IBM给某时尚连锁百货公司的组织架构设计优化方案

某公司组织架构设计和优化方案2执行摘要前期内部诊断发现，XX目前组织结构的问题在于横向协同与纵向管控不力从横向看，品牌管理、渠道管理、商品规划、品类分析等关键职能缺失或薄弱；企划与买手协同不足，分属两个部门，地理位置分离，沟通不顺；生产管理人员数量少，与供应商比例1：20，难以保证质量从纵向看，分公司与区域公司组织结构设置层级多且标准不一，难以统一管理与复制；门店职责复杂，对店长、柜长能力要求高，操作风险大；总部对区域市场缺乏了解，营销、企划等关键职能难以集中，导致各区域配备小而全，资源难以共享，生产效率低欧美服饰零售企业通过类似的设计原理，都已形成了较为标准化的组织结构从横向看，不同业务模式的服饰零售企业的组织结构都是围绕市场/客户、产品与供应链来设计，包括PacSun,H&M与Zara从纵向看，欧美服饰零售企业都是通过纵向一体化形成小前台大后台的管控模式，而美邦、百丽等国内企业正在进行或已经完成纵向管控的转型3执行摘要XX组织结构的设计本着标准可复制、资源可共享的原则进行。横向围绕市场/客户、产品与供应链，纵向一体化形成小前台大后台的管控模式。新建网络渠道部负责网上商城的新业态围绕市场/客户的部门包括门店运营部与营销中心市场营销与门店运营职能分开新建地产管理部在全国范围内开发新店，翻新老店门店运营部设置5个大区（分公司），管理2015年的70＋个小区（区域），700＋家门店营销中心新增品牌管理职能围绕产品的部门在男装、女装、饰品、内衣的品类下组织，设计、买手、企划、商品调配职能协同工作新增设计职能提升产品设计能力企划人员新增品类分析职责，分析品类结构，以优化品类组合新增商品调配职能负责将商品分配到门店新增商品陈列部负责陈列设计新增供应商管理部加强成本控制和生产质量管理，提高性价比围绕供应链的部门负责物流配送纵向分为总部、分公司、区域与门店，形成“倒三角”的管控架构分公司与区域的职责是保证总部政策在门店的执行市场营销、商品、财务与人力等其它部门实线汇报上级单位，虚线汇报本地总经理4组织结构设计应充分考虑当前存在的主要问题，并遵循标准化、可复制、资源共享等总体原则业务部门采用哪种组织方式，保证职能健全、分工明确、协作顺畅？如何从组织上保证企划与买手既专业分工又顺畅协作？如何突出生产管理和质量管理的职能？总部、分公司、区域、门店之间的管控关系如何才能既保证运作灵活性又保证可快速复制？总部与分公司的管控定位？各具体职能在不同层级的职责定位？如何简化门店职责横向：关键职能缺失或薄弱，协同不畅品牌管理、渠道管理、商品规划、品类分析等关键职能缺失或薄弱企划与买手协同不足，分属两个部门，地理位置分离，沟通不顺生产管理和质量管理部门的重要性体现不足，人员数量较少，难以保证质量纵向：管控不力，难以支持快速扩张分公司和区域公司的组织结构层级多且标准不一，难以统一管理和复制门店职责复杂，对店长、柜长能力要求高，风险大总部对区域市场缺乏了解，关键职能难以集中，导致各区域配备小而全，资源难以共享，运作效率低组织结构存在的主要问题组织结构设计中需解决的关键问题12组织设计总体原则体现组织的标准化和可复制性，为未来规模扩张做好组织上的准备优化和完善总部对区域的共享服务职能，充分进行资源共享，提升效率5目录组织结构先进案例组织结构框架设计部门职责设计关键岗位职责设计6欧美服装零售企业通常都围绕客户、产品、供应链这三条线清晰划分组织结构，并采取总部集中管控的模式，以支持大规模发展围绕客户、产品、供应链这三条线清晰划分组织结构，相互之间分工明确，并通过流程将三条线的工作有机结合总部统一管理和决策，门店工作简单化，门店人员多数学历低且兼职特点：数据来源：IBM分析计划商品陈列总裁市场部财务商品部门店运营部供应链管理部HR创意总监产品开发生产管理品牌广告与促销顾客关系管理买手商品分配品类分析地产管理大区主管区域经理店长补货新店开发老店翻新布局管理配送中心运输……概念设计师创意设计师技术设计师质量管理高级副总裁高级副总裁高级副总裁副总裁寻源生产商管理质量管理预算应付总帐围绕客户围绕产品围绕供应链管理职能7例如，PacSun公司就是采取围绕客户、产品、供应链的组织方式注：因公开资料限制仅列出主要部门资料来源：Pacsun公司年报;Forbes;IBM分析围绕客户、产品、供应链这三条线清晰划分组织结构负责商品的副总裁按照品类设置管理幅度为1个大区总监管理10个区域经理，1个区域经理管理12个门店经理特点：区域经理总裁行政部人力资源财务部IT采购部市场部计划和分配部物流部虚拟销售部房地产与建设部审计部门店经理大区总监设计部产品开发部寻源和供应商管理部围绕客户围绕产品围绕供应链管理职能副总裁总监高级副总裁（按品类）总监CFO副总裁8Zara尽管与PacSun业务模式不同，但组织结构也是采取围绕客户、产品、供应链的组织方式资料来源：AMT;IBM分析围绕客户、产品、供应链这三条线清晰划分组织结构围绕产品的组织体系按职能和产品线两个维度划分设计、采购、企划人员在同一个办公室工作，紧密合作特点：ZARA人力资源部生产部物流部市场拓展部围绕客户围绕产品围绕供应链IT部管理与支持体系财务部区域男装女装童装采购部企划部设计部店9为了保证快速响应能力，Zara采取产品线为主、职能为辅的矩阵式结构ZARA男装女装童装采购部企划部设计部资料来源：哈佛商业评论;IBM分析男装、女装、童装三条产品线并行运作，相应的设计、企划、采购人员都划分到相应的产品线中。门店日常工作时将分别与这三条线的人员沟通，而一个生产T恤的工厂也可能需要分别与负责男装的人员和负责童装的人员沟通。尽管这种运作方式成本更高，但它使得每条产品线内信息更快速更直接、不受其它产品线影响，从而使得Zara获得了快速响应的能力产品线为主职能为辅的矩阵式结构：10H&M也采用围绕客户、产品、供应链的组织方式总裁拓展部市场部各国办事处生产部物流部传播与媒体环境和企业社会责任HR财务部IT邮购及网购部室内设计与陈列部围绕客户围绕产品围绕供应链投资者关系资料来源：H&M官方网站;IBM分析设计部采购部新业务开发部门经理（如女装）系列经理（如Mama，BIB）创意团队设计与采购部…设计师打版师买手财务规划控制汇报线协调线生产办事处品类经理（如针织类）11国内企业中，美邦也是围绕客户、产品、供应链这三条线划分组织结构总经理B1品牌公司供应体系支持体系B1营销体系B1商品体系B2品牌公司B2营销体系B2商品体系董事会跨品牌供应体系生产采购综合管理中心B1生产采购中心B2生产采购中心产品质量管理中心面辅料研发中心物流管理中心跨品牌支持体系店铺发展中心行政管理中心人力资源中心工程管理中心财务管理中心信息管理中心战略创新中心运营平台特点：围绕客户、产品、供应链这三条线清晰划分组织结构支持体系和部分供应体系在多个品牌间共享与欧美企业不同的是，采购和生产管理职能放在供应体系中而物流放在支持体系中非买手型企业，没有买手品牌营销中心营销体系店铺陈列服务中心商品经营管理中心零售管理中心围绕客户商品体系商品企划中心商品设计开发中心围绕产品围绕供应链产能需求年度结构计划面辅料规划商品概念计划生产采购面辅料采购供应商管理成本管理特殊面辅料需求主题板制作成衣打头样/评审样12屈臣氏个人护理店的组织结构也是按照围绕客户、产品、供应链的组织方式，其中采购部为核心部门中国总部人力资源部供应链仓库网点开发部IT部财务部营运部采购部市场部店铺开发部采购部全面负责商品结构、价格策略、促销策略，因此能够保证从头到尾的一致性，并保障运作效率向供应商订货（促销商品首批为采购部订货）督促供应商及时准确送货负责按照采购部和供应链部门发出的订单收货安全部自有品牌非自有品牌选择和确定目标店铺位置与目标店铺物业谈判租金等租赁事宜全面规划店铺布局和陈列店铺装修等事宜店铺运行各项工作，包括店面管理、货架管理、库存管理、收银系统管理、安全管理、员工管理按商品结构策略选择和确定品牌，与相关供应商谈判商品促销活动制定屈臣氏品牌形象维护店铺POP户外促销活动会员活动确定发展蓝图生产商筛选产品质量跟踪自有品牌推广围绕客户围绕产品围绕供应链40名选址经理分布在全国主要城市，为实现公司门店拓展目标工作根据店铺结构确定店铺的区域价值分布，并将区域价值与消费需求相匹配，更好地推动消费者接触商品和促进销售细节化管理确保各门店运作一致性资料来源：化妆品观察;IBM分析13国内外同行业企业的组织结构对XX的借鉴意义围绕客户、产品、供应链这三条线的组织方式总部集权，门店工作简单化，以保证各门店运作的一致性，并降低扩张时对门店人员的要求同一品类（客户群）下，