《企业版本招聘作业指导书》

《企业版本招聘作业指导书》《企业版本招聘作业指导书》《企业版本招聘作业指导书》《企业版本招聘作业指导书》编制仅供参考审核批准生效日期地址：电话：传真:邮编:公司招聘手册目录第一部分总则一、目的二、招聘原则三、招聘职责划分四、招聘流程五、影响招聘成功关键因素第二部分招聘需求分析一、分析招聘需求二、拟订招聘计划第三部分招聘准备一、定义岗位需求二、拟订招聘启事三、确定招聘方式四、选择招聘渠道五、简历筛选六、通知面试第四部分招聘实施之面试技巧一、面试准备二、面试实施三、结束面试四、面试结果评估第五部分关键岗位面试辅助测评一、关键岗位情景测评二、关键岗位背景调查第六部分招聘注意事宜一、面试人员行为规范二、关注竞争对手信息第七部分招聘效果评估一、招聘结果评估二、招聘成本评估三、招聘媒介和方式评估四、招聘方法评估第八部分员工入职管理一、录用通知二、入职手续办理第九部分面试技巧自我测评第十部分面试过程所有表单第十一部分面试题库公司招聘手册第一部分总则一、目的为规范招聘管理，有目的、有计划引进人才以满足企业不断发展需要，同时为各单位、各部门人才选拔提供流程参考及行为指导，特制订本手册。二、招聘原则1、公开、公平、公正的原则。2、内部优先原则。3、人岗匹配原则。4、效率优先原则。三、招聘过程的职责划分HR部门职责业务部门职责1、规划招聘过程2、实施招聘过程3、评价招聘过程4、设计申请表格5、参与面试6、选择并实施测评、背景调查等7、参与录用决策8、给业务部门经理以适当培训及咨询1、确定招聘岗位和能力要求2、向HR传达招聘需求3、参与人员的选拔和评估4、参与录用决策四、招聘流程招聘需求分析招聘需求分析确定招聘目标并拟订实施计划根据不同招聘对象选择招聘渠道筛选简历并安排面试实施面试面试评估并通知结果入职管理试用期管理五、影响招聘成功的关键因素1、人力资源规划（需求分析）是前提。2、任职资格分析是基础。3、招聘策略是保证。4、面试考核是关键。注：各关键因素的内在联系招不招，招多少招聘什么招不招，招多少招聘什么样的人如何吸引应聘者怎么选择合格的人合理的人力规划科学的资格分析灵活的招聘策略有效的面谈考核第二部分招聘需求分析一、分析招聘需求企业战略规划企业战略规划现有人力资源盘点现有人力资源盘点人力需求预测人力供给预测供求平衡净人力需求量业务调整（拓展或缩减）；组织机构调整员工职业发展；自然减员；目前人力资配置优化――――人员招聘计划及费用预算本部分注意要点：人员招聘需求应建立在对组织内部现有员工认真分析的基础上。组织内外部的环境因素也会对招聘需求产生较大的影响。在千变万化的环境中对某一岗位的需求可能只是暂时的。空缺岗位的出现为重新界定职责提供了机会。并非所有的空缺岗位均需要增补：现在无人履行的职责可以添加到新的工作岗位里去；可以让现有雇员分担空缺岗位职责，有时两个人分担同一工作比一个人做更有成效。二、拟订招聘计划1、零售事业部各部门和两商场每年2月份根据集团发展战略和年度工作意见拟定全年工作目标，并在此基础上提出本部门年度人员需求，填写《人员需求表》报人事行政部。2、人事行政部综合考虑公司发展、组织机构调整、员工内部流动、员工流失、竞争对手的人才政策等因素，结合人员的供给预测，对各部门、两商场的人员需求进行综合平衡，制定《年度招聘计划》及费用预算，报人事行政总监审核，总经理室审批后执行。3、在执行过程中，有以下任何一种情况之一，部门均可提出人员需求申请，经人事行政部、人事行政总监审核后，报总经理批准，由人事行政部组织实施。缺员的补充：因员工异动如因员工离职、调动、退休、晋升等原因，按规定编制需要补充。突发的人员需求：因不可预料的业务、工作变化而急需引进人员。扩大编制：因公司业务发展壮大或部门职能增强，需增加现有人员编制。储备人才：为满足企业战略发展需要而提前储备一定数量的各类人才，如大学毕业生、专门技术人才等。第三部分招聘准备一、定义岗位需求各用人部门在提出人员需求前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。不同的职位需求不同。大致可以从以下几个方面进行考虑：—岗位主要职责和工作内容。如：这个人要在该职位做些什么—工作所要求的背景信息。如：教育程度和工作经验等。—个人特征需求。如：这个职位需要经常与人交往吗—企业文化的特点。如:我们提倡什么样的文化，什么样的人与我们的企业文化大致匹配。—部门管理的风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的影响。如：部门经理管理风格偏向权威、高压，下级人选尽可能考虑耐心，融合度高的人选。这里需充分考虑DISK性格测评工具的运用。二、拟订招聘启事明确用人需求后，人事部门就空缺岗位工作性质，上下级汇报关系，工作时间，报酬以及所需资格要求等进行再次梳理，并在此基础上拟订招聘启事，内容主要包括以下几个方面：—招聘职位名称—招聘岗位的主要工作内容：根据岗位职责及工作标准提炼形成。—招聘岗位人员的任职要求主要包括胜任该职位所需要的学历、专业、工作经验，所需要的知识、技能与能力。这一部分侧重于任职资格中的“硬件”——学历、专业和工作经验、知识与技能。而任职资格中的“软件”——“能力要求”往往并不过分强调，如有必要，也只是从众多的能力要求中选择最为重要的2—3项列入招聘内容中。本部分注意点：让招聘头衔更具鼓动性（如业务员称为项目经理等）。让招聘内容更具吸引力。对岗位要求的技能和经历尽可能描述具体，以杜绝不合适的应聘者。标明招聘截止日期，同时确保招聘内容被校对过。禁止在内容中出现有关性别、种族或年龄方面的歧视性文字。三、确定招聘方式（一）内部招聘内部招聘是指在出现职位空缺时，根据内部优先的原则，公司优先从内部公开选拔人员的过程。1、当公司内部有符合空缺职位要求的员工时，由人事行政部通过公告栏、食堂、广播、内部网络等渠道向员工发布内部竞聘公告；2、内部员工可根据竞聘公告所列的职责和任职要求，向人事行政部推荐候选人或自己报名参加竞聘。报名人员需向人事行政部提供个人简历、身份证、学历证书及相关证件的复印件和原件，有推荐人的在简历上注明推荐人的姓名、部门和联系电话，由人事行政部对简历进行筛选，并安排面试。3、内部推荐奖励如果员工推荐的候选人被录用并通过试用期，人事行政部将按规定给推荐人一定奖励，详见《人才推荐激励制度》。奖励政策不适用于推荐人为被推荐人的直接或间接主管、人事行政部的工作人员。本部分注意点：内部应聘者熟悉公司情况及其工作氛围，但他们最初被招进来是做不同工作的，他们是否适合做现在的工作遇同事推荐亲戚参加应聘，是否能客观对待原则上具有亲属关系不得应征同一部门。内部招聘并不能降低总费用。如果内部的人一旦来填补这一岗位，他们原来的岗位也需要填补。（二）外部招聘外部招聘是指在出现职位空缺时，公司从社会公开选拔人员的过程。具体招聘流程下面具体阐述。四、选择招聘渠道接到招聘需求后，人事行政部将根据不同的招聘对象，选择有针对性的招聘渠道发布信息，以确保招聘质量。