京东公司管理制度的四张表格内容

京东公司管理制度的四张表格内容篇一：刘强东开课京东管人只用四张表刘强东开课：京东管人只用四张表3月31日，京东股权众筹业务正式上线。京东集团首席执行官刘强东出席了活动，并携手沈南鹏、徐小平、包凡等投资界大佬发起了“京东众创学院”。众创学院定位于促进大众创业、万众创新，面向创业者提供全生态服务的平台。刘强东的头上从此多了一个头衔——京东众创学院校长。刘强东在活动现场给嘉宾们亲自上了众创学院的第一课，详解了京东的用人之道。他鄙视创业鸡汤：“今天不会跟大家讲任何心灵鸡汤，特别是鼓励创业的话。如果有创业者的激情需要来自别人的鼓励的话，我认为是很可怕的。激情永远来源于自己，而不是别人的鼓励。”80%的钢加20%的金子据刘强东介绍，京东目前已经有7.5万名员工，管理这么多人是个大难题。在京东内部有一张表格，叫“能力价值观体系”，选人、留人、辞人都要以此为依据。按照这张表格，所有的员工都可以分为以下几类： 1，能力一般，价值观不匹配，叫“废铁”。能力即业绩、绩效，可以用分数衡量，但价值观不用分数点评，而是看匹配度。“任何一家公司都要提出你的价值观是什么，这是企业文化的核心部分。”刘强东介绍，京东考核员工的能力和价值观的途径有两个：问卷测试和日常行为观察。在重要性上，京东认为“价值观第一，能力第二”。对于“废铁”，京东会选择不录用或者弃用。2，价值观非常匹配，能力不达标，叫“铁”。对待这类员工，京东会给予至少一次转岗机会，通过调岗或者培训，发掘他们的擅长领域。如果依然不达标，就会被请走。刘强东有言：“公司不是慈善机构，同样面临生存压力。”3，能力和价值观都在80分到90分之间，叫“钢”。京东80%的员工属于此列，是公司的支柱。4，价值观匹配度极高，能力极强，叫“金子”。在京东内部此类员工占到20%，是带领公司不断进取的那群人。5，能力非常强，价值观不匹配，叫“铁锈”。刘强东认为，铁锈往往最让企业老板们头疼，因为这类人能力极强，能出业绩，不犯错误的时候什么都好，但出问题时具有腐蚀性和煽动力。对于“铁锈”，刘强东的态度是坚决不留，他笑称“希特勒是全世界最大的铁锈”。在京东，中高级管理人员都要做360度考核，考核对象包括：一年连续四个季度的业绩得分，对同级别、上级和下级的访谈，以及无记名打分投票，行为等等。为什么金子是20%，钢是80%？刘强东认为，金子太多意味着结构不稳定，会影响公司发展，毕竟公司的薪水和空间都是有限的。当然，金子太少也容易出问题。“二八规则是存在的，人才结构方面，80%的钢加20%的金子，是相对稳定的团队结构。”ABC+8120+2N有了金子和钢，还需要掌控好授权。谁管谁、怎么管，这是个问题。京东内部的另一张表格叫“HRABC”。所谓的ABC原则，就是按照级别C向B汇报，B向A汇报。C的加薪、辞退、奖金和股权等等都由A和B一起来决定，避免一个人说了算。以刘强东为例，他只管集团副总裁和子公司副总裁，而不会管到总监级别的升职、授权、辞退等等。此外，A和B对C进行职务变动时，还要接受HR自始至终的监督。京东内部的第三张表格叫“8120”。所谓的8120原则，就是一个中高级管理人员最佳的下属人数是8到12个人，超过12个人就要考虑增设平级的岗位；对于基层管理人员来说，每个主管管理的人员则不得低于20个。刘强东认为，8到12这个数字区间可以让管理人员既有时间思考战略，又不过分清闲。而让基层管理人员必须管理20个人以上，则可以避免公司人浮于事，官多兵少。最后一张表叫“2N”所谓的2N原则，即京东会对两件事说N°:第一件，加入京东的员工最多只能从原单位带一个人过来，如果人多，只能去别的部门。“很多公司为了招人省力，一个部门来一个头，会带很多原部门的人过来。