同业对标与标杆管理（综合性投资集团学员手册新版）

综合性集团同业对标

与标杆管理主讲：陈泓冰专家级讲师介绍：陈泓冰中国标杆管理第一人、美国纽约大学、芝加哥大学标杆管理联合研究学者、国际标杆管理学术界具有领先地位的权威专家、“标杆兴国论〞的倡导者、资深管理参谋；国际上屈指可数的研究管理哲学实践方法论与企业文化实施并取得成效的管理专家之一；CEC管理〔企业协同作战系统〕奠基人；“辅导式培训〞创始人；清华、北大客座教授、数十家知名机构及管理咨询公司特聘讲师、金牌讲师、高级合伙人；多家500强及行业第一企业标杆管理及企业文化首席参谋、电力、能源、电信等大行业高培中心特聘讲师、电力行业同业对标高级参谋；先后参与负责或指导的数百例大型咨询及培训工程，塑造多个全国第一品牌，并使众多企业在短期内利润翻番。其中包括：国家电网、南方电网、多家发电集团系统内公司数十家公司、中国核电研究院及多个电力设计院；特变电工、天津电建等；中国移动、联通等系统内十几家公司；中国国航、海南航空；中广核、中航油、中石油、中石化系统内数十家公司；莱钢、太钢、兖州煤业、同煤集团等；东风、神龙、风神、福田、南方、长安汽车及下属众多供给商企业；四大银行及省市商业银行、中国人寿多家省级公司、美的集团、新希望集团、航天科技等上市公司；潍坊市政府、广东省司法局等政府部门；南方报业等其他各行业集团性企业。分别为企业高层提供了标杆管理、企业文化、精细化管理、执行力、管理哲学、品牌及市场战略及降本增效等相关课程。本课程为河南投资集团解决什么问题一、全面认识标杆管理与并从战略角度认识同业对标？标杆环、实施要素、实践体系及与战略执行的关系二、通过案例理解实施集团公司标杆管理的效果三、认知综合性集团企业同业对标实施中的主要问题有哪些？数据、指标本身及指标背后的改造提升，不同行业性质的企业如何实施对标管理，如何通过标杆管理做到精细化四、标杆管理的操作技巧与观念意识有什么？标杆四法与从根本上解决企业问题五、各岗位如何参与全面推行标杆管理来做到全员精细化？一流企业做标准课程大纲第一局部：标杆管理透析第二局部：企业对标的目标分析选择第三局部：标杆思维与企业问题管理第四局部：指标分解与全员岗位标杆第五局部：全面标杆管理与文化工具标杆管理的概念：不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，使自身进入创造优秀业绩的良性循环过程。

立标、对标、达标、创标标杆思维关注更优方法、更优流程、更优模式，追求目标、流程、本钱、方案、信息、技术、知识、绩效的精细化标准创造。马克思：一种科学只有在成功的运用数学时，才算是到达真正完善的地步！你能衡量的，才是你能管理的；如果你不能衡量，你就根本不可能控制它、管理它！一种创造工具模板的工具什么是标杆管理——21世纪三大管理工具之首“标杆环〞第一局部：标杆管理透析标杆就是可参照的

