专题七采购成本与价格管理课件

专题七采购成本与价格管理专题七采购成本与价格管理1问题价格、成本和价值这三个概念各是什么含义？有什么区别？？问题价格、成本和价值这三个概念各是什么含义？2采购价格占采购成本的较大比重价格固然是非常重要的。那么：商品的价格受哪些因素的影响？？供应商的价格是如何制订出来的？？采购价格占采购成本的较大比重价格固然是非常重要的。3问题采购成本中除了包含采购商品的价格之外，还包括哪些部分？？问题采购成本中除了包含采购商品的价格之外，还包括哪些部分？？4采购是关系到“花钱”的工作，所以“成本观”是采购学中的第一观念；但围绕着成本观念，目前又出现了“质量观”、“价值观”、“战略观”等，但采购的最终目的，还是“聪明”地花钱（并不一定是少花钱）；采购是关系到“花钱”的工作，所以“成本观”是采购学中的第一观5学习情境一采购成本概述一、采购成本的含义和构成（一）采购成本的含义采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。采购成本有广义和狭义之分，狭义的采购成本，即采购过程中发生的订购成本，包括取得商品和物料的费用、订购业务费用以及因采购而带来的库存维持成本和采购不及时带来的缺料成本。广义的采购成本，即整体采购成本构成，是企业在采购材料过程中的购买、包装、装卸和存储等环节所支出的人力、物力和财力的总和。学习情境一采购成本概述一、采购成本的含义和构成6学习情境一采购成本概述一、采购成本的含义和构成（二）采购成本的构成（狭义的采购成本）1、物料成本物料成本是指由于购买材料而发生的货币支出成本。物料成本总额取决于采购数量、单价和运输成本，计算公式为：物料成本=单件×数量+运输费+相关手续费+税金等物资采购控制的核心是采购价格的控制。学习情境一采购成本概述一、采购成本的含义和构成7学习情境一采购成本概述一、采购成本的含义和构成（二）采购成本的构成（狭义的采购成本）2、订购成本订购成本是指向供应商发出采购合约订单的成本费用。也就是企业为了实现一次采购而进行的各种活动的费用支出。订购成本中有一部分与订购次数无关，称为订购的固定费用；另一部分与订购的次数有关，称为订购的变动费用：学习情境一采购成本概述一、采购成本的含义和构成8学习情境一采购成本概述一、采购成本的含义和构成（二）采购成本的构成（狭义的采购成本）2、订购成本选择最合适的供应商填写并发出采购单订购成本构成填写、核对收货单检查存货水平编制并提出采购申请结算资金并进行付款学习情境一采购成本概述一、采购成本的含义和构成选择最合适填9学习情境一采购成本概述一、采购成本的含义和构成（二）采购成本的构成（狭义的采购成本）3、持有成本持有成本是指为保持物料在一定的数量上而发生的成本。持有成本可以分为变动成本和固定成本。持有成本是根据平均物料价值估算持有成本百分比而产生的财务支出。因此，它需要从管理上做出判断、估算平均存货水平、评估与存货有关的各种费用，以及在一定程度上需要直接进行测量。传统上包括持有物料成本账目中的项目有：资本成本、保险、折旧、储存和税金。学习情境一采购成本概述一、采购成本的含义和构成10学习情境一采购成本概述一、采购成本的含义和构成（二）采购成本的构成（狭义的采购成本）3、持有成本要素平均数/(%)资本成本15.00折旧1.20储存2.00税金1.00保险0.05总计19.25表7-1持有成本构成的百分比学习情境一采购成本概述一、采购成本的含义和构成要素平均数/11学习情境一采购成本概述一、采购成本的含义和构成（二）采购成本的构成（狭义的采购成本）4、缺料成本缺料成本是指由于物料供应中断而造成的损失，包括停工待料损失、延迟发货损失和丧失销售机会损失，还包括商誉损失，如果损失客户，还可能给企业造成长期损失。（1）延期交货及其成本（2）保险存货及其成本（3）失销成本学习情境一采购成本概述一、采购成本的含义和构成12学习情境一采购成本概述二、影响采购成本的因素影响采购成本的因素很多，概括起来可以归纳为企业内部因素、外部因素和意外因素三个方面。（一）内部因素1、跨部门协作和沟通2、采购批量和采购批次3、交货期、供货地点与付款期4、价格成本分析和谈判能力学习情境一采购成本概述二、影响采购成本的因素13学习情境一采购成本概述二、影响采购成本的因素（二）外部因素1、市场供需状况2、供应商的生产技术、质量水平3、采购企业与供应商的合作关系4、供应商的销售策略5、供应商成本（三）意外因素自然灾害、战争等因素学习情境一采购成本概述二、影响采购成本的因素14成功案例——通用公司的采购案例1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各部分的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设4个地区的采购部门：北美采购委员会、亚泰采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，4个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅使总体采购成本大大降低，而且使个个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。成功案例——通用公司的采购案例1993年，通用汽车提出了全球15成功原因独特的供应商管理程序，对不同的供应商制定不同的合作策略。整合采购和海运路线，降低采购成本。成功原因独特的供应商管理程序，对不同的供应商制定不同的合作策16失败案例——我国北京的三元牛奶