等头走的时候，发现那些人也都跟着走了。这样是非常可怕的。”刘强东表示。第二个NO：京东会要求所有的管理人员花一年去培养一个随时能接替自己的人。如果两年时间还未找到，则必须离职。第一个NO是为了避免公司高管拉帮结派，第二个NO则是要保证公司业务不会因为一个高管离职就面临瘫痪。“在京东没有人是绝对安全的，每个人都要为公司考虑。”刘强东说，“如果一家公司失败了，绝对不是因为钱的问题，而是团队出了问题。公司成功和失败永远在于团队，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们从来只找人的原因。”网易科技篇二：京东如何用“4张表”管理7.5万人京东如何用“4张表”管理7.5万人如果创业者的激情需要别人的鼓励,我认为是很可怕的。激情永远是来源于自己,不需要别人的鼓励。我今天跟大家分享一下,京东是怎么管理人的。不管是治理国家还是治理企业,甚至小到家庭的治理,有两件事最重要:一个是人事权,另一个是财权——这也就是通常说的管人和管钱。我们2004年做电商的时候,公司总共有36个人,截至昨天（3月30日）晚上,已经有75000多人,而且年底还可能新增近4万名员工,此外还有十万多名村民代表。我们这一课就讲讲如何“管人”。第一张表能力价值观考核给大家分享一下京东公司内部的几张表格,第一张表格叫能力价值观体系,这是京东第一张管人的表格,也是最重要的表格。我们选人、留人包括辞退,用的其实都是这张表格。照这张表格,如果把一个人用量化标准评分,对所有员工进行分类,在公司里分成这样几类:废铁、铁、钢、金子和铁锈。如前所说,做这个分类依据的标准是能力和价值观。能力就是业绩和绩效;价值观则没有得分高低之分,而是看匹配度,即员工与企业文化的核心部分是否匹配。京东用人的原则是价值观第一,能力第二。一个人如果价值观不匹配的话,我们从来不用。公司要对每个员工进行一个价值观匹配度的考核 ,比如通过问卷调查等等,或者是在3个月试用期之内,对他日常工作的言行进行观察,基本上可以判断出这个人的价值观和公司的价值观是否匹配。如果说价值观得分很低,这在公司眼中是第一类人,我们内部称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般就不会要,即使他通过面试,也会通过后续的观察而放弃。第二类员工的价值观跟公司非常匹配,但能力绩效就是不能达标。我们把这类能力一般、价值观匹配度很高的人称之为铁。对待这类员工我们一般会给予至少一次转岗机会。比如说你做采销的,能力、业绩老是上不去。怎么办?你是否有别的喜好和才能,比如说去别的部门,总之我们至少给一次机会,或者是培训的机会,或者是转岗的机会。但是当一次转岗或者培训之后,绩效仍然达不到要求,公司要请他走。第三类是员工中的大部分,80%的员工能力价值观都在90分之间,我们称之为钢。这是公司员工的核心和主体,一般来讲比较稳定的结构是占80%。第四类员工非常强,价值观和公司匹配度非常高,能力也非常高,这类人我们称之为金子。他们在公司当中一般占20%,有可能是技术人员,不一定是管理人员。最后一类是能力非常强,业绩非常好,但是他的价值观跟公司不匹配,这类人我们称之为铁锈,他们往往最难对付,也是第一时间就需要被干掉的一类,因为他们比废铁还要糟糕。为什么?因为铁锈有腐蚀性——他们能力强,口才又好,会有机会成为群体领导。某一天他对公司可能造成很大的破坏和杀伤。因此即便失去这类人可能给公司业绩带来很大的损失,也不能让铁锈待在那里,宁愿职位空着。不过领导者要注意的是,这种人能力强,隐藏性也很强,通常你并不容易发现他的价值观跟公司有什么重大的不同。