现代零售业态说明习题

85/85HYPERLINK"/"第一章零售导论习题一、推断并讲明理由１．零售是向最终消费者提供生活消费品和服务，以供其最终消费之用的全部活动。２．网络购物的兴起将令传统的有店铺的商业消亡。３．零售业是一个低技术门槛的行业，零售经营不需要高端技术和先进理念的支持。４．零售业是一个国家最古老的行业之一，因此它是一个国家最重要的行业。５．零售是商品分销的最终环节，商品通过零售环节，卖给最终消费者，就从流通领域进入消费领域。６．商品攀升理论是指如此一种现象：零售商总是喜爱增加经营与原先主业无关的商品。７．百货商店的诞生之因此被称为第一次零售变革，是因为它将所有的消费品集中在一个屋檐下进行销售。８．超级市场的诞生大大节约了人们的购物时刻。９．连锁商店的兴起带来了零售商内部各个岗位的职能专业化和工作简单化。10．中国零售业近十多年来的进展差不多完成了国外第二、第三次零售变革，正在步入第四次零售变革。二、问答题1．零售活动具有什么特点？这些特点使零售商在经营过程中需要注意什么问题？2．零售业什么缘故是一个国家最重要的行业之一？其重要性体现在那些方面？3．零售组织按所有权形式划分有哪些类型？4．直营连锁商店与特许经营商店有什么区不和相同之处？5．零售组织进展演变理论有哪些？依照你对周围零售组织的认识，这些理论有何局限性？6．你认为网络商店的出现最终将取代传统的有店铺的零售组织吗？7．什么缘故讲中国零售业目前正处于一个急剧变革时期？引发这场变革的动因是什么三、论述题1．试述零售业四次重大变革的标志、特点及意义。你认为我国零售业目前正处于哪一变革时期？2．试依照零售组织进展演变理论解释我国零售业进展的特点。3．试分析网络时代传统零售组织的生存进展空间。4．试分析在急剧变革的背景下我国零售企业面临的挑战。四、案例分析１．7－11在北京力拓市场在刚闭幕不久的亚太零售商大会上，世界最大的便利店企业7－11公司CEO铃木敏文对在中国以后的进展充满了信心，他表示，“7－11在中国将以加盟店的形式拓展自己的视野，将在2008年奥运会前在北京开设350家连锁店。”事实上，7－11在进入北京一年多以来只进展了25家直营店，扩张店数离350家的目标相去甚远，此次夸下海口的7－11表现出空前大的信心并不是空穴来风。据悉，“外资合营企业不能开展特许经营”的条款在2004年4月16日颁布的新的《外商投资商业领域治理方法》中被取消。而近日，商务部官员又透露，我国首部特许经营行业的条例《商业特许经营治理条例》将在年内出台。商务部商业改革进展司现代流通处处长尹虹讲，《条例》会更体现出市场的主导作用而非政府意志。记者从相关渠道了解到，7－11近期可能获得商务部关于其中国开展特许经营的批文，目前一切进展顺利。此前，其一直与商务部保持着紧密的联系，就特许经营的加盟形式、被特许经营者的申请条件、加盟店数量、金额等问题与商务部门进行紧密磋商。但由于涉及商业机密，且牌照尚未定论，商务部表示不就单个企业的相关情况进行评述。7－11北京分公司人士透露，北京7－11公司正在制定的加盟费等方面的内容，几次部长级会议也有讨论，目前这些都还处在前期筹划时期。7－11的扩张打算一公布于众，许多眼睛睛差不多开始紧紧盯上了那个国际零售企业。有业内人士则担忧，它的进展壮大会对在经营和治理上还与7－11有一定差距的联华、快客等同业态的内资企业造成挤压。中国商业联合会的资料显示，2003年中国共有56家公司经营4500个便利店。尽管数量和销售额同比都有30％以上的增长，然而利润额却下降了97％左右。而北京市的1600余家便利店，专门多差不多上在亏损运营。而北京市商务局的一位官员则分析讲：“截至去年底，北京的便利连锁店已进展到1500多家，专家分析认为，北京便利连锁店的开发空间是3000到5000家，7－11可不能从本质上迅速改变北京便利店的整体格局。”7－11提供给顾客的商品有相当一部分是自行开发生产的特色产品，此次引进也将完全复制日本的治理经验及经营业态。同时，针对北京的消费适应，在经营物品上会进行适度的本地化改进。也有专家认为，7－11的进入不单单是给本土的便利店企业带来压力，更重要的是使得北京的便利店市场竞争更加良性化。专家预言，不久北京的便利店格局将会面临重新洗牌。

从整体上来看，7－11开始扩张的不仅仅是店面数量还包括便利店的经营理念，特许加盟会吸引更多投资者。据与7－11合作过的公司介绍，加盟商需要一次性交纳1万元加盟费、1万元保证金和2万元设备押金，现在交一年加盟费送一年加盟费。进货等其他费用和总部平摊成本，而如此低成本的投入早已被许多创业者所看好。有人预言，北京便利店的进展可能会发生质的飞跃。7－11的经营理念和一些新的经营方式会给一直低迷不振的北京便利店市场输入新的血液。问题：（1）7-11便利店什么缘故要加大在北京的扩张步伐？其扩张的方式要紧是什么？（2）7-11便利店在北京的急剧扩张将对本土便利店经营带来什么阻碍？２．新华书店受民营书业挑战成立于1951年的新华书店，是目前中国图书分销领域的垄断企业。尽管现在新华书店的图书销售网络出现了明显萎缩，但国内民营企业、外资企业所能分享的空间也只是只占整个盘子的5%，而新华书店则占据了将近95%的市场份额。专门少有其他公司具备像新华书店一样的先天优势：拥有5000家分店，散布在全中国。它最大的资产应该讲是房地产，因为它的书店分布在要紧都市的要紧十字路口。2005年将成为图书市场真正的一道分水岭。今年在国家完全放开图书市场后，国有、民营、外资市场准入平等成为竞争的主旋律。在这种情况下，尽管民营和外资的进展规模还无法与新华书店抗衡，但它们体制的灵活性以及对市场反应的快速，让这些竞争者敢于图谋得更远。以后三年只要有三五家年销售收入在10亿元到20亿元的民营连锁书店形成，新华书店的区域垄断优势就将真正被打破，关于它们来讲，真正的市场竞争就来了。事实上，新华书店在图书零售领域差不多被国林风、风入松、万圣、三联等颇具阻碍力的民营书店抢去了大片疆土，随着国外传媒大鳄的陆续杀进以及网上书店的星期，新华书店剩下的优势大概只有批发分销这条主线了。而2005年，图书批发市场这最后一道防线也向民营和外资放开，特不是新华书店对教材的垄断发行权将失去，“断奶”现象将不可幸免。随着“海外兵团”的登陆以及民营资本的进入，图书分销领域将面临一次大规模的洗牌。问题：（1）图书市场完全放开之后，新华书店将面临如何样的冲击？（2）新华书店的优势在哪里？它将如何面临激烈的竞争？第二章现代零售业态介绍习题一、推断并讲明理由１．