营销事件回放：

2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。

2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50％的市场份额。

大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。三元股份第三季度的季报披露，2004年1～9月，该公司的营业利润为负5439万元。2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。

此消彼长。

市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。

失败案例——我国北京的三元牛奶

营销事件回放：

2004年，17失败原因品牌力不如对手价格缺乏竞争力大本营被入侵成本控制乏力失败原因品牌力不如对手18国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20％以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。

无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。

三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。

国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度19通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。

早在2003年年底，在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。如伊利500ML利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买四赠一，价格都是11.2元，每袋2.24元，而旁边的三元则为2.6元/袋。

到了2004年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，第一轮价格战从6月底至8月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见；国庆黄金周过后，第二轮价格战又重新燃起，甚至比上一轮来势更为凶猛。而在这两轮价格战中，三元均没能踏上节拍。

由于加大了营销力度，蒙牛、伊利的销量都出现了不同幅度的提升。蒙牛乳业公布的上半年业绩报告显示：蒙牛营业额攀升105.2％，旗下三大产品（包括液态奶、冰淇淋及乳制品）的营业额分别上升97％、84％及5.66倍。伊利上半年营业额为41.8亿元，比2003年同期增长了48.75％.在有限的市场规模中，对手市场份额的大幅提升必然导致了三元市场的失守。

通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。

早20在全国市场中，北京向来都是大家垂涎三尺的肥肉。

北京人均乳品消费量一直高居全国各省市的首位，2003年，北京人均乳品消费量为48公斤，而全国平均水平只有25公斤。面对如此巨大的市场，各乳业巨头纷纷携重兵杀入。

为了扩大北京市场的份额，减少运营成本，2002年年末，蒙牛就开始投资3.3亿元人民币在北京布局生产线。自2003年6月第一条生产线正式投产以来，到目前已有23条生产线投产，日产奶量已突破300吨。伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生产基地。

2004年8月，蒙牛将营销中心从呼和浩特的大本营全部搬至北京通州。业内人士认为，蒙牛此次搬迁之举从一定程度上说明，他们已经将战略目光转向最有竞争力的主市场，以北京为核心的全国市场规划已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利已经将其营销总部迁至北京潘家园。

三元在北京苦心经营多年，在终端拥有较好的基础。但在2004年，这种情况也在改变。2003年下半年开始，蒙牛在北京一方面加速进入终端，一方面开始大量招聘促销员。据了解，蒙牛招聘的促销员多达几千人，都是做驻店促销，以便在终端拦截对手。

在全国市场中，北京向来都是大家垂涎三尺的肥肉。

北京人均乳品212004年，各种原材料都出现了不同幅度的涨价。与2003年相比，最高时，玉米价格涨幅为33％，大豆涨幅为73％，而与此同时，奶价却下跌了近四成。这虽然是全行业性的困难，但与它的主要竞争对手相比，三元的成本控制能力明显较弱。

2004年1～9月，伊利主营业务成本占主营业务比例为70.34％，而三元的比例为79.11％。

这直接导致了三元的主营业务利润率低于伊利8个多百分点。三元的管理费用占主营业务收入比例也是伊利的好几倍。

三元成本高于对手，除了地处北京，土地、原材料、环保以及奶源建设投入大，人工成本几乎要高于某些竞争对手两倍以上等客观原因外，还有一些主观的失误。

前几年，三元为了降低奶源成本，曾跑到北疆去办了一个奶源生产基地，但因那里风沙太大、缺乏优质牧草，造成牛奶的杂质超标而卫生、生化指标不达标，最后不得不放弃原定的液态奶基地计划。