不同招聘渠道的优劣势分析及适用对象招聘渠道优缺点适用对象人才网站前程无忧优：人才质量较高；缺：地域倾向性明显，且费用相对较高中高层专业人才智联招聘优：简历数量较多，部分质量尚可；缺：重复投递数量多，筛选功能差中高层专业人才当地人才网优：来源稳定性高；缺：人才质量不高；基层岗位其它网站企业网站优：稳定性好；缺：济览人少，层次偏低基层岗位化龙巷等优：浏览人数多；缺：实效性差基层岗位校园招聘优：了解较充分、挑选范围和方向集中、效率较高；缺：工作经验少、流动性大、牵涉政策等手续；大学生储备内部推荐优：背景了解、沟通顺畅、适应环境快；缺：较难做到客观评价和择优录取，后续管理带来难度；各层级报纸、电台等媒体发布优：传播广、容易吸引更广泛人才应征、达到宣传企业的目的；缺：筛选工作量大、费用高、有时限性、录用率低中高层的职位、需求量大的职位猎头公司优：针对性强、隐秘性高、可以得到专业顾问的帮助缺：费用高、周期长中高层岗位及部分专业性强的岗位现场招聘会当地人才市场优：目标清晰，稳定性高；缺：来源有限；主管以下岗位周边人才市场优：层次相对高，来源多；缺：稳定性差、可控度不高；主管以上岗位劳动力市场优：速度快，费用低；缺：稳定性差；基层后勤岗位中介优：介绍速度快、费用低；缺：中介服务质量普遍不高。基层后勤岗位本部分注意点：充分利用当地资源：尤其是关注政府的免费招聘、就业支持项目。五、筛选简历人事行政部在收到应聘简历后，应根据需要岗位任职资格要求，参照应聘者工作经历或专业知识，进行简历初选。（一）简历筛选两步法。1、第一次筛选，淘汰那些不符合起码工作要求的应征者。在这个过程中需特别留意简历中的以下信息：—关于工作成果的信息，重点看工作业绩；是否有持续上升的职业发展；应聘者大致的职业发展速度和方向，是否合理并且与职位要求一致；—专业资格和经历是否与空缺岗位相关；简历的结构样式：简历的结构在很大程度上反映了应聘者组织和沟通能力。结构合理的简历都比较简练，一般不超过两页。通常应聘者了强调自己近期的工作，书写教育背景和工作经历时往往采取从现在到过去的时间排列方式。2、第二次筛选，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿出最有希望的应聘者名单，浏览简历时，重点关注以下方面：—对个人信息或教育背景过多介绍（注：可能没什么工作经验）；—简历中前后矛盾、空白之处；—每份工作平均时间；—只提及工作和职位，对于成果只字未提；经过筛选将简历分类：拒绝类、基本类、优秀类。基本类和优秀类可纳入面试范围。本部分注意点：标示出每份简历中感兴趣或需要面试中再次确认的地方。（二）核实细节1、直接与面试者本人电话沟通，就工作地点、薪酬待遇、大概工作内容，工作时间以及简历中的职务、工作经历等做了解确认，以确保后续面试的有效性。2、通过非正式接触，主要是通过第三方来了解应聘者是否适合就聘岗位。（这与背景调查有类似之处）。本部分注意点：在电话和非正式沟通核对细节时，务必要为应聘者保密；在电话沟通时，要关注应聘者的直觉反应，尤其是在涉及薪酬、职位等敏感话题时；根据简历筛选和核对，基本确定面试人选名单。一般基层岗位按1：3的比例安排面试人选；主管及中层岗位按1：5的比例安排面试人选。六、简历处理1、通知面试者自我介绍，告知对方自己的姓氏，联系方式；明确面试地点；确定面试时间和面试过程所需时间，尊重候选人的时间选择，语气不能太刚性；告知具体路线、乘（开）车方式；告知需携带的证件或材料等；再次确认时间，地点；给候选人留面试联系电话，必要时面试当天再次短信提醒。整个过程，人事部工作人员要注意真诚、礼貌与善意，在注重人性化的同时又不缺乏职业性。本部分注意点：两个应聘者间安排充裕的时间间隔：一方面避免前后两位应聘者相遇而尴尬、紧张，影响正常发挥；另一方面你还可以有足够的时间详细记下对每个应聘者的印象，做好面试记录。2、拒绝应聘者为避免尴尬，拒绝应聘者可采用邮件或短信的方式，但务必使用礼貌、专业的口吻。每一个应聘者都为此付出大量时间和精力。尽快给被拒绝的应聘者回信，也要感谢他们的申请，并说明虽然这次他们申请没有成功，但他们的简历将被存档，一旦有合适的机会，会另行通知。如应聘者询问拒绝理由时，人事部门要给予明确而中肯的回复，当然表述上尽可能委婉。第四部分招聘实施之面试甄选技巧一、面试准备（一）面试场地准备面试地点选择要慎重，因为面试地点的适当与否直接影响面试结果。面试地点要确保：1、安静不受打扰，保证一定的私密性；2、座位要舒适：座位的安排通常有以下几种方式：ABCDE上诉位置的安排，产生的面试效果也不同：采用C：考官与应考者相对而坐，距离较近，目光直视，容易造成面试者的心理压力，使得应考者感觉自己好像在接受审判一样，以致无法正常发挥。采用D：双方距离较远，不利于交流，同时空间距离过大也容易产生心理距离。采用E：考官和应考者坐在同一侧，心理距离较近，也不容易造成心理压力，但这样考官的位置就显得有些卑微，也不够庄重，不利于对面试者的肢体语言进行观察。采用A：会使应考者不会觉得心理压力太大，同时气氛也较为严肃。采用B形式，考官和应考者成一定的角度，避免目光直接接触，可以缓和心理紧张，避免心理冲突，同时也有利于对应考者进行观察。3、有良好氛围要不要要将窗帘拉上，避免强光。不要让应聘者看到你的面试记录或文档内容。面试过程中请将电话断开或手机关到振动不要在墙上悬挂分散注意力的东西。要确保面试房间通风良好，室温适宜。不要提供点心，因为那样你和应聘者既吃不好，也谈不好。（二）面试材料准备1、应聘者的简历2、面试题纲：根据岗位任职要求及简历内容，确定问题清单3、面试评价表，以记录应聘者对于关键考核维度的回答；4、准备笔和纸，需要录音的准备好录音器材；5、准备名片以备应聘者索取；6、企业介绍材料、员工手册等；本部分注意点：了解与应聘岗位所有相关信息，包括：岗位职责、上下级隶属关系、工作时间、薪酬等，以备回答应聘者提问。（三）面试人员安排面试人员作为单位代表，应注意穿着整洁、得体。至少提前5-10分钟到达面试地点，调整好状态，以良好的精神状态迎接面试者。面试人员安排见下表：招聘对象经理以上人员主管科员后勤基本操作工第一轮面试人事行政总监、人事行政部经理人事行政部招聘负责人人事行政部招聘负责人、用人部门经理（或负责人）人事专员、用人部门经理（或负责人）招聘负责人、人事专员第二轮面试分管总监（或商场总经理）用人部门经理（或负责人）人事行政部经理、人事行政总监生产部负责人第三轮面试事业部总经理人事行政总监（四）接待安排明确应聘者由谁接待，由谁引导；如果在不同的地方进行面试或二个以上项目的测验，在时间安排上应注意衔接。本部分注意点：接待其实已是面试工作的开始，一方面作为接待者要要注意基本的接待礼仪，这直接会影响到应聘者对企业的判断；另一方面，接待人员要特别关注应聘者在此期间的表现，或沉默，或主动与人聊天，或来回踱步，或坐立不安，都有助于我们对人的判断。