零售业态与零售业种实际上是同一个概念，只是表述的角度不同而已。２．零售业态的组合因素繁多，不同组合表现为不同液态，导致现代零售业态的多样化。３．西方百货商店近十多年来普遍经营困难，表明西方百货商店差不多从成熟期步入衰落期。４．依照近几年的统计数据来看，中国百货商店也大多面临经营困境，与西方国家一样正在走向衰落。５．超级市场是实行自助服务和集中一次付款的销售方式，要紧满足消费者高档消费品的零售业态。６．专业店的要紧特点是经营单一产品线的商店，从业人员必须具备较丰富的专业知识。７．专卖店在中国迅速进展的缘故之一是国内差不多出现了一批知名度较高的名牌商品。８．目前国内便利店大部分处于亏损状态，表明便利店在国内的进展空间不大。９．购物中心零售业态在国内进展目前太超前，不能适应消费者的需求。10．无店铺零售业在不久的今后将取代有店铺的零售商店，成为零售业的主流。二、问答题１．便利店在我国的进展前景如何？其新的利润增长点在哪里？２．什么缘故讲国内百货商店并没有步入衰落期，百货商店要如何变革才能适应激烈竞争的市场需要？３．超级市场的经营特征是什么？超级市场什么缘故会成为中国零售业的主流业态？４．什么缘故“品类杀手”如家电类专业大店能在国内迅速崛起？它满足了消费者哪些方面的需要？５．什么缘故西方便利店经营模式不适合中国国情？国内便利店的经营策略需要做哪些变化？６．仓储式商店的目标顾客是什么？国外仓储式商店之因此成功，其经营方式如何？７．购物中心具有什么特点，它满足了消费者什么方面的需要？三、论述题１．国内百货商店的经营普遍存在哪些问题？其经营治理需要做哪些变革？２．一些电器制造商如海尔、科龙、TCL等纷纷开设自己的专卖店，他们什么缘故如此做？你认为他们能成功吗，什么缘故？３．无店铺零售如自动售货机、邮购、网络商店什么缘故在国内进展受到阻碍？它们的进展需要具备哪些条件？四、案例分析１．上海便利店处境尴尬上海连锁便利店目前正热火朝天地处于高速进展期，4500多家的规模已使上海平均每3800人就拥有一家便利店，与日本及美国的平均水平相接近。然而，门挨门的激烈竞争也使上海便利店目前陷入全线亏损的窘境，以至将赚钞票的便利店变成“烧钞票”的行当。“目前上海的便利店全部亏损，十几家公司没有一家是赚钞票的。”一位业内人士指出，这在业内已算不上什么秘密了，更多人的讲法与上海连锁商业协会秘书长胡文章的答复一致，目前的亏损属于投资性亏损而非经营性亏损，假如停止开设新店，就不存在亏损问题。联华快客的一位人士则直接了当地讲，当上海不到1000家便利店的时候快客是赚钞票的，但现在4000多家便利店分食同一块“蛋糕”，可的、好德、快客门挨门地开着，出售商品又一样，大伙儿如何能不一起亏损呢?世界最大的便利店“7－11”的一位内部人士分析认为，以上海目前人均GDP5000美元的进展水平，全然支撑不了4500多家便利店，现在大伙儿差不多开出这么多店来，必定一起亏损，那些没有庞大资金作后盾的公司最终的结果是因巨额亏损而关闭或转手。上海今年最大一宗便利店并购案的主角——21世纪便利确实是在去年亏损7千万之后易手美亚的。据知情人士透露，目前21世纪便利的亏损状况还在接着。据了解，联华快客也放慢了在北京的扩张脚步，最近刚刚撤换地区总经理，关闭部分店面，进入开店调整期。既然如此，什么缘故大伙儿还在疯狂开店？业内人士指出，随着中国人均收入增加及生活节奏的加快，大伙儿普遍看好24小时连锁便利店这一新兴零售业态的市场前景。尽管现在不能赢利，但上海的十几家便利公司都暗自较劲，认为坚持到最后的人一定能够得到巨大的市场。此外，待价而沽也是大伙儿不谋而合的心思。据“7－11”内部一位人士透露，公司内部曾经明确表示可不能在成本专门高的情况下以收购形式进入上海。他们已连续对上海做了10年的便利店市场调查，认为上海便利店商品结构不合理，毛利率水平专门低，目前没有一家高出20％。而依照他们的分析，便利店的毛利率假如达不到25％是不可能赢利的。这位人士依照现状预测，在3至5年内，上海就会有大批便利店因长期亏损而难以维系，到时自然会挪出市场空间。

有专家指出，便利店业态的核心竞争力在于能够提供便利的商品和服务，在大力进展这一业态前必须解决好目标顾客群的定位问题，这是这一业态能否顺利进展壮大的关键所在。他认为，现在许多都市专门多便利店充其量只能叫作便利超市，试图给居民区里的所有人服务，结果却事与愿违，在价格上不敢比超市高多少，服务上也不能满足需求，因而缺乏吸引力，最终导致亏损。问题：（1）上海便利店为何处境尴尬？便利店在上海有没有进展前景？（2）你认为上海便利店将如何改革才能走出目前的经营困境？２．铜锣湾集团走向中国西部2005年10月7日，中国SHOPPINGMALL业态的领导者，也是目前国内最大的摩尔连锁集团铜锣湾集团在兰州宣布：与兰州瑞德集团达成共识，双方强强联手，打造“西北第一摩尔”瑞德铜锣湾摩尔。那个打算在2006年“五一”开业的商业庞然大物，选址在东部市场经济带的桥头堡兰新市场内，拥有30万平方米的超大型美式购物中心，由18万平方米的专业市场和12万平方米的核心购物区组成，占地面积、经营面积、业态种类均居西北五省之首。铜锣湾集团是一家专业性大型零售企业，主营现代商贸流通业中的SHOPINGMALL和大型综合百货店两大业态，拥有“CMALL铜锣湾广场”和“铜锣湾百货”两大品牌，目前在全国25个省、自治区、直辖市的42个都市拥有55家分店，其中SHOPPINGMALL有43家。2003年8月，铜锣湾集团挥师西进，首先登陆西北重镇兰州开设铜锣湾百货酒泉路分店。随着此次铜锣湾集团对兰州投资的加大，其对兰州的业务也将进行较大的战略调整。首先，铜锣湾百货酒泉路分店关闭，并搬迁至位于东岗东路的瑞德铜锣湾摩尔。作为该SHOPPINGMALL的第一主力店，铜锣湾集团将在那个地点开设一家3万平方米的铜锣湾百货东岗路分店。另据了解，瑞德铜锣湾摩尔目前已进入景观设计和内部装修规划的紧张筹备中，招商工作也将随后展开，可能明年“五一”铜锣湾百货将领先开业。“西北第一摩尔”在兰州市的东部经济带上，聚拢了兰新、东部、品牌服饰广场、开宸名品服饰基地等8家重量级市场，聚拢着大量的人流、物流、资金流，在那个地点每天的客流量超过10万人次，物资吞吐量在300至400吨，年成交量在150亿元左右。在其周边密布大量住宅小区和闻名学府以及科研机构。筹备中的瑞德铜锣湾摩尔将是集商业、娱乐、餐饮、文化、休闲、购物、旅游于一体的多业态组合现代商业社区，包括百货、超市、家电、家居等众多主力店。