2003年，三元又跑到澳大利亚建立奶源基地。当时三元认为：“澳大利亚和新西兰是传统的乳品出口国，占世界出口总量的40％左右。澳大利亚产奶量的50％用于出口。由于天然的资源优势，澳大利亚的鲜奶价格低于我国16％至18％，而且鲜奶质量明显好于我国。”但令三元意想不到的是，由于汇率变化及澳大利亚干旱，三元澳大利亚基地生产的鲜奶的价格没有它预计的那么低。无奈之下，2004年年初，三元不得不放弃这个基地。

最近，面临窘境的三元不得不走一步险棋——产品涨价，原本卖0.95元的三元加钙奶现在卖到了1元，原本卖1元的三元纯鲜奶卖到了1.15元。很明显，三元希望通过涨价摆脱亏损的困境。

但，这只是企业的一厢情愿。

据报道，涨价后，北京一些社区的牛奶批发点减少了三元牛奶的进货数量。北京之外部分省市的终端上，三元的产品也已经没了踪影。

不知道涨价是否会成为三元新一轮市场份额下滑的开端？

2004年，各种原材料都出现了不同幅度的涨价。与2003年相22学习情境二采购价格管理一、采购价格的概念和类型（一）采购价格的概念

采购价格是指企业进行采购作业时，通过某种方式与供应商之间确定的所需采购物品和服务的价格。（二）采购价格的类型

采购价格一般是由成本、需求以及交易条件决定，一般有以下几种：学习情境二采购价格管理一、采购价格的概念和类型23一、采购价格的概念和类型（二）采购价格的类型1、送达价

送达价指供应商的报价当中包含负责将商品送达时，期间所发生的各项费用均由供应商承担。以国际贸易而言，即到岸价加上运费（包括在出口厂商所在地至港口的运费）和货物抵达买方之前一切运输保险费，其他有进口关税、银行费用、利息以及报关费等。2、出厂价

出厂价指供应商的报价不包括运送责任。一、采购价格的概念和类型（二）采购价格的类型24一、采购价格的概念和类型（二）采购价格的类型3、现金价

现金价指以现金或相等的方式支付贷款，但是“一手交钱、一手交货”的方式并不多见。4、期票价

期票价指企业以期票或延期付款的方式来采购商品。通常企业会加计延迟付款期间的利息于售价中。5、净价

净价是指供应商实际收到的货款，不再支付交易过程中的任何费用。一、采购价格的概念和类型（二）采购价格的类型25一、采购价格的概念和类型（二）采购价格的类型6、毛价

毛价指以供应商的报价，可以因为某些因素加以折让。7、现货价现货价指每次交易时，由供需双方重新议定价格，若有签订买卖合约，亦以完成交易后即告终止。8、合约价

合约价是指买卖双方按照事先议定的价格进行交易，合约价格涵盖的日期依契约而定，短的几个月，长的一两年。9、实价

实价是指企业实际上所支付的价格。一、采购价格的概念和类型（二）采购价格的类型26学习情境二采购价格管理二、采购价格的影响因素（一）采购商品的供需关系（二）供应商成本的高低（三）规格和品质（四）采购数量（五）生产季节与采购时机（六）交货条件（七）付款条件