（五）面试方式选择1、集体面试：座谈方式：适合候选人比较多的初选无领导小组讨论方式：适合人员素质需要仔细进行比较，考察人员整体能力。—无领导小组讨论方式设计：选择讨论的主题应该是有关职务要求的内容；应该是没有明显答案倾向的；应该满足对候选人多方面评价的；应该能够引起大家讨论兴趣的。—人员控制在10人左右。—时间不低于1小时。2、一对一面试适用于各种情况的初选和复选主试人可以是一个，也可以是多人时间一般为30-40分钟提出的问题一般在15个左右（六）准备面谈计划为确保面试过程的顺利进行，开始面试前我们最好准备好面试题纲，提前对面试过程进行规划，大致可以从三个方面进行考虑：如何开始需要多长时间准备问哪些问题本部分注意点：一份完整的面试计划大体结构如下：1、介绍—让应聘者介绍自己；—招聘者自我介绍；—介绍面试的结构，征得同意；2、主体—开始发问，获取信息；—介绍公司情况；—其他需要了解的情况；—下一步的安排；—回答应聘者的提问；3、结束面试—友好的结束；—评估面试者；二、面试实施（一）开场1、问候应聘者问候应聘者如做得恰当，可以为整个面试定下好的基调。应聘者来到时，应站起身，直视对方，面带微笑，手示座位（与对方握手时，身子前倾，握手要有力，但不可用力过猛）。表示欢迎时，直呼应聘者姓名，如有其他面试者在场，要向应聘者介绍他们，讲话要清晰。2、让应聘者放松与应聘者简单问候，建立友好关系后，可以与之简单寒暄，谈谈天气或交通情况等，告诉面试者面试的整体安排，面部带自然微笑，目光直视应聘者，身体前倾。（二）进入正题这个过程是整个招聘工作是否成功的关键。1、面试过程遵循20/80原则面试过程的20/80原则20象限关于简历面试官提问的时间80象限关于过去的行为候选人回答的时间2、专业的结构化面试技巧问行为描述式问题根据社会人力资源管理的报告显示，51%的简历都有夸大事实。如何从中选拔合适人选，这就需要我们采取有效的面试方法。其中行为性面试技术以40-55%的准确率在传统面试方式中脱颖而出。2.1.1什么是行为描述式问题（即行为面试）它是通过挖掘候选人实际经历过的具体事件，来判断其胜任力的一种效度最高的面试技术。其假设是：人过去的行为是预测其将来在类似情景中的行为的最可靠的指标。例：我是一个很粗心的人。行为描述：我上个月给经理递交了十份报告，出现了四次错误。2.1.2如何来进行行为面试2.1.2.1围绕为什么做，如何做，结果如何，采用STAR提问方法。S：情景，在什么情况下做的某件事；T：目标，做这件事情的目的是什么A：行为，采取哪些行动、措施来达成目标R：结果如何。案例：考核应聘者销售管理能力面试官：能和我讲一下你在前单位所分管部门的业绩怎么样应聘者：我分管楼层的业绩一直非常好，一般都处于前几名。面试管就要连续追问：1、你分管的是什么部门，同类部门在其它超市中的业绩如何指标是否合理、当时部门的工作氛围及你的工作状态如何2、你是通过哪些措施来达到这样的效果：性价比高的产品、良好的服务技巧、经常抢在其它超市前搞一些有力度活动、有良好的社交关系做了几笔团购等；3、结果：企业是从哪些销售指标来判断你是做得很好是销售额、还是利润（毛利）你们有几个部门，离职前一个月你部门的业绩是第几名你和前一名或后一名的差距在哪里你前面几个月的平均销售额达多少2.1.2.2行为面试应注意—问题必须是询问应征者的行为，或事情的过程，而非个人的感觉、情绪、判断或意见。—多问过去行为，少问将来行为。—避免问“为什么”改为问；“如何”、“怎样”或“什么”。—问题中一般含有最大限度形容词，如“最好”、“最高”、“最近”、“最差劲”等。注意倾听倾听是进行有效面试的根基。根据80/20原则，正确的做法是面试人员用20％的时间问问题，然后用80％的时间来倾听应聘者的回答，从倾听中得到的信息往往比从他自己说话中得到的多得多。倾听也是一种艺术，但要避免以下问题：2.2.1打断谈话。如：“我知道你说的这个问题。我知道你的意思。”但有可能人家根本不是这个意思。2.2.2显得太忙。面试时不停看表、接电话、抓耳挠腮。2.2.3只拣想听的听。如销售经理要求团队精神好他的脑子里就会认为他有团队精神。脑子里想听什么就以什么为重点。2.2.4只听2.2.5处理信息不全，往往会边听边处理，根据听到的内容即刻做出判断。关注非语言信号判断别人是否撒谎，不能忽略非语言信息。2.3.1眼神—眼光躲闪或向左（右）上方看：表示应聘者对某问题的回避，有可能是他不知道，也有可能是他不想回答；—低头，目光不敢正视面试官：表示其紧张；—目光坚定，且与面试官有交汇：说明面试者自信而心态平静；2.3.2身体语言—突然改变资势：说明应聘者对问题没准备好；—来回搓手、用脚敲地板、摸鼻子、用手背蹭嘴唇、拧曲手指、摆弄书写工具、撕纸等：说明应聘者紧张；—两手举到脸部：说明其不安，呈现出自我保护的神态；—解释性的手势：表明思想放松；—腿部放松：表明应聘者不受拘束；2.3.3面部表情—脸部皮肤发红，脸色苍白惨淡通常是说谎的反应。如果谎言被识破，说谎者更加紧张，有时会导致脸部充血，使脸部皮肤变红。—假笑。由于缺乏感情，微笑时神情显得有些茫然，嘴角上扬，眼睛周围的肌肉不会运动，故眼睛不会眯起。假笑持续的时间较长，伴随着鼻孔两边的表情常常会有些不对称。习惯于用右手的人，假笑时左嘴角挑得更高，习惯于用左手的人，右嘴角挑得更高。

做完整的记录人的记忆力不足以让我们记住所有候选人的所有信息，面试一个人，最好就给他做一份完整的面试笔录以有效避免很多误区，但在记录时要注意以下事项：2.4.1在面试计划上直接做记录，用简简短的话把他回答的案例、工作等记下来2.4.2让候选人知道你在做记录，但是不要让他看到你写的是什么2.4.3如果候选人说完你还未记完，可用短时间记完，可用缩写以保证速度2.4.42.4.52.4.6切不可当场下结论。做记录时要记住关键一点：你的职责只是听并且做记录，切不可当场下结论。因为你要面试很多人，在面试没有结束之前，你没有资格说控制速度通常每个人的时间都很有限，你忙，也许坐在对面的候选人更忙。所以，如果约好了是一个小时左右的面试，就要共同努力把时间控制好。面试过程主考官是主动，他负责掌握面试的速度。但也要给候选人留有一定的机会。千万不要问这样的问题：“请你谈谈你自己。”而应该从简历中找出疑点，把主动权完全掌握在自已手中。采取总结性的问话和运用肢体语言来控制面试的节奏。例如：当候选人谈得太多时：用短暂的停顿等方式、手心向下或点头慢、往下摁等方式提示，说明可以了。当面试者过于犹豫时：通过点头、微笑等方式表示认同，多给予鼓励、引导。、辨别真实和谎言应聘者表现真诚时一般会有以下表现，反之则应该另行考虑。2.6.1如果应聘者所说是事实，通常会采用第一人称，用“我……”来开场。2.6.2说话时会显得很有信心。2.6.3他的眼神会直视招聘人员，公开地交流。2.6.4说话的内容明显和简历上的内容相符，或者和你掌握的有关他原公司的内容相符，这时我们基本可以判断，这个人所说是事实。