主管能力德信诚培训课件

优秀精品课件文档资料Quality&Satisfy深圳德信诚经济咨询有限公司公司地址：东莞市长安镇图书馆左侧电梯四楼邮政编码:523850HTTP：//E-MAIL：bz01@TELAX莞德信诚相关培训课程：M01优秀班组长管理实务公开课(班组长公培训)M02优秀班组长现场管理实务培训班M03优秀班组长品质管理实务培训班M04优秀班组长生产安全管理实务培训班M06提升团队执行力训练课程(执行力培训)M07如何做一名优秀的现场主管培训班M08中基层现场干部TWI管理技能提升(TWI培训)M09有效沟通技巧培训班(团队沟通企业内外部沟通)M10企业内部讲师培训班(东莞TTT培训)M11MTP中阶主管管理才能提升培训班(东莞MTP培训)M12高效能时间管理培训班基层主管能力提升为什么需要一线主管用户需要什么？员工需要什么？员工产品用户利润企业经营循环管理的层次方针计划控制实施经营层管理层操作层监督层一线主管的角色

1。一线主管是

；2。一线主管是

；3。一线主管是

。1。一线主管不是

；2。一线主管不是

；3。一线主管不是

。一线主管的角色

1。一线主管是指挥；2。一线主管是教练；3。一线主管是导演。1。一线主管不是家长；2。一线主管不是警察；3。一线主管不是机动工。领导者的素质要求高层领导中层领导基层领导概念技能人际技能专业技能成功领导者的素质特征素质源泉素质要求1。天生的能力2。幼儿时期3。正规教育4。工作经历1。进取精神2。个人的价值观3。能力和技能4。信誉和工作业绩5。人际关系6。行业和企业知识一线管理之屋团队合作

消除浪费5S活动

标准化作业人员设备工艺材料质量成本产量利润团队合作人员设备成本5S活动工艺材料产量利润士气合理化建议标准化作业士气合理化建议消除浪费产品的外延核心功能质量包装运输服务功能附加价值服务层产品生命周期投入期成长期成熟期衰退期r产品品种多样r柔性生产体系r

制造技术先进现代生产管理的特征r

以用户为中心r

运用智能设备r

追求国际标准r准时化生产(JIT)r

企业流程再造(BPR)现代生产管理的主要方法r制造资源计划(MRP-II)创造价值接受价值提供价值价值链用户供应商柔性生产体系柔性人员数量人员质量生产线单机准时灵活的配套系统准时灵活的配套系统准时灵活的配套系统准时灵活的配套系统柔性生产体系1)计算机集成制造—CIM2)批量客户化生产—MC3）敏捷制造系统—AM生产方式的变革单件生产方式大量生产方式精益生产方式大批量生产方式的致命弱点1.库存量高2.生产周期长3.返修率高4.员工工作单调、积极性低5.制造系统缺乏弹性，反应速度慢6.阻碍知识和能力的发挥精益生产方式的思想基础一、人本位主义1.彼此尊重2.重视培训3.共同协作精益生产方式的思想基础二、库存是祸害1.库存提高了经营的成本2.库存掩盖了企业的问题3.库存阻碍了改进的动力精益生产方式的思想基础四、追求企业内外环境的和谐统一1.崇尚“用户第一”2.和供应商良好合作精益生产的来历2.美国工业的困惑3.美国对丰田生产方式的研究1.丰田生产方式的形成及其推广4.精益生产方式的兴起准时化生产－JIT小组工作法－TEAM不断改善流程－CIP系统供货适时供货看板生产一个流生产质量管理小组全员维修体制精益生产的方法体系分析流程了解浪费改进措施总结成果准时化生产系统供货系统供货是指将构件部件或总成的单个零件分散供应变为直接以部件或总成供货的方式优点：1。降低供需双方的库存量2。减小总装厂的管理幅度3。提升供需双方的竞争力适时供货总装厂根据配套厂的生产稳定性(包括数量和质量)、零件重要性、零件尺寸和地理位置等确定合理的供货周期，从而降低双方库存量的供货方式。优点：1。降低供货商的库存2。降低总装厂的库存3。促使双方提升管理水平准时化生产1)看板是由后道工序向前道工序取货的信息卡；2)看板信息包括：产品名称、生产方法、生产时间零件名称、放置地点和容器等；3)看板管理的规则后道工序取货原则按看板生产原则实行均衡生产看板生产看板看板看板看板看板看板生产工序1生产车间物流部生产工序2销售商用户用户外协厂装配车间看板看板生产的流程案例一每台设备加工时间均为:1分钟

