解读《培训进化论1-挖掘学习需求》

1书名：培训进化论-从培训专家走向学习设计师作者：张立志出版日期：2016-05-01适合人群：企业内部培训从业者推荐理由：培训管理的内容，全面，系统，如果能够细读本书，对于培训的学习管理将有很多启发作者建议（读者分类）：1.企业培训管理者（培训经理、培训主管或企业大学学习设计人员）：

建议精读全书内容，相信可以帮助您找到支撑战略和业务、设计落地性培训方案、实施课程开发和内训师培养项目、推动效果落地、提升培训影响力等方面的答案。2.独立培训师或企业内训师

建议精读第一、二、三、四、六章的内容，可以帮助您更好地挖掘学员需求、设计学员更喜欢的培训课程、提升授课的精彩度、打造个人和课程品牌。3.培训机构的培训顾问

建议精读第一、二、三、五、六章，可以帮助您更好地了解客户，挖掘客户的需求，帮助您设计培训方案而不是课程拼盘，同时也可以在推动培训落地方面找到解决方案。全书结构推动效果落地呈现精彩课程构建学习资源设计学习体验挖掘学习需求一二三四五业务视角HR视角战略视角学习度刺激度感知度课程开发内训师培养案例库构建表达互动引导幽默场设定目标采取措施推动跟踪六七迭代能力素质营销学习价值人力资源四角色培训工作四角色目录

第一节支撑战略：新领域、新业务、新能力第二节支持业务：新举措、新问题、新挑战第三节关联HR：新员工、新经理、新岗位第四节聚焦需求：3R模式让培训更精准

1、学习设计师最为重要的能力：挖掘学习需求培训越来越追求落地，从源头上找到问题，挖掘真实的学习需求，才能设计出满足需求的学习项目。

2、什么是学习需求?

一切的需求都是来自于差距，学习需求是员工在胜任当前或未来组织安排的工作任务的能力差距。

望、闻、问、切”四字，诚为医之纲领——《黄帝八十一难经》

视角解析

战略变化工作任务的变化员工的能力提出新的要求业务变化或遇到的问题员工做出调整来应对人员的流动胜任新的工作要求。

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战略的调整业务的变化人力资源新的要求年度学习需求设计项目的学习内容人才培养需求目录

第一节支撑战略：新领域、新业务、新能力了解战略的三条路径关注战略的三大维度分解学习需求的两个工具

第二节支持业务：新举措、新问题、新挑战第三节关联HR：新员工、新经理、新岗位第四节聚焦需求：3R模式让培训更精准

了解战略的三条路径

路径一:发挥影响力，主动贴近路径二:寻找关键人，间接获取路径三:出席会议，直接获取

1.中国电信学院有一门很好的课程是战略解码，以工作坊的形式帮助中国电信及下属企业进行战略分解;2.东方航空培训中心和人力资源也是通过工作坊，帮助组织进行战略解码，形成每年的关键“战役”(战略举措);3.在国药大学，经常使用世界咖啡的方式来帮助多家子公司分解其年度重点目标。在这一过程中，不仅可以深入了解企业战略，同时也获取到业务的痛点以及具体的人才培养需求

了解战略的三条路径路径一:发挥影响力，主动贴近路径二:寻找关键人，间接获取路径三:出席会议，直接获取时间：每年十一二月份对象：一是培训部门的主管领导，也就是人力资源部门负责人或者是公司的副总经理。他们参与了公司战略的制定，或者参加过多次战略研讨会议。二是公司的战略规划部门的管理层。我们通过正式或非正式的形

式与他们接触和沟通，可以提前获知公司的战略重心

了解战略的三条路径路径一:发挥影响力，主动贴近路径二:寻找关键人，间接获取路径三:出席会议，直接获取一是公司战略研讨。培训经理主动争取，就有可能出席或列席旁听。二是针对公司职能相关的研讨。公司在形成正式战略之前会听取各职能条线的意见，公司领导也会在会议过程中间接透露明年的重点工作。与HR条线相关的会议，培训经理可以争取参加，甚至可以赢得发言机会。三是各业务部门或子公司的研讨会。年底这样的会议非常多，有些公司的战略制定是自上而下和自下而上相结合，业务部门或子公司也会提前规划下年的重点工作。