让设计、买手等不同职能的人员进行充分的团队合作，从而实现快速响应14目录组织结构先进案例组织结构框架设计部门职责设计职能部门划分总部、分公司、区域、门店之间的管控关系关键岗位职责设计15建议未来业务部门按客户、产品、供应链进行组织，并按职能进行专业化分工门店管理部总裁财务部人力资源部品牌管理部营销广告部#顾客关系部地产管理部物流部围绕客户围绕产品围绕供应链战略管理部IT部办公室商品中心副总裁营销中心总监门店运营中心副总裁网络渠道部大区经理内控部设计供应商管理部男装经理买手企划商品调配商品陈列部防损部*女装经理饰品经理内衣经理特点：按客户、产品、供应链三条线划分职能，专业化分工明确增加网络渠道部门店运营管理职能与市场职能分离，强化门店运营职能营销中心增加品牌管理部企划划归商品部，与买手紧密协作；增加商品调配职能单独成立供应商管理部单独成立商品陈列部商品部与物流职能分离新增内控部*：视需要未来可增加防损部#：将执行具体设计制作任务的广告部职能并入营销部，形成营销广告部16组织结构设计的关键优化点关键优化点说明新增网络渠道部负责网上销售业务地产管理部将原广告部中的装修设计组和工程组划入地产管理部，地产管理部下设开发、设计、工程、设备四个职能品牌管理部负责制定品牌策略、品牌设计、执行品牌沟通设计职能负责产品设计品类分析职能不单独成立部门，由企划负责商品调配职能负责商品调配，与企划、买手紧密协作，汇报给品类经理供应商管理部负责生产商的准入、谈判、管理和评估负责面辅料统一采购商品陈列部负责商品陈列设计，汇报给商品部内控部负责内部审计与控制，与其它部门相独立，在总裁的直接管理和审计委员会的监督下独立工作调整门店运营管理与市场职能分离两者具有不同专业属性营销与顾客关系职能分离两者具有不同专业属性企划、买手等职能汇报给品类经理企划、买手、设计、商品调配汇报给同一个上级，日常工作中作为一个团队紧密协作17商品部组织方式男装经理企划买手设计商品中心副总裁设计、企划、买手、商品调配员按品类组织，保证各品类决策速度和信息传递快速，每个职能的跨品类协调整合由商品部助理完成品类分析由企划人员完成，近期不单独增设职能，远期可以独立成为一个部门，一个品类分析员可以支持多个品类的分析创意设计应该按品类组织，各品类之间设计协同要求较高时可增设创意总监；但技术设计可以跨品类共用人员供应商管理部直接汇报给商品中心副总裁，其人员按照所负责的供应商来组织，纵向上支持各品类的工作团队，协助买手进行生产采购和面辅料采购商品陈列部是独立的部门，但也需要与各品类的设计和买手紧密合作，完成陈列设计商品调配女装经理企划买手设计商品调配饰品经理企划买手设计商品调配内衣经理企划买手设计商品调配供应商管理部商品陈列部说明：18网络渠道部是一个相对独立的业务单元，包含营销、商品、开发、订单处理、顾客服务等多项职能营销商品开发网络渠道部网络营销和推广网络渠道上架商品的选择、备货、定价与折扣管理在线咨询客服热线订单处理售后服务顾客问题、建议、投诉处理电子商务平台的开发和维护物流在配送中心内设立专门团队专职负责网络渠道的物流配送订单处理与顾客服务汇报线协调线19流程部门C1品牌/营销C2新店开发市场研究制定品牌/营销策略沟通与传播制定新店开发规划制定拓展计划开发新店准备开业总部地产管理部门店管理部品牌管理部营销中心总监牵头营销广告部顾客关系部设计企划买手商品调配供应商管理部商品陈列部物流部分公司区域门店部门与关键业务流程的对应关系（一）20部门与关键业务流程的对应关系（二）流程部门C3门店销售C4顾客保留门店分类空间管理导购与销售管理陈列管理促销售后服务制定CRM策略管理积分卡顾客总部地产管理部门店管理部品牌管理部营销广告部顾客关系部设计企划买手商品调配供应商管理部商品陈列部物流部分公司区域门店21部门与关键业务流程的对应关系（三）流程部门P1商品规划与设计开发P2新品上市P3清仓处理制定商品策略商品规划与计划设计开发新品上市降价与清仓总部地产管理部门店管理部品牌管理部营销广告部顾客关系部设计商品中心副总裁和品类经理企划买手商品调配供应商管理部商品陈列部物流部分公司区域门店22部门与关键业务流程的对应关系（四）流程部门S1采购S2生产管理S3物流管理战略寻源执行采购管理供应商管理生产进度/质量制定物流策略管理3PL管理配送中心