预期要到达的目标标：是我们在质量、数量和价值方面所期望获得的业绩标准杆：参照物100%标准90%效果从随意化到标准化转变开展的必需规那么意识和制度约束个人能力的缺乏由经验型向标准型转变从外延式增长向内涵式增长转变从时机型企业向战略性企业转变企业战略实现的要务将战略转化成一整套有参照物的、可执行的绩效衡量标准与体系。标杆管理与对集团及各产业公司管控到位的决定性作用卓越组织的共性——管理的大成GE第一次就把事情做对GE每个人都应成为6个西格玛的疯子法国核电海尔OEC、SBU创新、速度OEC:做对、做到位的根底和保障丰田TPS、JIT、“一个流〞沃尔玛、麦当劳、波音公司、新加坡航空、仪仗队今天做到位了≠明天做到位了≠永远做对了什么叫做不简单？能够把简单的事情千万遍地做好就是不简单。什么叫做不容易？把大家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。有科学的标准才可以做到精细化的管理标准化系统化数据化模板化标杆管理合理易实施全面成体系科学可量化做细做专业做高效所有管理工具的融会贯穿从无序到有序才是高效管理各类管理工具实施条件怎么能有效确实定目标与衡量绩效？标杆标准关键指标分解执行跟踪系统有效的标杆评估系统必须有三个组成局部没有科学的标准哪有卓越、精细的管理我们如何寻找合理的标准？判定标准是否科学？培育执行性标杆管理法整合资源以提升绩效资源把战略演化为日常工作员工沟通战略性监控与反馈管理层将战略转化为执行语言战略的精细化执行——标杆管理法——将战略落实到具体行动上战略指标分解指标细分执行持续的岗位对标与创标考核反响体系同样的人，之前为什么做不到？内部对标流程对标功能对标竞争性对标案例：林奇堡市消防局对标大唐电力对标圣胡安和费城的“交番〞F16的加油时间标杆管理的类型与对企业综合效能的提升对标管理的一个根底工作是“模仿〞—即寻找和学习集团内外最正确的管理案例和运行方法。向员工显示学习对象已取得的成就，就能鼓励朝着目标努力。对外对内了解行业领袖怎么做的，就找到了改革的路径；模范人物怎么做的？模范单位怎么做的？我们为什么没做到？。。。。。。他们的关键成功因素是什么？发现模仿调整创新“兖矿集团〞技术对标谁的方法最先进？效劳标准化建设谁最好？谁的新举措最适应市场？谁的后援效劳水平最高？。。。。。。突破模仿发展方案的分类革命细节完善通常是每年的本钱、周期时间和次品率降低5%--15%，这些变化完善了目前的流程和产品。使用这种模仿手段，一般能降低20%--40%的本钱、周期时间和错误率。不同行业的优势方法，全新的体系，一般能降低30%--60%的本钱周期时间和错误率。旧的法那么被抛弃，改变机制和组织文化。将带来本钱、周期时间和错误率降低60%--90%的效果。战术选择与成效浅层次的模仿与深层次的标杆突破标杆管理中同职能〔跨行业〕的突破同业对标的作用与局限性思路受限疲于奔命永远的跟随者随时会被赶超跳出三界外不在五行中速度、微笑、忠诚度“找最好的葫芦画最好的瓢〞招商革命与20倍业绩从频临破产到国内500强突破型对标案例跨行模仿是最便捷的创新实施对标管理的作用现在很多公司尤其是那些跨国公司将标杆管理视为获取竞争优势的关键性管理工具，因为现行市场竞争的主题是创新速度。

寻找学习创新提速变革持续改进标杆管理追求卓越精益管理持续改善建立核心竞争力学习型组织机关效能政府执政能力对企业对政府对民族国民素质提升ABB的外部〔客户〕价值链开展模式专业化厂商获利丰厚的原因是：低本钱、高质量、优良的声誉、较短的销售期、更高的现金流入。ABB通过收购欧洲和世界上较小的重型设备制造公司，创立了一个全球专家网络。解决方案金融服务

产品投资系统服务贷款后续项目长期的客户价值印度，主要竞争对手是BHEL公司ABB与福特质量货期低价格低风险喷漆设备西门子的业务战略开展模式关注二次设备，确保利润最大化、长期化博大精深——技术资源成就“蓝海〞如：输配电集团、自动化驱动集团、建筑技术集团共同提出“全集成供电技术〞中标：三峡工程华南电气铁路上海地铁工程采用联合竞标、合同分包、技术转让、共同制造的方式占领市场。为什么别人好的方法我们做不好？和什么学习？和谁对标？哪些工程需要标杆管理？1、哪些工作改善需要标杆管理？第二局部：综合性集团标杆分析与选择客户只是‘等式’的一边，‘等式’的另一边是利润增长。保持利润增长已经变得越来越来越难。你必须总是要想象下一步做什么。——ABB巴尼维克竞争性分析战略执行保障体系运营费用管理方法效劳质量鼓励机制信息技术公共关系客户满意度过失率效劳周期时间企业文化落实措施平安管理人才储藏过去目前未来低绩效高负差距正差距标杆对象该项目本标杆项目核心竞争力ABCD人均产值