学习情境二采购价格管理二、采购价格的影响因素27学习情境二采购价格管理三、采购定价方法传统的定价一般由供应商来制定，定价方法主要有成本导向定价法、需求导向定价法、市场导向定价法。现在又出现生命周期成本定价法、目标成本定价法等一些新的定价方法。（一）生命周期成本定价法以最低的成本，在生命周期内使具体的物理资产获得最佳利用。（二）目标成本定价法源于市场竞争价格推导出的产品成本估算，它被用来不断改进和更新技术及生产程序，以降低成本。学习情境二采购价格管理三、采购定价方法28学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤（一）采购价格调查1、调查的主要范围（1）选定主要原材料20-30种，其价值占全部价值的70%-80%。（2）常用材料、器材属于大型采购项目的（3）性能比较特殊的材料、器材（4）突发事件紧急采购（5）波动性物资、器材采购（6）计划外资本支出、设备器材的采购，数量巨大。学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤29学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤（一）采购价格调查2、信息搜集方式（1）上游法，即了解采购的产品是由哪些零部件或材料组成的，换言之，就是查询制造成本及产量资料。（2）下游法。即了解采购的产品用在哪些地方，换言之，就是查询需求量及售价资料。（3）水平法。即了解采购的产品有哪些类似产品，换言之，查询替代品或新供货商的资料。学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤30学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤（一）采购价格调查3、信息的搜集渠道至于信息的搜集，常用的渠道有：①杂志、报纸等媒体；②信息网络或产业调查服务业；③供货商、顾客及同业；④参观展览会或参加研讨会；⑤加入协会或公会4、调查所得资料的处理方式⑤⑤学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤⑤⑤31学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤（二）采购价格确定方式1、询价采购方式（1）询价采购的含义。询价采购，是指询价小组根据采购需求，从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于3家的供应商，并向其发出询价单让其报价，由供应商一次报出不得更改的报价，然后询价小组在报价的基础上进行比较，并确定最优供应商的一种采购方式。学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤32学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤（二）采购价格确定方式1、询价采购方式（2）询价采购的分类。询价采购可分为报价采购、议价采购和订购。1）报价采购是指采购方向供应商发出询价或征购函，请其正式报价的一种采购方法。2）议价采购是指供应商进行个别谈判、商定价格的一种采购方法。3）订购是指利用订购单或订购函，列出采购所需物资及标准寄给供应商的一种采购方法。学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤33学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤（二）采购价格确定方式1、询价采购方式（3）询价采购的步骤1）成立询价小组2）确定被询价的供应商名单3）询价4）确定成交供应商学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤34学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤（二）采购价格确定方式2、招标采购方式——含义所谓招标采购，是指通过公开招标的方式进行物资和服务采购的一种行为，是政府及企业采购中的基本方式之一。在招标采购中，其最大的特征在于“公开性”公开招标采购主要适用于需求量大且标准化的产品，或高新技术产品，如计算机、通信产品。学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤35学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤（二）采购价格确定方式2、招标采购方式——优缺点公开招标采购的优点主要有：有利于做到采购工作的“公开、公正和公平”；有利于形成符合市场的真实价格；有利于提高采购物品的质量；有利于采购方建立供应商的信息资源库，增大选择范围；有利于降低采购成本。其缺点：费用较高；容易出现供应商合谋或者“抢标”；程序复杂，应变性差；如底价泄密易带来巨大风险。学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤36学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤（二）采购价格确定方式3、竞争性谈判采购方式（1）竞争性谈判采购的含义竞争性谈判采购，是指采购机关直接邀请三家以上的供应商就采购事宜进行谈判的采购方式。竞争性谈判采购方式与招标采购方式的相同点在于两者都是一种竞争性程序。两者的不同点在于招标程序中供应商的确定是通过招标、投标、评标等一系列流程确定的，而竞争性谈判程序中的供应商则是通过谈判时的邀请、要约、反要约等一系列谈判流程确定的学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤37学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤（二）采购价格确定方式3、竞争性谈判采购方式（2）竞争性谈判采购的优缺点优点：周期短，工作量小，采购项目能够更快地完成，及时满足使用单位的需求；采购方可以与供应商进行更为灵活的谈判，更好的适应使用单位的需求；更好的保护民族产业缺点：在谈判供应商的选择问题上，由于采购方享有较大的自由，容易造成采购方权力的滥用；由于参与谈判的供应商数量较少，一些情况下也可能导致不能采购到符合要求的产品而需要重新进行采购。学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤38学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤（二）采购价格确定方式3、竞争性谈判采购方式（3）竞争性谈判采购的适用条件1）招标后没有供应商投标或者没有合适标的或者重新招标未能成立的2）技术负责或性质特殊，不能确定详细规格及具体要求3）采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的4）不能事先计算出价格总额的。学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤39情境三采购成本周期和数量因素