而贯穿其中的则是铜锣湾集团文化营销的经营理念，以能满足包括物质和精神文化在内的多方位需求为目的，摈弃过去价格战等强迫式营销给顾客造成的压迫感，使购物中心成为顾客轻松休闲的田地。瑞德铜锣湾摩尔将以“西北第一摩尔”的姿态，提升兰州东部经济带的人居环境、商务环境、文化环境，重新定位兰州的商业格局，成为兰州都市新的商业名片。问题：（1）瑞德铜锣湾摩尔的开业是否讲明我国西部都市的经济进展差不多具备了所有零售业态所需的进展条件？（2）瑞德铜锣湾摩尔将以什么来赢得消费者？第三章零售竞争战略习题一、推断并讲明理由１．零售商竞争优势的来源要紧来自商品、价格和服务。２．零售商培养起来的竞争优势不能长期保存，必须进行持之以恒的创新活动才能拥有长久的竞争优势。３．一个零售商所处的外部环境就决定了该企业可能拥有的市场机会。４．经济全球化对中国本土零售商而言既存在机遇也面临挑战。５．由于技术进展对零售业产生的阻碍，零售商应尽快采纳最新的技术装备自己。６．市场定位强调的是在零售治理者心目中的形象，而不是在顾客心目中的形象。７．企业只有长期贯彻一种竞争战略才能赢得竞争优势，夹在中间的企业将在竞争中失利。８．零售商即使采纳成本领先战略作为自己的竞争战略，但也不能忽略其他竞争战略。９．采纳差不化战略的零售商只有通过优质服务来塑造自己的差异化形象。10．采纳目标集聚战略的零售商越进入细化的目标市场越容易成功。二、问答题１．零售商的竞争优势来源有哪些？２．零售商如何才能保持长久的竞争优势？３．零售商在确定竞争战略之前要进行哪些环境因素分析？４．如何对零售市场进行细分？５．三种竞争战略各自需要什么资源和要求？６．零售商在采纳成本领先战略是要注意幸免什么误区？７．零售商在采纳服务差异化战略时要注意什么？三、论述题１．百货商店、超级市场、便利店、专业店这四种零售业态的竞争优势是什么？各自采取什么竞争战略？２．国内出现的“百货超市”业态在市场定位上出现什么问题？它将给企业的经营带来什么阻碍？３．试分析沃尔玛的竞争战略及其经营策略特点。四、案例分析１．广百集团的进展战略广百集团是广州市国有百货业改革重组时形成的两大零售商业“旗舰”之一。目前的广州百货企业集团有限公司是以广百股份有限公司为核心包括200多家商贸企业在内的一家大型国有商业集团公司，其业务涉及百货零售、超市零售、批发代理、仓储运输、汽车贸易等。在新形势下，随着外来商业资本的进入，商业竞争日益加剧，消费需求不断更新，新型零售业态纷纷涌现，都市商业中心多极化，以及传统百货这一零售业态步入调整期，广百集团面临严峻的挑战，迫切需要整合现有资源，调整业务方向，寻求新的进展空间和利润增长点，重新打造广百形象。目前，广百集团拥有的要紧优势是：广百大厦和新大新公司是全国知名的百货店品牌；一批专业店品牌，如亨得利、李锦记、妇儿商店、文化用品商店等是广州传统商业领域的知名品牌；百货零售营业网点已差不多覆盖广州市要紧商业区；长期以来在零售业领域积存了丰富的经营治理经验。但广百集团也存在许多劣势，如改革包袱沉重，业态过于多元化，主业不突出，经营成本较高等。依照广州市目前零售业的进展状况来看，百货商店经营普遍困难；大型综合超市进展势头迅猛，广受欢迎；标准超市正在兴起；便利店刚刚起步，以后前景看好，专业大店尚在摸索之中。鉴于此，广百集团将引入目前普遍看好的大型综合超市和便利店为新的要紧进展业态。问题：（1）广百集团目前确定的进展战略是否合适？（2）你认为其进展重点应要紧集中在哪些业态上，什么缘故？２．宜家：品牌与成本两相宜宜家（IKEA）自1943年初从一点“悲伤”的文具邮购业务开始，不到60年的时刻就进展成为在全球共有180家连锁商店，分布在42个国家，雇佣了7万多名职员的“庞然大物”。2001年IKEA猎取了110亿欧元收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商之一，还赢得了Interbrand公布的TOP100全球最有价值品牌排名第44位的荣誉。久经风雨而不倒，遍历忧患却更强，IKEA势必有其独到的成功秘诀。IKEA成功之处就在于开创了第三条路：既操纵品牌又操纵成本，品牌与成本两相宜。关于绝大多数零售商而言，制造商品牌依旧是主流，中间商品牌只能是一个有益的补充部分，绝不可能“喧宾夺主”，不管是沃尔玛依旧家乐福差不多上如此。这实际上就意味着仅仅操纵了品牌的渠道，却无法操纵品牌的权益。比如，家乐福确实能令人油然而生购物欲，然而“家乐福”牌的卫生产品就乏人知晓。然而，IKEA并不满足仅仅操纵哪怕是全球最大的家居产品渠道，更希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球。基于这种理念，IKEA一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有00多名设计师在夜以继日地工作以保证“全部的产品、全部的专利”。因此关于IKEA而言，绝可不能存在所谓的“上游制造商”的压力，也没有任何一家制造商能对他进行所有的“分销链治理”。IKEA的研发体制也特不独特，能够把低成本与高效率结为一体。IKEA发明了“模块”式家具设计方法，如此不仅设计的成本得以降低，而且产品的成本也能得到降低。可能IKEA是惟一能深刻理解“简单即美”的机构，用“简单”来降低顾客购买成本，用“美”来提高顾客购买价值。物流本来是家居类产品成本的大项，因为运输实在太苦恼了，然而IKEA通过“平板包装”不仅提高了运输效率，降低了运输成本，而且能够在装配上节约一大笔组装成本。为了进一步降低物流成本，IKEA把全球近20家配送中心和中央仓库集中与交通要道和集散重镇，以方便于各门店的物流联系。从门店提供的实时销售记录开始，反馈到产品中心，再到OEM商，物流公司、仓储中心，直到转回到门店，整个物流链的运转在IT技术的支持下极为顺畅。IKEA的通路策略是绝对的不打折扣的直销，为了保证对产品价格、销售记录、专利权的维护以及整个销售体系的操纵，IKEA一直拒绝对旗下的产品进行批发，对大宗团购客户也不提供任何“让利”服务；另外IKEA也不出租任何自己的柜台，连餐厅差不多上亲力亲为。这些独特的策略产生超常规的绩效，IKEA的故事确实是一个经典案例。问题：（1）宜家的竞争优势体现在什么地点？（2）宜家是如何操纵物流成本的？它的经验适合哪些类型的零售企业？第四章一、推断并讲明理由１．零售商最佳的扩张路径最好是滚动进展战略。２．零售商的竞争优势来源于规模，因此零售商的扩张速度越快越好。３．大部分零售商在国际化扩张中采纳的是标准化的全球化战略。４．零售商的商圈一旦形成，便可不能轻易变化。５．