优衣库营销案例分析

10/10优衣库营销案例分析优衣库营销案例分析

指导老师：谢毅老师

小组成员：陈章衡201001021

郑休休201001025

杨晓菲200910016

谌云201065018

刘笑雨201020047

周齐力201001417

一、品牌背景

UNIQLO品牌的迅销公司建立于1963年，当年是一家销售西服的小服

装店。公司现任董事长兼总经理柳井正早年毕业于早稻田大学经济学专业，1972年8月进入迅销公司，1984年9月就任公司董事长兼总经理。1982年，已是公司专务董事的柳井正在美国考察时，受到美国大学校园内的仓储式销售方式的启发，回国后便提出在服装店尝试以仓储型自助购物的方式出售服装，并在日本首次引进了大卖场式的服装销售方式，通过独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化。

1984年6月，首家UNIQLO仓储型服饰专卖店在日本广岛正式开业。

当时正值日本经济处于萧条时期，UNIQLO的经营策略是，以低廉的价格向所有的消费者提供时尚的休闲服装。

再次，优衣库具有人性化的服务理念，像他们这种超市式购物的方式在服装领域还是很具体验性的。并且优衣库对员工的要求比较高，尤其是服务方面。

最后，运营成本的降低提高了企业的利润，并且SPA经营模式具有绝对优势。

2、竞争劣势（W）

首先，虽然优衣库是平价的品牌，但是在中国，价格战这方面其并不具备完全优势。优衣库本身对于消费群体的定位是月薪在5000元的人，所以还有

很大部分群众没有达到这个标准。同时，还有很多别的品牌有着和他相同甚至更低的价格。抛开淘宝上的网店不说，像凡客这个品牌在价格方面就有更高的竞争力。

其次，商品虽然平价，但是时尚感比较欠缺。在现在这个信息发达，服装风格多样的年代，随意简约的风格定位并不能作为商品缺乏时尚感的理由。应该在简约的同时具备时尚的要素。

最后，物流、信息技术以及管理技术水平方面不完善，快时尚反应能力较其他国际品牌如ZARA、H&M弱。虽然优衣库每季度会设计出近1000款新品，但与全年能设计出12000款服装的ZARA相比，他还是有很大差距。而且像ZARA这种品牌对于时尚的敏感度极高，几乎可以在几天内把刚举办完的时装

周上出现的风格注入他们的新款服装中。这点是优衣库最为欠缺的。时尚不能盲目追求，但也不应完全不观注。

3、潜在机会（O）

第一，服装行业本身的潜质和发展空间都比较大。因为人们的生活条件改

善了，自然而然的就会去追求更高的生活水平，这样就能不断推动服装行业的

发展。而且人有与生俱来的对美的追求，所以美丽的服装永远都不会失去市场。

第二，国际快消品牌的竞争加快了快时尚的蔓延速度，提前入主二三线城

市有利于抢占市场份额。现在二三线城市的消费水平虽然没有一线城市那么高，但是很多二三线城市对于时尚的追求和一线城市是类似的，所以二三线城市有

很大的开发空间，提前站稳市场会对未来的竞争非常有利。

4、外部危险（T）

首先，最大的威胁来自于其他品牌的竞争，比如上文提到的快时尚中的佼

佼者ZARA，还有价格更为低廉的中国本土品牌凡客。这无疑会使优衣库面临两面夹击的状况。在产品更新及吸引度上要与主打时尚风格的品牌竞争，在价格

上要与主打价格牌的品牌竞争，没有突出优势的优衣库会非常艰难，

然后是文化差异的问题。优衣库作为日本品牌，有些理念过于日本化，让中国人难以接受。还有在产品设计方面也会有让中国消费者产生距离感的情况。比如一些国人不太熟悉的动漫人物的运用。在这个问题上反而是本土品牌更能揣摩到消费者的心理，比如凡客体。所以文化上的适应融合过程也是优衣库必须面对的。