批量＝5

0分钟5分钟10分钟15分钟20分钟

ABCD以下加工流程是否合理？如何改进？改进效果如何？案例一解答每台设备加工时间均为:1分钟批量＝1

0分钟1分钟2分钟3分钟4分钟

ABCD

5分钟6分钟7分钟8分钟1)每道工序加工完一个制件后立即流到下一工序；2)工序间的在制品数量不超过紧前工序的装夹数量；3)制件的运动不间断、不超越、不落地；4)生产工序、检验工序和运输工序合为一体；5)只有合格的产品才允许往下道工序流。一个流生产1)查定工序生产能力，测定工序生产时间2)制定生产节拍，确定工序工作负荷3)缩短设备间距和工序间滑道4)进行必要的设备改造和工位器具的改善5)设立设备故障报警装置，并与设备维修部连接6)绘制作业标准指示表，并严格实施7)出现问题立即排除，不断改善流程一个流生产的工作程序案例五某生产流程中每道工序的配备人数和节拍数据如下，请计算此生产线的工时平衡损失率：生产价值流生产流程投入产出人员材料设备信息能源质量服务价格品牌技术计划实施控制广义狭义设计开发销售预测工序计划日程计划材料计划加工装配物料运输过程监控进度管理数据收集数据分析采取对策改进重组Q－质量：工作质量、产品质量、信息质量S－服务：对内外部客户的要求必须迅速作出反应。P－价格：通过低成本定出具有竞争力的价格，杜绝各种浪费。什么是QSP内部用户原则不接受不良品不提供不良品不生产不良品用户供货单位用户供货单位用户供货单位工位A工位B工位C物流PDCA循环工作改善PDCA作业标准管理标准培训作业实施控制记录

OK发现偏差及时纠正项目管理现场目标企业目标生产运作管理水平的七大指标质量生产效率在制品面积生产周期零件品种生态消耗提高生产效率的着眼点

工序不平衡方法不标准返工产量波动等等。浪费是指生产过程中用户不愿意

支付的那部分企业活动。浪费的种类：1。生产过剩2。等待3。工序设计不当4。搬运5。库存过高6。动作不当7。不良品什么是浪费？生产过剩资金积压质量劣化管理费用增加占用场地经营风险等待观察机器等待材料质量检验机器故障生产不均衡搬运厂区布置差材料放置地点不合理物流不畅中间库存管理混乱加工方法不合理材料设计不合理工位器具欠佳工序安排不合理机器空转不准确的加工库存掩盖了问题机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高机器故障销售问题换模时间长沟通不佳生产不均衡质量低劣计划性差缺勤率高库存之海通过库存维持生产降低库存暴露问题操作动作不合理场地布置欠佳料箱设计不合理人员安排不当工艺设计不合理工具取用不方便制造不良品搬运增加重复检验返工工时和材料返工场地交货不及时成本上升浪费的具体表现形式库存过高等待材料设备故障寻找工具返修搬运重物运输路线过长数据输入数零件观察机器运转零部件供应不上设备间距离太大

A。

(Man)

1)是否遵循标准？2)工作效率如何？3)有解决问题意识吗？4)责任心怎样？5)还需要培训吗？6)有足够经验吗？7)是否适合于该工作？8)有改进意识吗？9)人际关系怎样？10)身体健康吗？