以上是我们公司选人和用人第一个重要的表格 ,每年公司所有中高级管理人员,副总监以上都要做一次360度的考核。考核内容包括他的能力,一年连续4个季度的业绩得分;再有就是对他同级别的、上级和下属360度的访谈,以及无记名打分投票的方式,以此来考察他的价值观。也许有人会问,为什么是金子20%、钢80%的结构?实际上,金子太多或者太少,都不是最稳定的结构,可能会影响公司的发展。很多公司经过多年的打拼 ,公司能够上市,也取得巨大成功,但这样的公司金子太多,这时可能会有很多金子出去创业,或者纷纷被拉走。所以有的时候如果看到一家公司高管纷纷离职,也许恰恰说明这家公司的金子太多了,而公司的现金、奖金、各种股票等资源,一般来说也就只能支撑20%的金子。二八规则在世界上都是普遍存在的 ,人才结构如果是80%的钢和20%的金子,会是一个相对稳定的团队结构。第二张表避免给单一员工大权把人选定了之后,人事权之后是授权。管人怎么管 ?谁管谁?怎么一个管法?我们把第二张表格叫ABC原则。放到HR（人力资源）部门,就是我们公司的HRABC。什么叫ABC?简单说就是按照级别划分，C级汇报B级，B级汇报A级。在人事权管理中,C的加薪、辞退、奖金、股权等等,由B来决定。与之相应的，B级由我来决定。比如说我只能管公司的副总裁，而招一个总监都不用经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等，我都不知道。但是我们公司设立CEO，这个必须是我要知道的。所以按照ABC来讲，我是A,子公司下面的副总裁属于公司的C。这样做是为了避免一个人说了算，同时旁边还跟着hr。也就是说业务部门说某个人可以加薪，HR为什么要在旁边？它并没有提名权，但它可以审核，它不可以跳过A或者B来决定给C升职，给C涨工资，HR没有这个权力。对C的提名应该通过B这一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR会监督你的决定是否符合公司价值观和普遍人事的政策。通过这种ABC的资源管理,就避免了给公司单一员工决定生杀的大权。第三张表优化公司管理质量第三张表格就是公司的8120原则,这也是我们管人的一张表格。这是什么意思呢？我们认为一个中高层的管理人员 ,最佳的管理数是8到12个人,这能让他有足够的时间去思考,去想战略,同时也并不清闲。我们看到由很多公司都是一个人管理两个人的结构,在京东不会允许这样的情况。如果出现这种情况怎么办？那就对现有结构进行合并,让它变成一个团队。在京东,每个管理人员管理的下属不能低于8个人,低于的话底下的部门要合并;假如超过12个人了,那么管理者的业绩可能又会受到影响,当然12个人并不是一个死的上限,不过原则上不超过12个人的话,业务不允许被分开。举例来说,我的一个副总裁可能管了9个总监,此时公司只会有一个副总裁,不可能有两个。但如果一个副总裁管到13个甚至15个总监,那么在超过12个之后,公司可以考虑设立第二个副总裁。20又是什么意思呢?对公司最低层的管理人员来说,我们要求每个主管管理的人员不低于20个。为什么呢?基层员工业务比较单一,我们要求不低于20人,我们有的时候管了50人到80人的情况都有。这样就能避免公司人浮于事,官太多,人太少。第四张表杜绝帮派与业务依赖最后还有一个原则一一2N原则一一有两件事情在公司是不可以做