二、优衣库品牌定位、定价介绍

（一）定位

1.定位平价休闲服装

1985年，柳井正把优衣库定位于平价休闲的服装市场。他的理由是“企业要想获得大发展，就一定要面向大市场”。

随着1985年9月22日“广场协议”的签订，之后不到三年，日元对美元升值一倍，经济泡沫破灭，日本进入20年的大萧条。持续经济缩水让日本人形成了精打细算的消费意识，定位于普通消费者的优衣库颇受欢迎。

“国民服装、平价服装”的定位更是在2008年的经济危机中促成了该企业的发展，当年全球首富比尔·盖茨的资产缩水了180亿美元，日本任天堂董事长山内溥身家缩水至45亿美元，而优衣库则逆势上涨了63%，新开门店遍地开花。柳井正则成为2009年日本首富。

根据一项北京调查发现，受访者在回答“优衣库品牌第一印象”的问题时，“休闲、平价、舒适”分别占到32%、37%和15%，可见走出日本的优衣库尽量保持着自己的风格。

2.定位混搭奢侈品

进军海外的优衣库把店开在当地繁华商业核心区，1999年，巴黎分店开业位置在最繁华的商业街，店面2150平方米；2006年，纽约分店开业，地点在

百老汇的对面，面积3300平方米。在伦敦，三层楼的超级旗舰店开在牛津街。优衣库通过这种方法，很有创意地把自己定位于顶级奢侈品牌的混搭“配件”。柳井正曾表示“既然可以和一流的服装品牌自由搭配，就应该在一流品牌云集的地方开店，这样才能体现出自己的特性。顾客买完了顶级的服装，出门就该来我这个‘配件店’了。”

店址都与顶级奢侈品牌为邻，与高档服装的巨大价位差，方便的购物地点，都让优衣库为自己的海外扩张加分不少。

3.在中国的定位

优衣库初入中国的时候定位为大众休闲服装，用并不特别亲民的价格与本土品牌打价格战，这显然是错误的策略。从2005年开始，优衣库开始调整中国市场的竞争策略，从原来强调销售所有人都能穿的服装产品转换为侧重产品的“百搭”。这一定位有效地吸引了中国新兴的中产阶级，也符合金融危机下消费者回归注重性价比的消费模式。快速而海量的设计也是优衣库高性价比背后的支撑力。比如每年夏天仅推出的印花T恤系列就有几百款的量，还各有主题，消费者总能找到自己喜欢的款式。而这正是