B。

(Machine)1)设备能力足够吗？2)能按工艺要求加工吗？3)是否正确润滑了？4)保养情况如何？5)是否经常出故障？6)工作准确度如何？7)设备布置正确吗？8)噪音如何？9)设备数量够吗？10)运转是否正常？寻找浪费的4M方法

C。

(Material)1)数量是否足够或太多？2)是否符合质量要求？3)标牌是否正确？4)有杂质吗？5)进货周期是否适当？6)材料浪费情况如何？7)材料运输有差错吗？8)是否对加工过程足够注意？9)材料设计是否正确？10)质量标准合理吗？

D。

(Methode)1)工艺标准合理吗？2)工艺标准提高了吗？3)工作方法安全吗？4)这种方法能保证质量吗？5)这种方法高效吗？6)工序安排合理吗？7)工艺卡是否正确？8)温度和湿度适宜吗？9)通风和光照良好吗？10)前后工序衔接好吗？寻找浪费的4M方法头脑风暴法的规则

－确定题目范围；－所有的想法都记录在FLIPCHART上；－记录每个想法，不管其如何疯狂；－不得进行评论，评论以后进行－把各种批评搁置一边；－不允许反面或贬低性的评论－不突出个人表现－有意注重数量而不是质量。头脑风暴法

为什么要做该作业？(WHy)

作业的内容是什么？(What)

作业用到哪些方法？(How)

作业由谁来完成？(Who)

作业在哪儿进行？(Where)

作业在什么时候开始和完成?(When)5W1H法五个为什么？为什么线路板损坏为什么降温不好为什么空气太少为什么压力太低为什么滤网结尘解决办法：每月清扫滤网

该作业可以取消吗？(Eliminate)

该作业可以合并吗？(Combine)

该作业可以重组吗？(Rechange)

该作业可以简化吗？(Simplify)

ECRS原则案例二以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。操作者岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒案例二解答以下流程的劳动生产率是多少？如何使其提高20%以上。岗位1岗位2岗位330秒40秒25秒“U”型布置优化流程提高效率增强柔性案例四请分别计算操作人员甲和乙的工时利用率。并提出提高工时利用率的具体改进方案。甲机器A机器B乙装料卸料自动运行8秒16秒6秒装料卸料自动运行10秒18秒6秒机器A加工时间机器B加工时间案例四解答请分别计算操作人员甲和乙的工时利用率。并提出提高工时利用率的具体改进方案。甲机器A机器B装料卸料自动运行8秒16秒6秒装料卸料自动运行10秒18秒6秒机器A加工时间机器B加工时间降低成本的五个阶段阶段1动作改善阶段2作业区域的改善阶段3工序的改善阶段4产品设计改善阶段5原材料改善。两手作业分析。微动作分析。MTM法。人机配合分析。人－人分析。生产节拍分析。工序分析。功能价值分析。材料尺寸分析。材质分析质量成本曲线QC缺陷成本工艺成本经济质量Q*整理整顿清扫清洁素养将物区分为：常用、不常用、偶尔用和不用等四类；对常用、不常用的物品做到定置管理、定量摆放、取用方便、目视管理；对工作场地和设备等进行彻底清扫，做到自己的东西自己弄干净；任何时候任何地点都能坚持整理整顿和清扫；使员工养成保持清洁的习惯。5S的内涵5S活动的管理效果1。减少库存量，现场无杂物2。场地变大，行动方便3。消除混放，避免差错整理5S活动的管理效果1。无徒劳寻找时间2。现场整齐，一目了然3。标识清晰，取用方便整顿5S活动的管理效果1。提高设备清洁度，润滑状态良好2。在清扫设备时发现问题3。及时发现微小缺陷清扫5S活动的管理效果1。车间环境整洁2。员工情绪良好3。消除发生灾害的根源清洁5S活动的管理效果1。严格执行标准，避免人为缺陷2。人际关系良好3。及时解决现场问题素养5S活动的“零”目标寻找时间为零不良品为零浪费为零延期交货为零安全事故为零不良行为为零推行5S活动中的障碍整理,整顿为什么很重要?为什么要作清扫,它马上就又会脏的?整理,整顿并不能生产出更多的产品.我们已经实施整理,整顿了.我们在很多年以前已经实施5S了.我们太忙了,哪有时间实施5S.为什么要实施5S?推行5S的意义不创造价值的物品会影响到创造价值的物品的创造价值的能力。2)5S活动不仅仅是为了整齐，更是为了效率。3)清扫本身不创造价值，清扫是因为弄脏了才要清扫。坚持力是任何一项管理活动有效进行的保障。华丽的衣裳有钱就能买到，而强壮的体质靠的是日积月累的锻炼。整理有缺陷的或是过量的零件库存过时的或损坏的工装、模具、检测设备、电器等破旧的清洁用具过时的张贴物、标志、通知或备忘录……未明确任何用途的房间或区域靠近出入口的角落桌子和架子的下面桌子和柜子的抽屉里在未使用的管理和生产计划板上在未进行整理的工具盒内……确定合适的物品放置地点使用频次同时使用的工具自动归位的工具放置地点的大小合并“同类项”根据“功能”或“产品”放置5S活动的开展步骤1。建立5S活动责任体系2。制定5S活动检查表3。进行日检查和月总结4。分析问题制定改善方案5。制定5S标准，并按其严格执行用醒目标识挂牌或贴点采取奖励和处罚措施例如：良好用绿点中等用蓝点及格用黄点较差用红点落实奖励和整改措施进行日检查和月总结TEAM工作法的概念企业最大限度地把职权和职责下放到小组,从而减少管理层次、提高管理效率、增强企业组织的活力.这样的企业工作和劳动组织方法、管理方法,就是小组工作法.制定5S活动检查表TEAM工作法的特点