维护应聘者自尊面试过程中维护候选人自尊，一方面会显得你很专业，另一方面也会让其对公司心存好感，形成良好的雇主口碑。尊重应聘者自尊可以从以下几个方面做起：2.7.1面试前就建立良好的关系通过微笑、点头、握手、闲聊等方式使他放松紧张的心理，使其有较好的状态参加面试。2.7.2面试后建立良好关系哪怕你面试的当时就觉得他不合适，不能录用他，面试后你也应该把他送到门口，跟他握手言别，并真心地感谢他花时间来参加面试，这样使得这个候选人不会低着头很沮丧地离开，这就是事后尊重。2.7.3面试过程避免让其难堪当应聘者一时无法回答上问题时，考官用“修改、重述、跳过和发展”等方式巧妙地帮助他重新回到主题，修改案例：比如问一个问题，候选人没听明白，你可以说：“对不起，可能我没说清楚，我问的是这个问题，我换一种方式问你。”直到他理解为止，这叫修改。跳过案例：有的候选人面试的经验少，他会非常紧张，尤其发现主考官很专业，有些人会局促不安，说不出话来。这时候你就可以跳过去，可以说：“没关系，这个问题咱们先放在这儿，不用管它。那你对那件事怎么看呢”就跳过去了，但要特别注意，如果是一个非常关键的围度，绕多少圈也得拉回到这个问题上来，不能放弃。发展案例：设身处地地站在对方的角度考虑问题，比如候选人太紧张，你可以说：“你不用紧张，如果换成我在你这个位置，我也是这样”。这样，他可能就不会那么紧张了。（三）结束面试所有的面试都应礼貌地结束，即使对你认为不合适的应聘者也要如此。因为你代表公司的形象，所以结束面试的方式会给应聘者留下深刻印象。1、面试临近结束时，要问应聘者是否有什么问题。以扼要复述面试要点启发他们提问，或给他们一个提问暗示。例如：“你想了解这个部门的组织结构吗”“刚才，你好像很关心与此工作相关的培训，现在你想了解这方面的信息吗”“对这份工作有不清楚的地方吗”2、询问零星问题面试结束时，看是否已获得了你需要了解的应聘者各方面的信息。询问应聘者他们要辞去目前的工作需提前多少时间提出申请。告诉他们如果需要第二次面试的话，你会在何时通知他们，可能是电话通知，也可能是书面通知。告诉他们，如果在指定时间未收到你的回间，在适当的时候可以主动与你联系。总之，作为面试者要多替应聘者着想：与他们交流信息时要做到诚实、明确。3、感谢应聘者站起身表示面试已结束，感谢他们能够来参加面试（尽管有的应聘者不适合，也要以礼相待）。（四）面试结果评估一次好的面试=充分准备+好的提问+仔细倾听+准确记录+评估（测试+取证）面试程序结束就意味着前面四个步骤完成，接下来招聘小组成员需要根据面试记录表对候选人在面试过程中的表现进行定量和定性分析，对人员进行评估。评估步骤如下：1、评估步骤复习一遍这个职务的考核维度是什么，再想一想需要衡量候选人哪些方面的能力。把所有的面试记录摊在面前，就每一个维度评价候选人并给出相应的评分。比如应聘销售经理的候选人成就愿望谁更好，与人沟通能力谁更强在每一个维度上都给每个候选人打分。将每一个维度上的得分加起来即可得到面试总分，确定面试结果最好人选（可以采用5分制、10分制或100分制）。2、评估过程应避免的误区、晕轮效应案例：有一个人要应聘销售人员，面试的人发现他长着“四环素牙”，认为牙齿关系一个人的身份，此人做销售有失身份，就认为他不适合作销售。这个牙齿的缺点太突出了，以至于这个人哪怕着装特别得体，业务非常熟练都被这个牙齿的晕轮笼罩了，而不愿意去考虑其他。相反，一个人的某个优点特别突出，他的其他缺点，如英文水平不好也能容忍，计算机不好也没什么，这就叫晕轮效应。避免方法：没办法去根。只能时刻提醒自己，如果候选人的某个亮点太亮了，就必须把它淡化，并刻意地去挖掘他背后那些信息。像我效应案例：比如我是面试经理，在跟候选人不断闲聊的过程中，发现我跟候选人不仅是同一个学校毕业的，而且还是一个系的。再跟另外一个候选人聊，又发现他跟我父母是一个单位的。如果发现这么多共同点，那你就要警惕了，因为人的脑子里有一个很大的误区，叫“像我”。只要别人跟自己有一点相关，哪怕是都爱吃辣，都坐地铁上班，都是“像我”效应。你在给他评估的时候可能分数就要比别人高一些。这个误区基本上去不掉。避免方法：笔记要记得更真实、更客观，应该把所有候选人的笔记都记好了以后，判断谁更合适，而不是看谁更像我。首印效应案例：一天中来面试的人特别多，安排得满满当当的，你通常记住的是第一个来的和最后一个走的，中间的如果有特别的亮点，你记住他了，还有可能犯了晕轮效应的错误。而中间的那些候选人，因为你的种种原因有可能被你扼杀掉、淡化掉，记不住他们，这叫首因。记住离你最近的，发生事情最近的，这叫近因。这两个效应会把中间的候选人直接给扼杀了。避免方法：给每个候选人做很专业的面试计划，记很专业的面试笔记。相比错误案例：比如来了很多候选人，其中有一个非常出色，非常有光彩，一同应试的其他人与他相比，就显得很一般，这就叫相比错误。遇上这种情况，你需要冷静地问一句：“我怎么知道他最适合我的公司”最好的不一定是最适合的，你非抓着这个最好的不放，等你发现人家根本不适合你，不愿意来，你再回头找原来的候选人，也许他们已经在你对手的公司上班了。相比错误的关键就是以人比人。避免方法：以职位来比人，以维度来比人，而不要用人来比人。盲点效应案例：如在招聘总经理秘书的时候，面试人发现候选人中有一个人特别合适，什么技能都很好，就是稍微有点粗心。面试人就会想：没事儿，没什么了不起的，我不是也粗心吗这就是盲点，是刻意地淡化。冷静地想一想，粗心对于人力资源总监来说不是最致命的，因为它不在五个考查的维度里面。人力资源总监可能要自我激励，要有影响力，有说明力，要与人沟通等等的围度。而总经理秘书，可能第一个最重要的维度就是细心，这个缺点是对这个职位是致命的。避免方法：不要以人比人，要以职位的维度来比人。完成面试及评估，基层岗位的录用人选基本能确定。但对于中高层岗位或一些关键岗位，由于掌握着企业的重要职位，其工作的影响面较大，故除基本能力外，对于人品、性格、情商和智商方面的要求均比较高，这就需要通过笔试、心理或智力测评、情景模拟等其他测评工具进行辅助，同时要进行背景取证。在综合分析应聘者面试、测评及背景调查结果的前提下，由人事部门和用人部门共同商量确定录用人员名单。第五部分关键岗位的主要面试辅助工具一、关键岗位的情景测评情境测评主要适用于高级管理人才的招聘，与笔试等一起作为面试方式的补充。1、根据拟招聘岗位的不同，情景测试可设计出不同的测试题目，题目一般分为以下几类：—无领导小组讨论。—文件框，也称为文件处理练习。—模拟面谈。—演讲。—书面案例分析。—角色扮演。2、不同的测评方法有各自注意要点，测试过程中，测评小组成员应该对参与测试的每位候选人的表现进行观察，并将其行为表现记录在《情境测试评价表》上，以作为决策参考。二、关键岗位的背景调查背景调查：主要是针对公司招聘的关键岗位人员在复试或正式录用前进行的相关信息的取证过程。1、背景调查的内容：学历验证；在职起止时间；担任职务、职务代表什么；离职原因；诚信记录；上司评价和同事口碑；需要改进、提高的建议等。