关注战略的三大维度

1.战略发展新环境

外部市场环境会随时发生变化，而内部运营环境也会随之调整。

1、阳光保险面临“互联网+”和“+互联网”的挑战，为了应对互联网金融的大环境，在

传统业务模式上嫁接新的资源和能力，设置了互联网金融培训部门，以承接企业的战略转

型。

2、海尔谋求转型，从原来的科层制、事业部制模式向人单合一、创客型组织转型。这对

每个员工的工作和能力提出了新的要求，也极大地考验人力资源和培训部门相关的学习设

计，帮助企业应对变化

关注战略的三大维度

2.战略转型新领域

公司到一定规模后会实施多元化发展战略，寻找新的业务领域。

1、2013年8月，苏宁电器名称变更为“苏宁云商集团股份有限公司”。公司从传统零售商向互联网

商业模式转型的大战略。苏宁董事长张近东说：“我们认为未来中国的零售模式将是店商+电商+零

售服务商。”人力资源部也同时开展相应的人才培养项目来支撑战略转型。

2、某传统商业流通公司在具备一定规模的背景下，准备拓展互联网金融领域，新领域调集了一

批老员工配合实施这一项目，而原有流通领域的员工因为需要和互联网金融来对接业务，就需要培

养新能力，以适应公司新业务领域的发展需求

关注战略的三大维度

3.战略发展新业务

指在原有业务范围内，寻求新的利润增长点和业务发展空间。

1、从事批发业务的公司进入零售业务，销售医药的公司开始销售医疗器械，男装公司开始经营女装等。2、某经营女士内衣的公司今年也开始销售男士内衣，用户的变化导致客户购买特点和流程也不尽相同。因此，对于公司研发、营销和销售等岗位而言，都将产生新的学习需求

分解战略学习需求的两个工具

工具一：平衡计分卡

分解战略学习需求的两个工具

平衡计分卡又称为战略地图：

一是：帮助我们将企业战略从财务指标分解成具体的行动举措;

二是：能准确落地到每个相关岗位上的员工的具体学习和成长需求。

大部分企业的战略规划中很少涉及运营层面、学习与成长层面的内容，所以平衡计分

卡在分解学习需求的工作实践中，尤为重要。

工具一：平衡计分卡背景：一家羽绒服公司，原来的销售渠道主要是线下零售，今年开始进入线上电商渠道

1：财务指标：财务收入、利润率和提高投资回报

2：客户群体：明确线上渠道和线下渠道各占多少。企业的财务指标分解到相应的渠道，并具化到每类或

每款产品的销量、销售额和利润

3：内部运营：需要完成相应的指标，电商业务部门、渠道拓展部门、门店运营部门、产品研发部门和物

流部门要形成具体的举措来满足公司战略拓展的需要，包括如何提升用户购买体验、如何提高供应链及物

流配送效率、如何改善并优化流程等。

4：学习和成长：理清这些岗位在工作任务上的挑战，以及需要提升什么样的能力，来挖掘岗位学习需求，

匹配相应的培训信息系统。

工具二：世界咖啡(行动学习)

第一步，总经理明确下一年的绩效目标和战略重点

第二步，中高管分解到具体的产品、业务。

第三步，分解到各个部门及具体行动举措。

第四步，研讨具体的流程、能力和资源需求

第五步，研讨学习内容和形式。

具体行动学习、催化研讨方法

第一步、静默思考：根据每一轮的具体问题思考答案，并记录下来

第二步、轮流发言：轮流发言，在发言过程中，其他人不批评、不打断、不质疑

第三步、质疑反思：针对有疑问的地方相互讨论，以形成共识

第四步、战略确认：测试一下，对公司的战略了解吗?

1、达成共识：小组形成共识后需要展现研讨的结果，其他组一起质疑反思，争取每一步的成果都能形成共识。

2、质疑共识：每轮结束后，除组长留下外，其他学员要去其他小组进入下一轮的研讨。通过观点的碰撞、经验的交流不断细

化和清晰化，最终形成共识。

3、引导聚焦：在这个过程中，作为“催化师”需要不断观察、引导整个流程。在必要的步骤上要引导大家聚焦。比如在举措

众多如何取舍时，使用的方法可以是分矩阵法或专家打分法。

4、高管参与：研讨过程中，需要有总经理参与其中，因为必要时需要他(她)现场拍板。

整个过程中，培训师只作催化师(引导师)，而具体分解的实际操作过程由业务部门的中高管完成。

一是他们更认可自己研讨出来的举措；二是头脑风暴和群策群力更利于后期战略落地。

第四步：战略了解测试表1.公司2017年的销售目标是多少?2.公司会有哪些新的业务领域和方向?3.为了实现战略举措，有哪些挑战?4.公平竞争对手有哪些?5.和竞争对手相比的差异化优势和劣势有哪些?6.为了应对竞争对手，公司会有哪些举措?7.我们的主要客户是谁?8.客户对我们的要求有哪些变化?9.为了应对客户的需求变化，公司有哪些举措?10.公司在组织内部有哪些变革?目录