企业采购需要制定采购计划，采购计划最终会形成采购订单，采购计划的准确性和有效性对企业的影响是深远的，采购计划所需解决的核心问题，即何时采购、采购多少的问题，直接影响着采购成本。另外，数量折扣也是决定成本的重要因素。情境三采购成本周期和数量因素企业采购需要制定采购计40情境三采购成本周期和数量因素一、采购周期的确定（一）采购周期的含义采购周期是指采购方决定订货并下订单-供应商确认-订单处理-生产计划-原料采购（有时）-质量检验-发运（有时为第三方物流）的整个周期时间，简单说就是规律性的两次采购间隔的天数。通常用平均采购间隔天数来计算。情境三采购成本周期和数量因素一、采购周期的确定41情境三采购成本周期和数量因素一、采购周期的确定（二）采购周期的计算方法1、经验定量法用经验定量法计算采购周期的公式：采购周期=进货在途天数+平均储存天数+销售准备天数+机动保险天数某经营周期平均采购天数=情境三采购成本周期和数量因素一、采购周期的确定42情境三采购成本周期和数量因素一、采购周期的确定（二）采购周期的计算方法2、采购点法即当商品库存下降到某一限定点时，就即时采购的方法。当供货和销货较为稳定时：采购点=平均日销量×平均采购间隔天数当供货和销货不稳定时：采购点=平均日销量×平均采购间隔天数±安全储存量情境三采购成本周期和数量因素一、采购周期的确定43情境三采购成本周期和数量因素二、数量折扣（一）数量折扣的含义数量折扣又称批量折扣，是企业对大量购买产品的顾客给予的一种减价优惠。一般购买量越多，折扣也越大。（二）数量折旧的分类数量折扣可分为累计数量折扣和一次性数量折扣两种类型。情境三采购成本周期和数量因素二、数量折扣441、累计数量折扣

累计数量折扣是对一定时期内累计购买超过规定数量或金额而给予的价格优惠，目的在于鼓励采购者与供应商建立长期固定的关系，减少供应商的经营风险。数量折扣的关键点在于合理确定给予折扣的起点、折旧档次及每个档次的折扣率。2、一次性数量折扣一次性数量折扣又称“非累计性数量折扣”，是对一次购买超过规定数量或金额而给予的价格优惠，目的在于鼓励采购者增大每份订单购买量，便于供应商组织大批量进货而获得进价优势。1、累计数量折扣45情境三采购成本周期和数量因素二、数量折扣（三）数量折扣的影响因素1、给予数量折扣的最低起点2、正确划分数量折扣的档次3、规定各个档次的折扣率情境三采购成本周期和数量因素二、数量折扣46学习情境四采购成本控制一、采购成本控制策略（一）联合采购策略联合采购策略就是汇集同行业的需求向同一供应商订购。联合采购数量庞大，价格会特别优惠。联合采购的主要模式有：由同区的中小企业组成的联合采购由某供应商牵头组织的联合采购由某协会组织的联合采购学习情境四采购成本控制一、采购成本控制策略47成功的联合采购必须由采购方、采购联盟及供应商三者密切合作，缺一不可。缺少供需的任何一方都无法完成交易，缺少一个有权威性的采购联盟也无法吸引众多的采购方或供应商来参与，而少数的采购方与供应商也无法发挥联合采购的效益。成功的联合采购必须由采购方、采购联盟及供应商三者密切合作，缺48案例：江苏吴江的纺织机械的联合采购。中国著名的“四大绸都”之一，吴江的盛泽地区的中小纺织企业，在地区商会的组织下经行了两次大型的纺织设备的联合采购。2002年初，第一次联合采购的是3500台日本丰田公司生产的JAI，610型喷气织机。订单成交额7亿元人民币，被誉为世界织造机械设备“第一订单”。据丰田公司赴盛代表北幸男先生说，短短一星期订购如此多，这在丰田销售史上尚属首次，且为世界织造机械设备交易所罕见。联手采购赢得了谈判主动权。据当年负资采购的盛泽镇商会副会长、吴江祥盛纺织有限公司盖事长盛友泉回忆，由于联合采购订单大，不仅争取到了最优价格，而且售后服务的质量明显提升。2007年5月，28家纺织企业再次联合向向意大利意达集团采购2850台舒美特喷气织机，交易总额达8亿元人名币。两次联合采购对当地的纺织业产生了以下三条效应:第一，引发了新一轮技改热，加快了具江市纺织机械设备的整体体革新;第二，优化了纺织品生产结构，提升了纺织产业层次，增强了具江纺织业的综合竟争力;第三，增强了区城创断氛，企业的自主创新意识和自主创新能力明显提升案例：江苏吴江的纺织机械的联合采购。中国著名的“四大绸都”之49学习情境四采购成本控制一、采购成本控制策略（二）阳光采购策略阳光采购，就是把物料采购的各个环节按一定的制度和程序运行，有效的避免采购员的腐败，从而降低采购成本。（三）国外采购策略国外采购策略最大的作用是能有效地降低采购成本，采购到质优价廉、独具特色的物料，从而使采购成本大幅下降。学习情境四采购成本控制一、采购成本控制策略50学习情境四采购成本控制一、采购成本控制策略（四）外包采购策略