2、背景调查的途径：学历证书查询网（）；114查号；对方人力资源部咨询；应聘者提供调查人咨询等。3、背景调查应注意事项：背景调查不能调查应聘者现任职的单位，只能咨询前任单位的情况。背景调查说明来意时，要征求对方是否有时间，如果没有时间的话，与对方预约时间。被访谈者拒绝接受咨询时，委婉询问是否当时没有时间，如果是被访谈者不接受这种背景调查，不要勉强，换另外访谈对象。访谈过程中不要过多地询问对方对应聘者的评价，一般询问应聘者的工作表现，需要改进之处。访谈结束后，诚恳表示谢意。第六部分招聘过程应注意事项一、面试人员行为规范1、需要提前熟知面试相关信息公司概况、发展规划；空缺岗位、主要职责、任职资格、重点能力要求及隶属关系等；空缺岗位薪酬福利、职业发展空间等；招聘流程及面试相关技巧；2、保持微笑、乐观的仪态微笑是仪态中最能赋予人好感，增加友善的表情。它在体现自身修养的同时，也能使应聘者心情轻松、是人与人之间最好的一种沟通方式。3、注重自身行为面试时，面试者和应聘者是互相观察的过程。所以面试者应注意自身的言谈举止。切忌面试过程中有不耐烦的以下表现：如下意识摇头、皱皱眉、看表、翘二郎腿等，这些都暗示应聘者“我对你不感兴趣”。二、关注竞争对手信息招聘过程实质上也是一次市场信息调查过程，所谓知已知彼，百战百胜，有以下几方面的信息，我们是需要重点关注的：1、最优秀的求职者为什么向竞争对手申请工作，而不愿意向我们申请工作2、求职者为什么查询竞争对手的公司网站3、若求职者不来我们公司求职，他们会转向哪家公司我们公司与其它公司之间的薪水差额是多少4、我们公司的在招聘中最终取胜的因素是什么哪些因素促使一些求职者最终选择竞争对手提供的职位影响我们公司招聘工作的"不良因素"是什么5、竞争对手的哪些最佳招聘手段和人员将最优秀的人才挖走6、在竞争对手的广告、网站及其它招聘方式中，哪一项对我们公司的影响最大第七部分招聘效果评估招聘活动结束后，人事部门应对整个招聘（尤其是投入较高的招聘）结果进行评估，以总结经验，并寻找改进措施。招聘效果评估一般可以从以下几个方面进行：一、招聘结果评估1、招聘完成比=录用人数/计划招聘人数×100%。如果招聘完成比等于或大于100%，则说明在数量上全面或超额完成了招聘计划。2、招聘完成时间：职位空缺到填补空缺所用的时间。一般来说，时间越短，招聘效果越好。3、应聘比=应聘人数/计划招聘人数×100%.应聘比越大，说明发布招聘信息的效果越好，同时说明录用人员的素质可能较高。4、录用比=录用人数/应聘人数×100%。录用比越小，相对来说，录用者的素质越高；反之，则可能录用者的素质较低。5、录用合格比＝录用人员胜任工作人数/实际录用人数。录用合格比反映当前招聘有效性的绝对指标，其大小反映出正确录用程度；6、基础比=原有人员胜任工作人数/原有总人数，反映以前招聘有效性的绝对指标录用合格比和基础比的差反映当前招聘的有效性是否高于以前招聘有效性的平均水平，即招聘有效性是否逐步提高。二、招聘成本评估：下述指标是常用的。总成本效用=录用人数/招聘总成本；招聘成本效用=应聘人数/招募期间的费用；人员录用效用=正式录用的人数/录用期间的费用；三、招聘媒介和招聘方式的有效性评估1、招聘媒介有效性分析。分别计算不同招聘信息发布渠道的招聘结果和招聘成本来进行比较分析，从而得出不同招聘渠道的招聘效果。例如：例如，某公司对操作工的招聘媒介进行分析发现，通过网络招聘很难招到合适的电工、木工等蓝领工人，而通过当地报纸和户外媒体则效果较好。2、招聘方式有效性分析。计算不同招聘方式下招聘结果和招聘成本，从而考察不同招聘方式的招聘效果。例如：某一房地产公司因项目发展迅速，长期招聘项目负责人，它们发现，猎头和熟人推荐方式较为满意，而网络招聘则存在较多的信息不对称现象。四、招聘方法评估1、可靠性评估：对某项测试所得结果的稳定性和一致性进行评估。通过对同一应聘者进行两次内容相当的测试，比较测试结果，若相关程度越高，说明该方法稳定性和一致性越高。2、有效性评估：通过比较被录用后的绩效考核分数与录用前的选拔得分，如果两者相关性越大，说明所选的测评体系越有效。对招聘效果进行评估，及时进行总结分析，有利于进一步提升我们的招聘质量和效率。但在以上几种效果评估方式中，常用的是招聘结果评估和招聘成本评估。其余几种方式更适合专业机构或规范的外资企业操作，对数据积累及规范化的要求较高。第八部分员工入职管理经过面试及其他测试，人事部门协同用人部门确定录用人选，由人事行政部发录用通知，办理入职手续。具体流程如下：一、录用通知。一份完整的入职通知应包含以下几方面内容：1、录用岗位；2、薪酬待遇及试用期规定；3、报到时间及报到所需携带材料材料一般包括：学历证书、身份证、职称等证件原件、与原单位解除合同证明、就业登记证、照片（4张）、社保缴纳凭证等。二、报到并办理入职手续1、人事行政部负责办理入职手续，发放工号、饭票、员工手册，建立新员工档案，给其做简单的企业介绍（包括企业简介、组织架构、所在部门职责、岗位职责及上下级汇报关系等），必要时安排住宿，提供生活的其他帮助，并带领其至部门报到；2、用人部门负责准备办公桌、电脑、电话及办公用品，部门负责人要具体介绍工作岗位和工作内容，并将新员工介绍给其他同事，安排入职引导人以帮助其尽快适应环境。面试技巧自我测评实践是提高面试技巧最有效的方式。将你在面试方面的进步和表现与以下陈述进行对照，选择与你情况最相近的一项。要尽量诚实，如你的答案是“从不”就选1；如果是“总是”就选择4。将所得分加起来，参照分析部分即可知道你得分的高低。通过测试，找出急需提高的方面。选项：1从不，2有时，3经常，4总是。1每当空缺岗位出现时，重新评估岗位描述。12342详细罗列一份工作的具体要求和职责。12343对不同的招聘方法进行考虑。12344所写的广告能吸引许多合适的应聘者。12345确定每一招聘广告的最佳媒体。12346将每一份简历与工作要求相比较。12347选择合适的地方进行面试。12348在每一次面试前充分准备。12349小组面试前将应聘者的情况简明扼要地介绍给一同参加面试的同事。123410面试即将开始前，再浏览一下应聘者的简历和申请信。123411知道如何让手足无措或紧张的应聘者放松。123412自信地控制面试的进行。123413注意核实应聘者声称具备的资格。123414请每一位应聘者解释经历中的时间空白。123415鼓励每一位应聘者谈论以前的经历。123416鼓励腼腆的应聘者自信地谈论自己。123417检测每一应聘者的优缺点。123418以肯定的口吻为每一位应聘者清晰准确地描述单位概况。123419请每一位应聘者说明能够带给公司的好处。123420面试的大部分时间在聆听应聘者讲话。123421对面试中应聘者所讲的东西能客观评价。123422对第一位应聘者以礼相待，对他们讲述的观点表示兴趣。123423判断应聘者适应公司的能力。123424必要时测试应聘者胜任工作的能力。