雷利法则和赫夫法则是零售商进行商圈分析的两个要紧方法。６．依照商圈饱和度指数计算的结果，指数越高则开店的成功可能性越大。７．大多数超级市场的选址要紧选择在经规划的购物中心。８．零售商的选址要尽量幸免有竞争关系的零售业聚拢区。９．商店选址原则不仅要考虑顾客的购买，而且要考虑有利于竞争和商品配送。10．本身客流是零售商的要紧客流，也是零售商成功的基础。二、问答题１．零售扩张的区域性集中布局战略能有哪些好处？２．试分析两种不同的零售扩张路径的利与弊。３．零售商的扩张速度取决于哪些因素？４．全球化战略与多国化战略有何区不？５．阻碍商店商圈形成的因素有哪些？６．零售商圈的大环境分析要紧分析哪些因素？７．商店位置类型有哪些？各有什么优势和劣势？三、论述题１．零售扩张战略中的地理战略有哪些模式可供选择？试分析这些模式的优点及使用范围。２．零售商新开商店的商圈分析要分析那些具体因素？３．百货商店、超级市场、专业店、便利店各种业态的店址要紧选在哪些地点？什么缘故要选在这些地点。四、案例分析１．肯德基快餐店选址分析1986年9月下旬，肯德基快餐店开始考虑打入人口众多的中国市场。他们面临的首要问题是：第一家肯德基店址应当选在何处？这一决策对今后肯德基在中国市场的进一步开拓至关重要。现在有三个地点可供选择：上海、广州、北京。上海。上海是中国最大的市场，有1100多万居民、19000多家工厂和中国最繁忙的港口，上海是中国最繁荣的商业中心，其优越的经济地位在国内显而易见。上海的明显优势是在那个地点容易获得合乎质量的充足的肉鸡供应，通过兴办合资企业，泰国的正大集团差不多在东南亚地区建立了10个饲料厂和家禽饲养基地，能够为上海供应肉鸡。肯德基的东南亚办公室与正大集团有着良好的关系。尽管上海一向是要紧的商业中心，但改革开放初人民收入水平增长不快，能否迅速同意西方快餐文化依旧个疑问。而且它的噪音和污染令旅游者感到沮丧，西方游客不多。广州。广州是可供选择的另一个方案。它位于中国东南部，离香港专门近，作为中国14个沿海开放都市之一，广州与1984年成为优惠外资的经济特区，如此，广州在批准外资项目、减免税收和鼓舞技术开发方面被授予更多的自主权，而且广州人的收入水平近几年增长专门快。广州是西方商人经常光顾的地点，同时也是旅游者从香港动身作一日游的好地点。广州与香港相距不到120公里路程，公路铁路交通都专门便利。在广州做买卖专门容易得到肯德基香港办公室提供的服务。另外，广东地区的中国人也更熟悉西方治理惯例和西方文化。广东和香港讲同样的粤语，差不不大，初步调查表明找到一个充分供应肉鸡的来源也没有什么困难。北京。北京是中国的政治文化中心，那个地点有900万居民，人口数量仅次于上海。北京的外来人口数量众多，有潜在的消费群体。北京是中国的教育中心，是高等学府的聚拢地，所有这些因素都造成人口大量涌入和人民智力启蒙，这对肯德基人民币销售部分是极为重要的。北京是那些向往故宫、长城、十三陵的西方游客的必到之地，这意味着肯德基将会有一个稳定的外汇收入。因此，假如从北京搞起，无疑将更大地吸引人们的注意力，同时不言而喻地表明政府的赞同态度，这将有助于今后往其它都市的进一步进展。调查也表明，北京城郊有好几个家禽饲养基地。然而，从政治方面讲，外商在北京经营更容易招致政府的直接干预。问题：（1）肯德基在中国选择第一家店址时要紧考虑了哪些因素？（2）假如你是肯德基的决策者，你会选择哪座都市作为首次进入的目标？什么缘故？２．沃尔玛创业时的网点开发在沃尔玛创业之初，山姆·沃尔顿面对像西尔斯、凯玛特如此强大的竞争对手，采取了以小城镇为要紧目标市场的进展战略。在60年代，美国的大型零售公司全然可不能在人口低于5万人的小镇上开分店，而山姆·沃尔顿的信条是即使是5000人的小镇也照开不误，而且山姆对商店选址有严格要求，首先要求在围绕配送中心600公里辐射范围内，把小城镇逐个填满后，然后再考虑向相邻的地区渗透，如此正好使沃尔玛避开了和那些强大对手直接竞争，同时抢先一步占据了小城镇市场。这种战略取得了成功，除非买不到想买的东西，否则人们不愿离开自己的城镇到不的城镇去购物，沃尔玛给他们提供了充分的商品选择空间，使当地居民能就近购买。沃尔玛还将周围城镇的居民吸引过来购物，因为那些城镇没有能够满足居民生活需要的大零售商。待到西尔斯、凯玛专门识到沃尔玛的存在时，后者差不多牢牢地在小城镇扎下了根，并开始向大都市渗透。问题：（1）沃尔玛的地理扩张采取了什么模式？（2）沃尔玛的地理扩张模式适合什么条件的零售企业？第五章零售组织设计习题一、推断并讲明理由１．零售组织设计必须完全从治理效率动身，降低企业的经营治理成本。２．零售组织的各种职能必须由零售商内部承担。３．小型独立商店的组织机构往往是直线型组织机构。４．百货商店的Mazur组织机构设计解决了采购与销售之间的矛盾。５．连锁商店的组织机构体现了治理专业化和运营标准化的特点。６．连锁商店设计组织机构时要考虑自建配送中心问题。７．组织文化的表层现象反映了组织成员思想中深层次的价值观。８．培养强势企业文化有助于零售商提高治理效率。９．组织文化需要专门长的时刻才能形成，一旦形成，要改变它是专门困难的。10．组织文化的形成是靠全体职员的努力，可不能受个不领导行为的阻碍。二、问答题１．零售组织设计什么缘故要反映目标市场的需要？２．零售组织通常需要履行哪些商业职能？３．Mazur打算的百货商店组织形式有哪些类型？其存在的要紧问题是什么？４．连锁商店组织机构设计要注意什么问题？５．组织文化的表现和内涵是什么？６．组织文化的功能是什么？强文化和弱文化有什么区不？７．如何才能建立零售企业的组织文化？三、论述题１．零售组织机构设计的程序是什么？其科学性体现在什么地点？２．零售商什么缘故要注重组织文化的建设？举例讲明零售商应如何建设组织文化四、案例分析１．7-11连锁便利店的组织设计下图是日本7-11连锁便利店在本国的组织机构图，从中你或许能发觉它与其它的组织机构图有些不同之处。问题：（1）日本7-11的组织机构设计了多少个治理层级？

（2）7-11的组织机构设计图中，你发觉了是否与一般组织机构图有不同之处？（3）请依照7-11组织机构图分析一下连锁总部的职能是什么？２．诺顿公司的组织图

问题：（1）诺顿公司的组织图讲明其机构设计有哪些特点？（2）从诺顿公司的组织图上反映了该公司的企业文化是一种什么文化？