商品调配管理门店收货及库存总部地产管理部门店管理部品牌管理部营销广告部顾客关系部设计企划买手商品调配供应商管理部商品陈列部物流部分公司区域门店23目录组织结构先进案例组织结构框架设计部门职责设计职能部门划分总部、分公司、区域、门店之间的管控关系关键岗位职责设计24从纵向看，组织结构的方案选择分为正三角型，菱型与倒三角型三种菱型正三角型12倒三角型3特点:区域为利润中心,负责收入,运营成本(OPEX)与资本投资(CAPEX)指标分公司对区域的市场营销与新店开发，门店运营管控力度加强,分公司与区域一体化分公司为利润中心,负责收入,运营成本(OPEX)与资本投资(CAPEX)指标区域为收入中心,负责收入与可控成本指标总部统一决策,对分公司与区域的市场营销与新店开发，门店运营管控力度加强,分公司与区域负责实施,形成事业部总部及其事业部为利润中心,负责收入,运营成本(OPEX)与资本投资(CAPEX)指标分公司与区域为收入中心,负责收入与可控成本指标总部分公司区域总部分公司区域总部分公司区域建议方案25各分公司与部门的定位由其主要职责与关键绩效指标决定关键绩效指标可控的运营成本收入资本支出利润投资资本回报率（ROIC）主要职责成本中心收入成本中心利润中心（准利润）负责收入,运营成本(OPEX)与资本支出(CAPEX)负责可控的运营成本负责收入与可控的运营成本26从全公司来看，各部门的定位可以按其财务贡献与功能职责来明确利润中心收入中心成本中心财务贡献功能职责负责收入,运营成本(OPEX)与资本投资(CAPEX)通常是事业部或战略业务单元利润或资本投资回报类的绩效指标权重大,例如>=70%负责营销服务及其支撑直接面向终端客户收入与客户满意度之类的绩效指标权重大负责收入与可控成本通常是营销中心内直接生成收入的部门,如门店运营部门收入类的绩效指标权重大,例如>=60%负责供应链与信息化系统的规划，建设与运营直接面向营销中心,间接面向终端客户运营成本与经营类的绩效指标权重大负责战略，财务，人力资源等职能管理直接面向企业内部,不面向终端客户企业内部满意度与管理成本类的绩效指标权重大在满足内外部客户需求的前提下,负责运营成本(OPEX)的优化通常是管理中心等不直接生成收入的部门成本类的绩效指标权重约为10-30%,内部客户满意度或经营类指标权重较大营销中心生产中心管理中心1227新的管控模式下不同职能在各层级的职能分配和定位（一）

职能领域组织层次网络渠道部门店运营部地产管理店管总部网上销售及售后服务网络渠道的建设和管理店铺发展策略及计划建立店铺发展标准流程各区域店铺发展指导、跟踪和审核店铺装修设计制定工程管理标准、工程集采设备标准与集采制定门店设施维护标准货架设计门店运营标准（如导购、收银、收发货、库存盘点、顾客服务、安全卫生）的设计、组织试运行、制定推广计划和培训材料分公司收集新店开发信息，执行候选商圈、店面调查开业筹备工程采购、现场工程管理门店设施维护门店运营标准的推广、培训和执行检查区域收集新店开发信息监督执行28新的管控模式下不同职能在各层级的职能分配和定位（二）

职能领域组织层次营销中心品牌营销广告顾客关系总部市场调研制定品牌战略执行品牌沟通全国性营销活动策划与组织执行地区性营销活动备案制作和发放广告宣传用品，包括购物袋、积分卡、店内POP配合品牌管理、顾客关系及营销职能，制作所需的广告宣传材料组织积分卡顾客拓展和提升积分卡信息分析组织顾客深访、满意度调查及改进客服热线管理与投诉建议处理分公司地区性营销活动策划与组织执行分公司的广告设计与制作配合执行区域监督执行配合执行29新的管控模式下不同职能在各层级的职能分配和定位（三）

职能领域组织层次商品部供应链管理设计企划买手商品调配供应商管理商品陈列部物流总部流行趋势洞察产品设计完成商品规划、SKU计划，提供财务方面的建议新品上市计划降价和清仓品类分析顾客与流行趋势洞察确定哪类商品去哪类门店、定价、促销外部购买设计与设计人员共同确定设计向供应商订货为各门店分配商品调货面辅料统一寻源和采购生产商战略寻源、谈判、评估和资质管理生产进度和质量管理商品陈列设计衣架、模特设计配送中心管理与运作第三方物流管理分公司监督执行陈列、促销、降价、清仓协调热销产品的供应上报产品质量问题销售分析区域监督执行30新的管控模式下不同职能在各层级的职能分配和定位（四）