第一节支撑战略：新领域、新业务、新能力第二节支持业务：新举措、新问题、新挑战关注业务三大维度诊断业务问题三维模型需求访谈四个目的业务部门学习需求访谈六步法其他挖掘业务部门学习需求的方法业务顾问三大能力第三节关联HR：新员工、新经理、新岗位第四节聚焦需求：3R模式让培训更精准

在职学习的障碍主管没有提供优质的学习后反馈没有足够机会来应用所学与个人发展规划的关联度不强缺乏应用所学的责任感与业务困境相关度不够与工作相关度不够与工作相关度不够与业务困境相关度不够没有足够机会来应用所学与个人发展规划的关联度不强缺乏应用所学的责任感主管没有提供优质的学习后反馈执行力、沟通、责任心这样的课程，其最大问题就是与学员工作和业务困境相关度不够，或者说没有找到学习产品所需要解决的场景。关注业务的三大维度1.业务发展新举措2.应对客户新问题3.外部竞争新挑战新举措：是指为了完成战略目标或促进业务发展所采取的新举措。电信行业：传统策略是在营业厅等客上门，新的竞争环境下，营业厅采取了社区营销模式。这时候，员工就需要具备营销策划、社区公关社区营销等相关能力。电影市场：票房直接的因素，最为重要的关键因素是排片量。随着格瓦拉等电影票在线选座网站的兴起，选座网上的数据和粉丝在移动端的影响力成为排片量升降的新筹码，部分销售人员的业务重心也会从频繁出差争取排片转到经营粉丝上来了。关注业务的三大维度1.业务发展新举措2.应对客户新问题3.外部竞争新挑战新问题：从企业角度往外看：典型问题有销售指标无法完成、客户回款周期不断拉长，甚至出现呆账、坏账等。从客户角度往内看：企业内部运营过程中产品研发周期不可控、物流配送不及时等。互联网时代：用户对于整个购买过程都会提出新的要求，这时候原有的运营举措或多或少会遇到新的挑战。关注业务的三大维度1.业务发展新举措2.应对客户新问题3.外部竞争新挑战新挑战：基于经济大环境，企业除了要应对直接竞争对手的挑战，还需要时刻注意跨界的“打劫者”。保险行业险业务。以前车险的竞争对手主要是保险公司同行。如今，保险行业遭遇到了互联网带来的挑战，网上代理保险的公司如雨后春笋般出现，车主不但享受到了简便、快捷的服务，保费还能享受到比较低的折扣传统的保险销售模式倾刻就被瓦解了。ThomasGilbertHPT模型目录第一节学习度：四个象限让学习落地第二节刺激度：三种方式点燃学习激情第三节感知度：3P模式提升学员感知度第一章

挖掘学习需求学习度刺激度感知度(1)周期长：从了解需求、制定方案、设计课程，到实施再到后期跟踪，具备较长的周期;(2)消费性：培训是生产和消费同步进行的服务产品，无法提前体验学习产品;(4)非标准：不可能生产出一模一样的学习产品，因为这与现场的因素有很大的关系。培训既是产品又是服务，它是无形的产品，又是一种相对复杂的服务。培训的特点：如何设计其完美的体验，可以从学习度、刺激度和感知度三个层面来进行设计。目录第一节学习度：四个象限让学习落地L1：(有经验——良构知识)L2：(无经验——良构知识)L3：(无经验——劣构知识)L4：(有经验——劣构知识)第二节刺激度：三种方式点燃学习激情第三节感知度：3P模式提升学员感知度第二章