123425通过观察、解读应聘者的形体语言，获得了另外的信息。123426面试自始至终，注意力集中，保持对应聘者谈话内容的兴趣。123427每个面试之后，迅速记下对应聘者的第一印象。123428确定最后候选人名单时，征求别人的意见。123429与应聘者商定加归盟日期。123430自如地与应聘者商谈工资和福利。123431及时寄回绝信给未录用的应聘者。123432时时注意为应聘者保密。1234分析：完成自我评估之后，将所有分数累加，然后对照分析参照表即可知道自己面试技巧的现状。请记住，不论你在面试方面多么成功，总有需要改进的地方。找出自己的薄弱五一节，参考本书相关章节提供的实用建议和诀窍，进一步磨练自己的面试技巧。32—64：你的面试技巧需要提高。从错误中吸取教训，每一次面试都要做好充分准备。65—95：你的面试技巧不错，但有些方面还需要改进。96—128：你已成功掌握面试技巧。努力发展自己的面试风格。表一年度招聘需求表部门：现有编制：本年度计划编制：需求岗位（人数）需求理由是否在编制内招聘（储备）来源要求到位时间岗位素质要求（包括能力、经验、资格等）内部选拔外部招聘制表人：部门负责人：分管领导意见：表二招聘需求表（临时招聘需求）部门名称需求岗位□编制内□编制外缺编人数要求到位时间人员需求理由人员条件年龄性别学历身高薪资标准人员需求部门补充说明（能力、经验、资格证等）：部门经理签字：日期：分管总监/总经理意见（需求科员以上岗位请填写此意见）：签字：日期：人事行政部意见：签字：日期：人事行政总监/总经理意见（需求编制外岗位请填写此意见）：签字：日期：注意事项：1、该表适用于后勤以上所有在编或增编人员。2、一旦有人员流动，需人事行政部配合招聘，请填写此表，提前5个工作日送至人事行政部。表三年度招聘计划表时间：年月序号需求部门现有编制增加编制增加岗位增加理由岗位基本要求来源□内部□外部到位时间编制：审核：审批：表四某单位应聘登记表应聘岗位：填表日期：年月日个人资料姓名出生年月性别籍贯照片婚否政治面貌身份证电话家庭住址现在住址左左学历身高体重血型视力右左右左外语水平计算机水平健康状况居住情况□住房□自租□宿舍□其他档案、户口所在地求职媒介□公司员工推荐□亲友介绍□网络□报纸□电视□其他教育状况起止年月学校（从最高学历开始填写）专业毕业证号培训记录培训项目培训机构培训时间工作经历起止年月原单位名称、地址（请从最近一份工作开始填写）电话职位月薪离职原因直属亲属关系姓名出生年月单位、职务备注个人业绩日期所获荣誉（取得主要成就）颁奖机构兴趣爱好主要专业技术特长、证书及能从事何种工作业余爱好最熟悉的工作项目最希望从事的工作薪资、福利及休假要求本人保证以上所填信息均属事实并同意公司对上述情况进行调查，若有不实或虚构，愿无条件接受取消应聘资格或接受雇用后作除名处分，由此引发的后果均由本人承担。签名：表五关键岗位结构化面试计划表基本信息：面试职位：应聘者姓名：面试者姓名：面试时间：准备事项：审阅应聘者的材料，包括简历和面试申请表，找出需要进一步了解的内容；回顾招聘职位所需的胜任特征，以及相应的行为指标；对问题的提问方式做适当的修订，使之更能贴近招聘职位特点和应聘者的经验；计划好面试的时间。开始面试：与候选人热情地打招呼；告诉候选人面试所需时间；告知候选人你将会在面试过程中做一些记录。面试内容：面试小组可根据拟招聘岗位的任职资格要求适当对面试内容做出调整。举止仪表：评价要点：体格外貌，穿着打扮，举止行为，礼节风度，精神面貌，文化修养提问要点：目测面试记录：专业知识水平及特长：评价要点：学习经历，专业，学位，主修课程；接受过的专业训练，做过的专业研究，专业特长等；掌握专业知识的深度、广度和灵活运用的能力；确定候选人是否具有本岗位所需的专业知识和技能。提问要点：你在大学里学的是什么专业专业课程有哪些你在大学里成绩怎样对哪些课程感兴趣为什么你接受过哪些特殊专业训练做过哪些专业研究项目有什么收获你认为你有什么样的专业特长你有什么级别的专业资格证书或能力证明近年来你阅读、写作发表了什么样的专业文章和书籍你了解本专业的最新发展情况吗专业领域内的有关术语和相关问题。专业领域内的案例分析问题。面试记录：工作经历：评价要点：近年来的工作经历，从事某项工作的经验及丰富程度，职务的升迁情况及工作职责重要性，工作业绩，工作满意度，薪酬情况。工作变换情况及离职原因。工作中的体会和收获。主要判断其工作责任心、组织领导能力、开创精神与工作业绩等素质。提问要点：你在毕业后都做过什么工作请谈谈过去工作经历请举出工作中你最成功和最失败的例子你对原来工作单位最满意和最不满意的是什么能说说你每次的离职原因吗谈谈你工作中的体会和收获面试记录：工作态度与工作动机：评价要点：过去和现在的工作态度，对所从事工作的评价，求职的目的，对所求工作的期望。对个人发展的打算，对个人收入的要求等。从中了解本企业提供的岗位或工作条件能否满足其要求和期望。提问要点：你认为什么样的工作比较适合你你为何选择来我公司工作你了解我公司的情况吗你对这份工作有什么要求和期望你为什么要应聘这个岗位你有哪些有利条件和不利条件如何克服你在生活中的追求是什么近来个人有什么打算请结合这次招聘，谈谈你在选择工作时都考虑哪些因素你所要求的工作条件和物质待遇大致是什么样如果相差太大，你如何做你喜欢什么样的领导和同事对你来说，赚钱和一份令人满意的工作，那个更重要你认为在一个理想的工作单位中，个人事业的成败是由什么决定的为什么频繁变动工作面试记录：应变能力与反映能力：评价要点：头脑的机敏程度，对突发事件和意外事件的应急处理能力。测试候选人是否能迅速、准确地理解提出的问题并迅速、准确地回答。提问要点：我们认为你的条件与其他人相比并没有很大优势，你怎么能证明你能做好这项工作你并没有做过相关的行业，我们凭什么录用你您进来时保安为什么没有登记请你大概划一下泓泰的标志您期望的薪酬是多少如果不能满足您的要求，你会如何想案例：1、王经理平时不苟言笑，没有人不怕他，一天，你正和你的同事一起议论他，说完一转身发现经理就站在你身边，对此你怎么办2、如果总裁今天日程已经安排满，但突然有电视台记者闯进总裁室要求突击访问，调查消费者投诉公司产品的质量问题，你如何处理请说出蚊子和老虎的共同之处，越多越好面试记录：面试人评价：签字：说明：面试内容根据岗位考核能力不同而随时调整，面试时，小组成员人手一册表六一般岗位面试记录表关于简历（20％）（20％的时间就简历内容进行面试）行为面试（60%）（80％的时间进行行为面试）职业连续性2，有无长期的工作空挡3，离职原因4，到你公司求职原因5，最近的“充电”情况6，相关学业技术等等其它有用信息1、2、面试维度一问题1：问题2：候选人的回答评价面试维度二问题1问题2候选人的回答评价面试维度三问题1问题2候选人的回答评价总体评价和得分：面试维度四问题1问题2候选人的回答评价临时性问题（20％）问题1：候选人的回答评价问题2：候选人的回答评价问题3：候选人的回答评价面试整体评价面试考官签名/日期:_________________推荐岗位:________________说明：1、认真观察候选人在测试过程中的表现，及时做好记录，并综合进行评价。