金蝶战略人力资源管理集团解决预案

用户权限禁止操纵：人力资源系统提供用户权限禁止操纵，从而为企业提供了完善的越权操纵爱护。系统网络安全方案网络安全是整个系统安全运行的基础，是保证系统安全运行的关键。网络系统的安全需求包括以下几个方面：网络边界安全需求入侵监测与实时监控需求安全事件的响应和处理需求分析这些需求在各个应用系统上的不同组合就要求把网络分成不同的安全层次。我们针对网络层的安全策略采纳硬件爱护与软件爱护，静态防护与动态防护相结合，由外向内多级防护的总体策略。依照安全需求和应用系统的目的，整个网络可划分为六个不同的安全层次。具体是：核心层：核心数据库；安全层：信息系统EAS中间件服务器等应用；差不多安全层：内部局域网用户；可信任层：与下属公司及各卷烟厂的网络访问接口；危险层：Internet。人力资源治理系统各安全域中的安全需求和安全级不不同，网络层的安全要紧是在各安全区域间建立有效的安全操纵措施，使网间的访问具有可控性。具体的安全策略如下：核心数据库采纳物理隔离：实现最大可能的网络安全：EAS系统采纳分层架构方式，客户端只需要访问中间件服务器即可进行日常业务处理，从物理上不能直接访问数据库服务器，保障了核心层数据的高度安全。中间件服务器采取综合安全策略：中间件的安全隐患要紧来自局域网内部，为了保障中间件服务的安全，在局域网中可通过划分虚拟子网对各安全区域、用户和安全域间实施安全隔离，提供子网间的访问操纵能力。同时，中间件服务器本身能够通过配置相应的安全策略，限定通过授权的工作站、用户方能访问系统服务，保障了中间件服务器的安全性；内部局域网采取信息安全策略：、下属公司、各单位的内部局域网处于差不多安全层的网络，要紧是关于安全防护能力较弱的终端用户在使用，因此考虑的重点在于两个方面，一个是客户端的病毒防护，另一个是防止内部敏感信息的对外泄露。因此，通过选用网络杀毒软件达到内部局域网的病毒防护，同时，使用专用网络安全设备（如硬件防火墙）建立起有效的安全防护，通过访问操纵ACL等安全策略的配置，有效地操纵内部终端用户和外部网络的信息交换，实现内部局域网的信息安全。网络接口采取通讯安全策略：处于可信任层的网络，其安全要紧考虑各下属单位上传的业务数据的保密安全，因此，可采纳数据层加密方式，通过硬件防火墙提供的VPN隧道进行加密，实现关键敏感性信息在广域网通信信道上的安全传输。Internet采取通讯加密策略：Internet属于非安全层和危险层，由于Internet存在着大量的恶意攻击，因此考虑的重点是要幸免涉密信息在该层次中的流淌。通过硬件防火墙提供专业的网络防护能力，并对所有访问请求进行严格操纵，对所有的数据通讯进行加密后传输。防火墙的策略：防火墙的差不多功能是能极大地提高一个内部网络的安全性，并通过过滤不安全的服务而降低风险。由于只有通过精心选择的应用协议才能通过防火墙，因此网络环境变得更安全。出于安全考虑，企业必须购置防火墙以保证其数据安全，建议将生产服务器放置在单独区域，与办公网络隔离。人力资源系统的各个客户端通过金蝶自主开发的协议ORM-RPC与应用服务器连接，ORM-RPC能够运行在HTTP或TCP/IP协议之上，ORM-RPC能够使用HTTP80端口或TCP11034默认端口，客户也能够自己定义ORM-RPC协议的TCP端口。在防火墙上配置策略需要开放应用服务器的端口和11034端口（或客户自定义端口）。其中，WebSphere默认HTTP端口是9080。同时，我们建议设置严格的机房治理制度，严禁非授权的人员进入机房，也能够进一步提升整个网络系统的安全。系统数据安全方案磁盘存储系统战略人力资源治理信息系统对存储的可靠性要求特不高，因此必须要求服务器的存储系统配置为磁盘阵列方式，不同意使用单块磁盘系统存储人力资源数据，而且必须配置实时的后备存储系统，如磁盘备份系统。磁盘阵列差不多成为企业信息系统不可缺少的基础组成部分，当前的主流厂商有EMC、IBM、HDS、HP等。RAID是英文RedundantArrayofInexpensiveDisks的缩写，中文译作廉价冗余磁盘阵列，简称磁盘阵列。简单的讲，磁盘阵列是一种把多块独立的硬盘（物理硬盘）按不同方式组合起来形成一个硬盘组（逻辑硬盘），从而提供比单个硬盘更高的存储性能和提供数据冗余的技术。在这一组硬盘中，数据按照不同的算法分不存储于每块硬盘上从而达到不同的效果如此就形成了不同的RAID级不（RAIDLEVEL）。按照RAID级不划分，常见的有RAID0，RAID1，RAID3，RAID5，RAID10，RAID50等，以及硬件厂商自己定义的RAID。客户能够依照实际情况选择RAID级不，RAID10和RAID5比较常见，金蝶推举客户采纳RAID10，能够获得较好的磁盘IO性能和可靠性。使用磁盘阵列的好处：提高数据的安全性；提高数据存取的速度，提升EAS性能；提供超大的存储容量。以下是人力资源系统对磁盘阵列的指标最低要求：应用规模IOPS最大带宽磁盘配置并发数小于500至少12万至少335MB/s容量至少500G并发数大于500至少20万至少1500MB/s容量至少1T数据备份一个完整的数据备份和灾难恢复方案，应包括备份硬件，备份软件，备份打算和灾难恢复打算四个部分。备份硬件目前比较流行的解决方法包括硬盘介质存储，光学介质和磁带/磁带机存储技术。硬盘存储费用比较昂贵，光学介质的访问速度慢，且容量较小。通常情况下，大容量网络备份用户要紧使用磁带设备进行备份。磁带备份具有如下优势：容量大并可灵活配置，速度适中，介质保存周期长，成本低，数据安全性高，可实现无人操作的自动备份等。备份软件目前主流的备份软件有，IBM的Tivoli（TSM），HP的OpenView，Veritas公司的NetBackup,Legato公司的NetWorker,CA的ARCserve等。能够依照实际情况选择合适的备份软件。备份打算/策略从备份策略来讲，现在的备份可分为三种：完全备份、增量备份、差异备份、累加备份策略。下面来讨论以下这几种备份方式：完全备份确实是拷贝指定计算机或文件系统上的所有文件，而不管它是否被改变。增量备份确实是只备份在上一次备份后增加、改动的部分数据。增量备份可分为多级，每一次增量都源自上一次备份后的改动部分。差异备份确实是只备份在上一次完全备份后有变化的部分数据。假如只存在两次备份，则增量备份和差异备份内容一样。累加备份采纳数据库的治理方式，记录累积每个时刻点的变化，并把变化后的值备份到相应的数组中，这种备份方式可恢复到指点的时刻点。一般在使用过程中，这几种策略常结合使用，常用的方法有：完全备份、完全备份加增量备份、完全备份加差异备份、完全备份加累加备份。用户依照自身业务和灾难恢复的要求，选择备份策略。原则上建议至少每周对关键数据做一次完全备份，一周其它时刻每天做增量备份或差异备份，备份每天数据。假如数据丢失，能够恢复到前一天的数据状态，否则有丢失数据的危险。灾难恢复灾难恢复在整个备份中占有重要地位。因为它关系到系统、软件与数据在经历灾难后能否快速、准确地恢复。全盘恢复一般应用在服务器发生意外灾难，导致数据全部丢失，也称为系统恢复。有些厂商还推出了拥有单键恢复功能的磁带机，只需用系统盘引导机器启动，将磁带插入磁带机，按动一个键即可恢复整个系统。为了人力资源治理信息系统的数据安全，我们建议购买专业的备份软件和硬件，并要求定期对人力资源系统的数据进行备份。系统服务器安全方案服务器冗余—IBMP系列服务器群集技术(HACMP)IBMP系列服务器的典型应用是采纳两台P系列服务器做HACMP（HighAvailabilityClusterMulti-Processing）双机系统，一台安装应用服务器，一台安装数据库，两台主机互为备份。其要紧功能是提高客户计算机系统及其应用的可靠性，而不是单台主机的可靠性。HACMP有多种配置方式，视具体应用复杂程度和配置不同，其接管时刻在30秒到300秒。HACMP技术原理：作为双机系统的两台服务器（主机A和B）同时运行HACMP软件；服务器除正常运行自己的应用外，同时又作为对方的备份主机；两台主机系统（A和B）在整个运行过程中，通过“心跳线”相互监测对方的运行情况（包括系统的软硬件运行、网络通讯和应用运行情况等）；一旦发觉对方主机的运行不正常，故障机上的应用就会立即停止运行，本机（故障机的备份机）就会立即在自己的机器上启动故障机上的应用，把故障机的应用及其资源包括用到的IP地址和磁盘空间等接管过来，使故障机上的应用在本机接着运行；应用和资源的接管过程由HA软件自动完成，无需人工干预；当两台主机正常工作时，也能够依照需要将其中一台机上的应用人为切换到另一台机(备份机)上运行。