第六章商品规划习题一、推断并讲明理由１．丰满的商品政策是指零售商尽可能经营多的商品种类。２．广而深的商品结构策略具有目标市场宽敞的优点，能吸引较远的顾客光临。３．百货商店一般采纳广而浅的商品结构策略。４．同一业态的商店的商品构成一般都有一个统一的标准，导致其经营范围几乎一致。５．商品经营范围一旦确定之后，便永久成为零售商商品进货的指南。６．新商品的引入首先要考虑其是否符合商店商品结构策略，其次才考虑其它因素。７．滞销商品的形成往往是因为商场盲目进货而导致商品积压。８．零售商开发自有品牌具有较多的优势，往往能比制造商更容易成功。９．越来越多的零售企业选择自有品牌开发，是为了获得价格方面的竞争优势。10．零售商自有商品的选择往往考虑其商品的价格是否较低。二、问答题１．零售商的商品政策要紧有哪些？２．零售商的商品结构策略有哪些？各有什么优缺点？３．零售商商品结构优化的依据是什么？４．新产品引进时要考虑哪些因素？５．滞销商品形成的缘故有哪些？其淘汰标准是什么？６．零售商开发自有品牌具有什么优势？７．零售商开发自有品牌的方式有哪些？各有什么优缺点？三、论述题１．零售商在确定商品经营范围时需要考虑什么因素？试分析百货商店和超级市场的商品经营范围有什么区不？２．零售商什么缘故要开发自有品牌？其开发自由品牌要注意什么问题？四、案例分析１．都市超市：商品经营的高端路线上海都市超市是上海最大的一家专业经营进口食品、日用品的连锁超市。超市定位于高端市场，通过优雅的购物环境和贴心的服务留住客户。中国自改革开放以来，引入外资的同时外籍人士不断涌入，然而，在上海的零售业格局中要紧主营进口食品、日用品的超市，外籍人士在上海生活购物颇感不适。都市超市正是瞄准了如此一个市场空白点，抓住了改革开放的大机遇，明确树立客户目标，另辟蹊径，定位于高端市场。其创新具体表现在以下几个方面：（1）独特的经营理念——商品自己找，蔬菜自己种、面包自己烤、咖啡自己炒；（2）一站式购物服务；（3）优雅的购物环境和超值的客户服务；（4）配合目标客户准确布店；（5）与客户的互动。上海都市超市将市场细分化后，选择了空白的高端市场，从产品、服务、经营等各个角度始终围绕着“高端”二字做文章，不仅企业获得了成功，更为提升都市超市形象做出了贡献。问题：（1）都市超市的商品结构策略和商品特色是什么？（2）你认为都市超市的商品定位和特色有没有推广价值？２．可的便利：开发鲜食产品上海可的便利店有限公司成立于1996年，现属光明乳业股份有限公司旗下的控股子公司。公司拥有集直营、托付和特许加盟三种经营模式为一体的专业便利店1000多家。由于现在都市人生活、工作节奏的加快，人们对食品制成品的需求大幅度增长，消费者的饮食结构发生了全然性的变化，即食食品的方便化、即食化是迎合生活质量升级的食品进展趋势。上海可的公司鲜食大类的产品从中式早餐到西式早餐、从中式鲜食到西式鲜食、从中式点心到西式点心，品种丰富。以当地口味的商品为主，各国、各地区风味的商品为辅的产品结构形成的可的自己鲜食产品的个性。特不是可的自有品牌的创立做到了特色化和差异化。目前差不多上市的可的鲜食产品可分为六大系列上百种单品，适合不同喜好的消费人群。可的在鲜食领域差不多领先于其他便利系统，并在中国的零售业市场上立足，成为鲜食商品销售最具规模和市场的便利店企业。问题：（1）可的便利店开发鲜食产品时要紧基于什么样的考虑？（2）从可的便利店的商品开发能够为其他便利店提供什么借鉴？第七章采购治理习题一、推断并讲明理由１．国内零售企业目前建立联合采购组织的条件差不多成熟。２．零售商要不断开发新的进货渠道，而不是固守原来的进货渠道，才能保持商品竞争力。３．零售网络具有商业价值，只要供应商情愿同意，零售商设置各种名目的进场费是合理的。４．零售商往往需要对供应商进行定期评估和考核，以确定是否接着合作。５．与供应商建立长期稳定的合作关系不一定能对企业有益，企业要进展需要不断更新供应商。６．分散采购利大于弊，是以后零售业进展的一个趋势。７．集中采购容易导致责任模糊，加大了采购治理难度。８．采购考核要紧是对采购员采购商品的销售额进行考核。９．适量采购方式适用于零售企业任何商品的采购。10．定时采购方式更适用于零售商重点商品的采购。二、问答题１．零售商的采购流程治理要紧包括哪些步骤？２．选择供应商的标准有哪些？３．零售商如何对供应商进行评估和考核？４．集中采购制度和分散采购制度各有什么优缺点？５．采购考核的指标体系由哪些指标所组成？６．ABC分类治理法的内容是什么？７．定时采购和不定时采购的优缺点是什么？各适用于什么商品？三、论述题１．进场费是否具有存在的合理性？你认为厂商之间应该是一个什么样的关系？２．集中采购的优缺点是什么？什么缘故集中采购是零售企业的一个进展趋势？四、案例分析１．国美VS格力凸显家电采购渠道之争早在今年2月底，成都国美为启动淡季空调市场，擅自将格力一款原本零售价为1680元的1P挂机降为1000元，原本零售价为3650元的2P柜机降为2650元。格力对被动卷入价格战十分不满，要求国美“立即终止低价销售行为和给个讲法”，并决定停止向国美供货。3月9日国美北京总部作出反应。当天上午国美总部发出了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求国美各地分公司在10日中午12点之前将格力空调库存及业务清理完毕。3月10日，按照通知，成都国美麾下的6个卖场开始将格力空调撤下。这一举动，引起了格力在成都的销售公司的强烈反弹，成都格力干脆要求从国美撤柜。3月12日，格力电器珠海总部对国美的“清理事件”做出态度强硬的表态：“不管是在哪个都市，假如我们和当地国美在销售策略上达不成共识，格力空调也会从那儿的国美卖场撤走。”3月14日，北京国美各门店停售格力空调。国美格力摩擦全面爆发。在以后的几天里，双方谁都不让对方。格力总经理董明珠讲：格力品牌差不多连续九年全国销售第一，格力与国美的合作原则只有3个：公平、公正、真诚，“否则一切免谈”。国美总部销售中心副总经理何阳青则称，相信格力会对渠道进行反思。假如格力一意孤行，国美也决可不能让步。在国内空调市场，格力一直以老大自居，而国美更是名副事实上的家电连锁大佬。两个老大争的究竟是什么呢？业界人士认为，从表面上看，双方争的是要不要降价问题，但其全然上却是产品的进货渠道问题。家电生产企业的产品销售在不同时期有不同的路径。通过演变，从上个世纪90年末起差不多有两种模式占主导地位：一种是产品从生产厂家出来，通过销售公司和分公司的分销，到零售商，最后到客户模式；另一种是产品从生产厂家出来，直接进入都市的连锁零售商，然后到客户的模式。格力和国美则分不是这两种模式的代表者。格力从上世纪90年代中期开始就建立了当时深为各家电生产商艳羡的“格力渠道模式”。