外包采购策略作为一种采购成本控制的策略，主要是针对那些中小企业，由于他们采购数量小，采购价格优势不明显，因而往往把自己的采购业务外包给那些采购能力强的中间商或企业采购的机构，自己把主要精力放在生产经营上。（五）买方市场采购策略

在买方市场条件下，由于供应商多，物料供过于求，采购方选择余地大，处于优势地位。在物料价格波动较大的情况下，采取多次、少量的采购策略在物料价格相对稳定的情况下，采取货比三家、择优而取的采购策略学习情境四采购成本控制一、采购成本控制策略51学习情境四采购成本控制一、采购成本控制策略（六）卖方市场采购策略在卖方市场条件下，产品或服务一般具有自然垄断或技术垄断的性质，这时可采取以下采购策略：根据生产季节特点，采取旺季少购、淡季多购的策略，利用季节差价，控制采购成本与供应商结成较为紧密的伙伴关系，订立长期采购合同，从而获得价格优惠，降低采购成本。学习情境四采购成本控制一、采购成本控制策略52学习情境四采购成本控制一、采购成本控制策略（七）及时采购策略JIT采购是指只在需要的时候，按照需要的品质和数量，订购企业所需要的物料。JIT采购设置了一个最高标准，一种极限目标，即物料的库存为零。（八）网上采购策略网上采购策略就是利用因特网进行的采购策略。学习情境四采购成本控制一、采购成本控制策略53二、采购成本控制ABC法（一）物料ABC法1、定义ABC分类法对于采购库存的所有物料，按照全年货币价值从大到小排序，然后划分为三大类，分别称为A类、B类和C类。2、分类原则ABC分类法的分类原则是通过放松对低值物料的控制管理而节省精力，从而可以把高值物料的库存管理做得更好。学习情境四采购成本控制二、采购成本控制ABC法学习情境四采购成本控制54二、采购成本控制ABC法（二）ABC分类标准1、ABC物资的总金额和品种

在企业物料存储中：A类物资在总金额中占75%-80%，而品种仅占10%以下。B类物资在总金额中占10%-15%，品种占10%-15%。C类物资在总金额中仅占5%-10%，而品种却占75%以上。2、ABC物资的库存管理法对于A类物资应重点管理，严加控制，采取较小批量的定期订货方式，尽可能降低库存量对于C类物资采用较大批量的订货方式，以求节省手续，留出精力管好重要物资对于B类物资则应根据情况区别对待学习情境四采购成本控制二、采购成本控制ABC法学习情境四采购成本控制55二、采购成本控制ABC法（三）ABC分类的采购1、A类材料的采购（1）采购形式。必须严格采取定期订购的形式，订购频率可以长久一些，同时要进行精心管理（2）采购方式。采购方式采取询价采购和招标采购。学习情境四采购成本控制二、采购成本控制ABC法学习情境四采购成本控制56二、采购成本控制ABC法（三）ABC分类的采购2、B类材料的采购（1）采购渠道。对于批量不是很大的常用材料和专用物资，订货渠道采取订做及加工改制，主要适用于非标准产品、专用设备等（2）采购方式。采购方式可采取竞争性谈判采购（3）订货方式。订货方式可以采取定期订货或定量订货学习情境四采购成本控制二、采购成本控制ABC法学习情境四采购成本控制57二、采购成本控制ABC法（三）ABC分类的采购3、C类材料的采购（1）C类材料的特点。C类材料是指用量小，市场上可以直接购买到的一些物质。这类材料占用资金少，属于辅助性材料，容易造成积压。（2）进货渠道和订货方式。进货渠道可采用市场采购，订货方式采用定量订货学习情境四采购成本控制二、采购成本控制ABC法学习情境四采购成本控制58长安汽车公司的采购成本优化管理案例

从汽车企业成本发生的类型来看，主要有采购成本、加工成本和管理成本等。供应商的采购成本根据所从事行业的不同，分别占到总成本的55%～70%，主机厂采购成本所占比例更是高达70%，长安汽车股份有限公司决定以增强供应链竞争力的采购成本优化管理为突破口，全面实施成本优化战略。长安汽车公司的采购成本优化管理案例从汽车企业成本发生的类型591．优化管理方案