“FastFashion”（快时尚）品牌必备的素质之一。

（二）定价

1.产品定价策略

渗透定价策略：渗透定价是一种低价格策略，为了吸引消费者，使企业以

较低的价格迅速打开市场，扩大市场份额。采用这一策略，企业在快速占领市

场的同时，还能有效的阻止其它企业进入该领域。优衣库采取了渗透定价法，

订出让消费者“买了也不会心疼”的亲民价格并追求致力于“低价优质”，而非简单的低价战略同时不仅限订出低价、被动等待客人上门，而是积极主动地挖

掘潜在顾客群。

2.价格调整策略

在原材料价格的上涨和强大的竞争压力之下，为了确保每一种产品有一定

的利润空间，除了做好内部管理和降低产品成本，价格调整无疑是最为便捷、

最为有效的手段。及时对产品价格加以调整，有利于企业巩固已取得的市场地位。优衣库在“热卖期抢先降价，便宜再便宜”的降价策略才是其他业者望尘

莫及的。其价格策略是具有攻击性的，他们从不吝惜在商品热卖期就大刀阔斧

地降价，激起消费者不买可惜的购买欲望，与其他业者往往到了季末为出清库存，才含恨降价的守备型价格调整方式大相径庭。

3.折扣定价策略

企业为了尽快回笼货款，公司常常给予一定的折扣，主要采取现金折扣和

数量折扣的方法。折扣定价是指对基本价格作出一定的让步，直接或间接降低

价格，以争取顾客，扩大销量。“期间限定”是优衣库屡屡奏效的灵魂策略。以定价1900日元的Fleece为例，即使当Fleece已经以市价四分之一~五分之

一的破坏性低价引起抢购风潮，讯销机选社长柳井正依然坚持进行期间限定特价。以三天为限，将Fleece统一降价为1000日元，期望借着超乎想象的新低

价来吸引消费者回购，更为还在观望的消费者提供一个冲动购买的理由。

三、经营思路

1、经营理念与目标

(1)高性价比定位：拓展产品适用的广泛性；

(2)低成本竞争模式：仓储式销售降低成本，实现低价格；

(3)标准化店铺：依靠经营指南使店铺布置、商品、价格实现同一化；

(4)自助型购买服务：最大限度考虑并分析顾客需求，追求高水平自助客户服务；

(5)精细化管理：创造和谐的工作环境，消除官僚主义，各部门密切配合经营；

(6)目标：建设世界一流休闲服零售企业，实现销售额与利润高度增长。

2、经营战略

（一）研发生产优质产品

1.1优衣库产品安全控制系统

优衣库选择国际现有最严格的安全标准，并将其纳入优衣库全球质量和安

全标准。在生产部门内部，负责质量和安全控制的员工与合作伙伴共同努力，

确认符合标准的所有优衣库产品。在这一过程中将收集的信息与相关部门合作

共享,并由客户服务部门回应与产品质量相关的客户质询。

UNIQLO产品安全控制系统图示

1.2“匠”计划推动优质安全生产

自2000年起,优衣库已经派遣“匠”（takumi，指有丰富及世界领先防治技术经验的工匠技术人员)到工厂提供技术指导、流程管理和生产基地、人员开发帮助。

优衣库“匠计划”的具体内容是指，汇聚日本国内拥有30年以上工作经验的成衣技术人才，分派到中国内地工厂，让这些老师傅们去指导当地工人进行纺织、染整、缝制、加工、出货等一系列的作业任务。

“匠计划”的成效，一是提高了中国内地工人的生产技术，二是最大限度地发挥了日本国内退休技术工人的余热，让他们感觉到自己对这个社会还有价值可言。

1.3第三方的质量检查确保质量

优衣库所使用的每种材料须经第三方检验机构公共安全检查。优衣库还实行大规模生产检查和装货前再检验。此外，装货前再检验的抽样检测审查由第三方担任，以保证全过程及结果的可靠度。

（二）经营模式变革

2.1SPA经营模式

UNIQLO优质低价特征的实现，得益于该公司导入的从商品策划到制造、销售一体化的“SPA经营模式”。

SPA（SpecialtyRetailerofPrivateLabelApparel，自有品牌服饰专

营商店）是一种企业全程参与商品企划（设计）、生产、物流、销售等产业环节

的一体化商业模式。

优衣库在不断发展壮大的过程中，先后经历了“纵向一体化”和“横向一体化”的时代。然而，不论是哪一种模式，都有着其不可避免的弊端。因此，只有把两种不同的模式相结合，采取取长补短的态势，才能真正做出一条更加完美的产业链。“SPA模式”也就应运而生。

按照传统的模式来走，一件商品是否畅销，需要真正放到市场上去检验。而在“SPA模式”中，一件商品可以在公司内部通过不断地重复从企划到销售的不同步骤，直到找到最合理的生产经营模式，之后再进行大规模的生产。而在“SPA模式”中，一旦发现了某件新产品销售量不如预期，在迅销公司总部的指挥下就可以马上停止生产，不涉及诸如合同、地区、政治等多种不可量的因素，时效性强。透过SPA经营，迅销公司完全掌控了产品生产线。