1.职责下放2.协作3.工作内容的丰裕4.工人参与管理和技术工作5.信息沟通和共享6.管理的改进TEAM的职责1)生产管理：品种、数量、交货期2)质量管理：自检、互检、SPC3)物流管理：一件流、控制四超、定置管理4)设备管理：清洁、整齐、润滑、安全5)人员管理：出勤、培训、考核6)成本管理：

ECRS原则、5W1H、价值分析、流程分析案例三请分析发生以下右图情况的原因有哪些？并列出三种改进方案。正确的加工位置错误的加工位置机床机床心轴工件案例三解答请分析发生以下右图情况的原因有哪些？并列出三种改进方案。正确的加工位置错误的加工位置机床机床心轴工件POKAJOKE——零缺陷活动操作工的误操作不是故意引起的奖惩措施对减少误操作的作用是微小的只有从工艺上改善才能彻底消除误操作要让问题在产生后果之前就发现并解决POKAJOKE的具体方法操作有误，工件装不上工件不合格，机器开不动作业有差错，机器不加工能自行修正误操作，自行再加工作业有遗漏，不做后工序设备出现故障后的流程发现故障填写故障请修单操作工操作工批准转交故障请修单班长批准转交故障请修单生产领班安排维修工维修领班安排维修工维修班长检查设备维修工能修否？否能修否？允许修否？是否是排除故障维修工操作工是否1243改善设备故障的处理流程2.组织精简、提升服务意识1.信任、授权3.提升维修人员能力4.培养能维修的操作工

T-TOTAL综合性

1)综合效率2)生产系统的整个生命周期3)一切部门的工作4)全体人员参加TPM的内涵P-PRODUCTIVE生产率故障为零、不良为零、灾害为零M-MAINTENANCE保养设备保养、企业经营系统的保养TPM的内涵1）故障损耗2）准备、调整损耗3）刀具调换损耗4）加速损耗5）检查停机损耗6）速度损耗7）废品、修正损耗七大损耗MTBF－故障时间间隔测定2.故障频次和时间分析T1T2T3T4T5T6T7t1t2t3t4t5t6MTBF=T1+T2+T3+T4+T5+T66T1~T7:设备正常运行的时间t1~t6:设备故障停机时间MTTR=t1+t2+t3+t4+t5+t66MTTR:平均修理时间故障频次和时间分析故障的定义