HACMP技术特性：支持并行数据库；支持动态集群重配置；广泛的集群治理工具；支持2到32个集群节点的扩展；自动失败检测和恢复；多节点的灵活配置；能够支持P系列和SP系列。IBMP系列服务器扩展性专门强，建议采纳配置相同的两台主机（一台应用服务器，一台数据库服务器，两台主机互为备份）。服务器群集应用服务器集群要紧是解决在大规模并发处理情况下单机以及单实例的性能瓶颈问题，以及满足客户对系统高可靠性的要求，金蝶人力资源系统实现了一种应用服务器无关的高可用集群。由于数据库服务器的集群是采纳Oracle或DB2的系统集群技术，在本方案中不作重点介绍。集群模型特点支持本机和多机集群：一台服务器能够部署多个人力资源系统实例组成本机集群；能够将多个服务器上人力资源系统组成多机集群；两种模式能够混合使用；异构的应用服务器之间能够组成集群。自动负载均衡和高可用特性：大并发时减少单点内存占用，降低故障几率；依照预设权重以及运行期的实例负荷情况进行自动负载均衡；当实例健康状态恶化，无法自行恢复时，系统会主动重启相应的实例。实例因故障失效后，客户端能重新连接到正常实例，且当前工作内容可不能丢失。在运行期能够动态地装载或者卸载人力资源系统运行实例。自主集群技术：不依靠操作系统或者应用服务器的集群技术。集群部署建议应用服务器配置，CPU数量，内存容量等。每1个CPU、2.5G内存能够部署一个EAS节点。能够在多个服务器上部署集群节点，应用服务器之间带宽至少100Mbps。应用服务器和数据库服务器之间的带宽至少100Mbps，建议1Gbps或者以上。结合应用规模和服务器的实际运行负荷进行规划，通常超过200并发用户就应该考虑集群部署模式。其它注意事项测试服务器环境基于安全考虑，人力资源治理信息系统除了生产服务器之外，还应该配置测试服务器，测试服务器的软件环境应该与生产环境保持一致，只是硬件配置比生产服务器低。原则上操作系统、数据库、人力资源系统的补丁必须先在测试服务器上安装，在测试服务器上验证通过后才能安装在生产服务器上，若未经测试服务器验证，直接在生产服务器安装，可能有导致生产系统宕机的风险。服务器关键硬件冗余通常情况下，服务器硬盘最容易出现故障，建议服务器至少配置两块硬盘，两块硬盘做磁盘镜像Raid1，服务器上只安装人力资源治理信息系统和数据库软件。特不强调，数据库的数据文件需要存放在可靠性较高的单独的磁盘阵列上，并定期对数据进行备份。服务器电源和网卡也容易出现故障，有条件的客户能够考虑对服务器购置双电源和双网卡，对电源和网卡进行冗余配置。不间断电源UPSUPS能够保障计算机系统在停电之后接着工作一段时刻，以使用户能够紧急存盘，幸免数据丢失，幸免突然停电导致服务器设备损坏。服务器密码服务器操作系统用户（root、oracle）密码、数据库治理员密码、人力资源治理信息系统系统治理员的密码应妥善保管，并将密码设置为复杂密码，防止人为恶意破坏售后服务要求解决方案金蝶公司项目售后技术支持与服务的总体原则金蝶公司极其重视与公司的合作，为保证项目服务质量，我们针对项目制定的个性化的服务原则：金蝶承诺：将项目列为金蝶总裁级的集团项目。所有物资及服务提供一年的质保期设立专门的项目实施服务团队，团队构成如下：总部和分公司的业务专家、行业专家、产品专家、实施项目经理；建立本地化的服务团队，参与差异化的客户定制开发；建立24小时专人值班热线支持制度。全国热线支持电话：4008-830-830建立24小时e-mail热线支持：系统上线后，在免费维护期内，将会提供2-3名技术工程师在的现场直接提供技术支持与服务；服务期满后将会一如既往提供现场技术人员服务，相关收费标准见标书商务卷；总部研发中心直接参与项目的开发：产品开发发版与的实际需求相结合组织专门的研发团队，双方合作定制开发（项目制）为项目提供专门的资源调配的绿色通道客户化开发觉场在现场。金蝶公司售后技术支持与服务体系介绍以金蝶公司总部客户服务部为中心，以辐射全国的金蝶授权技术服务中心为依托，以总部服务监督部为保证，独立于金蝶营销网络的金蝶服务网络。1999年4月，金蝶公司在软件业内领先通过ISO9002服务体系国际认证。两年多以来，金蝶公司在“关心顾客成功”的理念下，全面推行ISO9002国际标准，为客户提供及时，优质的服务。金蝶公司的服务已通过ISO9002：2000版质量认证，因此有一整套完整的服务支持体系。其响应如下图所示：第五环节第五环节用户金蝶公司客户服务部服务请求服务要求咨询协调意见咨询任务传达书项目经理或技术经理或软件规范组长软件支持工作组负责人负责人系统支持工作组负责人负责人任务传达书现场工作报告存档第二环节第三环节第一环节第四环节填写现场工作报告提供维护服务金蝶公司客户服务部项目经理或技术经理软件支持工作组负责人系统支持工作组负责人图表金蝶支持服务体系图金蝶公司周密的售后服务支持体系要紧包括：第一环：公司客户服务部经常性地向客户了解系统的运行情况，了解系统的服务需求，并定期地提供各种技术文档；当客户的网络系统出现运行故障或其它阻碍性能的问题时，及时向金蝶公司总部或分、市公司提出服务要求。第二环：客户服务部随即依照客户的意见记录反映给公司技术经理，经理在确定问题的类型后，把协调处理意见反馈给客户服务部第三环：客户服务部即刻依照技术经理的意见下达任务书给相关的软件支持工作组长或系统支持组组长。第四环：组长在收到任务书后赶忙安排专职工程师赴工作现场填写工作报告并提供维护服务。维护完成后由客户验收，这是一个客户与工程师就成功维护循环交流的过程。维护通过后请客户提供工作确认。第五环：维护工程师完成任务后向负责的组长汇报工作情况，相关组长随即把现场工作报告送客户中心存档，整个服务流程结束。金蝶公司为提供的售后技术支持与服务的内容金蝶公司为提供的服务内容包括：2-3名工程师的现场维护服务金蝶软件运行维护服务，包括日常支持、巡检、紧急修复、后援服务、及时提供产品补丁等电脑基础知识培训服务对配套产品的供应提供联系渠道服务报表公式设置服务版本升级时，软件功能的修改或增加优先考虑版本升级服务：享受金蝶软件版本升级服务。INTERNET网络服务：金蝶公司现已在网站上开发客户服务专栏，包括服务指南、在线技术支持、在线培训、金蝶认证、客户关系处理、E-mail群发、服务论坛等栏目。可在网站上享受金蝶公司提供的网络服务。资讯服务：金蝶公司定期推出服务通讯及刊物，向客户介绍使用金蝶软件过程中可能遇到的问题和金蝶产品应用技巧，提升客户的金蝶软件应用水平，加强与宽敞客户的交流。客户交流大会：金蝶公司将分地区、分行业召开客户应用交流大会，听取客户应用体会和意见，增进客户与业界专家、客户与客户之间的交流，进一步提高客户的金蝶软件应用水平。热线支持服务：获得金蝶本地技术支持中心或金蝶总部技术支持中心客户热线电话（或传真）支持服务，解答金蝶产品应用问题。现场支持服务：享受金蝶现场支持服务。数据修复服务：在金蝶产品使用过程中由于某种缘故导致数据出现问题时，可享受由技术资深专家关心修复数据的服务。专职客户服务代表7×24小时响应：专职中级以上职称客户服务工程师不分工作日和节假日,每天24小时响应的金蝶产品应用支持需求。金蝶公司为提供的售后技术支持与服务的方式金蝶公司将为提供全方位的、快捷的技术支持与服务，提供的服务方式要紧包括：现场服务在系统维护期内，由2-3名原项目组工程师进行现场服务，全面负责的维护与协调工作。电话咨询遇到一般技术问题，随时能够打电话到金蝶进行技术咨询，金蝶有专人负责即时解答并关心解决。24小时专人值班电话热线支持金蝶严格执行24小时专人值班热线支持制度，可随时为提供技术支持。全国热线支持电话：4008-830-83024小时E-MAIL支持金蝶提供电子邮箱，能够24小时利用email将技术问题传输到金蝶，金蝶保证在24小时内给予回答。远程登录服务遇到紧急技术问题，金蝶及时指派资深技术专家远程直接登陆到服务器上，解决技术应急。。跟踪服务对系统的应用情况进行定期的电话询问或走访，对在使用系统中出现的问题，及时给予解答和指导。