UNIQLO的供应链管理图示

2.2“ABC”改革

1995年之后，传统的“SPA模式”和优衣库的业务流程之间的矛盾开始凸显，优衣库的业绩出现下滑。在新一轮的改革过程中，CEO柳井正创造性地提出了“ABC改革”，即“ALL、BETTER、CHANGE”。改革将店铺运营模式转变成为“重视单店应对、积极主动”的店铺运营新模式。在这一模式下，各个终端销售店铺被赋予了充分的自主权，只要能够产生收益，就是迅销公司该年度最耀眼的明星。这次改革，不同于把优衣库从传统的经营模式中解放出来，进而变成“SPA模式”。“ABC改革”着重于优衣库自身效率的提高和利润的增加，虽然和第一次改革有着同样的目的，但却更具颠覆性。

2.3学习挑战世界顶级品牌

在UNIQLO享有因为国际化而带来的各种利益的时候，还要承担因此而带来的竞争和风险。国际舞台与日本国内的竞争有着明显的不同，最直观表现出来

的一点就是竞争对手的竞争力。自2001年，优衣库开始了其近乎野蛮的全球扩张计划，最主要的目标和竞争对手是H&M和ZARA。

H&M是诞生于1947年的瑞典老品牌，其全球知名度却远远高于优衣库。并且美国第一位黑人总统奥巴马的妻子最喜欢的品牌就是H&M，H&M当然不会放过这个“软广告”。

如今，H&M在全世界拥有1500多家专卖店销售服装、配饰与化妆品，雇员总数超过5万人。不寻常的是，H&M没有一家属于自己的工厂，它同在亚洲和

欧洲的超过700家独立供应商保持着合作关系。公司选择工厂全都在劳动力成

本最低的国家。由于成本控制得当，虽然产品的售价并不高，但H&M的毛利仍

可以维系在53％的高水平线。以销售量为衡量标准，H&M是欧洲最大的服饰零

售商。想要进军欧洲市场，H&M即是最大的敌人，同时也是优衣库应该虚心学

习的榜样。

H&M之所以能横扫欧洲街头，得力于公司兼顾流行、品质及价格的“三叉戟”哲学，以及积极扩张的政策。H&M还请来了世界级明星代言助阵。想要打

败H&M，优衣库必须找到自身与其不同的诉求点，才能在竞争激烈的服装业寻

得前进的空隙。

ZARA是诞生于西班牙的欧洲老品牌，在全球70多个国家中有超过千家的

零售店。和H&M不同的是，ZARA店铺中的90％都是自营，即便远在中国，其开设的新店铺也全都采取了直营的方式。并且，ZARA从来不把生产的任务转交到别的国家手中，ZARA所有的服装都是在西班牙生产，进而运送到世界各地。

在ZARA的供应链系统中，有着更多令人吃惊的数据。ZARA的服装，从设

计到上市销售，最短的时间仅仅需要一周，即便是其他世界知名品牌也需要4

个月的时间。由此，决定了ZARA对流行的把控度和自身经营的灵活性。ZARA

在一年之中，平均会推出12000种新款服装，每一款服装的生产量都不会太大，这既保证了不会产生库存的旧货，又能够给顾客最大的选择自由度。由于ZARA的服装是限量生产，其分配到各个店铺中的数量也就只剩下一两件，即便卖完

了也从来不补充货源。通过这种“制造短缺”的方式，ZARA笼络住了一大批忠实粉丝的心。

一般分析ZARA成功的原因可以概括为：顾客导向，垂直一体化，高效的组织管理，强调生产的速度和灵活性，不做广告不打折的独特营销和价格策略等。

但与世界顶级品牌为邻，优衣库可以从其身上学到的东西，也都具备足够

的警示意义。纵然UNIQLO暂时缺乏足够的实战经验，却有着无限的可能性。（三）加大营销推广力度，扩大市场份额

3.1自助式销售模式

UNIQLO采用服装仓库超市型的自助销售方式，不仅降低了生产及运营成本，也针对性地适应了中端客户市场的需求。在中国大陆，中心城市成熟消费者逐

渐接受这种自助式购买的消费模式，在日本，大部分消费者喜欢这种提供资助

搭配时尚服装的自助型超级卖场，在欧美国家，UNIQLO已成为与

H&M、ZARA、GAP并驾齐驱的快速服装品牌，几乎所有消费者喜欢这种提供自助搭配、自助购买服务的销售模式。消费者经UNIQLO优质的产品、社会公关行为及紧密跟随世界设计市场的百变风格对品牌建立信任。