2、面试内容根据岗位考核能力不同而随时调整，面试时，小组成员人手一册表七情景测试评价表基本信息姓名性别年龄应聘岗位应聘部门测评方式一：无领导小组讨论表现：评价：测评方式二：文件框表现：评价：测评方式三：角色扮演表现：评价：综合评价：签字：说明：1、认真观察候选人在测试过程中的表现，及时做出记录并给出评价。2、测评小组可根据测评项目的不同对此表作调整。表八科员以上人员录用审批表应聘人姓名申请职位年龄学历性别户籍人事行政部资格审查形象气质及言谈举止考核维度表现求职动机（）进入复试（）淘汰（）可考虑其他职位（）存档储备考查人日期用人部门面试考核工作经验与岗位认知度业务能力与岗位匹配度（）淘汰（）复试（）建议录用建议从事岗位考核人日期审批单位负责人意见签名/日期：分管领导意见签名/日期：人事行政总监意见（）淘汰（）复试（）存档储备（）建议录用（）录用录用岗位试用期限试用月薪转正后月薪签名日期事业部总经理意见签名：日期：说明：编制内主管以下人员无需总经理审批，编制外人员均需总经理审批。表九内部竞聘申请表基本信息：姓名部门现岗位到公司时间学历毕业院校专业联系方式竞聘岗位工作经历（含来公司前后，请注明时间、部门、岗位及职务）参加培训情况：（含来公司前后，培训课程名称、培训期限）在公司期间主要工作业绩描述（可另附页）：对应聘岗位的工作设想（请附另页）：竞聘人签字：____________表十竞聘报名筛选汇总编号姓名性别年龄现所在部门现任岗位拟竞聘的岗位竞聘优势竞聘理由注：本表由人事行政部填写，用于分拣出符合条件的简历录用通知先生/女士：非常高兴通知您，您应聘我职位，经审核，决定予以录用。希望您能接受这份工作，我公司将会为您提供很好的发展机会，良好的工作环境和优厚的待遇。按本公司规定，新员工试用期个月，试用期工资元，其它福利。请您在月日到本公司报到，并携带以下证件：1、2、3、4、报到地点：如有不祥，请与人事行政部联系，电话：此致公司人事行政部年月日第十一部分面试题库层级能力及品质测试专业能力及品质测试高层1、价值观、成就导向2、决策能力（包括前瞻与果断）3、发现和分析问题能力5、创新思维6、团队管理能力（包括领导与指挥、授权与激励）7、影响力销售管理1、谈判能力2、市场洞察力3、目标管理能力4、成就愿望5、百货行业销售管理知识财务管理1、原则性2、吃苦耐劳2、财务专业知识3、数据统计分析能力人事管理1、学习力；2、语言文字表达能力3、突发事件处理能力4、建立合作关系能力5、HR专业知识中层1、执行力2、沟通协调能力3、团队管理能力（包括领导与指挥、授权与激励）4、突发事件处理能力5、抗压能力6、责任心7、学习力企划营销管理1、良好的文字表达能力和审美观；2、市场洞察力；3、有主见，具有创新思维；4、企划营销专业知识主管及科员1、主动性2、执行力3、责任心3、团队合作能力招商管理1、谈判能力；2、自信心；3、目标管理能力后勤岗位工程后勤保障1、吃苦耐劳；2、稳重踏实各项能力及素质考察题库一、能力及素质考核目录1、价值观、成就导向；2、决策能力（前瞻性与果断性）3、发现和分析问题能力4、创新思维；5、领导力（包括领导与指挥、授权与激励）6、影响力7、执行力8、沟通协调能力9、突发事件处理能力10、抗压能力11、责任心12、学习力13、主动性14、团队合作能力15、原则性16、洞察力17、目标管理18、语言文字表达能力19、建立合作关系能力20、有主见21、谈判能力22、自信心23、吃苦耐劳第二部分题库1、价值观、成就导向请用几个简洁的词语，评价你的父母请介绍下你最好的三四个朋友，他们都是做什么的，都有哪些爱好假如给你足够的钱，你最想过什么样的生活假如你中了500万的奖金，你会如何处理假若在几十年后你光荣退休，你希望你的公司、朋友、家人分别能够给予你什么评价你一般会从几个维度来判断事情的对与错作为一个社会人，你认为应该主要遵循哪些主要原则作为一个职业人，你认为应该遵守哪些基本原则你理解的成功，是如何定义的你是怎样看待“事在人为”和“谋事在人，成事在天”这两句话的你个人有什么抱负和理想（职业发展计划）你准备怎样实现它你长期的职业目标是什么目前的生活状态满意吗若不满意，你觉得还需要在哪些方面加强你最喜欢的工作是什么为什么，请谈谈你选择工作时都考虑哪些因素过去半年里，你都给自己定了哪些个人目标你为什么要定这样的目标2、决策能力在工作过程中有让你两难的事情吗当时你是如何处理的在进行一项重要决策的时候，你的决策思路是什么样的，在你决策的过程中，你大概会考虑到哪些因素，并依据什么原则作出取舍你企业在制定一项较重大决策时，你作为总经理与书记持支持态度，而班子其他成员均持反对态度，你如何抉择你对一个紧急决策项目收集了七成信息，你下一步倾向于如何去做说说你是怎样理解决策方案中的“最优”与“更优”的关系，它们对你的决策思想有怎样的影响如果现在有一项目需要投资，预计收益率为10%，此时银行的利率也为10%，问：如果你是此项目的决策人，是否投资讲讲这样一个经历：你在处理一个特别重要的问题时，又出现了一个新的危机，你该怎样决定先做什么，后做什么在你的工作中，你根据什么标准来决定是否要做那些领导不希望让你做的任务、项目以及责任等当你做决定时，你会从哪些方面考虑这个决定会对公司其他部门产生影响假设你做了一个决定，这个决定的结果比较差。你该怎样看出原来的分析究竟忽略了什么你一生中做出的最有意义的决定是什么那个决定为什么有意义那个决定是怎样做出来的你过去想过要辞去目前的这份工作吗如果想过，你认为是什么让你没有立刻辞职个人决策与集体决策各有什么特点如何处理好二者的关系你怎么理解民主和集中的关系3、发现和分析问题的能力能否举例说明下，在过去的工作或生活中，你是如何在别人未察觉之前，就发现某些问题存在的，并向公司或他人推荐了什么样的解决方案或建议你是如何做到这一点的，是否有什么比较科学的方法可以遵循结合你过去的人生体验，请简要总结下，你分析问题一般思路并简要说明你是如何选择这种方法的科学的思维方法大概有几种，他们的利弊分别是什么如何能够提高分析的准确性对应聘本工作工作，你有哪些预见的困难在以往过程中有没有因你个人决策、准备不充分等原因而导致工作失误的事情发生你自己是怎么想的4、创新思维你觉得自己的个性适合井然有序的工作环境还是灵活自如的工作环境或者是其他任何形式的你的工作中最令你喜欢的部分是什么你如何使自己了解业务上的最新动态你从事这行业工作已有多年，你如何能保持对职业的兴趣，如何去不断寻求突破你觉得什么事会抹杀一个人的创造性和积极性请举例说明你曾经在管理中的创新举措，为企业带来了什么效益你简述下你理解的创新工作创新目的是什么企业要开展好创新工作应从哪些方面着手你是如何对待那些成果明显的冒险下属，又是怎么对待那些很成功的冒险下属在过去一年，你任职的部门有哪些管理的创新是由谁提出的5、领导力组织中什么样的人最难领导你认为作为一名领导者，对员工行为影响最大的是什么什么是授权，权利和职责如何如何才能做好授权工作如何使你的管理幅度更大如何打造一个高效的团队你用什么办法来确保每位员工知道如何书写自己的工作目标（也就是那些既富有挑战性，又具有可实现、可衡量、可控制又相互兼容的目标）如果你和你的下属发生矛盾，你如何处理假设你是７人工作团队中的一员，７人中，有３人处得不好。