《中小企业战略管理现状、问题与对策研究【6300字】》

中小企业战略管理现状、问题与对策研究前言 1第1章.中小企业的特点 2第2章.中小企业战略管理的内涵 2第3章.我国中小企业战略管理的现状 33.1缺乏战略管理思想 33.2战略目标脱离实际 33.3缺乏战略重点 43.4缺乏丰富的战略手段 43.5创业管理缺乏人力资源管理战略和与战略管理相适应的企业文化 4第4章.中小企业提高成长战略有效性的策略建议 54.1高管层提高创业管理和战略管理意识 54.2中小企业发展的关键是准确定位和培养企业的核心竞争能力 54.3创业管理需要有优秀的市场营销战略 54.3.1.无差异化战略 54.3.2.差异化战略 64.3.3.聚焦战略 64.4战略管理需要完善的人力资源体系 64.4.1.健全人才选拔与使用制度 74.4.2.建立完善内部激励机制，留住优秀人才 7结束语 7参考文献 9前言中小企业现在占全国企业总数的99%，GDP的60%来自于中小企业，50%来自于中小企业，进出口总额60%来自于中小企业。国家发明专利65%来自于中小企业，新产品开发创新80%来自于中小企业，中小企业50%以上提供了城镇就业岗位，吸纳了50%以上的新增就业人员，70%以上农村转移劳动力。[1]这一组数据足以说明中小企业整个经济增长当中的，“保增长、保就业、调结构”的作用。本文首先利用成长理论中的关键因素理论对中小企业普遍面临的环境、内在的素质和经营者素质进行全方位剖析，并在此基础上进行中小企业的成长战略定位，制定出中小企业的成长战略，指导企业的经营活动，谋求企业更大的发展，进一步提高中小企业的竞争能力。希望本文的研究能够为我国中小企业的成长提供战略参考。第1章.中小企业的特点我们把中小企业作为一个整体与大型企业相比较而言来说明它们的特点。中小企业的特点主要表现在以下几个方面：（1）.数量众多，分布面广。（2）.普遍投入产出规模小。由于自身的实力有限，经营一般固定在某一行业中的单一产品或服务，经营规模偏小。（3）.企业整体素质普遍偏低。这种情况主要反映在生产技术和装备水平落后，产品结构和工艺简单；经营管理水平低；员工素质低，技术人员和管理人员缺乏。（4）.市场竞争力不强，受外部影响大。生产效率低，费用高，产品开发能力低，市场竞争力差。（5）.市场反映快。船小好掉头，由于中小企业规模小，产品比较单一，技术装备较简单，在市场变化时，转向快，具有较强的适应性。（6）.企业创业周期相对较短。由于中小企业在进入市场时，主要是从企业所有者比较熟悉的行业开始，在创业管理上若得不到明显的效果，企业往往退出市场。从以上对中小企业特点的总结中，我们可以看出，中小企业本身所具有的优势为其生存提供了生机，然而，其创业管理过程中的劣势却对其持续发展形成障碍。.中小企业战略管理的内涵中小企业战略管理的概念是为了谋求自身生存和长远可持续发展，中小企业综合运用各种现代化的战略管理理论、概念、方式方法、科学技术和先进工具，系统分析其自身内部和外部环境、条件和能力，科学谋划他们自己指定的发展目标和发展的大致方向以及达到目标所需要进行的有效途径，有目的、有计划的展开一系列的科学管理活动，有效实施和监控，持续改进，力求实现这一科学谋划。中小企业战略也有其独特的特征：在战略过程中都是随着危机的出现而突然出现形成；主要是靠企业家个人的经验或直觉制定，受企业家的个性、价值观和志向等的影响；一般都是规划形式，不正式；主要是立足于短期计划的作用，像那种长远计划的影响和实施所占比例很小；制定战略计划的人只会和有相关利益的人交流、商讨，忽略员工的意见；企业越成功，其战略越明确，竞争优势也就越明显；适用于大企业的普遍组织形式不适用于中小企业，同样战略在组织结构上的影响也是如此等等。第3章.我国中小企业战略管理的现状我国中小企业的特点决定了其在发展过程中的管理和战略制定和实施不可避免地存在很多问题。主要有：3.1缺乏战略管理思想多数中小企业在创业初期，集权管理是必要的。但随着公司规模的扩大，若再高度集权、单凭行政命令直线式管理企业，会产生许多弊端，管理层往往因为缺乏战略思想，导致整个公司缺乏明确的战略发展方向。具体来讲，中小企业战略管理的缺失的主要原因如下：第一，新时期中小企业决策者的急功近利的心态。在巨大的变革环境下，我国的企业面临的既有机遇也有挑战。此时，大多中小企业的领导者往往只看到了机遇，没有长远考虑利益问题，结果战略思想缺少长期规划，只是带来了一定时期的成功，很难长久生存。第二，企业决策领导者的急进功利主义思想严重。一般的决策领导人一上任，就喜欢大规模的否定之前领导人的决策思想，来个大反转，重新定位公司，表面上是带来了一些成绩，有利于决策者任期的业绩，但忽视了经营规划的连续性，造成一种恶性循环，没法长远发展企业。