格力采取在每个省与当地经销商合资建立销售分公司的方法，将经销商的利益与自己捆绑在一起。格力生产总部统一对各省级销售公司发货，各省级销售公司再向一级经销商发货，如此一层管一层，销售路径十分清晰。那个模式在当时起到了积极作用，然而，随着连锁超市在都市的兴起和产品利润的不断降低，超市的直接采购开始改变着原来的销售通路。不通过分销商，直接从生产商那儿进货，这确实是国美要求的模式。帕勒咨询公司董事罗清启认为：“当前国美与格力的矛盾反映出中国家电目前渠道变革中的矛盾，更为确切地讲应该是中国一级家电市场中渠道变革的矛盾。格力是行业中渠道模式调整比较慢的一个，这场战争随着格力区域代理制的调整在不长的时刻内将专门快结束。另外，再有一到两年时刻国美等连锁企业在全国的一级都市铺完自己的网络，渠道的战争将从大都市转移到二、三级市场，新连锁与制造品牌的矛盾不再是在渠道模式上，而是集中在供应链环节更改与对接上。”不管格力的销售路径如何样，格力依旧受到了苏宁、大中等家电连锁的眷顾。就在国美向格力发出“清场令”的3天后，大中便与当时在京参加“两会”的格力总经理董明珠接触。3月21日，大中电器慎重地向外界透露，在北京地区，大中将首次直接从格力北京分公司提货，这也是北京地区连锁卖场第一次大规模从格力北京分公司直接进货。然而，格力电器北京分公司市场总监周扬森认为，这不能理解为格力对连锁大卖场渠道的一次妥协。“大中和格力在北京的其他经销商一样，并不享有‘特权’，同样需要先打款再提货。”周扬森讲，“而且，在北京地区，百货商场和一些私人经销商直接从格力北京分公司提货已是普遍做法。”种种迹象表明，大中牵手格力，进货方式问题被临时搁置起来。那个问题何时解决，如何解决，目前没人能预测。3月24日，家电连锁的另一巨头苏宁在广州召集空调供应商峰会，“厂商如何去面对原材料价格不断上涨和空调产品实际价格不断走低的现状”和“如何面对新形势下的渠道关系”这两大问题，成了众多与会家电生产厂家和专家关注的焦点。北京苏宁电器总经理范志军表示，国美与格力事件并没有实质性的进展。货该从哪里进还从哪里进，销售依旧要进行，只是此事后，格力在苏宁的销售确有提高。华南理工大学商学院院长蓝海林教授认为，小渠道造就小企业，大渠道造就大企业。空调厂家改变以往批发、代理的渠道，而与大的家电连锁商建立直供关系，可减少大量交易成本和开拓市场费用。厂商再将这部分节约的费用转让给消费者，消费者能够从中得到价格与品质的两方面好处。罗清启讲：“决定渠道形态最全然的东西是产品的利润，而不是什么模式，或者什么大户的力量。假如一个产品有足够多的利润，其在市场的渠道楼梯数量就会越来越多。相反，渠道利润越来越少，没有人能养得起这繁杂的队伍。微薄的空调利润差不多没有可能让空调厂家有更多的银子来维系一级级一直到N级的漫长代理链条渠道体系了，最后的结果只能是：谁是真正的零售终端，生产商就应直接跟谁做买卖。”问题：（1）国美和格力之间的争斗对双方经营会产生什么样的阻碍？（2）你认为国美和格力应如何改善双方之间的关系？２．互惠超市互惠千家供应商“2004·全国春季糖酒交易会”让超市和供应商都赚了个盆满钵溢。四川互惠商业（集团）公司确实是其中的一家。据了解，糖酒会期间，该公司接待全国各地供应商几百家，签订各类商品贸易合同（协议）金额上亿元，成为本届糖酒会上的企业明星。“我们成都红干红葡萄酒一上市，就进了互惠超市。现在，每年在互惠超市连锁店的销量就有几万瓶，销售额在60万元以上。”提起与互惠商业的合作，四川琨宇集团总经理杨定福感慨万千。有着同样感慨的是四川光友薯业有限公司。据该公司董事长邹光友介绍，他们与互惠商业公司的合作已有6年的历史。1999年光友粉丝在互惠超市的销售额只有几万元，去年已攀升到200多万元,真正实现了供销“双赢”局面。“之因此选择互惠做我们的合作伙伴，除互惠超市那个品牌效应和它遍及全省的销售网点、富有个性的店面设计、方便快捷的商品配送、优质高效的商业服务等外，在关键时候互惠总是挺身而出，解决供应商的燃眉之急。”以薯粉加工专利技术起家的邹光友讲。据介绍，10年前互惠超市第一个门店开业时，当时的供货商还只有几十家。今天，向整个互惠商业集团420多个门店发货的供货商已超过1000家，供应商品品种在2万种以上。在互惠的合作伙伴里，不仅有五粮液、泸州老窖、郎酒、康师傅、成都红、光友粉丝、竹叶青茶业等国内闻名品牌，也有可口可乐、百事可乐、宝洁、联合利华等世界500强企业的身影。国内许多企业、省内许多知名品牌差不多上与互惠一起成长、一起壮大的。

另外，互惠超市的产生、进展与壮大，不仅带动了四川制造业的进展，也有力地促进了当地农业基地的进展。目前互惠连锁超市销售的商品中，40％以上的工业产品和农副产品是四川本地生产的。问题：（1）互惠超市是如何实现厂商“双赢”局面的？（2）互惠超市对供应商的做法给其他超市有什么启发？第八章价格治理习题一、推断并讲明理由１．零售商的价格定位反映了其市场定位，是企业多方面策略的综合体现。２．消费者的价格心理往往都不一致，即使是同一收入层次的消费者也往往可不能相同。３．零售商的价格竞争是一种初级的低水平竞争。４．高/低价格政策往往比天天平价政策更具杀伤力，因而更受企业的欢迎。５．零售商采纳成本导向的初始价格方法更容易制定出商品的最佳价格。６．需求导向的初始价格方法因其简便易行也往往受到众多零售商的青睐。７．零售商同竞争对手保持一致的价格水平是为了不招致恶性价格战。８．降价尽管能吸引消费者促进销售，但有时也会带来负面效果。９．任何理由和形式的涨价差不多上消费者所不能同意的。10．“价格杀手”之因此能在价格竞争上赢得消费者，是因为他们更具有成本优势。二、问答题１．阻碍零售商定价的要紧因素有哪些？２．高/低价格政策有什么优缺点，什么缘故大部分国内零售企业采纳该价格政策？３．稳定价格政策有什么优缺点？试举例成功采纳该价格政策的零售商。４．什么缘故讲成本加成法制定初始价格是一种平凡的定价方法？５．需求导向初始价格方法有什么缺陷？６．零售商在调低商品价格时应注意什么？７．零售商在调高商品价格时应注意什么？三、论述题１．两种不同价格政策有什么优缺点，各自适用于什么情况？２．号称“价格杀手”的商店是如何运用价格策略的？零售商进行价格竞争关键在于什么？四、案例分析１．沃尔玛与凯玛特的价格策略沃尔玛与凯玛特同时创业于1967年，两家企业差不多上从折扣商店起家，并相继转成以大型综合超市为要紧业态。在后来40年余年的相互竞争中，两家企业均成长特不快，而凯玛特在1990年往常的进展一直快于沃尔玛，而在1990年沃尔玛超过凯玛特后，沃尔玛就一直处于领先地位，直到2002年初传来沃尔玛成为世界500强第一，而凯玛特申请破产爱护的消息。