5.公司政策规定决定需要使用哪些资源(如人力,设备,材料)和每种资源的数量，以利于实施项目的各项活动决定1.资源要求1.专家评定2.确认替代方案核心计划过程:资源计划49过程输出输入工具和技术1.WBS决定需要使用哪些资源(如人责任和资源矩阵50责任和资源矩阵50010203040506070809010011012345678910111213141516时间[天]资源负荷51010203040506070809010011012345例外事件报告例外报告用于报告非常规发生的例外事件：计划进度事件人员配备事件预算事件质量事件（必须处理的事件）52例外事件报告例外报告用于报告非常规发生的例外事件：52项目文件签署并存档53项目文件签署并存档53沟通职责矩阵被报告人项目经理职能经理团队成员客户经理项目发起者高级经理客户项目经理职能经理团队成员财务经理项目发起者高级经理客户信息源每天每周每月不需要的需要的54沟通职责矩阵被报告人项目经理职能经理团队成员客户经理项目发起阶段性回顾

项目目标项目计划需求分析需求回顾检讨项目计划回顾审阅具体实施回顾监测监测与验证项目执行纠正/变更55阶段性回顾项目目标项目计划需求分析需求回顾检讨项目计沟通方式正式例行的会议部门会议工作现场会议书面通报内部通讯备忘录电子邮件传真非正式非正式讨论经验分享个别交谈电话提问与回答其它56沟通方式正式非正式56会议Why

－为什么要开这个会？When

－何时应该开这个会？Howoften

－多久该再次开会？会议Why －为什么要开这个会？有耐心让对方了解他的利益，如果能快速达到谈判结果认知最后期限是可以更改甚至取消知道对方的最后期限时间要素58有耐心时间要素58信息要素如果我对你的了解胜过你对我的了解，我可以掌握沟通的过程如果我对你的了解胜过你对自己的了解，我可以掌握你如果我们共同来了解双方的优势及限制，我们可以一起来超越原来的我们59信息要素如果我对你的了解胜过你对我的了解，我59权力要素的掌握几乎没有单方拥有绝对的权力权力可能是真的，更可能只是一种认知（看法）在协商的过程中，权力只有在被接受下才会存在权力的关系会随着时间而改变善用你的权力，但绝不可滥用60权力要素的掌握几乎没有单方拥有绝对的权力60谈判优劣势1、需求和解决方案 2、选择

6、信誉

5、参与3、压力4、关系61谈判优劣势1、需求和解决方案 6、信誉 5、参与3、压力4、增强谈判优势对方需求迫切我方有突出的解决方案对方需要你超过你需要对方你可以放弃此项谈判你有其他选择对方受到内部或外部的压力你不断提高和对方组织的关系和信任62增强谈判优势对方需求迫切62增强谈判优势你得到内部的强大支持对方参与和投入资源你使对方相信你的可信度63增强谈判优势你得到内部的强大支持63练习“内部谈判”64练习“内部谈判”64练习回想你身边的“内部谈判”有哪些?在这些“内部谈判”中，你遇到的最大的障碍是哪些？65练习回想你身边的“内部谈判”有哪些?65内部谈判的障碍同事对您了若指掌权力关系非常鲜明组织内自然的冲突容易遇到非直接的拒绝不愿意与某些人或某些部门打交道66内部谈判的障碍同事对您了若指掌66内部谈判

告知老板及相关人员谈判的内容与重点邀请组织内重要的成员，意见领袖及相关人员参与谈判的计划不要给领导“意外的惊喜”了解谁在组织拥有决定权67内部谈判告知老板及相关人员谈判的内容与重点67内部谈判三原则对办公室内的政治敏感不要什么都不做愿意与您有不同观点的人打交道68内部谈判三原则对办公室内的政治敏感68内部谈判四步骤提升您人际关系的能力得到管理层的协助建立信任的氛围在非谈判时，也是团队协作的楷模69内部谈判四步骤提升您人际关系的能力69动之以情-开放对方的思想说之以理-以事理来证明您的主张诉诸价值-说明对对方的好处/WIIFT有效的沟通70动之以情-开放对方的思想有效的沟通70谈判达成满足情感需求满足逻辑需求让对方感觉您在为他着想71谈判达成满足情感需求71小组练习达成协议范围内合理让步72小组练习达成协议范围内合理让步72目的：找出日常谈判过程中如何做合理的让步？规则：以小组脑力风暴讨论的方式找出答案每组选出一发言人代表，发表小组的结论讨论时间：10分钟各组发表时间：2分钟小组练习73目的：小组练习73有效地让步第一次的让步不要在重要的事项不轻易接受对方第一次的提议不要在对方提高要求时，提出相对应的要求提高，应试图减低对方的要求做出让步时，要能达到自己预期的目标不要太快做出让步（尤其是重要的事项）在让步时，同时也从对方获得些什么让对方感觉每一项让步对您来说都是重要的74有效地让步第一次的让步不要在重要的事项74ModuleVII