从结果来看：

故障是设备失去了规定的功能从原因来看：故障是人“故”意引起的“障”碍

功能停止型故障故障的类型功能下降型故障设备的恶化

自然老化：设备的性能因时间推移而发生的物理性退化强制恶化：因没有按照正确的使用方法作业而引起的设备恶化零故障的思想基础1）设备的故障是人为造成的；2）人的思维及行动改变后，设备就能实现零故障；3）要从“设备会产生故障”的观念转变为

“设备不会产生故障”；4）“能实现零故障”。设备的潜在缺陷物理的潜在缺陷

设备中已经存在的将引起设备发生运行不良或故障的微小缺陷。设备的潜在缺陷微小缺陷的危害性

a.微小缺陷会长成重大缺陷；b.诱发其它缺陷；c.与其它缺陷共同作用产生更大影响。心理的潜在缺陷保养人员或操作人员的意识缺乏和技能不足设备的潜在缺陷要实现零故障必须要使潜在缺陷明显化

a。尽管看见了，却视而不见；

b。认为这类问题不存在，忽视不顾；

c。技能水平不够，看不到缺陷。实现零故障的对策清扫、加油、紧固是防止劣化得三要素，也是设备运行的基本条件。2)严格遵守使用条件制定操作、保养以及环境条件的标准化指南，并严格遵守和控制。3)复元设备异常复元是将出现异常的设备采取措施恢复其正常的活动。4)改进设计上的不足5)提高技能技能包括操作人员和保养人员的检查技能、操作技能和维修技能等。1)具备基本条件CIP的思想基础－CIP适用于任何流程任何部门－职工、工长及领导共同的活动－检查和优化用户－供货单位的关系－建立CIP工作小组－小范围内深入流程－消除浪费－CIP利用员工的智慧和思想潜力－领导人员给予无限的支持－CIP是一项长期的过程CIP活动的规则1。小组成员在五天的时间内完成一次CIP工作2。每人只有一票3。严格遵守11个工作步骤4。小组全体对措施及解决方案负责5。所有的决定须得到CIP成员的一致同意6。措施的实施有组织单位负责7。不要为CIP支付费用8。一个60%的可行方案优于100%改善但无法实现的方案CIP成员的组成6－8位来自本流程1位来自供货部门1位来自用户部门若干位专家2位CIP主持者CIP成员的作用职工对工序最了解和用户直接联系要求相关支持共同思考寻找问题参与制定并实施措施领导人员给予全体成员支持激发员工参与对实施措施负责并给予监督CIP成员的思想方法1。给予和获得信息2。接受非寻常的工作方法和解决方案3。对目前的解决方法提出疑问4。不允许找借口5。马上改正错误6。问“五个为什么”CIP主持人的能力要求1.主持能力2.组织能力。讲解、控场和影响力。系统思维、资源规划