挖掘学习需求学习度刺激度感知度E-learning如何用才有效？培训全部用微课就可以了?如何运用行动学习、教练技术为什么培训没效果?如何设计解决方案?学习落地的困境：解决方案：混合式学习线上线下的混合学习知识和实践练习的混合学习与业务的混合单元三领导团队单元二领导业务单元一领导自我课前准备理论强化线课题研究线自我提升线团队动能线电信梦论坛4D卓越团队战略与运营互联网思维党性教育警醒变革能力建模课程设计团队解题结题汇报团队解题汇报辅导课堂澄清回报辅导确定课题教练培训辩论赛IDP辅导拆书坊IDP辅导报告解读能力体验特质测评报告分析团队拓展团队动能团队活动组内反馈团队建设组织生活活动设计组建班委案例：电信学院领导力混合式学习项目四个方面：理论强化、课题研究、自我提升、团队动能三个阶段：态度(自我)、专业(业务)、组织(团队)

学习方式：融合了测评、行动学习、IDP辅导、团队拓展等多种学习方式匹配模型模型中的分类是学习的知识点的分类，而不是对学员的分类固化所学知识到行为低绩效到高绩效野路子到标准化0到1无到有劣构到良构经验到知识学员成熟度知识成熟度无经验有经验劣构良构良构知识：指在某组织已有标准化的解决方法和方案劣构知识：指无标准化的解决方法和方案，尚未有公认的标准方法论。四种学习情境E-learningM-learning面授游戏化学习OJT（在岗训练）E-learningM-learning翻转课堂分享与复盘OJT（在岗训练）专家经验分享研讨式学习行动学习复盘经验萃取与分享微课程开发行动学习社会化学习复盘学员成熟度知识成熟度无经验有经验劣构良构L2L1L4L3L1：学习方式匹配学员成熟度知识成熟度无经验有经验劣构良构L2L1L3L41.线上学习（自学）：运用网络化学习的手段自我学习。比如，老员工在学习销售技巧时，可以首先发起对销售技巧的线上自学活动，让大家对知识点有大致的了解。2.翻转课堂：线上学习后紧跟现场互动式教学。采取翻转课堂的方式，让学员提出工作中的挑战性问题，然后采取学员之间分享，以及老师引导讨论的方式来解决问题。翻转课堂的老师建议是公司该岗位上的绩优员工或者是学员的上级。3.分享和复盘在翻转课堂过程中，针对所提出的挑战性问题，分享成功或失败的案例，对照老师给出的标准解决方案进行复盘，寻找可以固化的经验和需要改进的举措，以形成日后的工作技巧。4.实战在岗训练学员需要将课堂上所学知识点进行更大强度的在岗训练。如有条件，培训经理可以为学员配备导师予以辅导。对象：有经验的学员学习良构知识。目标：将工作中的低绩效行为改善至高绩效行为，将学员不标准化的做事方法牵引至标准化方法。方案：在线学习(移动学习)—翻转课堂—分享与复盘—在岗训练注意点：面授的内容简化，将重心放在标准化的工作方法和流程上，着重打造标准化课件。1.线上学习通过线上学习方式学习基础的知识。2.面授在线上学习之后，然后到课堂上来通过面授将知识转化为技能。给予学员更多的训练时间，并在进程中进行辅导反馈。3.游戏化学习游戏化学习能够寓教于乐，固化学员所学的理论知识，可以提升员工的参与度和兴趣度，让学员对于理论化的知识点有更加深刻的理解。游戏化学习的操作方式是根据课程中的知识点设置关卡，由学员根据所学知识，解决关卡中的具体问题，过关则加分，不过关则不加分。4.在岗训练转化为实际的工作行为和绩效，培训中则必须配合在岗训练的模式。最好能配备0JT(OntheJobTraining)导师制辅导学员的在岗训练，加强对实际应用的考察和反馈。

L2：学习方式匹配学员成熟度知识成熟度无经验有经验劣构良构L1L2L3L4对象：无经验学员需要掌握的标准化解决方法。目标：固化学员所学，实现从知识到技能的转变方案：线上学习—面授学习—游戏化学习—在岗训练L3：学习方式匹配学员成熟度知识成熟度无经验有经验劣构良构L1L3L2L41.专家分享或者标杆借鉴邀请外部有类似经验的专家来为学员分享，或者去相关领域的公司参观交流。这些课程内容不能称为完整的方法论，只能称为外部的行业经验2.研讨式学习参观分享后，围绕自己公司的实际情况，把大家组织起来，通过团队共创的方式来召开研讨会议，一起探讨如何在本公司落地外部的经验、如何形成具体可行的举措等。3.行动学习在实践中论证方法的有效性，并落地创新方案，以起到应有的效果。4.复盘行动实践过程中与复盘方式的配合，让学员能够在不断的演练中学习，并将解决方案不断迭代，实现最终的标准化。