承诺与行动75ModuleVII

承诺与行动75组织内的客户服务内部客户服务与支持76组织内的客户服务内部客户76跨部门合作途径随时检核你的反应其他部门盟友而非对抗者重新解读其他部门的意思协助维持个人及部门形象坚持攻坚玩弄1.跳脱情景及思考2.总结协商的重点3.订立决定协议的时间4.采取友好的态度1.发展工作关系2.示范双赢的态度3.认知其他部门的利益及感受1.问建设性及开放性的问题2.留意行为举止,语调,体态语言3.以幽默代替攻坚4.抛弃成见5.强调“我们”而非“你”1.采取有创意的及包容的解决方案2.关注未被满足的需求3.避免反驳不同的观点4.提供选择的机会5.维护其他部门的立场77跨部门合作途径随时检核你的反应其他部门盟友而非对抗者重新解读跨部门合作关系发展分析双方的利益发展选择方案确立方案拟订行动计划建立评估标准“BATNA”BestAlternativeToNegotiatedAgreement达成协议的最佳方案78跨部门合作关系发展分析双方的利益发展选择方案确立方案拟订行动BATNA达成最佳方案我们的利益他们的利益BATNA行动计划追求目标满意指标行动保证79BATNA达成最佳方案我们的利益BATNA行动计划追求目标满长达公司的烦恼案例研讨80长达公司的烦恼案例研讨80总结我们的收获81总结我们的收获81个人练习项目管理对您的帮助82个人练习项目管理对您的帮助82项目管理与你

辛苦了！两天来的学习与领悟，您将会如何应用到现有的工作中去？这又将带给您哪些好处？83项目管理与你辛苦了！两天来的学习与领悟，您将会你可以获得我们的协助84你可以获得我们的协助84项目管理II:项目与项目经理85项目管理II:项目与项目经理1项目管理IIModuleI 项目管理与组织ModuleII 项目经理的角色ModuleIII 有效的项目团队ModuleIV 沟通管理ModuleV 冲突管理ModuleVI 通过谈判平衡项目资源ModuleVII 承诺与行动86项目管理IIModuleI 项目管理与组织2了解成功项目特点以及项目管理的基础明确项目经理及项目组成员的角色与职责研讨项目执行过程中重要的管理技巧：人员管理、项目中的沟通和冲突解决通过组织内的双赢谈判，平衡或获得项目所需资源或支持共享项目管理的经验与知识课程目标与收益

87了解成功项目特点以及项目管理的基础课程目标与收益3ModuleI

项目管理与组织88ModuleI

项目管理与组织4项目管理

项目管理是未来的浪潮。

-GENewsletter89项目管理项目管理是未来的浪潮。5

结合你现有的工作及所面临的挑战，请在2分钟内列出6个需要项目管理的理由，与你的同伴分享，共同讨论——了解我们与项目管理间的关系。------项目管理和你90结合你现有的工作及所面临的挑战，请在2分外部环境企业的全球化组织的变革以短期目标为导向项目管理与外包采购的应用项目的国际化人际交往日趋重要文化差异的影响技术的不断发展91外部环境企业的全球化7组织与项目产生新的商机改善控制体制改善内部支持提升工作绩效92组织与项目产生新的商机8项目按照某种规范及标准去制造（整合）某种产品、某项工程或服务

为取得某种终极产物而精心组织的某项进程，须在限定的时间、成本费用、人力资源及物资等考评参数内完成目标93项目按照某种规范及标准去制造（整合）某种产品、某项工程或服务项目特性目标明确/具体时间限制任务独特横向的、临时性结构存在一定的不确定性94项目特性目标明确/具体10成功项目回顾

从50家不同的著名跨国公司所获得的78份调查问卷，分析相关结果表明——最重要的十大项目成功因素是：清楚地界定目标和项目任务高层管理者的支持优秀的项目经理有能力的项目团队充足的资源成功项目回顾从50家不同的著名跨国公司所成功项目回顾（续）委托方的参与协作良好的沟通对委托方的积极反应适当的监控与反馈正确的技术与方法成功项目回顾（续）委托方的参与协作小组讨论项目管理与传统组织结构97小组讨论项目管理与传统组织结构13

结合你已有的经验，在2分钟内列出各3个项目管理对现有（传统）组织结构和管理的冲击，以及带来的有益变化，然后与你的同伴分享。------项目管理与传统组织结构98结合你已有的经验，在2分钟内列出各3个项目管理与传统管理在秩序和“混乱”间寻求平衡接受两种管理模式间的冲突在组织中加入柔性和临时性金字塔结构“转变”权力的模糊性项目管理与传统管理在秩序和“混乱”间寻求平衡组织变化功能建设带动业务发展财务生产市场