系统调优的现场服务当发觉系统性能和功能出现问题，提供系统调优的现场支持服务。本地服务金蝶保证1-2名有一定能力的技术人员常驻在所在地，以便向提供便捷的技术支持服务。INTERNET网络支持可在网站上享受金蝶公司提供的网络服务。金蝶公司在该网站上开发客户服务专栏，包括服务指南、在线技术支持、在线培训、金蝶认证、客户关系处理、E-mail群发、服务论坛等栏目。金蝶公司对的售后技术支持与服务的响应时刻为了更好的为提供快捷、高效的服务，金蝶公司对项目的技术支持与服务的响应时刻作出如下规定：一级故障适用情况：指系统在运行中出现系统瘫痪或服务中断，导致系统的差不多功能不能实现或全面退化的故障。服务标准：1小时内响应，乘坐当地最快的交通工具抵达现场。到达现场后4小时解决。二级故障适用情况：指系统在运行中出现的故障具有潜在的系统瘫痪或服务中断的危险，并可能导致系统的差不多功能不能实现或全面退化。服务标准：2小时内响应。如需现场解决，30小时内抵达现场。到达现场后8小时解决。三级故障适用情况：指系统在运行中出现的直接阻碍服务，导致系统性能或服务部分退化的故障服务标准：2小时内响应。如需现场解决，48小时内抵达现场。到达现场后24小时解决。四级故障适用情况：指系统在运行中出现的，断续或间接地阻碍系统功能和服务的故障服务标准：2小时内响应。如需现场解决，96小时内抵达现场。到达现场后3天内解决。金蝶公司售后技术支持与服务工作的治理和监督机制服务团队建设金蝶公司作为国内最大的软件厂商之一，拥有一支高素养的服务队伍，能保证战略人力资源治理信息系统的正常运行。金蝶各地的维护人员通过严格的考核认证，对系统相当熟悉，并在众多企业的实际应用中，积存了丰富的经验。此外，为了使的售后支持与服务更顺畅、更贴合的实际，金蝶将派遣2-3名参与项目实施的工程师进行现场服务和日常的系统维护及调优工作。另外项目的本地化技术支持与服务由金蝶总部和金蝶分公司承担。内部治理制度为使全体职员深刻理解“以客户为中心的营销服务体系”那个战略指导思想,公司加强这一思想的培训和传播，使全体职员团结在这一战略指导思想之下，形成共识，成为大伙儿的行为准则。全面推行ISO9002国际标准，实施对服务的治理由总经理负责，建立了专门的服务监督部门，同意公司内部和外部对服务质量的直接投诉。每周定期内部技术培训，提高服务人员水平，技术支持部和培训部各施其责，相互配合，保证服务质量。服务监督由客服总经理、各部门经理牵头，组成服务监督部负责服务制度的制定，关于涉及各部门现有规定和制度的，综合各部门意见，写出制度修订方案。设立专门的服务投诉专线，关于在服务方面感到不中意的，能够向服务监督部投诉。服务监督部将将对客户不中意的部门、服务技术人员进行及时的调查和处理，以保证不断提高服务质量。若关于分、市公司服务监督部的工作不中意，能够直接向总裁投诉。知识转移方案本部分所指的知识转移(培训)是为了保障项目实施所进行必要的知识转移。金蝶公司在项目实施过程中，同时能够提供其他的培训便于选择。依照本次项目的特点，培训工作的开展有多种形式，包括集中培训、现场培训、一对一培训等。培训层次与内容培训对象培训内容目的&意义公司领导1人力资源治理系统理论与范围2领导需要应用到的功能点，重点是统计分析功能采取一对一的培训方式，让领导更加轻松快捷地掌握相应的软件操作方法业务骨干1人力资源治理系统理论与范围2软件应用原理3软件功能介绍4软件操作技巧5模拟业务操作6程序操作流程7业务流程图绘制规范8基础数据整理规范与技巧9岗位治理规范10项目过程规章制度与沟通机制11项目风险治理理论12决策支持模型与应用13系统切换与结束并行的必要条件14业务需求调研及分析要紧目的是掌握战略人力资源系统的应用全貌，参与需求分析、原型测试、制定系统各项基础数据编制规则、业务流程主线、以及各项关键参数配置等，与金蝶项目组共同确保实施进度。应用操作层1人力资源治理系统理论与范围2岗位治理规范3软件功能介绍4软件操作技巧5模拟业务操作6程序操作流程7基础数据整理规范与技巧要紧目的是为了让操作人员了解系统设计原理，熟悉各业务流程在系统中的实现过程，熟练掌握各模块的操作方法，熟练掌握差不多的系统操作技巧。系统治理员1人力资源治理系统理论与范围2软件应用原理3软件功能介绍4软件操作技巧5模拟业务操作6程序操作流程7业务流程图绘制规范8系统参数及选项配置9工作流配置与治理10权限分配与用户治理11人力资源系统部署基础知识12数据库系统备份、恢复以及相关基础只是掌握差不多人力资源设计理念，了解日常业务操作流程，熟练掌握权限设置、系统配置、工作流治理、服务器治理、数据库治理等系统日常维护治理知识培训过程治理培训活动的组织与安排培训预备：要紧是依照项目实施打算以及收集上来的培训需要来进行培训活动的具体安排，同时，也会在系统运行一段时刻以后，就系统应用经常遇到的普遍性问题展开应用技巧培训。。培训实施：依照培训预备时期收集的培训需求，制定具体的培训方案，交由项目组审核，并通知参与培训的单位确定学员名单，建议学员名单的确认至少提早三天；确定培训场地，按照要求预备培训环境，如投影仪、上机用测试系等内容；为了保障培训效果，建议由或者是培训单位进行考勤和课堂纪律维持；培训的课程安排上，一般由讲师讲解、现场答疑、上机操作组成，尽量多地进行现场的交流与互动和系统的上机操作。培训评估：培训评估不单是指针对培训学员的考核，同时也需要对培训讲师和培训课程作出讲师，以便提高讲师的讲解能力，以及培训课程的调整于改进。学员评估能够采取多种方式，一般是笔试与上机相结合的综合评估方式。培训方式针对本次人力资源治理系统的项目特点及要求，项目过程中的培训将以以下几种方式展开：一对一培训：这种培训方式又包行两种情况。领导一对一培训，关于领导层的培训，由于应用范围和操作模块的精简，同时领导层的时刻有限，因此将采取一对一的现场汇报培训方式，要紧直接讲解操作流程的方法，不必进行实现细节的原理性描述。关键用户重点问题的一对一培训，关于某些关键业务应用，系统操作集中在少数甚至个不关键用户手中，因此，以一对一的方式进行现场讲解，包括操作方法及实现细节的原理性描述，同时，提供详细的操作文档。集中培训：针对某些专题培训的培训方式，如项目组培训、系统治理员培训、绩效考核应用培训等等。集中培训由于可能会组织较多人员，因此，需要提供专人负责现场考勤及纪律维持，金蝶项目组提供专门的培训讲师及资料，培训一般是讲师讲解和上机操作相结合的方式，需要培训学员积极参与一些议题的讨论，加强学员与讲师的互动，培训结束后，一般会组织培训考核。现场培训：一般在系统进行各单位推广上线时采纳，各单位会有一名专职实施顾问，就该实施单位的具体业务情况结合标准的培训大纲进行单独的培训课程设计，培训的现场考勤及纪律维持由实施单位负责。培训过程会将日后实际应用过程中将会遇到的重点问题进行讨论，因此将会采取讲解+流程讨论+上机操作的方式，培训结束后，一般会组织培训考核。培训资料不同培训课程提供的培训资料不同，项目培训过程中将会提供的资料包含但不限於以下类型资料。《培训课件》（PPT）《分模块用户手册》（WORD）《分模块应用方案》（WORD）《系统治理员手册》（WORD）培训资料一般会提早下发至培训学院手中，以便提早熟悉，以便讲解过程中能够充分参与疑难问题的交流与沟通。培训打算项目组关键人员培训培训课程安排培训课程培训课时培训方式培训对象培训地点系统概述2集中培训项目组关键人员培训教室技术架构2集中培训项目组关键人员培训教室设计原理2集中培训项目组关键人员培训教室分模块功能培训每模块2小时集中培训项目组关键人员培训教室系统治理培训3第三期上线模块的系统操作项目组关键人员培训教室工作流设计培训2第三期上线模块的系统操作项目组关键人员培训教室用户培训在三个实施时期分不有一次用户培训，培训当前时期上线客户的上线模块操作。培训课程培训课时培训方式培训对象培训地点系统概述2集中培训项目组关键人员培训教室业务逻辑简介2集中培训项目组关键人员培训教室分模块功能培训每模块2小时集中培训项目组关键人员培训教室培训考核3第三期上线模块的系统操作项目组关键人员培训教室系统治理员培训在三个实施时期分不有一次系统治理员培训，培训当前时期上线模块的系统治理内容。