第三，很多决策者都比较喜欢问题是否得到解决，而不是提前预防问题的出现。在战略管理过程中出现的一系列问题，使得领导者花费大量时间解决各式问题，效果明显不如防微杜渐。3.2战略目标脱离实际有些企业，虽然已认识到了战略管理的重要性，制定了发展战略，但是这不是建立在对企业内外环境的科学分析基础之上，而是凭主观想象，结果其定位严重偏离企业自身的实际，难以对企业的发展起到真正的指导作用。这表现在两个方面:一是在战略目标定位上，或定位过于狭窄，如把赢利作为企业经营的惟一目的，“哪样赚钱干哪样”，打一枪换一个地方，不注意培养支撑企业持续发展的核心能力，在运动战中消耗了有限的资源；或走上制假贩假、偷税漏税等非法牟利的岐途；或定位过于宽泛而失去意义，如我们的企业要最大限度地满足广大消费者的需求，作为中小企业，规模小，资源有限，这是决不可能做到的。二是一些企业缺乏自己独立的判断能力，盲目模仿同行先进企业，结果定位雷同，增加了自己发展的难度。同时很多中小企业只关注战略规划，忽视战略实施。在管理中小企业上，不仅要制定一个系统管理的战略规划，还得具体实施战略活动，不能纸上谈兵，流于形式。战略目标确立后要加强快速迅捷的执行力和行动力，步调一致、发挥合力、因时制宜。3.3战略重点缺乏缺乏战略重点也是众多中小企业发展艰难的重要原因之一。现今很多国内企业都喜欢“跟风”、“追热”。什么火热就经营什么，网络流行后就经营与之有关的业务，高科技火了后就立马投资经营。没有绝对的竞争优势和核心的竞争力，没有自己的经营特色。很多大企业都流行实行多元化经营，分散投资，降低风险。不过这种经营模式并不适用于所有企业，对于中小企业来讲，资金不充足，管理水平也不高，综合实力也不强，并不适应多元化的经营策略。所以中小企业经营管理重心应该放在主营业务上，把主要的业务做好做强就可以了。3.4缺乏丰富的战略手段战略管理目标需要依靠丰富多样的战略手段去实现。我国中小企业，包括一些大型企业的战略手段极其单一，一般都是靠价格高低和广告多少来取胜。长虹的三次价格战深刻地告诉我们，价格战的最终结果是使企业蒙受损失。当今社会越来越多的广告宣传与实际产品不符合，所以依靠宣传广告的手段取胜概率不高。紧靠这些单一的战略和手段，很难形成竞争优势，对企业的发展壮大意义不大。所以，只有丰富战略手段，积累自身的发展实力，巩固提高，才是取胜关键。3.5创业管理缺乏人力资源管理战略和与战略管理相适应的企业文化21世纪是人才竞争的世纪，人力资源竞争是当今世界竞争的核心。培育核心竞争力，增强创新能力是决定企业获胜的关键。而为了获取这种能力，企业就必须重视人力资源的开发与管理。但是我国中小企业在成长过程中，没有人力资源管理的概念，尤其是创业初期的管理中，总喜欢招收一人多岗的多面手人才，人员的专业素质不够，兼职情况严重，比如办公室人兼职人力资源管理等，再就是严重缺乏劳动政策法规的知识，总是为了降低成本从员工的应得利益中去获得，不给员工办理规定的养老或者医疗保险等，这些都最终导致员工对企业没有归属感，流动性大，严重影响了中小企业的长远发展。企业文化是企业经营发展的指导思想与精神支柱。在企业的经营活动中，尤其是战略管理的制定与实施中，都需要企业文化的配合。目前我国中小企业发展时间短，发展进程缓慢，没有多余的时间去建设企业文化，也可能根本就不存在什么企业文化，所以战略管理也要求建立和他相适应的企业文化内容。第4章.中小企业提高成长战略有效性的策略建议4.1高管层提高创业管理和战略管理意识中小企业的起点较低，其发展过程一般可以分为创业期——成长期——成熟期。成长过程中的每个阶段，企业都会面临不同的内外部环境，经营管理的侧重点也有所不一。因此，中小企业必须根据发展的需要制定出相对应的发展战略，从而适应公司的内外部现状。这一点的实现，依赖于中小企业高管层战略意识的强度和对公司内外部环境变化的敏锐性。第一，作为企业的领导者要树立创新意识，不管开拓进取，有否定精神。我们要改变过去传统的企业战略管理思维，摒弃只单纯依靠企业决策者的知识和经验来做决定，适应现今错综复杂的竞争环境，与时俱进。第二，拒绝投机取巧，管理企业要用合适的战略思维。在巨大的变革潮流下，政府制定的一系列规章制度和政策措施难免存在不足，不能利用这些来达到自己发财的目的，拒绝投机致富。第三，虽然很多中小企业发展最初的规模小、资金不充足、人员也少，不能因为这些就固守自己的小生产意识，作为决策者要认真学习战略管理理论，进行有效的资源配置，增强企业的竞争力。