横向推进带动业务发展提供产品和服务客户/业务的开发产品开发意识到了界面的存在，部门功能仍占主导地位。财务生产市场100组织变化功能建设带动财务横向推进带动提供产品和服务意识到职能IIIIIIIVVI.传统组织 IV.矩阵型组织II.“方便”型组织 V.项目型组织III.职能型组织项目101职能III职能型组织总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目协调员工员工黑框代表参与项目活动的员工员工员工员工员工员工员工员工102职能型组织总裁职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目员工员矩阵型组织总裁员工员工员工员工员工员工员工员工员工职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目经理上级经理项目经理项目经理项目经理项目协调黑框代表参与项目活动的员工103矩阵型组织总裁员工员工员工员工员工员工员工员工员工职能部门经项目型组织总裁员工员工项目经理项目经理项目经理黑框代表了参与项目活动的员工项目协调员工员工员工员工员工员工员工104项目型组织总裁员工员工项目经理项目经理项目经理黑框代表了参与ModuleII

项目经理的角色105ModuleII

项目经理的角色21项目经理

项目经理在未来的十年中将迅速壮大队伍，项目经理是我们所创建的组织中核心人员。

－WilliamDauphiman Partner PriceWaterhouse106项目经理项目经理在未来的十年中将迅项目管理对您潜在利益我们会认识到项目管理将会是一种职业未来公司领导者的来源成功的项目结果带来高“曝光率”进一步成长升迁的机会建立你的声誉和交际网络累积技能和经验107项目管理对您潜在利益我们会认识到项目管理将会是一种职业23讨论成功的项目经理108讨论成功的项目经理24成功项目的本质

令委托方满意实现既定的目标终结109成功项目的本质令委托方满意25成功的项目经理达到成本,进度,质量(技术)和项目目标的要求并使利益相关人员获得项目成功的最高满足委托人赞助者用户项目团队110成功的项目经理达到成本,进度,质量(技术)和项目目标的要角色转换从“做事者”到“整合者”

从注重局部到纵观全局111角色转换27项目经理的角色项目管理专家决策者 沟通渠道销售员教练 辅助者鼓励者 纪律执行者行为模范112项目经理的角色项目管理专家28基本角色项目的管理者项目的执行人项目的协调人

113基本角色项目的管理者29讨论项目经理的职责114讨论项目经理的职责30项目经理的职责设定预期的项目目标项目计划的制定与推进项目及资源整合沟通维持与利益相关人员的关系项目优先次序的建立与维护变更的管理在预定的时间与预算内完成项目115项目经理的职责设定预期的项目目标31其他职责招聘员工，防止人才流失，激励员工遵从政府各项规定，以及公司的规章制度与程序选择与应用项目管理工具与技巧谈判以获得双赢的解决方案解决团队内的冲突与矛盾116其他职责招聘员工，防止人才流失，激励员工32项目经理的权力位置权力个人权力信息权力项目权力兴趣权力117项目经理的权力位置权力个人权力信息权力项目权力兴趣权力33项目经理权力正式职权 －直接管辖权 －组织内职务与地位 －财物支配权 －指令性权威 －工作绩效考评权项目经理权力正式职权项目经理权力（续）非正式职权－经验或学识的权威－交情权威－以人格为基础的权威－信誉权威项目经理权力（续）非正式职权项目经理权力应用感化－－权力分享授权放权协商－－权力交换双方需求轻重缓急的调整退让并不意味着放弃利益双赢是最佳的选择强制手段权力杠杆项目拥有权的权力项目经理权力应用感化－－权力分享项目团队的管理保持参与意识授权授能保持信息交流的畅通预见并处理困难局面121项目团队的管理保持参与意识37如何才能在项目实施过程中有效地保持项目组成员的参与意识？------项目经理与项目成员122如何才能在项目实施过程中有效地保持项目组成员的项目经理与项目成员项目成员在项目一开始就应该知道管理者将从哪些方面考评其工作表现项目经理所安排的工作应有足够的工时，确保项目成员能够实施这一任务（过程）项目经理对项目成员工作表现的评价或意见反馈，应在事件发生当时或印象清晰的时候，双方沟通，而不是仅在考评阶段。有关项目成员工作中发生的重大问题，项目经理必须及时处理。在考评之前解决，并明确就所发生事件的结论。项目经理与项目成员项目成员在项目一开始就应该知道管理者将从哪项目经理管理原则了解所面临的问题、机会与期望明白项目团队将会产生冲突，它是团队发展的自然产物意识到项目管理必须精于领导，但同时也须灵活机动明确判断项目成功的标准为组建一个和谐的团队，您必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人项目经理管理原则了解所面临的问题、机会与期望项目经理管理原则（续）经常做些“如果——那么”的假设，避免安于现状不要因小事而停滞不前，迷失了项目的最终目标有效地利用好时间首要任务是：