对象：无经验学员需要学习的劣构知识。目标：学员没有操作过、也没有标准化的解决方案的学习，把劣构知识变成良构知识。方案：专家分享—研讨式学习一行动学习—复盘L2：学习方式匹配学员成熟度知识成熟度无经验有经验劣构良构L1L4L3L2对象：指有经验的学员需要学习的劣构知识。目标：如何通过不断提炼总结过往的经验，并将之迭代优化形成良构知识。方案：经验萃取—微课开发—行动学习—社会化学习—复盘1.经验萃取学员在催化师引导下分享在工作中挑战时的具体解决方案或成功案例，学员相互共享吸纳经验。2.微课开发针对一个具有挑战性的工作任务，进行经验萃取、开发微课，然后进行加工设计，形成标准化的微课件。3.行动学习小组学员们将微课件带回到工作岗位上，用实践去检验微课的实用性与有效性。4.社会化学习通过邮件、微信等方法来进学习的方式，让学员把回到岗位上进行行动学习过程中的问题提出来，其他学员帮助解答。5.复盘行动学习落地过程中，需要对学员在实际工作中所采取的举措及时进行复盘，并将微课件进行迭代优化处理。某公司汽车销售代表会面临如下问题：如何提升进店客户转化率?（L1）如何促进老客户转介绍?(L4)如何采取微信营销手段拉动客户进店?(L3)如何促进延保服务的销售?(L4)案例分解：

作为一个学习项目，一定是围绕着一个学员群体的多个痛点来设计方案，所以需要进行一个长周期、多阶段的设计。

在一个学习项目中，学员群体面临的多个问题分布在不同的学习象限，所以不同的学习内容应采取差异化的解决方案.项目：领导力项目设计对象：银行行长内容：“领导力提升”“业务研讨”“挑战性任务”

方式：将管理测评、集中培训、阅读自学、主题研讨、在线学习和在岗实践等多种学习模式有机组合。执行：课前的4门必修在线课程、7天集中培训、2个月的“挑战性任务”实践、每人一个的案例撰写在线学习管理测评领导力课程阅读自学行动学习工作坊辅导在岗实践招银大学“领航计划”项目学习设计目录第一节学习度：四个象限让学习落地第二节刺激度：三种方式点燃学习激情对抗式实战式激励式第三节感知度：3P模式提升学员感知度第二章

挖掘学习需求学习度刺激度感知度刺激度：让学员能够全身心参与到整个学习过程中的方法设计。刺激度级别实战式对抗式激励式小组PK分数排名课前作业课前考试通关魔鬼训练营积分奖励阶段性淘汰与绩效挂钩与晋升挂钩刺激度级别实战式对抗式激励式小组PK（小组）分数排名（个人）举例：某公司新任经理学习项目的打分标准学员考核要求一、学员毕业条件缺勤不超过2天课堂表现扣分不超过10分每阶段课后《学员手册》作业评级为C级以上项目优秀学员评选：根据整个项目学员个人积分排名决定二、学员考核标准迟到(1分)无故缺席(-2分/半天)手机响铃(-2分/次)案例一：要求每组写出当前销售过程中的至少五条痛点。投票方式找出目前最需要解决的挑战性问题，得票最高的小组会获得加分。案例二：课程开发工作坊共分为五个步骤，每个步骤结束后，要求每一个课题派一名学员代表为大家演绎呈现出来，呈现结束后选出最棒的四个课题，获得加分。对抗式是培训经理和培训师常用的刺激度设计方式刺激度级别实战式对抗式激励式自燃型学员：具有极强的学习积极性，愿意主动寻找学习的机会和内容。可燃型学员：没有自燃型学员那么主动，稍加推动就能点燃其学习热情。不燃型学员：对学习的积极性很低，参加培训是被动性的，很难激发其学习的欲望。学员类型在学习项目中，多激活自燃型和可燃型学员，逐渐感染不燃型学员。基于实战思维，总结了四种方式：课前作业、课前考试、通关、魔鬼训练营四种方式：课前作业、课前考试、通关、魔鬼训练营提前进入状态：从理论上聚焦培训内容，将原有工作经验进行大致地梳理提升参与感：触发学员思考，让学员带着思考、问题走进课堂掌握准备度：讲师可以提高培训的针对性注意点：将课前作业的答题情况列入学员考核