那个地点要紧介绍一下两家公司的价格策略。沃尔玛的经营宗旨是“天天平价，始终如一”，它指的是“不仅一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价格销售；不仅是在一时或一段时刻低价销售，而是常年都以最低价格销售；不仅是在一地或一些地区低价销售，而是在所有地区都以最低价格销售”。正是力求使沃尔玛商品比其他商店更廉价这一指导思想使得沃尔玛成为本行业中的成本操纵专家，它最终将成本降至行业最低，真正做到了天天平价。凯玛特也是以成本领先战略为自己的差不多竞争战略，体现在价格上也是希望以较低价格水平吸引顾客。但凯玛特的定价不是追求天天平价，而是实施差不毛利率法，将一些促销商品价格定得专门低，而另一部分非促销商品价格定得相对较高，同时为了吸引顾客，促销商品定期更换。凯玛特的一个独特的促销方式即“蓝灯闪亮”，商场的某一商品会突然亮起蓝灯，然后以专门低的价格短时刻内销售，这一促销方式吸引了大量顾客。问题：（1）两家零售公司采纳的是什么价格政策？（2）两家零售公司采纳的价格政策各有什么利处和弊端？２．百佳与万佳的价格战2002年11月８日，广州天河区爆发了一场百佳与万佳的“价格战”，此次激烈的价格大战由华润万佳天河北店开业拉开帷幕，并由“烤鸡争斗”引爆。首先是万佳的自制烤鸡打出了每只５.９元的“开业特价”，专门快，仅隔300米的百佳金田店将同类烤鸡价格由每只６.８元降到５.８元。临近当日中午，万佳又将烤鸡价格猛降到每只４.９元，百佳再三犹豫，于当日下午４点，咬牙调低烤鸡价至４.８元。后来双方愈战愈勇，最终万佳将烤鸡价格降到了每只８角钞票的超低价！“战火”并未就此停歇，而是又从烤鸡蔓延开来，副食品、日化、家电等大批商品齐齐上演多个回合你来我往的价格“拉锯战”，两超市里相当多的同类商品连续５次降价。华润万佳店里共有逾千种商品加入和百佳的低价比拼中，甚至有的商品以低于对手５０％的超低价出售。据悉，岁末羊城喧闹非凡，众多超市纷纷开业，而“超低价”无不是超市吸引顾客的手法。从“一元商品”甚至拼到了“一角商品”，抢购人潮也愈益汹涌。问题：（1）两家企业所采纳的是什么价格政策？（2）两家企业采纳的价格政策会给商家带来什么利处和弊端？3．启点超市：本土的均价折扣店上海启点超市是一家以经营1元、5元、9元商品为特色的新兴连锁超市，成立于2005年，商品品类以学生用品、各类饰品、休闲食品、简易家居用品、生活用品为主。目前，国内大卖场、标超、便利店进展得如火如荼，均价折扣店却一直进展缓慢。“1、5、9启点超市”均价折扣店在治理的众多层面上运用独创的经营治理方法，要紧包括：（1）信息治理系统简单化：把信息分为“重要”“必要”和“一般”三类，对商品信息进行分类；（2）百货占主导地位的商品构成：商品结构中，时尚百货以95%的比例占绝对优势，食品仅占5%；（3）日用百货的零仓库经营：启点超市实现占品种数90%的百货品种零库存经营；（4）商品陈列的方式创新：超市引进全新的陈列器材和道具，立体展示各种商品。目前，启点超市已进展至12家门店、1个配送中心，取得了在高速扩张下差不多保本盈利的业绩，标志着在中国真正意义上颇具规模、又极富本土特色的均价折扣店实现了零的突破。问题：（1）启点超市采纳的是什么价格政策？其利弊如何？（2）启点超市的价格策略对其它超市有没有借鉴价值？第九章促销治理习题一、推断并讲明理由１．促销只是零售企业的一种经营手段，并不是零售企业竞争优势的来源。２．零售商运用促销手段其目的确实是希望达到立竿见影的业绩增加效果。３．零售商的促销组合手段能够分成付费和不付费的两种，付费的促销手段其成本更大。４．零售商最常采纳的促销手段是广告和销售促进。５．制定促销预算的目标任务法是指将总预算指标分解到各个促销任务中去。６．选择促销手段应首先考虑企业的促销预算，这是一个硬约束。７．零售广告要紧是宣传某一次促销活动，吸引顾客前来购买，而制造商广告要紧是宣传某一商品本身。８．零售商的销售促进活动往往能够达到一个长期促销的效果。９．价格促销是超级市场开展销售促进活动的一个要紧内容。10．零售公关活动对提高企业声誉有较大关心。二、问答题１．零售促销活动能够达到什么效果？２．零售促销活动有哪些类型？３．零售促销治理包括哪些工作？４．如何制定零售促销预算？５．选择零售促销组合工具要考虑哪些因素？６．评估零售促销效果有哪些方法？７．零售广告与制造商广告有何不同？零售广告一般采纳什么媒体进行宣传？8．零售商开展销售促进活动一般采取那些方式？9．零售公共关系的优缺点是什么，其要紧形式有哪些？三、论述题１．试分析百货商店、超级市场、便利店等零售业态在开展促销活动时有什么不同？２．假若为一家新开张的超级市场设计开业促销活动，你将选择什么具体促销方式？四、案例分析１．会员卡促销到底有没有效果讲到会员制这一促销模式，相信差不多不为大伙儿所陌生。目前，会员制这一促销模式被广泛超市、商场、酒店等服务行业所运用，并差不多逐步为宽敞的消费者所同意。然而前不久，曾经一度能给商家和顾客带来优惠的会员卡，在武汉的吸引力大概荡然无存。几天前，武汉徐东平价已开始对会员退卡（每张有效卡价值98元），宣布不再发售新卡。对有效期到今年6月30日的会员卡服务结束后，即不再推行会员制。据悉，这是武汉20多家超市中首家主动取消会员卡的零售企业。取消会员制要紧是因为其企业内部治理混乱和市场竞争激烈的缘故所致。该门店存在营业员主动借卡给顾客结帐，导致顾客有卡无卡一样。同时，店方称：会员卡的存在，将一部分非会员拒之门外，从而阻碍到自己的客源。仅在五年前，武商百盛量贩店首家实行会员制销售，持有会员卡者能享受购物优惠打折。尔后，徐东平价、中百仓储等都实行会员制销售。但此后不久，随着超市越开越多，会员卡对顾客的吸引力越来越小。当顾客持卡消费累积到一定金额，商场给予的返利并不丰厚。另外，许多超市不实行会员制（如家乐福），导致其它超市会员流失严峻，仅徐东平价的会员已由最高峰的60多万骤减至眼下的10多万户。但有人分析，徐东平价此举，一定程度上欲与对面的麦德龙形成错位。目前，麦德龙依旧坚守持卡结帐。有商家可能，继此后，至少本地超市的会员卡坚持不了多久。问题：（1）会员卡促销方式适合中国零售业吗？（2）武汉徐东平价的会员卡促销失败的缘故是什么？给我们什么启发？２．百安居梦幻王国搬进建材超市近日，除上海梅陇店外，上海、深圳、广州的6家百安居建材连锁商场共同开发了“迪士尼卡通产品专区”，跨国建材连锁巨头百安居与全球闻名童话王国迪士尼在中国大陆的合作将由此驶入“快车道”。