计划！计划！！计划！！！项目经理管理原则（续）经常做些“如果——那么”的假设，避免安项目经理应具备的能力领导能力财务能力团队建设能力高效沟通技巧人际交往能力有效谈判能力解决问题能力处理应变能力时间管理能力项目经理应具备的能力领导能力技能和知识需求项目管理知识体系项目管理知识和技能一般管理知识和技能专业领域知识和技能127技能和知识需求项目管理项目管理一般管理专业领域43项目经理知识结构管理知识专业技术知识识知合综项目项目128项目经理知识结构管理知识专业技术知识识知合综项目项目44项目项目管理知识专业技术知识识知合综项目经理知识结构129项目项目管理知识专业技术知识识知合综项目经理知识结构45成功视乎你的……知识行为态度个人能力

组织环境项目环境合适与否130成功视乎你的……知识46ModuleIII

有效的项目团队131ModuleIII

有效的项目团队47项目中的人员管理

项目中的人员管理过程－－用来保证项目实施过程中，最有效地发挥/达成参与项目成员的工作绩效组织规划人员招揽团队的建设与发展132项目中的人员管理项目中的人员管理过程－－用过程输出输入工具和技术1.WBS2.历史信息与资料3.范围说明4.资源库描述5.公司政策规定决定需要使用哪些资源(如人力,设备,材料)和每种资源的数量，以利于实施项目的各项活动决定1.资源要求1.专家评定2.确认替代方案核心计划过程:资源计划133过程输出输入工具和技术1.WBS决定需要使用哪些资源(如人责任和资源矩阵134责任和资源矩阵50010203040506070809010011012345678910111213141516时间[天]资源负荷135010203040506070809010011012345例外事件报告例外报告用于报告非常规发生的例外事件：计划进度事件人员配备事件预算事件质量事件（必须处理的事件）136例外事件报告例外报告用于报告非常规发生的例外事件：52项目文件签署并存档137项目文件签署并存档53沟通职责矩阵被报告人项目经理职能经理团队成员客户经理项目发起者高级经理客户项目经理职能经理团队成员财务经理项目发起者高级经理客户信息源每天每周每月不需要的需要的138沟通职责矩阵被报告人项目经理职能经理团队成员客户经理项目发起阶段性回顾

项目目标项目计划需求分析需求回顾检讨项目计划回顾审阅具体实施回顾监测监测与验证项目执行纠正/变更139阶段性回顾项目目标项目计划需求分析需求回顾检讨项目计沟通方式正式例行的会议部门会议工作现场会议书面通报内部通讯备忘录电子邮件传真非正式非正式讨论经验分享个别交谈电话提问与回答其它140沟通方式正式非正式56会议Why

－为什么要开这个会？When

－何时应该开这个会？Howoften

－多久该再次开会？会议Why －为什么要开这个会？有耐心让对方了解他的利益，如果能快速达到谈判结果认知最后期限是可以更改甚至取消知道对方的最后期限时间要素142有耐心时间要素58信息要素如果我对你的了解胜过你对我的了解，我可以掌握沟通的过程如果我对你的了解胜过你对自己的了解，我可以掌握你如果我们共同来了解双方的优势及限制，我们可以一起来超越原来的我们143信息要素如果我对你的了解胜过你对我的了解，我59权力要素的掌握几乎没有单方拥有绝对的权力权力可能是真的，更可能只是一种认知（看法）在协商的过程中，权力只有在被接受下才会存在权力的关系会随着时间而改变善用你的权力，但绝不可滥用144权力要素的掌握几乎没有单方拥有绝对的权力60谈判优劣势1、需求和解决方案 2、选择

6、信誉

5、参与3、压力4、关系145谈判优劣势1、需求和解决方案 6、信誉 5、参与3、压力4、增强谈判优势对方需求迫切我方有突出的解决方案对方需要你超过你需要对方你可以放弃此项谈判你有其他选择对方受到内部或外部的压力你不断提高和对方组织的关系和信任146增强谈判优势对方需求迫切62增强谈判优势你得到内部的强大支持对方参与和投入资源你使对方相信你的可信度147增强谈判优势你得到内部的强大支持63练习“内部谈判”148练习“内部谈判”64练习回想你身边的“内部谈判”有哪些?在这些“内部谈判”中，你遇到的最大的障碍是哪些？149练习回想你身边的“内部谈判”有哪些?65内部谈判的障碍同事对您了若指掌权力关系非常鲜明组织内自然的冲突容易遇到非直接的拒绝不愿意与某些人或某些部门打交道150内部谈判的障碍同事对您了若指掌66内部谈判

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