职能领域组织层次战略财务内控人力资源IT办公室总部战略规划、战略控制变革管理，包括组织、流程与制度管理建立财务管理体系和制度预算、会计核算、经营分析、资金管理指导和审核分公司财务工作内部审计与控制建立人力资源管理体系和制度总部人力资源管理指导和审核分公司人力资源工作信息系统统一管理总部行政事务管理分公司制定分公司年度计划和预算执行财务制度分公司的预算、财务分析门店库存监盘及盘赢盘亏处理内部销售审计分公司的招聘、培训、薪酬、绩效管理、人事事务系统维护分公司行政事务管理门店安全意外事故处理区域31依据上述职能分配，确定分公司及区域的组织结构设置，以及汇报关系区域经理门店管理部分公司总经理财务部人力资源部地产管理部办公室确保门店运营标准的执行，如导购、收银、收发货、库存盘点、顾客服务、安全卫生等门店经营绩效分析和指导改进含广告、营销、顾客关系职能，即原美工组、营销组职能可独立成立部门或将其职能划归商品部代管通常的管理幅度为1：10，即一个区域管理约10个门店，一个分公司管理约10个区域地产管理、财务、人力资源等部门由总部对应职能部门实线管理，遵循总部政策，但服务于分公司区域经理下不设常设部门，但区域经理可配备一些助理汇报线协调线商品部监控每个门店的运营，保证总部政策的执行，保证品牌一致性指导各门店的店长和柜长，特别关注新店的运营发现门店运营中存在的问题，及时上报分公司解决为分公司提供门店人事方面安排的建议寻找新开店机会新店开发信息收集、调查老店翻新、设施维护等营销部确保陈列、促销、清仓的执行协调热销品的供应上报产品质量问题销售和库存情况分析流行趋势、畅滞销信息、新品需求、竞争对手信息收集上报含日常行政事务、IT支持的职能含财务、内控职能32分公司层面的组织结构和关键岗位安排的主要变化原分公司部门主要变化说明原营运部原分公司营运部更名为分公司商品部，原分公司营运部经理更名为分公司商品部经理原分公司各品类企划主管不再隶属于分公司，变为总部各品类的商品调配员将原门店管理部的陈列组职能划归分公司商品部原门店管理部陈列职能不再归门店管理部管理对某些分公司，原门店管理部隶属于营运部的，现独立汇报给分公司总经理原新店开发组原分公司新店开发部更名为分公司地产管理部，实线汇报给总部地产管理部原人力资源部、财务部实线汇报给总部原财务部增加门店库存监盘、盘赢盘亏处理、内部销售审计职能原区域经理职责定位变为“保证总部政策在门店的执行”33为适应快速发展的需要，未来应简化门店职责，订货将不再由门店负责当前订货职责分配柜长店长区域企划总部企划下订单审核订单审核订单审核订单总部买手汇总并向供应商下单柜长店长总部商品调配无无*首次订货：按照分配规则直接将商品分配到门店补货：对系统自动计算出的需补货数量进行审核和调整，以完成分配决定采购数量，向供应商下单向总部商品调配人员沟通分配规则未来订货职责分配总部企划和买手柜长和店长不再承担订货职责，商品的分配由总部商品调配员统一完成*：近期，系统还未到位、总部能力尚且不足，店长需要提出对补货的建议34目录组织结构先进案例组织结构框架设计部门职责设计关键岗位职责设计35总部组织结构门店管理部总裁财务部人力资源部品牌管理部营销广告部顾客关系部物流部战略管理部IT部办公室商品中心副总裁营销中心总监门店运营中心副总裁网络渠道部分公司区域门店内控部地产管理部设计供应商管理部男装经理买手企划商品调配商品陈列部女装经理饰品经理内衣经理36网络渠道部职责营销商品开发网络渠道部综合应用各种网络推广方式，展现品牌形象，提升网站访问量建立与维持其它合作网站的伙伴关系线上广告策划与制作分析网络销售效果，并据此调整营销策略选择网络渠道上架商品，制作商品展示图片预测商品销售量，提前备货，并根据销售情况进行补货商品定价与折扣管理换季清仓处理在线咨询客服热线接听处理接收与处理网上订单订单处理情况的跟踪售后退换货服务顾客问题、建议、投诉的处理顾客积分回馈活动的策划与执行电子商务平台的开发和维护负责网络渠道的开发、建设、推广和维护负责在线销售及在线销售顾客服务，为顾客构建良好的在线购物体验，提升在线销售量订单处理与顾客服务37地产管理部职责地产管理部开发设备编制新店拓展规划和年度计划，并组织实施建立新店开发相关标准和制度建立和保持与商业地产商的战略伙伴关系组