3.2营销战略

（1）针对消费群的模糊营销战略

主要目标客户群：适合教育程度较高的城市年轻白领。但其极简主义的设计风格使老人、小孩、婴儿也包括在消费群内。

UNIQLO的消费层次分析图

（2）跨国营销战略

截至2012年2月，优衣库在全球共有优衣库234家门店。其中有中国136家、韩国68家、新加坡5家、马来西亚3家、泰国2家、英国12家、法国2家、俄罗斯2家、美国3家。优衣库在亚洲的高盈利业务发展推动了其更激进的连锁扩张速度。优衣库将在2012财政年度于亚洲地区实施100家新店开业计划。预计到2012年8月末，优衣库在国际市场的连锁店数量将达291家。

优衣库品牌的持有者迅销公司在2009财年报告中披露，中国以及其他一些亚洲国家的70家工厂为优衣库生产服装，其中80%的产品来自于中国。但从2006年开始，优衣库开始改变策略，将生产基地越来越多地转移到孟加拉、柬埔寨等东南亚劳动力成本较低的国家。同时，优衣库已将中国的定位从制造基地向核心销售市场转变。

截至2009年8月，优衣库在日本以外的海外市场实现销售额377亿日元，同比增长28.8%，营运收入16亿日元，同比增长350.0%，海外市场的增长幅度远高于优衣库日本本土的表现。

网络媒体的媒介属性、社会属性和经济价值日益体现，其发展为企业提供了一个良好的品牌营销传播整合平台。在传统的4P营销组合中，品牌消费行为的达成收到渠道、价格等多因素影响。但网络营销不仅能有效降低营销成本，

且有利于消费者进入品牌互动沟通，及达成品牌购买行为。在2011财政年度，优衣库在线商店在日本的销售额为199亿日元,占总销售额的3.3%。

2009年4月16日，日本休闲服饰品牌优衣库(UNIQLO)在淘宝的旗舰店正

式开张，上线短短十天，就成为淘宝商城男装、女装单店销量第一位。这也是淘宝商城中服装品牌开业最早达到100万销售额的单店。网络的销售有效弥补了优衣库实体店无法做到的事情，这更让优衣库的名字开始进入世界各地的寻常百姓家。优衣库和淘宝网的合作无疑是典型的成功案例，优衣库也进入了全新的电子商务时代，优衣库网络销售额与优衣库一个顶级实体门店的收入旗鼓相当，两者相辅相成，共同为优衣库打造着全球化的蓝图。

“排队营销”是优衣库一大法宝，把“排队”这一现实生活中“烦闷”“无聊”的活动平移到网络上，冠以“LUCKYLINE”之名，形成鲜明的反差，在排队活动中网友还可以选择自己喜爱的动物、场景，对年轻人极具吸引力；在“好玩”的同时添加了激励因素，形成了网友自发参与活动的源动力，众多丰厚大奖使网友们跃跃欲试；同时，“排队”的概念运用巧妙，其本身带有的“因为吸引人所以很多人排队”的理念也逐渐传播出去，形成“排队效应”，吸引了越来越多慕名而来的潜在消费者。

优衣库又在人人网上隆重推出“2011人人试穿第一波”，优衣库粉丝们可

以通过在优衣库公共主页留言，申请成为优衣库试穿者，收到免费获赠的商品后在人人网的个人主页上发表试穿日记和试穿照片，动员网友对日记进行投票，票高者则可得到优衣库的礼券。“排队热”后的营销效应不断延续。