3.分析能力4.沟通能力

。流程描述、问题识别。语言表达、解决冲突5.协调能力。合作、说服和坚韧性1。工作小组的准备7。开发解决方案2。工作小组的引言8。制定措施表和封面3。理解流程/工序9。实施措施4。运用测量值了解现状10。汇报成果5。收集提出浪费现象11。跟踪措施实施情况6。收集提出改进意见CIP活动的步骤－CIP介绍会－创造组织条件－确定人员组成－收集有关流程的成本、质量等信息－建立CIP建议库－主持者预先确定初步工作目标CIP工作小组的准备CIP小组的引言－相互介绍－介绍CIP精神－介绍市场和企业信息－介绍流程概况－介绍CIP工作方法理解组织单位的流程－进行实地考察－理解工序并记录下来－建立对流程的共识－遵循内部用户原则运用测量值了解现状－主持者举例说明测定量－确定测定量和计量单位－描述目前工序及流程状况－把测量值和流程目视化实地收集浪费现象－介绍浪费的定义及其七种浪费－现场记录浪费现象－进行头脑风暴法－收集所有浪费现象－利用矩阵分析－进行头脑风暴法－收集所有可能的解决方案实地考察并获取改进意见矩阵分析：潜力－时间分析4分2分3分1分时间短长潜力大小研究出解决方案1。对方案进行矩阵法分析2。研究方案的潜力和可行性3。确定最终实施方案4。模拟改进后的工序和流程制定措施表和封面确认方案开始实施实施完成成果已确认实施状态1。小组成员跟踪措施的实施2。有关专业部门负责人的参与和配合3。组织单位领导支持措施的实施4。主持者有权并有义务进行监督5。和部门有关人员一起实施，注意职责范围措施的实施汇报成果1。成果应扣除小组成员的工资成本2。成果应扣除改善措施的实际成本3。节约的人员成本根据相应岗位的年平均费用计算4。保守计算各项节约的成本5。成果反映一年内节约的成本汇报成果每个车间每半年进行一次CIP活动每次CIP活动解决3－4个问题每次活动平均节约50万元人民币CIP活动的平均成果上海大众汽车有限公司在2000－2005年期间共开展200多项CIP活动，共节约成本9000多万元。跟踪措施实施情况－每四个星期开一次跟踪会－小组成员共同负责措施的实施－主持人负责协调和监督工作－流程单位的领导应积极支持－尽量控制在二个月内完成所有措施实施改善措施是CIP的最终目标什么是领导？领导是引导人们并施加影响为达到一定目标而作出努力的过程。

影响力是指改变人们行为和态度的能力。领导影响力领导影响力权力性影响力威信感情因素知识因素才能因素品格因素资历因素职位因素传统因素非权力性影响力亲切感信赖感敬佩感敬爱感敬重感敬畏感服从感强制性影响力自然性影响力三种基本领导风格1。独裁型2。民主型3。放任自流型管理方格图对工作的关心对下属的关心9876543211234567891.1型：无为型9.1型：任务型9.9型：集体战斗型5.5型：中庸型/折中型1.9型：乡村俱乐部型案例六

游戏规则：1。允许朝前一格2。允许跳跃一格3。只能朝前，不能后退4。任何时候不允许两人同在一格上5。不能两人同时行动游戏目标：请在25分钟内通过小组讨论和行动使两边的成员互换位置。米克杨1。集体认同的目标2。有效的领导3。协调一致地共同行动4。良好的沟通合作5。个人智慧变为团队智慧6。视彼此为伙伴如何建立高效的团队时间行动力形成阶段风暴阶段规范阶段表现阶段兴奋、投入接受、支持失望、怀疑放弃、冲突坚持、信心沟通、冲突信任、合作一致、绩效团队成长的阶段案例七以下哪些是真正的目标：1。在年内把质量搞上去2。要努力把成本降低10%3。希望今年福利彩票中奖4。在2001年底前完成60万的销售额，使销售额提高8个百分点。5。要在国庆节前完成全年的产量目标真正的目标是：4请描述一项你今年的目标制定目标和计划计划是人们为了实现预定的目标，在行动之前所进行的周密筹划和安排部署。制定计划的意义：

F提供方向

F力求经济合理

F发现机会与风险

F统一工作标准制定目标的原则SMART原则S：明确描述希望达到的状态M：目标必须是可测定和可检查的A：必须制定高目标R：目标必须是合乎实际和可达到的T：要有时间表和时间限制制定计划的方法1。日历记事本2。甘特图法3。网络图法4。表格法5。图表法计划的实施及其控制计划/任务工作继续进行偏差分析采取纠正措施偏差可控工作标准实际状态NoYes比较改善标准NoYesPDCA循环改善Plan－计划Do－实施Control－控制Action－修正PDCAPDCAPDCAPDCAPDCA活动的启示－谁发现问题，谁解决问题－没有简单的事情，只有简单的思维－行动之前先研究规则－没有完美的计划，只有完美的合作－C（P）+C（A）Minimal控制