培训课程培训课时培训方式培训对象培训地点技术架构2集中培训项目组关键人员培训教室设计原理2集中培训项目组关键人员培训教室分模块功能培训每模块1小时集中培训项目组关键人员培训教室系统治理培训3第三期上线模块的系统操作项目组关键人员培训教室工作流设计培训2第三期上线模块的系统操作项目组关键人员培训教室专题培训针对某些专门应用的专项培训，如一期中的职员自助平台。职员自助平台培训培训课程培训课时培训方式培训对象培训地点系统应用环境讲明1现场培训项目组关键人员培训教室流程讲明2现场培训项目组关键人员培训教室职员自助平台操作方法2现场培训项目组关键人员培训教室上机操作4现场培训项目组关键人员培训教室培训效果评估1现场培训项目组关键人员培训教室项目实施解决方案如何将成熟的软件构架和技术与企业现实治理情况结合起来关系到项目的成败，是否能够给企业带来一定程度的治理价值，提高企业的治理手段，这些重要的工作差不多上需要在系统的项目实施来实现。本次人力资源治理系统的项目实施总体原则是：“整体规划，分步实施”。也确实是讲，在项目实施的过程中，始终要考虑并兼顾整个项目的总体目标，集中精力完成项目的近期目标。综合本次项目的具体要求和我们在同类客户中实施人力资源系统的项目经验，我们在本章节中详细描述了项目实施解决方案的具体内容。项目实施规划人力资源治理系统项目实施的总体原则战略人力资源治理信息系统建设是一项复杂的系统工程，建设一个企业的治理信息系统非一朝一夕的情况，而且计算机技术和治理技术也在不断进展，因此软件系统不仅在建设过程中需要保持它的先进性，更加重要的是在后期的应用过程中能够保持旺盛的充实能力。系统的架构为此提供了基础。战略人力资源治理信息系统项目整个实施金蝶公司将遵循“总体规划、分步实施、重点突破、快速见效”的原则：总体规划：通过整体性的系统规划和设计，幸免战略人力资源治理信息系统实施后出现“信息孤岛”等现象的产生，实现人力资源治理的业务流程优化与公司总体信息数据统一。分步实施：由于战略人力资源治理信息系统覆盖面广，涉及多个使用地点，同时覆盖了几乎所有的人力资源治理业务（长期规划），在实施过程中，为幸免全面开花，将战线拉得过长的现象，整个实施过程将做时期性的细分。将战略人力资源治理信息系统项目的整体目标“化整为零”，为每一个时期确定明确的实施范围、实施目标、项目进度、资金预算及人力资源打算。分步实施不仅使整个战略人力资源治理信息系统项目有清晰的里程碑，更重要的是能够减少系统实施的风险。重点突破：在战略人力资源治理信息系统整个实施范围中，不同的业务在系统中所起的作用和可能产生的效益是各不相同的。重点突破的原则是：以基础应用、原始数据入口应用以及效益明显的应用为重点，先实施重点内容，以重点应用带动其他。第一期人力资源治理信息系统项目实施策略项目一期旨在建立一个基础信息共享平台，并实现集团总部、下属公司的人力资源差不多人事数据平台应用，建立规范的基础人事信息治理平台，使能够做到及时地在系统中对人力资源进行分层、分类地盘点，从而为企业的经营治理提供决策依据。实施过程中需要考虑到功能实现的轻重缓急，以实施组织/岗位治理模块，人员治理模块，统计分析模块为优先，其他模块的上线过程将在后期规划。项目治理方法与工具——实施方法论KingdeeWay是金蝶软件实施方法论，它遵循国际最先进的项目治理理论，集金蝶全体知识工作者的集体智慧，在金蝶40万客户实践经验的基础上被制造性的提出。如图所示，KingdeeWay由三个部分组成，即：“一套工具、二个平台”分不是：四步实施法、CPMP&工具模板、CDMS&知识库。第一部分是四步实施法——KingdeeWay实施方法（又称四步法），按项目实施进程将整个实施工作划分为4大步骤、20项关键任务，每项任务又分为“操作时机”、“建议工作时刻”、“工作目标”、“参与人员”、“预备事项”、“要紧工作事项”、“关键业务指导”、“注意事项”、“后续工作安排”、“可供参考的工具与模板”、“时期工作成果”等11个具体内容，可为用户提供更加全面、简洁、有用、快速、个性化的指导和关心，她是KingdeeWay实施方法论的核心，专注于目标实现和价值实现，由以下四大步骤组成：项目预备——目标定义蓝图设计——目标分解系统实现——目标实现验收交付——客户价值实现四步实施法中每一步都详细进行了任务分解，定义了每个步骤具体的工作内容、工作时刻、工作方式、责任人、工作成果等。第二部分是CPMP&工具模版，CPMP是顾问项目治理平台，全国战略客户项目的实施过程均在CPMP中得到治理，该平台由金蝶总部统一治理，实现了项目的全面质量治理，对所有客户是一种质量保证；工具模板为我们的顾客和实施顾问提供了快速实施的标准模式。第三部分是CDMS&知识库，知识库累积了各种行业应用解决方案，为我们的顾客和实施顾问提供了成功实施的参照模式。KingdeeWay实施方法论拥有如下几个特点：系统性：KingdeeWay是金蝶服务体系“蓝色链环”（如下图所示）的一部分，与金蝶服务体系的各种增值服务有机的结合在一起。金蝶服务“蓝色链环”包括项目预备、蓝图设计、系统实现、验收交付、运营维护和评估优化，形成一个螺旋上升的环路。KingdeeWay的四步与金蝶其它服务构成一个有机整体，为客户提供企业全生命周期的服务，真正体现为顾客制造价值，“关心顾客成功”的公司使命。标准化：KingdeeWay规范和指导金蝶实施顾问的日常实施工作，使任何来源于金蝶的实施服务建立在一个更高的服务质量基准之上。标准化程度反映了金蝶项目治理的成熟度，KingdeeWay规范了整个公司所有实施项目的工作方法，而且这种方法是建立在40万客户的实践基础之上的，并遵循国际最先进的项目治理理论。标准化要求实施顾问必须首先掌握KingdeeWay，也就意味着进入企业的实施顾问差不多拥有了先进项目治理的思想和许多间接的实践经验。基于价值实现：KingdeeWay将客户价值实现和金蝶实施服务捆绑在一起，实施过程不只是简单的为客户安装了一套治理软件，而是为客户提供了超越软件本身价值的递进式累积价值，在每一步骤的实施工作都会关注客户价值的实现。体现企业个性化：KingdeeWay采纳标准化、规范性流程，结合企业具有核心价值的个性化治理特质，为企业提供个性化的实施服务，利用金蝶具有自主知识产权、达到国际先进水平的Apuisc应用服务器和基于服务导向架构（SOA）的商业操作平台（BOS），快速配置，快速实施，快速见效。项目治理协调机制人力资源治理系统项目治理执行“PDCA”治理流程。那个流程从制订打算开始，落实并执行打算，通过循环检查上一时期打算的执行情况，找出打算偏离，对偏离进行修正，形成下一时期工作打算，在项目实施过程中的每一个时期均需要遵照此治理流程执行。打算在人力资源治理系统项目实施过程中，打算有三种要紧形式：总体打算、专题打算、实施顾问工作打算。总体打算的制订与生效总体打算指整体项目实施打算大纲。这是双方项目小组的行动纲要，是制订月度实施打算和专项任务实施打算的依据。整体项目实施打算大纲由金蝶方项目经理提出方案建议，经双方专题讨论，人力资源治理系统项目领导小组做最终决策。整体项目实施打算大纲经双方领导小组签字后生效。专题打算专题打算包括：月度实施打算的制订、周实施打算的制订、专项任务实施打算。双方项目经理必须依照实施打算大纲，协商确定月度实施打算并落实具体工作任务执行负责人。由人力资源治理系统项目经理于每月28日前，提交双方项目领导小组审批；双方项目经理依照审批的月度实施打算，分解任务制订周实施打算并落实打算执行负责人；有关实施打算经双方项目经理确认后，由人力资源治理系统项目经理于每周五向双方项目领导小组报送；专项实施任务打算包括：网络专项打算；技术专项打算；集成性二次开发等；专项实施任务打算由双方成立的专题小组协商制订并落实执行负责人，并由双方小组负责人商定，经双方项目经理审核后，由人力资源治理系统项目经理报双方领导小组审批。双方项目领导小组负责人需要在2个工作日内书面核复、批复。实施顾问工作打算依照经双方项目经理获准的周工作打算，金蝶项目经理对周工作安排的结果形成《人力资源治理系统项目现场专业服务打算》。实施顾问依照现场专业服务打算的要求进行工作。工作完毕后，由人力资源治理系统项目经理或其授权人确认工作完成的进度和质量并签署《现场专业服务明细表》。该文档存入项目实施档案。打算变更总体打算的变更：由变更申请方的项目经理，向双方领导小组提出书面变更申请，讲明变更缘故、变更后的项目实施方案。