无论是线上的网络虚拟排队，还是线下的实体店排队，抑或新年新衣试穿，优衣库都紧紧抓住消费者的心理，而由于更多的激励因素、传播因素和新鲜创意，线上虚拟排队和新衣试穿活动带来更大的网络轰动和社会效应，更是结合网络媒体的一次成功的创新营销。

（4）向顾客传递附加价值

哈佛大学出版的《企业管理百科全书》对附加价值的解释如下:附加价值是企业通过生产过程所新增加的价值，或者从企业的销售额中扣除供生产之用及购入的原材料成本，也就是企业的纯生产额。除去技术、资本、原材料这些概念，在优衣库的服装中，在优衣库店铺的购物体验中，柳井正要传达出的附加价值有多方面。

优衣库的经营理念是“百搭”——“衣服是服装的零件，组合是消费者的自由。”优衣库旗舰店在潮流重地原宿的重新开张充分体现了这一理念。当时，500种不同款式的T恤在店铺中以一面墙的形式陈列出来，每层楼均设置了“UT搜寻”的检索机台。用瓶子把一件件型号、款式、色彩一致的T恤整齐地装好，前来选购的顾客在确定了自己的型号之后，只需要在UT检索台里按着左右键，或者输入想要寻找的衣服关键字，就能在检索机里得到自己所喜爱的搭配方式了。

在优衣库任何一件服装的标签都被刻意隐去，以起到“百搭”的概念；此外给排队的消费者送早餐，更表达迅销公司体恤消费者的需求。

（四）融合科技与时尚的HEATTECH计划

4.1HEATTECH计划简介

2006年3月，优衣库与东丽(Toray)高科技的素材综合企业公开签订策略联盟，使优衣库正式从销售与设计，整合专属工厂制造，进一步迈向具有强化的素材技术能量的企业。“HEATTECH”是日本先进技术与时尚潮流融合后诞生的高新技术服装，也是优衣库品牌全球化进程中非常重要的战略商品。优衣库所具备的高新技术融合到服装中，使“HEATTECH”服装不仅可以作为日常穿着，即使寒流突然来袭，也能使消费者体验到冬日薄装的搭配乐趣。从2008年冬季开始，在优衣库把“HEATTECH”本身所拥有的卓越价值提供给全球消费者的同时，也使优衣库品牌本身得到更为广泛的传播和渗透。在2008年度，仅Heattech内衣就热卖了280万件。

4.2HEATTECH全球实地推广活动

为使世界各地的消费者能亲身体验到“HEATTECH”的高新技术和高品质，优衣库在纽约、伦敦、巴黎、北京和首尔等5大都市展开了全球推广活动——“WarmthGiveawaybyHEATTECH”。

各活动现场分别设有“HEATTECH自动销售机”，消费者只要按下标示商品的按钮，就可以获得一套“HEATTECH”商品礼包（包括“HEATTECH”上装、“HEATTECH”下装及相关宣传资料）。此外，“HEATTECH自动销售机”内的舞者还将现场进行原创舞蹈的表演。

在“HEATTECH自动销售机”附近，还有多名全身穿着银色服装的“HEATTECHMAN”通过手持的特殊摄像设备，从往来人群中找到畏寒的消费者，向他们推荐“HEATTECH”商品。

4.3HEATTECH的广告推广及网络宣传

各个国家的优衣库店铺使用统一画面展开包括户外广告、报纸广告、杂志广告以及店内促销物等的宣传，让全球各个国家的消费者体验到“HEATTECH”的高新技术和高品质。

与此同时，在优衣库全球网站也开展同期验证活动——“UNIQLOTRY”。该活动从全球范围内征集希望参加此次活动的消费者和媒体从业人士，从中抽选出1000名，并提供其“HEATTECH”礼包一份（包括“HEATTECH”上装和“HEATTECH”下装）。他们穿着商品后的实际感受将通过自身拍摄的视频等方式上传