利润率

运输成本

投入产出比

客户投诉率

正差距负差距业内最正确无差距任何环节模块都可以对标在集团各公司中寻找同类项确定主要改善方向客户满意标杆？鼓励机制标杆？本钱管理标杆？效劳改造提升标杆？改进时机数量可能节约费用对消费者影响对组织业绩的短期/长期影响对品牌美誉度的影响。。。问题我们有没有了解客户需求？我们的效劳问题是否与支持体系有关？管理方式是否过时？运营流程是否损耗过大？是什么让客户对我们不满意？我们哪方面浪费过大？最近我们哪方面失利于竞争对手？今后我们会在哪方面落后？。。。。。。集团内外标杆只看指标——脱离对实践的研究有目标但学不到——不知从何入手方法不当——不知道怎么学、知其然不知其所以然填鸭式推行——缺乏对标技巧、有效方法学点皮毛——只是方法上的跟随、被动的学有制度、措施却不执行——脱离创标去对标第一大借口：缺乏信息数据

第二大借口：条件不同没法学是第二大借口为什么局部一些多元化企业对标不力误区1：大企业误区2：概念好如：高科技企业。误区3：行业内误区4：生搬硬套误区5：国外企业误区6：一次性工程误区关于信息收集的困难信息来源（合法）外部信息公开信息原始研究信息调研外部参观贸易展示竞争性购买逆序分析咨询专家目录年度报告技术交易中心书刊互联网特别报告政府数据信用报告证券经纪市场调研报告案例研究专利申请中央省市地区内部信息年度报告内部资料资本设备清单业务方案会议记录项目文件合理建议清单。。。。。。太重视数据偏离方向图示问题意识和观念有效的执行需要积极性的调动。协同到位、标准科学、监督有力。解释为了很快实现目标，企业有时会采取不当手段数据造假。真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程，并在于实施，而不应该只注重某几个财务数据本身。深1米是一种持续过程，而不是一次性工程。有些企业怕通过对标暴露自己的弱点。协同执行抵触情绪最终的执行者是员工。障碍之一来自于员工。有些员工往往不愿与新政策合作。费用安全要一定的经费，包括差旅费、考察费、培训费、参谋费用和其他间接费用。标杆管理管理实施中的常见问题实施工程对标管理的谱系图标杆管理筹备阶段明确标杆管理对象获得决策支持制定测评方案数据收集计划专家审定计划建立管理委员会项目导入阶段内部信息收集建立内部合作定位调查外部信息收集项目推进阶段确定发展方案方案执行效果评估决策层评审制定执行计划创建标杆管理数据库实施持续绩效改进制定工程方案、实施文件工程小组的任务、目标、子目标；所有的详细工作方案；测评内容、方案；内外部数据收集方案；参观考察方案；标准化精确性测量的要求案例：米瑞兹铅笔公司列出关键成功因素清单短期的财务灵活性最短的开发时间较低的本钱流程节点与时间周期鼓励机制创新岗位技能。。。。。。善于发现问题的本质原因案例：太空圆珠笔视频：清洁工学会发现问题背后的问题发现不符合理念、战略的问题不符合标准、标准发现断层问题〔流程缺乏〕发现问题的能手