如果这种局面正在危及部门的工作效率，你能想出什么样的方法来解决这个问题呢为什么开始与一批新人共同工作时，你将如何了解他们如果作为一名部门管理人员，你将如何建设和团结团队成员你目前有几个部属你跟你部属在一个月里的业余沟通的频率是多少在你以往的工作中是如何去约束部属的，是如何去调动他们积极性的描述一个你在以往工作经历出现的士气较低沉的团队氛围的情景，那时你的角色是怎样的，现在回想起来有何感触你的下属未按期完成你所布置给他的任务，如果你的上司责怪下来，你如何处理当下属的工作结果令你无法接受时，你通常会如何对待下属请你讲一下你是怎样考察员工努力实现目标的情况的。我想知道，你多长时间检查一次员工的工作进步程度，你采取哪些检查方法请讲一下目前你所带领的团队，你最喜欢和最不喜欢的地方为什么根据你的经验，若某位员工经常迟到、早退、旷工，或不愿意干活的话，会给整个团队带来什么样的问题这些问题该怎样解决作为团队领导，你将怎样改善这种情况的你用什么办法来营造并维持部门内互相信任、共享信息资源的氛围当员工做错事情时，你是怎样鼓励员工把实情讲给你听的举例说明最近营销部反映，刚从招聘进来的一位具有丰富管理经验的经理刘某，因多种原因，使得原副经理在与他的工作配合上不尽人意，并产生了一些矛盾，虽冲突尚未公开化，但已在营销部引起一些反响，并对工作和人员情绪产生了一定影响，如作为他们的直接领导，这件事你将如何作出处理请你讲出你在团队工作背景下遇到的最具有创造性和挑战性的事情。你用什么方法来鼓励他人和你自己来完成这件事的6、影响力请你举一例说明你曾经使某人做他并不喜欢做的事情。请描述一下这样一个经历：你使别人参与、支持你的工作，并最终达到了预期目的。假设你发现你的一位同事做了不道德的事情，你会采取什么样的方法来使这位工友改正他的不道德行为假如管理层要对工作程序进行调整，这会对你的工作造成危害。你会采取什么办法来说服管理层不要这样做请说说你的这样一个经历：你的一位老板总是在最后一刻才给你布置工作任务。你采取什么办法来改变老板的这种工作方法我想知道你是怎样使某位雇员来承担更多的责任，或承担他本人认为很难的工作的我想知道你是否遇见这样的情形：部门的某位员工不愿意干自己的工作。你采取什么措施来改变这种情况的请说一下你是否想出过某种能够解决你部门问题的主意你是怎样把你的想法推销给你的老板的讲讲这样的一个经历：你向员工推出了一个很不受欢迎的想法，你采用什么办法来减少员工对这一想法的反感描述一下这样一种经历：你手下有一位表现平平的员工。你采用了什么办法来提高他的工作效率你是如何确保公司的观点、任务和目标能够反映到你和你的员工的工作中你如何让别人接受你的观点和主意7、执行力如何理解执行力在各个层级（高层、中层、基层）的重要性你觉得你前任企业的执行力如何，有哪些突出的表现，分析执行力好差的原因。有一个农夫一早起来，告诉妻子说要去耕田，当他走到田地时，却发现耕耘机没有油了；原本打算立刻要去加油的，突然想到家里的三四只猪还没有喂，于是转回家去；经过仓库时，望见旁边有几条马铃薯，他想起马铃薯可能正在发芽，于是又走到马铃薯田去；路途中经过木材堆，又记起家中需要一些柴火；正当要去取柴的时候，看见了一只生病的鸡躺在地上……这样来来回回跑了几趟，这个农夫从早上一直到太阳落山，油也没加，猪也没喂，田也没耕……很显然，最后他什么事也没有做好。请你分析农夫未达成目标的“致命”的原因。有家公司是一家民营企业，中层管理人员基本都是外来人员，但是近期发现他们的执行力不强，而且凝聚力越来越差。公司有一个三年内上市的计划，如果上市前期没有提升好内部的管理，企业怎么能够健康发展呢面对如此现状，你有哪些好的建议8、沟通协调能力一个好的沟通者应该具备哪些条件你如何让别人接受你的观点和主意请讲一个这样的情形：某人说话不清，但是你还必须听他的话，你怎样回答他的问题才好请你讲一下和一个有非常糟糕习惯的人在一起工作的经历，你是怎样使对方改变他的不良行为的我想知道你曾经遇到的最有挑战性的沟通方面的问题，你为什么认为那次经历对你最富有挑战性，你是怎样应对的你认为最困难的沟通问题是什么为什么从学生转变为职业人，需要一段时间，你准备从哪几方面入手，使自己尽快融入社会这个团队有些时候，我们得和我们不喜欢的人在一起共事。说说你曾经克服了性格方面的冲突而取得预期工作效果的经历。假如你的一位同事给你讲了一件十分重要的事情或秘密，你觉得你的领导也应该知道这件事，你该怎么办假如有位员工犯了错误还恶人先告状，你的领导认为是你错了，让你认错，你会怎样处理你这样处理是出于什么考虑你以后会怎样和该员工相处如果再次发生类似的问题，你会怎样对待请说说你工作中曾经遇到的最常见的矛盾和冲突。你用什么方法来解决这些矛盾和冲突你是否愿意与不同地位、职业、年龄、经历、性格的人打交道还是更偏向于哪一类人举3个不同类的朋友的例子简单描述如果在工作中，你的上级非常器重你，经常分配给你做一些属于别人职权范围内的工作，对此，同事对你颇有微词，你将如何处理这类问题一个企业管理性部门与技术性部门经常出现矛盾，你作为领导，如何解决这些矛盾你是一名领导，最近在职代会上想公布一较重大方案，你担心通不过会对的威信有较大影响。你将怎样做干扰是工作中常见的事。过去你用什么方法来减少工作中的干扰的9、突发事件（冲突）处理能力在一次重要的会议上，领导做报告时将一个重要的数字念错了，如不纠正会影响工作。这时你会怎么办公司目前正在严抓工作纪律，每个部门都需要兼当监督者，今天正好轮到你检查，发现你平时私下关系非常好的一个同事未穿工作服，你怎么处理假如有位员工犯了错误还恶人先告状，你的领导认为是你错了，让你认错，你会怎样处理你这样处理是出于什么考虑你以后会怎样和该员工相处如果再次发生类似的问题，你会怎样对待讲讲这样一个工作经历：你的老板让你承担非你本职工作的任务，而接下任务的话，你就无法按时完成自己的本职工作。这种情况下，你是怎样办的请描述一下你是怎样计划一个特别忙碌的一天的若有很多工作要做，每个工作的完成期限都非常短，你该用什么方法在有限的时间内来完成这些工作干扰是工作中常见的事。过去你用什么方法来减少工作中的干扰的10、抗压能力当你是对的，但别人却反对你时，你该如何处置你认为你有资格胜任你的职位吗如果不能你会怎么做什么样的条件下，你的工作最有效假如在公众场合中，有一个人有意当众揭您的短处或您的隐私，您怎样去理如果我和你过去的老板谈，你认为他会说你的强项和弱点分别是什么假设你的上司交给你一项