双方领导小组或授权代表需在6个工作日内，做出书面批复；总体实施打算的关键节点延迟2周，必须由责任方项目经理或授权代表书面向双方领导小组解释并提出打算变更需求。双方领导小组或授权代表需在6个工作日内，做出书面批复。专题打算的变更：由专题小组负责人，向双方项目经理提出书面变更申请，讲明变更缘故、变更后的项目实施方案。双方项目经理需在6个工作日内，做出书面批复；专题打算的实施任务延迟1周，必须由责任方小组负责人或授权代表书面向双方项目经理解释并提出打算变更需求。双方项目经理或授权代表需在6个工作日内，做出书面批复。执行总体实施打算的执行经双方项目领导小组审批的整体打算实施大纲，为项目最高级不的打算执行依据；并在整体打算实施大纲的指引下安排月度实施工作；总体打算的执行进度，由双方项目经理进行协商确认，经双方确认的本月打算执行情况及下月实施打算总体打算，由人力资源治理系统项目经理于每月最后一个工作日，报送双方项目领导小组，双方项目领导小组在6个工作日内批阅；双方项目经理，每周五检查本周打算执行情况，并制订下周实施打算。会议由双方项目经理轮换主持并完成会议记录。会议需要对延期任务的阻碍做充分讨论，并适当调整下周实施打算；双方项目小组必须依照制订的月或周打算，按时、保质完成实施任务。专题实施打算的执行专项打算的执行进度，由双方专题小组负责人操纵；专项实施打算的治理流程与总体实施打算一致。亦需要制订与总结月度、周实施工作打算。打算偏离对进度检查过程中发觉的打算偏离，双方项目负责人需要报告打算偏离缘故、制订相应调整方案，并按照报告级次，书面报告上级。相关上级需要在4个工作日内书面批复意见。会议会议治理通则1、在会议召开前，由会议召集人预备会议议题及相关资料，原则上应提早2个工作日书面（可通过电子邮件方式）知会对方项目组；2、会议必须对各项议题进行决议，不能议而无果；3、会议后3个工作日内，需各方轮换一次完成会议记录，并提交对方项目组确认，确认的时刻不超过2个工作日；4、在每次会议结束前，由主持会议方会议记录者，书面列示出相关会议议题的决策结论，与会双方最高领导予以再次确认。对确认的会议决策，双方均需遵照执行。项目领导小组会议1、任务：听取项目实施成果汇报；项目实施系统规划确认；调节双方项目组出现的分歧与理解差异，达成项目实施共识；协调相关资源与落实项目经理与工作职责。2、参加人员：双方项目领导小组、项目经理、项目专项负责人及双方项目相关成员等。3、会议安排：一般情况下在项目关键时期进行，系统实施关键时期有：项目启动、时期验收、项目终验等（依照实际情况能够双方协商进行调整）。方式能够是现场会议、电话会议形式；由双方项目经理各方轮换召集，领导小组成员主持；专门情况下，也可由任何一方项目领导小组成员提议召开临时项目领导小组会议；谁召集，谁主持。项目经理会议1、任务：专题打算负责人进行工作汇报，双方项目经理进行时期性工作总结；进行风险预测与规避决策；对实施工作提供必要的指导与关心；协调相关资源与落实专项实施任务负责人；调节双方项目成员出现的分歧与理解差异。2、参加人员：双方项目经理、项目专题负责人及双方项目相关成员等。3、会议安排：一般情况下每月末最后一周进行（依照实际情况能够双方协商进行调整）。方式能够是现场会议、视频会议或电话会议形式；由双方项目经理各方轮换召集和主持；专门情况下，也可由任何一方项目经理提议召开临时项目经理会议；谁召集，谁主持。专题会议1、任务：制订、检查与修正专题实施打算。2、参加人员：专题小组组长、成员或项目经理（视不同情况参加）。3、会议安排：双方专题小组负责人视实际情况可提议随时召开；谁召集谁主持；会议记录需要提交双方项目经理。4、分歧解决机制：假如双方出现意见不一致的分歧，可立即向项目经理或项目领导小组申请协调解决问题。项目实施小组例会1、任务：双方相关人员进行周工作总结、本周所遇到的问题的解决方案，并共同制订周工作打算相关决策，统一提交给项目经理和项目组长/项目负责人备案。每月最后一周，提交下月详细打算。2、参加人员：人力资源治理系统项目经理、专职负责人及相关人员；每周五由双方项目经理召集和主持（依照实际情况，双方协商确定是否进行）；会议记录在2个工作日内提交双方项目经理备案。3、分歧解决机制：假如在周例会上双方出现意见不一致的分歧，通过会议记录的形式提交到项目领导小组协调解决。沟通双方项目领导小组、项目经理、专题打算负责人，保持沟通的方式除了会议外，还能够通过电子邮件、电话、传真等方式保持沟通。双方项目经理、专题打算负责人以书面形式所提出，需要对方签署意见的文件，对方应自收到文挡之日起4个工作日内提出书面回复。若未能在4个工作日内提出任何书面答复，应书面将延误的缘故予以讲明，并上报双方领导小组审批。项目决策机制项目领导小组为项目最高决策者。会议上由双方领导小组协商一致达成的决策，为本项目的最高决策；双方项目组必须依照项目经理会议做出的决策事项，安排实施打算。假如项目组成员制订的项目实施打算与双方项目经理协商一致达成的决策不同，则必须由该打算制订人，向双方项目经理做出书面汇报，解释差异相成的缘故；项目经理会议上不能解决的问题，升级到双方领导小组。双方领导小组需要在6个工作日内，相互就产生分歧的问题进行沟通；奖罚机制对实施过程中发生的进度延误、实施质量等问题，应进行相关的奖罚，建议措施如下：口头批判。适用情况：进度延误在一周以内或出现轻微实施质量问题，但不阻碍关键节点。由责任人上级给予责任人口头批判；书面陈述报告。进度延误一周以上，或出现较严峻实施质量问题，需责任人向双方项目经理提交书面的陈述报告，同时提出整改措施，报项目领导小组审批。上类情况将记录在实施工作档案，并列入年度考核机制；双方领导小组，应落实责任考核机制，进行相关工作的奖罚。项目风险的治理操纵项目风险任何一个治理信息系统的实施都存在一定的风险，人力资源治理系统的实施也不例外。存在风险的缘故有多种，对系统从选型开始到系统上线的实施全过程中存在的种种要紧风险要有系统性的认识，从而建立起一整套行之有效的项目和风险治理机制，提高人力资源治理系统的实施成功率。在实施财务治理信息系统时，风险要紧来自于以下三个方面：环境风险——外部风险的外部环境对实施治理信息系统的风险表现在：系统假如不符合政府法规或行业的要求，会招致违规行为；项目假如不能按期完成，达到预期的效果，其负面效应可能会导致上级主管部门、股东、客户或合作伙伴的不满；在项目实施过程中，如经济出现波动，像金融风暴，企业可能无法筹措到足够的资金来维持项目的贯彻始终。流程风险——内部风险流程风险包括营运风险、授权风险、信息技术风险、财务风险；要紧体现在以下方面：项目在实施过程中的负面效应可能会破坏正常的业务流程并阻碍业务的连续性，从而对设备和工作环境造成阻碍；另外由于无法获得既明白治理又明白软件系统的专门人才，项目的结果可能会不符合治理层和最终用户的期望。决策信息风险导致决策信息风险的要紧因素是在制定预算时往往基于某些假设，可能在实际运作过程中无法操作；用于指导和治理业务的财务信息没有与非财务信息专门好地实现集成，系统所产生的报表可能不符合行政治理及决策的要求。上述系统实施项目的三大风险，在具体实施过程中会以种种形式表现出来，要紧体现为“软件风险”、“实施风险”和“转变风险”。软件风险软件风险要紧包括软件本身存在的功能性的风险和企业选择软件时所产生的选择风险。软件功能风险要紧存在的软件功能风险有：软件功能与企业需求的满足程度，系统的集成性，软件的成熟性和稳定性，以及对中文界面和数据的支持程度等。软件选择风险软件选择风险包括：是否清晰地定义了自己的需求和期望？如何综合地评估市场上人力资源治理信息系统，包括软件功能、价格、软件商的实力和长期持续的技术支持能力等各方面？如何将自身的实际需求与软件系统能够专门好地进行匹配，从而选择最合适自己的产品？企业中由哪个部门和人员对软件做出评估选择等。实施风险实施风险是在实施战略人力资源治理系统的过程中可能遇到的各种风险，要紧包括：实施队伍的组织、项目时刻和进度的操纵、实施成本的操纵、以及实施质量的操纵和实施结果的评价。实施队伍组织实施队伍和实施人员关于人力资源治理系统的成功实施至关重要。由具有丰富人力资源治理系统项目实施和企业流程治理经验的咨询人员和企业内部的治理人员、业务人员以及技术人员一起组成项目实施小组，共同进行项目实施工作，能够提高人力资源治理系统实施的成功率，缩短实施周期，减少实施风险。