“在欧洲以及其他一些国家和地区，百安居与迪士尼的伙伴关系事实上由来已久。在中国大陆，我们又将以特不紧密的形式，实现一次完美的合作！”百安居中国总部零售董事总经理司马蓝德讲。据介绍，迪士尼在中国大陆市场的商品授权范围要紧包括家居用品、玩具、文具、服装，服饰、食品、个人护理品七大类。在上海、深圳、广州6家百安居建材连锁商场亮相的“迪士尼卡通产品专区”，汇聚了目前迪士尼公司在中国大陆的11家合法授权商，差不多囊括了迪士尼家居的所有品类。而且，除了最为齐全的商品之外，那个“迪士尼之家”还会教小孩以及家长如何自己动手，布置具有迪斯尼童话梦幻风格的居室环境，传播独具特色的家居文化。”譬如，您的小孩是小熊维尼的“铁杆迷”，那么您就能够在百安居建材连锁商场中的“迪士尼卡通产品专区”中轻松找到几乎所有与小熊维尼相关的商品，而不必像以往那样寻查找觅、四处搜集，充分体验迪士尼家居用品“一站式购齐”所带来的乐趣。这也是“一次特不成功的集体亮相”！百安居上海梅陇店已领先开发首个“迪士尼卡通产品专区”。110平方米的专区内，从10元钞票一条的毛巾、几十元一只的小挂件，到六七百元一套的床上用品，集中展示着迪士尼公司旗下米奇、公主、维尼3个品牌的300种商品。百安居在建材家居产品分销领域庞大的网络优势和龙头地位以及环保、健康、休闲的氛围，是使迪士尼与百安居达成合作的重要缘故。得益于百安居强大的全球采购能力，在百安居建材商场的“迪士尼卡通产品专区”，消费者除了能够享受到最为齐全的迪士尼卡通造型商品之外，还能在第一时刻看到迪士尼推出的最新款的产品，而商品价格也会相当具有竞争力。例如，今年8月份，迪士尼公司将通过百安居这一平台，在中国大陆市场推出成套的儿童家具产品，其中包括床、衣柜、写字台等。据悉，这在整个亚太地区也属于首创。“迪士尼对合作伙伴有专门高的要求，迪士尼的产品具有专门优良的品质，这一点与百安居所倡导的品质要求特不吻合。”司马蓝德表示，迪士尼的梦幻童话王国是许多儿童的梦想，尤其是在现在以独生子女占多数的中国家庭，实现小孩的梦想能够给整个家庭带来欢悦。关于那些渴望将自己的卧房装点成迪士尼童话世界的小孩们来讲，在百安居建材商场的“迪士尼卡通产品专区”，他们能够梦想成真。据透露，继上海、深圳、广州之后，北京、大连、青岛、重庆等要紧都市的百安居建材连锁商场也将相继开发“迪士尼卡通产品专区”，可能今年年底将达到15家，明年6月份达到25家。

问题：（1）你认为百安居开设“迪士尼卡通产品专区”是一个成功的举措吗？（2）百安居牵手迪士尼的经营模式对哪些零售商更有借鉴意义？第十章服务治理习题一、推断并讲明理由１．零售商为顾客提供商品实体之外，还包括一切相关和不相关的服务。２．服务是零售商形成长久竞争优势的要紧来源之一。３．零售商提供的服务是能够与消费分开来的，因而零售商能够事先承诺服务水平。４．卖场导购是零售商经常提供的售前服务。５．零售商对服务的投资是巨大的，但回报却常常难以测量。６．大部分顾客背离商店要紧是因为商品价格问题而不是商店服务。７．小零售商在服务上往往无法与大零售商相匹敌。８．零售商在设计服务水平常不能脱离顾客的容忍区域之外。９．不同的服务往往会有不同的效果，零售商设计服务是不能忽略其直接的效果。10．零售商的服务质量往往取决于一线职员对待顾客的水平上。二、问答题１．零售服务与实体商品有什么不同的特征？２．零售服务按顾客购买活动过程能够分为哪些类型？３．什么缘故零售商设计服务时要弄清晰顾客的服务期望和容忍区域？４．零售企业服务水平设计应考虑哪些因素？５．服务质量差距模型的要紧内容是什么？６．零售商如何了解顾客的真实服务需要？７．什么缘故讲改进服务质量不仅仅是一线职员的情况？三、论述题１．零售商设计服务的内容有哪些？在设计时要紧考虑哪些因素？２．试依照服务质量差距模型分析如何提高零售商的服务质量？四、案例分析１．家乐福：收银排队解决方案创新法国家乐福集团是全球第二大零售连锁集团，其要紧经营业态包括大型综合超市、社区超级市场、折扣店等，超过9000多家的门店遍布全球。众所周知，超市里顾客与营业员接触的机会较少，收银员的服务质量至关重要。调查显示，排队长度假如超过3人就难以容忍的顾客占45.4%，另有40.5%的顾客容忍长度为6人。家乐福与德利多富公司合作针对那个问题进行了收银方案的创新。收银排队具体操作流程是：（1）扫描顾客采购的商品条码；（2）产生惟一性的扫描批次号码；（3）客户带着惟一的批次号码和采购打包好的商品走到收银台付款；（4）收银员在收款台扫描此次号码，并获得所有顾客采购的商品信息及价款总额；（5）从CALYPSOPOS系统重新找回预先扫描的商品信息数据；（6）付款后，销售小票包括详细购物信息将被打印出，客户完成购物并减少购物的等待时刻。通过实施这套系统，明显减少并缩短了客户购物结账的等待时刻，从而达到顾客“快乐的来，中意的回”的结果。问题：（1）与其他商店相比，家乐福的收银方案关键在于什么方面创新？（2）家乐福的服务创新对我们有什么启发？２．南京沃尔玛用一元钞票买忠诚在南京新街口沃尔玛购物广场，许多收银台栏杆上都贴着一个新标签，上面写着“您的中意，确实是我们的追求！假如您对我的服务不中意，请拿走这一元钞票”如此的字样，在标签附带的塑料袋里装着面值为一元的人民币，供顾客随时索取。店家这一新的举措，一时引来许多议论。有人欣赏，有人质疑，褒贬不一。一位经常光临该店的卢先生告诉笔者，商家既然能如此做，表明他们内心还想着顾客的感受，尽管一元钞票没有什么太大的价值，但比起没有来依旧让人感到专门舒服。他又讲，希望商家在服务方面不是做表面文章，最重要的依旧应该切实提高职员的服务水平。一位姓王的女士讲，商家采取如此的措施未必就好。顾客在购物时所遭遇的不快，是一种情感和心理上的创伤，是无法用金钞票来抚慰的。还有的顾客认为，超市推出这种举措，是希望在顾客心理建立一个缓冲带，减少一些顾客在购物过程中产生的各种不快，但一元钞票重量太小，无法引起顾客的注意。假如情况确实到了非要解决不可的时候，一元钞票又能起到多少作用呢？事实上，这项活动进行了一段时刻，但顾客取钞票的情况特很多。对此，笔者电话采访了南京沃尔玛公共关系部的叶小姐。据她讲，公司该项举措是援引国外的做法，最初的目的是为了提高收银员的服务质量和水平而设计的。她讲，在超级市场里最容易同顾客发生冲突的地点，差不多上集中在超市的收银处。那儿人多，经常出现排长队等候结账的现象，尤其是周末和节假日，情况更加突出。在这种情况下