4.2中小企业发展的关键是准确定位和培养企业的核心竞争能力中小企业经过一定的发展，当拥有一定的成长空间和足够的市场空间时，就可以为了扩展业务，制定适合自己的远景战略目标。例如:山东兖矿集团日照比特电子公司,出身于日照企业,因所生产的电子产品买家不多，导致生产停止，不利于企业稳定。在1997年时,这家电话机生产企业被兖矿集团兼并，认真分析市场分布和其他同行的生产情况，选定了专用电话机这个细分市场。因为是专用，有其一定的技术含量，具备其他小企业不具备的研发能力，尽管市场规模并不算很大，但倚靠比特电子公司有兖矿做资金及人才后盾，使之处于大小企业之间。经过四年奋斗,比特公司把产品陆续运用于酒店、办公、军用等6大系列，远销美国、印度、沙特、等十多个国家和地区。这就是一个战略定位准确案例。多元化经营可以分散企业经营的风险，但是对于中小企业来讲，应突出自身的特色，明确战略管理的重点，以此来培养自身的核心竞争力以应付激烈的竞争环境。因此，我中小企业首先必须明确经营的产品和服务，并确定目标消费群体，在此基础上确定市场范围。只有这样，企业才能真正发掘出具有良好发展前景的领域，并充分利用自身的资源优势进行有效的资源配置，培养企业的核心竞争力。4.3创业管理需要有优秀的市场营销战略对于中小企业来讲，企业成长过程中的创业管理需要有优秀的营销战略。一般情况下，中小企业只有聚焦战略和差异化战略可供选择，只有在极为特殊的少数情况下，企业才能采用无差异化战略。4.3.1.无差异化战略中小企业只有在极其特殊的特定的条件和时机下才能采用无差异化营销战略，那就是该中小企业的创新产品具有技术上的壁垒，尤其是形成了专利权的创新产品，在一定时期内，竞争者被排除在市场之外，中小企业虽然起步规模小，但在该产品市场甚至行业上占垄断地位，有足够的时间来逐步发展，因此，中小企业可以充分利用自己的创新优势，采用无差异化营销战略，以求花一定的时间，全面覆盖和占领尽可能多的市场，利用某些能力要素的难以模仿性培育核心竞争力。4.3.2.差异化战略对于中小企业来说，差异化战略和聚焦战略是不错的经营风险更小的营销战略。所谓差异化是指生产经营与竞争对手不同的东西，从而避免了正面市场竞争，差异化的本质是细分市场，满足一个大市场中某一部分细分市场的个性化需求。以差异化的营销组合，满足本身差异化的市场需求，是差异化战略之所以能够成功的内在原理，没有企业营销组合与消费需求之间的良好对接，差异化战略就会发生错位，错位的结果是营销失败或企业倒闭。差异化有许多种具体形式，但对于中小企业来讲，最重要的差异化仍然是一产品的差异化。只要产品要素本身就有较大差异化特征，差异化战略就能使该产品形成核心竞争力。4.3.3.聚焦战略聚焦战略就是指企业集中所有资源，生产经营严格限定于某一范围内的产品或服务，以使企业在该范围内取得强大竞争力，成为该细分市场内的第一或前几位。很明显，聚焦战略适合于任何规模的企业，但尤其适合于实力和资源还十分有限的中小型企业。聚焦战略在根本上，与差异化战略遵循的是同一营销原理，即：在企业实力有限，无法全面战胜竞争对手时，企业应该集中全部或者优势“兵力”，集中攻占局部市场，建立起一两块竞争对手无法攻破的市场“根据地”。差异化战略强调的是企业营销要怎么设法与竞争对手不同，而聚焦战略强调的是把企业有限的资源集中，从而在产品或市场的某个局部领域形成竞争力，做法不同，但其目的和效果却殊途同归。无论采用何种营销战略，提高市场营销能力是一种提高企业核心竞争力的有效途径，中小企业必须针对自身实际和环境的变化，及时而准确的做出反映。4.4战略管理需要完善的人力资源体系21世纪是知识经济时代，中小企业持久竞争优势的获取必须重视人力资源的开发，目前人力资源的开发业已成为评价企业优劣的重要指标。中小企业要提高员工素质，吸引人才，留住人才，应从自身出发，创造出良好的学习型组织，注重人才的培养与吸引高素质人才，不断地提高自身的素质，提高企业在人力资源核心竞争上的优势，才能创造持久的竞争优势。重点要抓住岗位职责、工作绩效考核和利益分配等关键环节，根据中小企业的特点建立健全人力资源管理体系。4.4.1.健全人才选拔与使用制度。要选拔合适人才就必须先搞好人力资源发展规划，对企业未来人力资源的需求与供给、特别是需要补充的人力资源的数量及其质量做出科学的评估。人才既有共性，同时在知识、智力、技术和性格、修养等方面又存在着明显的差异性。中小企业用人的关键在于把握人的特点，扬长避短，人尽其才，充分调动员工的积极性和创造性，促使企业和员工共同进步与发展。在员工管理上，应充分体现公正、合理、科学、竞争的原则。4.4.2.建立完善内部激励机制，留住优秀人才中小企业要解决人才不足的问题，必须通过有效措施，在完善企业内部激