没有人力资源治理系统内部人员的参与，软件供应商或系统集成商无法对企业的业务和流程有深刻的了解，从而难以按照企业的实际需要进行人力资源治理系统实施；反之，企业内部的技术人员缺乏对软件的深入了解和项目实施的经验，在协调企业内部各部门机构的工作时存在种种不便，对推动和操纵整个项目的进展存在困难。由人力资源治理系统内部人员和金蝶咨询顾问共同组成项目实施小组的另一目的是为了将软件系统的知识和项目实施的经验传授给的用户，使能够通过一个项目的实施，经历“知悉－同意－拥有”的过程，最终实现自身持续改善的目的。假如内部的实施人员经常变动、不能专职稳定地参与项目的实施工作，把实施项目视为外来咨询人员的责任而不是自己的工作，将直接阻碍到咨询人员对企业用户进行知识和经验的传授，从而造成系统上线、咨询顾问离开、企业用户可不能维护使用的尴尬局面。在实施项目的组织中另一个突出的问题是：由于人力资源治理系统的复杂性，在实施过程中涉及的部门专门多，许多实施工作需要各部门的协作才能完成，因而，如何协调部门之间的工作、统筹安排跨部门的实施人员、幸免出现扯皮现象是一个亟需解决的问题。项目时刻和进度操纵由于人力资源治理系统的实施周期较短，在那个过程中，对项目实施进行精细化治理、操纵项目进度、确保整个实施过程能够按照可能的时刻表进行，对项目的成败至关重要。实施成本操纵人力资源治理系统的实施成本通常包括：硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、实施咨询费用及维护费用等等。依照国外治理信息系统实施的成熟经验，一般实施咨询费用是软件使用许可费用的1.5～2倍。国外企业差不多普遍意识到咨询顾问在治理信息系统实施过程中不可替代的作用，但国内许多实施治理信息系统的企业尚未认识到这一点，从而在系统实施过程中遇到种种困难，甚至最终不能成功实施。在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时刻安排，将实施成本操纵在打算之内，是人力资源治理系统的企业需要认真对待的问题。许多企业由于不能按照项目时刻进度打算开展实施，造成时刻的延误和实施成本上升，即使最终系统上线，也不能符合时刻和预算的要求，客观上造成实施的不成功。实施质量的操纵和实施结果的评价除了对人力资源治理系统项目实施需要进行时刻和成本的操纵，对实施的质量和最终实施的结果也需要作出评价。许多企业在实施之初没有制定实施的目标和期望，在实施过程中未能随时操纵实施质量，在实施完成时不明白如何进行实施成败的评估，造成“为上系统而上系统”、“系统上线就算成功”的现象，这对企业的长远进展埋下了危险的种子。转变风险治理观念的转变人力资源治理系统的实施是一个治理项目，而非仅仅是一个IT项目。在项目实施过程中不仅要IT技术部门的领导参与，其他部门的人员、尤其是企业的一把手也要亲自关注系统实施工作。这需要企业治理人员转变认识。治理观念的转变还体现在财务治理信息系统实施过程对企业原有的治理思想的调整上。人力资源治理系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的治理思想。只有深刻理解、全面消化汲取了新的治理思想，并结合企业实际情况加以运用，才能充分发挥人力资源治理系统带来的效益。因此，在实施过程中企业治理人员和业务人员转变治理思想是一个必不可少的痛苦过程，顺利转变治理思想，在某种意义上而言是人力资源治理系统成功实施的最关键的因素。组织架构的调整为适应人力资源治理系统带来的改变，可能要在组织架构和部门职责上作相应的调整。因此，实施人力资源治理系统需要同时对企业现有的工作流程进行必要的改善。在流程改造过程中，会涉及到一些部门，假如企业不能妥当地处理这些关系，将会给企业带来不稳定因素。业绩考评体系的转变如前讲述，新的财务治理信息系统可能要求对的部分工作内容和工作流程进行调整，因此，相应的业绩考评体系也要进行调整，以适应新的业务要求。能否顺利地将原有的业绩考评体系转变到适应新系统的业绩考评体系，是的一个考验。综上所述，在实施财务治理信息系统系统时，项目风险的要紧缘故在于：企业对实施治理信息系统缺乏正确的期望，以为治理信息系统是“万灵药”，能够解决企业存在的一切问题，或是看到不的企业实施了治理信息系统而盲目攀比；项目实施调研之后，依照调研报告，企业还不能清晰、明确地定义自己的需求；在选择治理信息系统时，以技术人员为主进行选择而不是治理人员为主；要紧考虑技术适用性而不是治理适用性；只注重治理信息系统可能带来的效益而忽视了实施治理信息系统存在的风险；实施治理信息系统时尚未认识到专业咨询顾问带来的巨大价值和关心；项目实施过程中高级治理人员的参与远远不够，项目小组的成员以技术人员为主而不是相关的治理人员和业务人员；对实施过程中的组织架构和业务流程的转变缺乏预备；用户过多地以现行的流程评估系统，对商品化的治理信息系统软件提出过多不切实际的客户化修改要求。目前在实施财务治理信息系统过程中，是效益与风险并存。只有正确认识风险，操纵风险，进而降低风险，才能成功实施人力资源治理系统，充分享受信息化给企业带来的巨大效益。项目风险的治理操纵在对实施财务治理信息系统的风险分析中，金蝶认为人力资源治理系统项目潜在的风险包括：软件风险——如软件功能风险和软件选择风险；实施风险——如项目组织风险、时刻和进度操纵风险、成本操纵风险和实施质量操纵风险；转变风险——治理观念转变的风险、组织架构调整的风险、业绩考评体系改变的风险等。对财务治理信息系统项目实施过程中发生的或可能发生的各种风险进行治理和操纵，是贯穿人力资源治理系统项目实施全过程的重要内容。以下是对人力资源治理系统项目风险治理和操纵的方面和工具作一介绍。图表人力资源治理系统项目风险治理模型关于人力资源治理系统项目实施的风险进行治理，首先需要对人力资源治理系统项目本身有着深刻的认识和理解，通过理解去识不项目潜在的各种风险。在最初的项目理解时期，识不的潜在风险可能数量专门多；通过评估项目风险治理的操纵点，对潜在风险进行筛选，去除那些能够运用通常的项目治理措施加以幸免和克服的潜在风险，从而使双方实施人员能够将精力集中于那些为数不多的剩余风险上；在确定了剩余风险后，有的放矢地进行相应的治理和操纵，最终使实施的整体风险能够得到有效的操纵。人力资源治理系统项目风险治理的实质确实是：识不风险、筛选风险、操纵重点风险、最终降低风险。项目风险治理能够分为四个步骤：识不风险、衡量风险、治理风险、监控项目表现。需要注意的是：风险识不是贯穿整个项目实施的全过程的，而不仅仅是项目的开始时期；可能的风险包括各种内部因素和外部因素；图表项目风险治理程序图衡量风险：对识不的风险进行评估，确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列后果，同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。在这一时期金蝶会采纳有效的分析工具，包括“风险评估矩阵”，“预期投资回报率”、“模拟”和“决策树”等工具。治理风险：风险操纵中最为直接、也是最为关键的一个步骤。在治理风险过程中，需要对风险的正面效应（即潜在的机会）制定增强措施，对风险的负面效应（即可能的威胁）制定应付方法。最终，需要对财务治理信息系统项目过程进行监控，检查风险操纵的实际效果，评价项目的整体表现。综上所述，人力资源治理系统项目治理是通过项目治理循环，从表现衡量与质量治理、风险治理操纵等不同方面对项目进行操纵，使企业实现项目所预期的成果和目标。项目治理对治理信息系统项目的成功进行、对各种实施风险的治理操纵有着至关重要的作用。下面列出了在项目风险治理时需要考虑的部分因素和解决方法可能面临的风险建议的解决方案人力资源治理系统的要紧实施人员和用户是否经常更换？预备足够的替补人员完备文档实施需要的各种资源是否可用？做好人力资源和其它资源需求的时刻打算表实施人员的经验和知识是否足够？金蝶公司派出最精干、富有丰富行业和实施经验的实施团队建立完整项目组织，保证组织有效运作配备精通业务的骨干参与项目实施有否其它项目同时开始？做好项目的打算时刻表以幸免冲突人力资源治理系统项目优先安排流程及功能变更是否专门多,有否超出打算？