织各分公司完成新店开发信息收集和调查提供选址意见，撰写可行性分析报告指导和跟踪新店房屋租赁、购买事项的谈判与合同的签订相关资料、合同存档建立设备标准与设备管理制度设备集采设计制定装修设计方案模板定期更新装修设计方案，并做好版本管理货架的选择、定货工程建立工程采购管理体系制定工程施工管理标准和制度培训各分公司地产管理部的工程管理人员，监督和指导其工作，保证新店装修和老店翻新按时按质完成配合公司发展战略，规划和组织实施新店拓展通过周详的考察和论证，提高新店开发成功率负责店面装修的设计及工程管理，营造良好的店面形象38门店管理部职责建立门店运营、服务、安全、防损等流程体系和考核方法，并根据执行效果和门店反馈意见持续优化制作流程的培训课件和手册组织流程的试运行并进行效果评估，根据试运行效果优化流程组织和指导各分公司进行流程培训和推广，并监控流程推广进度和效果定期组织流程执行的考核工作，对考核结果进行评估和分析针对考核结果，组织各分公司进行改进，并跟踪改进结果根据门店重大事件的经验教训，修正流程体系，并总结形成各类事件处理标准门店管理部门店运营标准设计与推广门店经营绩效管理对门店经营状况进行监控，找出经营状况较差的店，分析和了解其原因组织和指导各分公司对经营状况较差的店进行辅导，并监控辅导效果组织门店间的经验交流，将优秀经验进行总结和组织推广设计、优化和推广门店运营标准，跟踪落实标准在门店的执行监控和分析门店经营状况并组织改进组织门店优秀经验的交流与共享39品牌管理部职责基于对行业趋势、市场竞争、顾客需求的深刻洞察，明确品牌定位，制定品牌战略通过品牌沟通与传播，提升品牌形象品牌管理部市场研究对新增细分市场机会、顾客关键购买因素的变化、竞争品牌的品牌策略和举措等进行跟踪，季度提交研究报告，并发给营销中心总监和战略管理部供参考，主要是现有的业务/品类/目标客户及区域市场年度发起市场调查（对象不限于XX顾客），包括顾客关键购买因素的变化、顾客对其它竞争品牌的形象认知、哪些顾客需求尚未被满足、当前顾客对本品牌的形象认知等，从而确定本公司的机会，指导本公司品牌战略、举措的制定市场调查的具体计划和组织工作由顾客关系部执行，包括委托相关市场调查公司进行市场调查品牌战略品牌沟通与传播制定明确的品牌定位品牌结构的规划和维护品牌形象规划，包括品牌名称、品牌标识、品牌视觉及理念识别体系、品牌口号等制定品牌发展规划，明确各阶段的发展目标制订品牌沟通年度计划与预算策划和执行以提升品牌形象为主要目的的公关活动建立和维护良好的媒体关系，制定和执行品牌的媒体策略和计划，包括网络等新型媒体CI、VI落地实施及监控监控品牌沟通效果并进行改进40营销广告部职责策划和组织实施各类以促进销售为目的的营销活动营销广告部营销活动策划与执行管理制定市场营销活动计划和预算依靠分公司商品部提供的竞争对手信息以及主动从各种渠道收集竞争对手信息，监控竞争对手营销活动动态，每月提交报告，并发给营销中心总监和品牌管理部供其参考策划全国性营销活动方案，如新品发布会制定地区性营销活动的标准和制度，指导、监督各分公司营销计划的拟订和实施组织各分公司对营销活动的执行情况进行管理和监控评估营销活动效果说明：商品部在营销或促销活动中确定的是商品促销方案中的折扣时机、力度、品类等，而营销广告部负责策划具体的营销（促销）活动方案及设计制作相关宣传品品牌管理部策划的活动以提升品牌形象为目的，而营销广告部策划的活动与提升销售更直接相关；根据品牌管理部制定的品牌形象，设计和订购购物袋、积分卡、胸卡、店用各类提示性指示牌项目等负责店内POP的整体设计、制作与配送，编写POP布置手册配合品牌管理部，制作品牌沟通活动需要的宣传材料制作营销活动需要的宣传材料广告宣传41顾客关系部职责通过顾客深访、满意度调查、消费情况分析等手段进行顾客洞察，形成报告供相关部门参考通过针对积分卡顾客的信息发布、关怀等手段，提升积分卡顾客的消费潜力提供统一的客服热线服务顾客关系部顾客信息分析对积分卡顾客的信息和消费情况进行分析，每月提交分析报告，并发给营销中心总监、品牌管理部、营销广告部供参考每半年组织顾客满意度调查，并撰写分析报告，提供给所有高层和相关部门作为参考对数据分析或满意度调查中发现的一些重要问题，组织顾客深访，深入了解原因承办其他部门（主要是品牌管理部）提交的消费