一直期待着明天与诸位的见面，希望明天能共度一段令人激动而有义的时间。下面是明天课程的安排和一些需要你们思考的问题。情景：如果明天你被任命为GE的CEO。问题：在得到任命的头30天你会做些什么?对于该做些什么，你现在有没有一个现成的预案?如果没有，你会怎样去设计这样一个预案?如果有，那请你讲一讲其中最精彩的部分你会怎样推销你的预案?你有哪些依据证明你的预案是正确的?在公司目前的做法中，你会取消哪些?《领导力引擎》：一书中展示过GE公司如下一份课前作业结合前期调研到的挑战性问题，或是培训中的重要知识点。试卷未必有统一的标准答案，但是我们更注重学员的答题态度四种方式：课前作业、课前考试、通关、魔鬼训练营增强训前刺激度、紧张感：提前认识到参加培训并不是一次轻松的旅行过滤掉部分“不燃型”学员，让学员珍惜这来之不易的学习机会。试卷设计：如国药大学新任经理培养项目中，《结构化思维》课程结束的第二天，我们会提前准备十多个热点话题，随机抽取现场学员，准备五分钟后，根据《结构化思维》中的知识点进行现场演讲，演讲完后，培训师现场进行评分和点评。四种方式：课前作业、课前考试、通关、魔鬼训练营适用：难度较大、实操性较强的学习内容与培训项目方法：将知识点通过情景模拟、完成任务等方式来重新呈现时间：培训课程结束之后强化巩固知识点魔鬼训练营：通过高强度、高实战、高竞争性的活动让学员处于高度紧张且兴奋的学习状态。四种方式：课前作业、课前考试、通关、魔鬼训练营要点一：聚焦业务挑战(拎出困境问题，编写实战案例)

要点二：业务专家授课(让他们会讲课)

要点三：学后立刻应用(白天学习，晚上作业)要点四：开展群组学习（小组的力量大于个人）要点五：业务专家点评+打分（公平、权威）刺激度级别实战式对抗式激励式目标：引发学员成就动机、价值动机和挑战欲望。方式：正向激励：优秀学员、最积极发言奖、最佳案例等负向激励：积分奖励阶段性淘汰与绩效挂钩与晋升挂钩鼓励进行知识的贡献，也鼓励知识的学习，这样有利于整个学习型氛围的打造。积分奖励阶段性淘汰与绩效挂钩与晋升挂钩积分奖励：将员工所有的学习动作都换算成积分积分方式：创新建议、读书分享、贡献案例、课程开发、内部讲课、E-learning学习、微课学习等积分用途：公司商店购买物品、食堂消费、兑换“休假券”，抽奖等国药大学“显龙新任经理培训班”

分三个阶段实施这个项目，培训过程中，表现分为课堂表现和课后表现两个部分。课后表现不合格不能参加接下来的培训如果学员课堂表现和课后表现分数累加后低于某个分数标准，不能参加后续培训。如果学员经常请假，造成缺席天数高于两天，不能颁发结业证书。课后表现：根据课上所学知识点，制定具体行动计划，并将行动的过程写成案例提交，根据作业的完成情况给予相应等级，有一次补交机会，不合格，则不能参加接下来的培训。积分奖励阶段性淘汰与绩效挂钩与晋升挂钩阶段性淘汰：是指在学员学习过程中根据学员的表现情况给予评估，设定相应的评估标准，低于该标准的则淘汰出局，不能参加接下来的培训。积分奖励阶段性淘汰与绩效挂钩与晋升挂钩绩效指标体系：按照平衡计分卡来制定绩效，学习与成长的指标占据一定的比例案例一：用友公司，员工个人绩效承诺中有20%的指标是学习与成长部分案例二：2014年某子公司设计的一个中层学习项目，在执行前约法三章：一是：总经理必须出席开班和结业仪式：二是：学员表现一定要与学员的绩效考核挂钩（能否结业纳入年度考核指标中）;三是：不认真学习的学员一定会被淘汰。积分奖励阶段性淘汰与绩效挂钩与晋升挂钩精心设计的学习项目，比如储备干部类培训、新员工培训等，学员在学习中的表现是和其晋升是挂钩的。培训过程也是一次对人才进行测评的过程，既是测评，也是发展。案例：对象：赛诺菲公司的新员工，周期：6个月的培训计划，会被系统化地高强度训练内容：21天课堂培训和持续的E-learning培训，培训中心负责考核打分此作为晋升依据。晋升：如果6个月训练不合格，则不予以转正。目录第一节学习度：四个象限让学习落地第二节刺激度：