参照最佳实践来做出相应的调整期望的绩效水平是否经常改变？稳定系统的运作水平,经常进行内部培训项目服务范围有否更改,什么缘故？尽量幸免项目的服务范围变更,如有变更,可作为另外一个项目能否按期,按质,按量,按预算完成？金蝶公司利用产品、技术和实施服务优势，依托遍布全国的分支机构保证项目如期按质完成要得到的有力配合项目要得到领导的大力支持项目要得到各部门的支持，积极对各部门进行协调，调动业务部门的积极性，以幸免项目的延期,超预算建立合理、严格的项目考核制度图表项目实施风险与解决方案项目质量衡量与质量操纵质量治理是项目治理的重要方面之一，建立和执行适当的表现衡量标准是进行项目质量治理的关键。建立人力资源治理系统项目的表现衡量标准项目表现衡量标准的制定依据是项目打算，通过项目目标和实施策略的具体内容建立项目的期望，作为项目表现衡量标准的基础和核心。具体的项目表现衡量标准能够包括以下要紧的内容：工作范围和项目具体步骤；差不多时刻可能和成本预算；财务预测和资金打算；工作详细安排；质量要求；项目小组中意程度；最终用户中意程度；企业治理层和出资人中意程度。观看人力资源治理系统项目的实际表现情况通过项目执行过程中正式或非正式的渠道，收集项目实施的有关信息，观看项目实际的表现情况。在这一步骤中能够利用的信息渠道有：正式渠道，如：项目进度报告，项目例会，项目里程碑会议，各种会议纪要等；非正式的渠道，如：与项目小组成员或最终用户的交谈和讨论，与企业治理层或出资方非正式的交流等。比较人力资源治理系统项目实际表现和衡量标准比较项目实施的实际表现和预先制定的衡量标准要紧是通过回答两个问题：“项目进展如何？”和“假如发生了与项目打算的偏离，是如何造成的？”。表现衡量标准为客观评价项目状况提供了依据，使决策人员能够迅速、有效地对项目的实际进展情况作出客观、公正的推断，从而及时采取必要的措施。通过表现衡量标准对项目的进展状况进行评估，始终是项目小组和企业高级治理层的责任。采取纠正措施在比较项目实际表现和衡量标准后，假如出现偏差，就需要采取纠正措施，及时将实施项目拉回到正轨。纠正措施能够采取以下的形式：重新制定项目打算；重新安排项目步骤；重新分配项目资源；调整项目组织形式和项目治理方法。CMM认证体系ISO9000质量治理金蝶公司国内首家通过软件行业ISO9000国际认证，2002年通过CMM3（注1）认证，软件系统，从需求分析，结构设计，代码编写，测试等过程遵循严格得质量操纵体系。在2004年又通过了CMM4认证，目前中国大陆通过该认证的软件企业只有5家。在人力资源治理系统项目客户化开发过程中，金蝶公司将把ISO9000质量体系的思想和手段纳入项目开发的全过程，在项目的设计和开发时就把ISO9000质量保证体系的思想和手段溶入整个项目实施过程中，把它制度化，成为日常工作流程的一部分。用这种方式保障项目的高质量有以下几个特点：指导性强制性检测性在具体实施中，要紧应依据下面的质量保证标准和质量治理指南。ISO9000：要紧用于第三方认证的全企业级的标准和指南。在整个项目的组织实施过程中，要紧参照国际标准草案《ISO/CD10006质量治理──项目治理的质量指南》，作为项目质量保证的重要保障。注1：CMM：CapabilityMaturityModel软件能力成熟度模型，国际上最权威的软件行业开发能力及过程评估标准。软件公司从软件需求分析、概要设计、详细设计、编码、测试、公布等若干时期，各个时期的工作产品都要按照严格标准进行正式评审、同行评审或走查，以便保证产品质量，金蝶公司2004年通过CMM4认证。利用辅助软件进行项目开发质量治理金蝶利用目前先进的项目治理和开发软件，如：项目开发进度治理软件PROJECT、软件开发辅助软件ROSE、程序版本操纵软件PVCS等，作为项目进度操纵、质量保障、相互协作的辅助手段，有力地保证了项目的及时、高质量实施。在开发治理方面金蝶全面采纳项目治理（ProjectManagement）的方法来操纵项目的进度。项目治理思想要紧是用来操纵大型、高费用、进度要求严的复杂系统的生产的一种新的治理技术。在软件开发项目中人力资源治理系统项目治理工作的内容要紧包括：项目组织治理，项目进度打算，项目跟踪和操纵，项目审查，项目变更操纵等。在项目实施和各文档的编写中，严格遵照下列软件开发规范：系统需求讲明书的编写依据《计算机软件需求讲明书编制指南/GB9385-88》。软件开发过程依据《计算机软件开发规范/GB8566-88》。系统开发过程中的文档编写依据《计算机软件产品开发文件编/GB8567-88》系统测试文件的编制依据《计算机软件测试文件编制规范》。工程进度要求响应总体实施打算从项目总体进度要求来看，项目要在2010年10月底之前完成项目的全部建设任务，依照这一要求，金蝶公司进行认真评估和讨论，假定项目于2010年4月1日开始启动，至2010年10月底完成项目的全部建设工作，将历时7个月左右的时刻完成项目的全部建设工作。金蝶保证，提早一个月完成项目！项目实施方案实施组织范围集团总部、各事业部、各下属配套厂（全资）实施打算依照的企业规模和项目内容，初步规划如下实施周期。时期内容时刻成果第一时期完成战略人力资源治理平台的构建项目预备项目预备0.5周成立项目组织项目团队任命书召开项目启动大会项目公约、项目启动大会议程项目调研2周调研打算、项目调研报告、开发打算实施方案确认1周项目实施方案确认软件安装0.5周软件安装确认蓝图设计基础资料数据预备2周基础资料现有业务流程整理业务流程讲明关键用户培训1周培训资料、培训打算、培训签到表流程优化及流程模拟测试2周测试方案、测试大纲及测试用例、测试记录、测试报告新业务蓝图确认1周业务蓝图确认系统实现初始化数据预备1周初始化方案最终用户培训1周培训资料、培训打算、培训签到表系统初始化系统上线方案、系统上线确认上线辅导1周日常问题记录、系统试运行报告全面推广2周项目验收编写项目验收文档1周项目验收文档、系统运行报告召开项目验收大会验收大会议程项目交接项目交接备忘录项目实施组织项目实施组织架构成功的信息化项目实施必须要有高效的组织保障，严格的组织规范。金蝶建议战略人力资源治理信息系统项目的实施由金蝶公司和双方分不成立项目组织，科学合理分工、紧密协调合作，共同完成项目的实施工作。志高空调志高空调图表项目组织架构图金蝶项目组职责分工领导小组职责：对整个项目的质量和进度向公司领导组负责与公司协商，对项目经理进行任用和替换对项目经理不能操纵的重大事项负责对专家组、各地支持体系进行资源调配专家组职责：负责对项目实施小组不能解决的技术难题提供指导负责对公司的高级需求提供专家级指导培训项目经理职责：具体负责项目质量和进度，达到项目实施目标制定项目规划和详细实施打算，协助部门经理确定项目实施小组成员及各成员在各步骤中的工作内容和责任依照项目规划安排和监督项目组成员进行项目实施审核并确认系统解决方案审核并确认系统客户化方案定期进行项目总结，汇报项目进展情况和项目实施中的问题项目遇到重大问题时及时上报给领导组进行协调及时与公司中高层人员、用户项目经理进行沟通，保持良好合作关系，维护公司的形象和利益客户经理职责：协助项目经理进行项目实施协助项目经理进行有关商务问题的解决咨询顾问职责：协助项目经理进行高层领导培训依照项目经理的安排进行现场咨询及调研依照现场咨询和调研内容撰写系统解决方案实施顾问职责：依照项目经理的安排进行现场调研依照现场调研内容撰写系统解决方案依照项目经理的安排进行应用培训和原型测试工作指导公司进行业务指导书的撰写依照原型测试结果进行公司客户化方案的设计技术顾问职责：依照项目经理的安排进行软件安装和调试，指导公司建立实施环境依照项目经理的安排进行相应的技术培训实时进行相应的技术支持开发人员职责：依照项目经理的安排进行客户化开发程序、接口的设计依照设计的内容进行编程和调试本地支持那个地点所讲的本地支持，是指在项目在公司范围内各成员单位的应用拓展时期，金蝶集团全国的分公司能够提供相对应的本地化支持。职责：负责对项目的拓展时期的本地化支持，拓展时期的软件应用规范的本地化监督拓展时期的软件应用技术障碍本地化排除拓展时期的软件操作技巧的本地化解答售后服务时期技术障碍的排除与应用回访项目分工界面实施时期项目组工作职责金蝶项目组工作职责其他业务系统供应商工作职责项目治理1、组织制定项目相关规范和制度；