者调研工作管理积分卡顾客制定积分卡管理制度拓展积分卡顾客，监控和督促各分公司积分卡推广和发放情况拟订针对积分卡顾客的活动方案（如顾客提升、积分回馈）并组织执行通过email/SMS向积分卡顾客发布各种信息，如新品上市等策划和执行顾客关怀活动，如生日问候等评估活动效果客服热线管理咨询及投诉建议处理顾客服务42商品部职责（一）本品类商品的商品策略、规划、计划、设计、开发和采购与其它品类进行协作，尽量发挥品类间的协同效应与营销部门、门店运营部门的沟通协作主责完成商品规划、单品计划，并确保计划符合财务预算的要求制定新品上市计划制定季末降价促销和清仓处理方案气候等影响服装购买因素的分析，为买手人员提供建议对销售、库存情况进行总结分析洞察消费者需求与流行趋势，并与设计人员分享，与设计人员确定流行主题、面料、颜色、廓形与企划共同完成商品规划、品类计划、单品计划，决定哪类商品去哪类门店、定价和商品促销方案，确定门店标配与设计人员共同确定设计寻找合适的设计供应商，议价与购买设计（包括ODM的议价）向生产供应商订货与陈列部门沟通商品陈列与营销部门沟通配套营销活动及宣传洞察流行趋势，提出产品创意对自主设计产品，完成产品设计开发及样品实现准确把握产品风格、整合每季的全盘产品将新品的特征和卖点向相关部门和人员沟通品类经理企划买手设计首批铺货时按照门店标配直接将商品分配到门店根据门店库存和销售情况及时为门店补货执行门店间、区域间的调货，其中区域间的调货需报上级（品类经理）核准商品调配43商品部职责（二）衣架、模特的选择、定货深刻理解商品的设计特点为不同门店分类设计各自的陈列，制作陈列模板，编制陈列指引手册不断研发和改进陈列手法、陈列道具等商品陈列部陈列标准制定陈列设计陈列推广和跟踪制定商品陈列标准，编写陈列标准手册陈列手册培训与推广通过对店铺陈列标准制定，提升店铺陈列形象深刻理解商品设计特点，设计并制作陈列模板确保陈列在门店的执行，并根据效果优化陈列设计确保各门店及时收到应季的陈列图，及时更新商品陈列及时解决门店对于陈列图执行的问题到门店观察陈列执行情况和效果，优化陈列设计，与门店管理部共同督促陈列执行情况的改进44商品部职责（三）供应商管理部及时掌握供应市场情况和价格水平，进行生产商寻源与谈判及建立供应商资质审核和认证的标准和制度按标准对候选供应商进行资质审核，并对供应商所供应款式的能力进行认证生产进度/质量管理生产商寻源生产商评估跟踪订单交期、产量和质量，预防或及时解决可能导致订单无法按时、按量、按质交货的问题订单异常情况及时与供应商协商处理建立商品质量管理体系商品质量问题分析，与供应商协商处理建立供应商评价体系通过供应商的表现及商品销售情况，定期对供应商绩效做全面评价，提交供应商评价报告各类生产供应商的寻源、谈判、资质管理和评估配合各品类买手，保证生产订单的按时、按质、按量交货面辅料的统一采购，保证面辅料及时供应，控制采购成本，保证面辅料质量面辅料采购及时掌握面辅料/配饰等产品的价格变化对面辅料进行分类，分别制定采购策略寻找合适的供应商并洽谈跟踪掌握面辅料趋势，根据公司对面辅料的需求，管理供应商完成面辅料的开发打样根据销售计划确定面辅料采购量，及时备货，保证面辅料及时供应生产商管理45物流部职责确保商品配送及时准确，保证物流的顺畅合理控制整体物流成本严格执行质量检验，保证商品质量有效管理第三方物流商物流部质量检验运输管理物流供应商的选择与管理跟踪运输状态，解决运输过程中的问题优化物流运输渠道，合理控制运输成本费用制定及改善店收货流程并监控仓储管理制定质检标准与抽样方案进货商品质量检验和出货检验建立仓储管理相关流程和制度体系收货、分拣和发货作业管理备货库存46战略管理部职责——与营销中心市场研究不同，战略部更关注行业发展趋势、企业竞争策略等更宏观的内容，而营销中心的研究内容则更微观更频繁，如竞争者的促销活动方式、价格分布等，营销中心的研究成果作为战略部的研究素材制定和控制企业中长期规划及年度计划推动企业内部管理的规范和优化战略管理部战略规划与控制内外部环境信息的持续收集和分析，包括各品类的市场规模、发展趋势、各地域市场容量、市场占有率、竞争对手的市场表现和战略举措等，提交季度研究报告，为决策层提供决策建议组织制定本公司五年战略规划，并滚动调整三年规划，并将公司战略规划分解和落实