控制就是根据既定的目标和计划任务，监督、检查实际执行情况，发现偏差，找出原因，采取有效措施，以便更好地实现组织既定目标与计划任务。

控制按时间划分：

前馈控制现场控制反馈控制影响领导绩效的因素员工绩效＝能力X意愿X环境领导绩效＝领导因素X员工因素X环境下属的成熟过程下属的成熟过程D1D2D3D4能力曲线意愿曲线下属的成熟度意愿低高能力低人“才”人“裁”人“材”人“财”人“干”用才选才育才留才D1D4D3D2人“债”员工的成长途径D1D4D2D4D3D4培训、指导培训、指导、激励激励情境领导风格高支持，低指导高指导，高支持低支持，低指导高指导，低支持（低）（高）（高）S1S2S3S4指导程度支持程度参与式指挥式督导式授权式米克杨员工A王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管。案例九情境领导案例情境领导案例员工B吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。案例九员工C李屹96年大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色，去年10月被提拔为维修主管。现正在撰写有关设备保养的论文。情境领导案例案例九员工D马明雨是99年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。情境领导案例案例九员工A员工B员工C员工D成熟度适用的领导风格案例九S1：指挥式优点缺点任务明确专横跋扈指挥集中缺乏自主行动至上互动太少纪律严明惟命是从S2：督导式优点缺点耐心教导唠叨不停按部就班婆婆妈妈模仿学习干涉过多带头示范信任不足情境领导风格的特点S3：参与式优点缺点关怀部属浪费时间自主思考人多嘴杂支持鼓励推诿责任察纳雅言缺乏教导S4：授权式优点缺点独立自主放牛吃草充分信任缺乏指示发挥自如难以控制完全尊重逾越权限情境领导风格的特点授权授权是领导将权利委任给某个下属的分权途径。授权时应考虑的前提1。权利的性质；2。领导者自身的能力和精力；3。下属的影响力。马斯洛需要层次理论生理需要安全需要社交需要受尊需要实现价值期望理论激励力＝效价X期望值激励力：为达到高绩效而作出的努力程度效价：人们对某一目标的重视程度与评价高低期望值：根据以往概率进行的主观判断，一定行为能导致某种结果的概率公平理论自己的收入自己的付出对比者的收入对比者的付出X公平值＝1)领导者应努力满足员工的各层次需要2)领导者要努力满足不同人的各自需要3)领导者要努力提升员工的需要层次4)要鼓励员工的自信心，提高高绩效的期望值；5)要了解员工对某种绩效的效价，并据此进行修正；6)要信守诺言，不要随意向员工承诺；7)要灵活应用组合式激励手段，尽可能加大效价；

激励理论给予我们的启示激励理论给予我们的启示8)合理制定期望值和效价之间的反向关系9)要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象10)相对报酬对人的工作动机影响很大11)没有绝对的公平，但要尽力消除不公平感a.制定共识的绩效标准和奖惩措施

b.加强沟通交流，促使工作负荷透明化

c.要尽量保证公司制度的一贯性，避免多变激励具体方法1)目标激励11)价值激励2)民主激励12)物质激励3)压力激励13)精神激励4)表率激励14)赏识激励5)榜样激励15)关怀激励6)竞赛激励16)感情激励7)竞争激励17)渲泄激励8)用人激励18)惩罚激励9)授权激励19)尊重激励10)信任激励20)信息激励员工成长的动力给他目标才有方向给他信心才有力量给他方法才有绩效给他鼓励才有更好克服沟通障碍的方法Q提高清晰度Q增加信任度Q及时获得反馈Q树立良好沟通习惯Q营造良好的沟通氛围听说写读沟通媒体管理沟通基本方式1。面谈2。电话3。发电子邮件4。传真5。信件管理沟通的要点1。正确地提问2。主动倾听对方的真实含义3。作出正确的反馈倾听技巧1。专注1)排除干扰2)关注内容3)听清全部内容4)捕捉要点2。跟随1)组织信息2)移情倾听3)体味言外之意倾听技巧3。保持公正1)区别事实和观点2)控制情感3)不要主观猜测自然赋予人类一张嘴、两只耳朵，就是要我们多听少说。