的。第一个不可以,是所有加入集团公司的管理者,过去有很多工作经历,每个人最多只能允许在原单位带一个人过来,如果带人多了怎么办?也欢迎,那就去别的部门。在你的部门最多只允许带一个人,公司原则上是鼓励你一个人不要带过来。很多公司是一个部门来了一个头儿,带了很多原部门的人。等到这个头儿走的时候,发现底下这些人都走了。这样是非常可怕的,给公司的损失会很大,因此我们不允许。第二个不可以是,所有管理人员给你一年的时间,找到指定公司认可的人员,如果找不到的话,第二年新的业务也不会给你,加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到,公司会请你走,必须离职。第一个原则是为了避免公司内产生帮派情绪,第二个原则是确保公司必须有人员备份,不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。上述这4张表格决定了公司选人、用人、留人的基本原则。当然,每个公司都不一样,所有行业也不一样,以上仅仅是针对京东过去十几年来所采用的管理模式。比如纯技术公司,当然可以适当加以改造。创业公司管人是最难也是最重要的事情。如果说一家公司失败了,多数不是因为钱的问题,而是团队出了问题。公司成功和失败,首要因素永远是团队。如果说哪块业务出了问题,题,我们基本不考虑竞争因素、政策因素、市场因素,我们就找人的原因——业绩不行多半就是团队出了问题。篇三：刘强东开课：京东管人只用四张表3月31日，京东股权众筹业务正式上线。京东集团首席执行官刘强东出席了活动，并携手沈南鹏、徐小平、包凡等投资界大佬发起了“京东众创学院”。众创学院定位于促进大众创业、万众创新，面向创业者提供全生态服务的平台。刘强东的头上从此多了一个头衔——京东众创学院校长。刘强东在活动现场给嘉宾们亲自上了众创学院的第一课，详解了京东的用人之道。他鄙视创业鸡汤：“今天不会跟大家讲任何心灵鸡汤，特别是鼓励创业的话。如果有创业者的激情需要来自别人的鼓励的话，我认为是很可怕的。激情永远来源于自己，而不是别人的鼓励。”80%的钢加20%的金子据刘强东介绍，京东目前已经有7.5万名员工，管理这么多人是个大难题。在京东内部有一张表格，叫“能力价值观体系”，选人、留人、辞人都要以此为依据。按照这张表格，所有的员工都可以分为以下几类：1，能力一般，价值观不匹配，叫“废铁”。能力即业绩、绩效，可以用分数衡量，但价值观不用分数点评，而是看匹配度。“任何一家公司都要提出你的价值观是什么，这是企业文化的核心部分。”刘强东介绍，京东考核员工的能力和价值观的途径有两个：问卷测试和日常行为观察。在重要性上，京东认为“价值观第一，能力第二”。对于“废铁”，京东会选择不录用或者弃用。2，价值观非常匹配，能力不达标，叫“铁”。对待这类员工，京东会给予至少一次转岗机会，通过调岗或者培训，发掘他们的擅长领域。如果依然不达标，就会被请走。刘强东有言：“公司不是慈善机构，同样面临生存压力。”3，能力和价值观都在80分到90分之间，叫“钢”。京东80%的员工属于此列，是公司的支柱。4，价值观匹配度极高，能力极强，叫 “金子”。在京东内部此类员工占到20%，是带领公司不断进取的那群人。5，能力非常强，价值观不匹配，叫“铁锈”。刘强东认为，铁锈往往最让企业老板们头疼，因为这类人能力极强，能出业绩，不犯错误的时候什么都好，但出问题时具有腐蚀性和煽动力。对于“铁锈”，刘强东的态度是坚决不留，他笑称“希特勒是全世界最大的铁锈”。在京东，中高级管理人员都要做360度考核，考核对象包括：一年连续四个季度的业绩得分，对同级别、上级和下级的访谈，以及无记名打分投票，行为等等。为什么金子是20%，钢是80%？刘强东认为，金子太多意味着结构不稳定，会影响公司发展，毕竟公司的薪水和空间都是有限的。当然，金子太少也容易出问题。“二八规则是存在的，人才结构方面，80%的钢加20%的金子，是相对稳定的团队结构。”ABC+8120+2N有了金子和钢，还需要掌控好授权。谁管谁、怎么管，这是个问题。京东内部的另一张表格叫“HR