至各职能，指导各部门制定职能战略组织制定公司年度经营计划每月组织月度例会，监控年度计划完成情况，及时发现问题并协助解决，降低企业战略实现过程中的风险对战略实施过程中的一些问题（例如顾客满意度下降）组织专项会议，组织各部门讨论确定改进举措，并跟踪落实半年度可对年度经营计划进行回顾，如有必要，可调整年度经营计划年底对年度计划完成情况进行回顾总结管理变革研究先进企业的管理思想和管理模式，结合公司现状，提出改进方案企业组织结构、运营流程、重要规章制度的制定与定期（年度）修订，协调及推动实施内部管理变革项目的立项和推动实施企业外部合作关系（如战略咨询公司）的建立与维护47财务部职责负责预算管理、会计核算、资金管理、财务分析工作，优化企业资源配置，支持企业经营决策建立预算模型预算编制预算与考核指标分解与下达滚动预测预算执行过程控制、差异分析和追踪指标调整处理指标考核与评估建立会计核算体系，包括会计科目、核算流程、会计政策会计核算财务报表编制提供业绩考核有关财务指标数值会计资料管理税务管理现金出纳对外协调银行和税务等部门关系制定资金管理制度和政策资金需求预测，拟订融资计划融资、集资管理资金调度财务部预算管理会计核算资金管理财务分析通过财务分析和关键指标分析，解释公司财务状况提出财务分析中发现的问题，供决策参考48内控部职责独立开展内部审计与控制工作，为防范企业风险提供分析、评价和建议，包括法律风险、资金风险、运营风险、数据安全、员工安全等风险内控部内部控制检查评估公司各种财务数据、报表的准确性、真实性和公正性，包括检查财务数据的采集、衡量、分类及汇报的方法是否符合有关的标准和规章制度定期组织库存盘点监盘（包括配送中心和门店），及时进行盘赢盘亏处理定期组织内部销售审计开展包括财务收支审计、经营责任审计、合同（凭证）审计等在内的内部审计工作，向管理层提交审计报告内部审计内控体系的建立和维护识别企业风险组织流程风险评估，识别公司各类组织经济行为的关键控制点，如法律法规、运营风险、商业数据安全、信息系统、安全等，确保现有组织流程符合公司的有关政策负责内部员工投诉和举报中重大问题的调查处理负责开展预防职务犯罪的工作进行定期控制活动有效性的评估和改进49人力资源部职责建立人力资源管理体系，通过对员工招聘、培养、激励、调配等过程的控制，挖掘人力资源潜能，优化人员配置，满足企业经营发展对人力资源的需求入职、离职、职位调整等人事手续的办理劳动合同管理员工劳动保护员工关系管理人事档案管理填制和上报各类人事统计报表建立公司岗位体系、能力素质模型、培训体系，建立招聘、选拔、培养相关制度招聘/培训计划的制定与实施招聘渠道建立和优化指导和审核分公司的招聘、培训工作建立绩效考核体系和管理制度年度考核指标的制订和调整组织绩效考核员工绩效考核结果核算、汇总、分析指导和审核分公司的绩效考核工作建立薪酬体系和管理制度工资、奖金管理考勤管理各类假期、津贴日常管理各类保险日常管理员工特殊激励计划指导和审核分公司薪酬福利工作人力资源部人事管理绩效考核薪酬福利人力资源规划招聘、培训*与员工发展制定人力资源规划和年度计划企业文化建设建立企业文化的传播渠道组织企业文化的宣传推广活动，大力推进企业文化建设*注：人力资源部按年度培训计划组织安排各类专业性培训，是能力及技能提升的培训，流程推广过程中的培训，由门店管理部推动；人力资源部与职能部门在考核上的权责切割的原则：人力资源部负责组织考核，提供考核方法、工具等专业支持，确定名额预算，职能部门负责人负责提供考核数据和最终决策，管事不管人50人力资源部未来的内部职责分工建议制定人力资源规划，建立人力资源管理体系，通过对员工招聘、培养、激励、调配等过程的控制，挖掘人力资源潜能，优化人员配置，满足企业经营发展对人力资源的需求人力资源部人力资源规划、人事管理与企业文化建设绩效考核与薪酬福利招聘、培训与员工发展协助HR总监制定人力资源规划和年度计划入职、离职、职位调整等人事手续的办理人事档案管理劳动合同管理考勤管理员工关系管理员工劳动保护填制和上报各类人事统计报表建立企业文化的传播渠道，组织企业文化的推广活动，推进企业文化建设建立绩效考核和薪酬管理的体系和制度年度绩效考核指标的制订和调整员工工资、奖金管理各类职工福利、津贴、保险的日常管理员工绩效考核结果核算、汇总、分析设计员工特殊激