2、制定项目打算；

3、治理项目组日常实施工作；

4、负责组织相关技术和业务问题的讨论和确认

5、负责项目组对内、外的沟通；

6、操纵项目风险

7、负责项目组人员考核

8、负责进行项目质量考核1、参与项目规范和制定的制定与确认；

2、参与项目打算制定；

3、负责协调相关部门的资源以及工作配合，确保项目进度和成本操纵；

4、重大业务问题的决策，参与重大技术问题的决策；

5、负责项目组对外的共同和共组协调；

6、配合项目风险操纵；

7、配合项目质量治理。项目预备1、负责测试环境系统部署；

2、负责项目组关键人员培训；1、提供测试环境硬件；

2、组织参与项目组关键人员培训；蓝图设计1、负责需求调研；

2、需求调研报告编写；

3、负责设计业务应用设计方案；

4、负责工作流设计方案；

5、组织进行编码体系的规范工作；

6、负责初始化流程方案的编写；

7、客户化应用开发与调试

8、负责系统测试

9、生产环境系统部署

10、接口程序的开发与调试1、组织需求调研对象参与需求调研；

2、审核确认需求调研报告；

3、审核确认业务应用设计方案；

4、审核确认工作流设计方案；

5、审核确认编码体系规范方案；

6、审核确认初始化流程方案；

7、配合参与客户化应用开发成果测试；

8、提供生产环境硬件；

9、配合进行生产环境系统部署；

10、配合参与接口程序的调试，并协调与业务系统供应商之间的交流沟通工作。1、配合参与接口程序的需求讨论；

2、提供所需要的相关技术支持；系统实现1、组织系统培训工作；

2、提供初试数据预备模板；

3、提供用户权限分配建议；

4、协助数据录入

5、跟踪运行维护时期的技术支持工作，依照运行情况进行系统改进与提升1、协调培训学员参与系统培训；

2、督促初始化数据的预备工作；

3、确认用户权限分配；

4、协助初试数据录入；

5、跟踪运行维护状况，汇总运行报告；1、提供所需要的相关技术支持；项目验收1、汇编项目文档；

2、预备验收方案；

3、负责验收答疑

4、编制验收报告1、审核确认项目文档；

2、组织验收会议；

3、出具验收意见；

4、审核确认验收报告。技术支持1、提供现场技术支持保障；

2、收集相关需求；

3、负责系统改进开发、版本升级1、负责日常维护、治理；

2、审核确认相关需求变更；

3、负责确认系统改进开发方案；

4、负责组织安排版本升级的用户测试实施文档注：包括但不仅限于下列文档实施过程文档《人力资源治理系统项目组联系方式》《人力资源治理系统项目公约》《人力资源治理系统实施打算》《人力资源治理系统周报汇编》《人力资源治理系统月报汇编》《人力资源治理系统会议纪要汇编》《人力资源治理系统培训打算及签到表》《人力资源治理系统培训课件汇编》《人力资源治理系统需求确认书》《人力资源治理系统应用方案》《人力资源治理系统系统部署报告》《人力资源治理系统功能测试用例》《人力资源治理系统性能测试用例》《人力资源治理系统测试报告》《人力资源治理系统权限分配表》《人力资源治理系统基础数据编码方案》《人力资源治理系统流程设计方案》《人力资源治理系统各单位完成情况确认书》《人力资源治理系统试点实施工作总结报告汇编》《人力资源治理系统时期实施工作总结报告汇编》《人力资源治理系统实施工作总结报告》《人力资源治理系统售后服务团队成员联系名单》《人力资源治理系统售后服务指南》开发过程文档《人力资源治理系统软件需求规约》《人力资源治理系统详细需求规格讲明书》《人力资源治理系统开发工具及过程治理讲明》《人力资源治理系统开发设计文档》《人力资源治理系统开发项目周报及任务分工》《人力资源治理系统数据表结构》《人力资源治理系统测试打算及用例》《人力资源治理系统测试反馈记录》《人力资源治理系统质量保证打算》《力资源治理系统质量打算》《人力资源治理系统配置项登记表》《人力资源治理系统项目质量评估报告》用户操作手册功能模块用户手册部分《人力资源治理系统组织治理用户手册》《人力资源治理系统岗位治理用户手册》《人力资源治理系统人员治理用户手册》《人力资源治理系统职称治理用户手册》《人力资源治理系统信息平台用户手册》《人力资源治理系统人力资源规划用户手册》《人力资源治理系统职员自助服务用户手册》《人力资源治理系统领导决策系统用户手册》《人力资源治理系统组织劳动治理用户手册》系统治理手册部分《人力资源治理系统系统部署用户手册》《人力资源治理系统系统平台用户手册》《人力资源治理系统预警平台用户手册》《人力资源治理系统工作流治理用户手册》《人力资源治理系统报表服务平台用户手册》《人力资源治理系统权限分配用户手册》《人力资源治理系统引入引出平台用户手册》项目测试方案为保障人力资源治理系统项目的顺利交付，我们需要对项目的每一个时期进行全面测试，以保证应用效果，要紧包括以下几个方面：系统部署测试系统功能测试系统性能测试客户化应用开发测试系统接口开发测试系统部署测试测试目的系统部署测试要紧检验人力资源系统能否在服务器上正常运行，系统资源占用是否满足当前服务器资源分配状况，同时进行各模块简单运行测试，确认是否有系统异常，如内存溢出、系统当机等情况，同时测试服务器上各项软件环境，操作系统、中间件、数据库系统是否能够满足当前人力资源系统部署要求。当各实施时期需要进行生产环境人力资源系统正式部署之前，必须在测试机环境通过系统部署测试，出具详细系统部署测试报告以及生产环境系统部署方案，同时通过总部信息中心确认后，才能进行生产环境系统部署。测试时刻测试时刻拟分不安排在一期实施的“系统部署测试”时刻点，以及当有新的应用公布时或是版本升级是进行。测试人员各单位信息中心人力资源系统治理员，金蝶系统部署专家两方共同负责系统部署测试。测试环境测试机环境。测试流程依照金蝶人力资源系统的软件平台环境进行服务器环境检测测试机环境系统部署测试测试报告《人力资源治理系统测试机系统部署报告》《人力资源治理系统生产环境系统部署方案》系统功能测试测试目的依照人力资源治理系统项目功能需求进行详细功能测试，由金蝶项目组提供功能测试用例，负责在测试环境上部署测试模块，项目组、各单位业务骨干进行详细功能测试。功能测试的目的是为本时期系统正式上线做预备，检验各上线模块是否达到上线要求，假如不能，需要快速进行改进，以免阻碍实施进度。测试时刻测试时刻