也是解决问题的能手。

发现问题的能力是

精细化管理的第一能力标杆管理就是要求不断地从细节着手解决问题墨菲定律与扁鹊如何发现违反标杆管理原那么的问题？管理就是不断地解决问题卓越管理是不让问题发生责任管理是标杆管理的第一要务西点军校责任荣誉国家有责任心不等于有能力负责第三局部：标杆思维与企业问题管理领导者做好标杆管理需要哪些意识根底和思维模式？1、标杆管理的剪刀式思维法前苏联空军元帅波克雷什金创造的歼击机“剪刀式侦查术〞目的：目标或状况不明的情况下，利用现有资源尽最大可能的扩大战果。剪刀式思维的谱系图应用工程工作架构、层次结构、体系分类、工作流程四图合一谱系图要点：设定工程起点与目标，使之成为一条主线。将工程主线中的关键点拆分为多个不同的但相关联的大体系。将每个大体系按体系内的主线具体展开为多个子体系，以此类推可再分为更多的小体系。将每个子体系的目标集合，并回归大体系内主线，以此类推回归工程下一关键点。以此类推，直至达成工程目标起点目标战略对标管理工程标杆管理竞争工程模块竞争性标杆管理标杆模块分析岗位标杆标杆文化物质化育制度化育精神化育化育机制基层建设培训管理案例管理标杆管理体系谱系图指标对标工程指标分解创新工程模块突破性标杆管理标杆模块分析模式再造标杆工程执行流程工程管理产业链对标信息管理知识管理方案管理流程管理绩效管理经营战略业务战略价值链对标企业开展战略供给链对标市场链对标重点事业对标战略指标分解模式模仿模范对标功能模仿目标管理责任指标体系部门指标分解个人指标分解岗位要素建模标杆持续改善技术指标分解分析选择分析选择课堂案例：接任集团公司某部门负责人老赵，工作中常有创新，工作出色。下属单位因故急缺负责人，经领导层临时会议批准，将老赵升级调任为该单位负责人。此时原职位空缺，临时调来某领导的秘书小张接任，小张未从事过该管理岗位，情绪不高，没几天就要求调回原岗位。该业务主管领导又调来基层单位同职能干部小王。小王积极肯干。但原单位工作量小、工作内容单一，转岗后很不适应，工作中常出问题，手忙脚乱。比方对上年度文件处理，只能拿前年的作对照，但因公司业务有变化，至年中仍未完成上年度工作，工作半年后也要求调回，该公司很多工作因此而受影响，业绩下滑。问题：1、一个小变动为什么影响业绩？2、该单位的管理工作出了什么问题？3、应该由谁对此负责？4、现在这个事情应该如何处理？3、从根本上解决问题的方法工程三部C经理拿着投标书到秘书处盖章。秘书发现投标书中的本单位名称多了一个字，就坚持不给盖章。C经理对秘书说：现在只有唯一的一班也是最晚一班支线飞机能在投标截止前赶到Ａ市，来不及去更正了，假设错过了投标时间，谁来负责？总经理联系不上，副总打来让秘书盖章放行，因不是主管上级，秘书仍然坚持要更正后才盖章，争论了很长一段时间。标书终于更正好了，但却没赶上最后期限，一个非常好的时机丧失了，包括副总、C、秘书、打字员在内的所有当事人都受到处分。问题：1、秘书的做法是否正确，为什么？2、责任人都有谁？为什么？3、公司的不标准工作有哪些？4、此类事件可否防止？如何防止？案例：错过了什么？您还看出什么问题？作为领导，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。每天只抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。为什么从小事抓起？以小赢大的问题管理法——企业管理者的标杆领导能力类别层次例行工作%问题工作%创新工作%高层领导102070中层干部206020基层干部702010各级人员工作重点分配标杆超越——从片面对标到精细标准的全面塑造1、向客户对标美国国家质量奖一、标杆管理的多维对标“4：3：3〞规那么40%的资源：员工培训和鼓励30%：审查程序和步骤30%：创新产品与效劳新航第四局部：指标分解与全员岗位标杆2、反向标杆：从失败中学习敢于任用有过失败教训的人。塑造宽容失败的企业文化。

把失败信息上升为理论知识。让失败分析成为习惯。3、向下级和基层对标

——他们更了解实际情况故事：盖茨的邮箱智慧案例：IBM创始人托马斯。沃森的强制创新〔会议与思考日〕“我每年要与100个左右的客户对话。在当前，你不与那些买者和决策者建立直接的联系，你就不可能成为一个成功的企业。缺乏信息交流的管理就像是在夜里开车，又关掉前车灯一样。〞——ABB巴尼维克把自己想象成最差的

从自己的错误中反省

趋零法那么：心态清零5、向优秀团队对标零借口零遗留零缺陷零距离零繁琐零缺口零障碍零排斥零时差零心态9+1=10十全十美9－1＝0徒劳无功目标明确，结构清晰，岗位明确，流程简明有效；明确的考核和评价标准，公正公开、赏罚清楚；明显的团队文化，学习型团队。4、向自己对标创标文化岗位标杆战略对标工程对标从眼前的工作做起！从自己的岗位做起！三、推进落实各岗位标杆管理与指标、要素分解最有价值、最易实施的精细化标杆管理丰田维修接待流程标准中的检查核对要点工作标准比照方便尊重沟通确认及时周到的效劳整洁经验管理还是标准管理？岗位精细化创标要素管理您的岗位工作有标准吗？您的标准全面、标准吗？您的标准到可以量化吗？您的量化标准细化了吗？您的标准细化科学合理吗？您的标准标准、量化、细化、合理到了行业最优吗？您的行业最优的标准不能再提升了吗？您的标准提升的高效率吗？您的效率有标准吗？您的。。。。。。？岗位标准的不断创新提升四、全员创标与企业“沉淀〞岗位工作要素模型成本计划服务器材流程标准纪律safetyHoumuchHoumuc