采用以市场为导向的目标成本法，建立新车型配套件采购价格管理新模式。汽车行业通常采用成本加成法来制定配套件的采购价格和整车销售价格，即在完全成本的基础上加一个利润额，构成所制定的价格。按照这种方法制定的价格很可能得不到市场接受，也不容易满足新车型开发进度要求。因此，长安股份公司决定用目标成本法取代成本加成法1．优化管理方案

采用以市场为导向的目标成本法，建60采用招、议标相结合，价、量相结合的方法制定“已定点未定价”和改型配套件的采购价格，建立价、量、点三合一的改型车配套件采购价格管理新模式。“已定点未定价”的零部件属于遗留问题。改型配套件的定价任务也很重，虽然公司现在生产的车型只有一个平台，但衍生车型品种却有数百个，它是新品定价的重要组成部分采用招、议标相结合，价、量相结合的方法制定“已定点未定价”和61三、采购成本管理误区和优秀企业经验（一）采购成本管理的误区1、顾此失彼2、秋后算账3、依赖财务4、没有保持5、忽视供应商6、追求时髦学习情境四采购成本控制三、采购成本管理误区和优秀企业经验学习情境四采购成本控制62三、采购成本管理误区和优秀企业经验（二）优秀企业采购成本管理经验1、集中采购——扩大采购规模优势2、寻求替代——合理优化资源配置3、联合采购——中小企业联合抵御风险4、第三方采购——国内企业尚未接受5、与供应商结成战略联盟——着眼全局、面向未来学习情境四采购成本控制三、采购成本管理误区和优秀企业经验学习情境四采购成本控制63专题七采购成本与价格管理专题七采购成本与价格管理64问题价格、成本和价值这三个概念各是什么含义？有什么区别？？问题价格、成本和价值这三个概念各是什么含义？65采购价格占采购成本的较大比重价格固然是非常重要的。那么：商品的价格受哪些因素的影响？？供应商的价格是如何制订出来的？？采购价格占采购成本的较大比重价格固然是非常重要的。66问题采购成本中除了包含采购商品的价格之外，还包括哪些部分？？问题采购成本中除了包含采购商品的价格之外，还包括哪些部分？？67采购是关系到“花钱”的工作，所以“成本观”是采购学中的第一观念；但围绕着成本观念，目前又出现了“质量观”、“价值观”、“战略观”等，但采购的最终目的，还是“聪明”地花钱（并不一定是少花钱）；采购是关系到“花钱”的工作，所以“成本观”是采购学中的第一观68学习情境一采购成本概述一、采购成本的含义和构成（一）采购成本的含义采购成本指与采购原材料部件相关的物流费用，包括采购订单费用、采购计划制订人员的管理费用、采购人员管理费用等。采购成本有广义和狭义之分，狭义的采购成本，即采购过程中发生的订购成本，包括取得商品和物料的费用、订购业务费用以及因采购而带来的库存维持成本和采购不及时带来的缺料成本。广义的采购成本，即整体采购成本构成，是企业在采购材料过程中的购买、包装、装卸和存储等环节所支出的人力、物力和财力的总和。学习情境一采购成本概述一、采购成本的含义和构成69学习情境一采购成本概述一、采购成本的含义和构成（二）采购成本的构成（狭义的采购成本）1、物料成本物料成本是指由于购买材料而发生的货币支出成本。物料成本总额取决于采购数量、单价和运输成本，计算公式为：物料成本=单件×数量+运输费+相关手续费+税金等物资采购控制的核心是采购价格的控制。学习情境一采购成本概述一、采购成本的含义和构成70学习情境一采购成本概述一、采购成本的含义和构成（二）采购成本的构成（狭义的采购成本）2、订购成本订购成本是指向供应商发出采购合约订单的成本费用。也就是企业为了实现一次采购而进行的各种活动的费用支出。订购成本中有一部分与订购次数无关，称为订购的固定费用；另一部分与订购的次数有关，称为订购的变动费用：学习情境一采购成本概述一、采购成本的含义和构成71学习情境一采购成本概述一、采购成本的含义和构成（二）采购成本的构成（狭义的采购成本）2、订购成本选择最合适的供应商填写并发出采购单订购成本构成填写、核对收货单检查存货水平编制并提出采购申请结算资金并进行付款学习情境一采购成本概述一、采购成本的含义和构成选择最合适填72学习情境一采购成本概述一、采购成本的含义和构成（二）采购成本的构成（狭义的采购成本）3、持有成本持有成本是指为保持物料在一定的数量上而发生的成本。持有成本可以分为变动成本和固定成本。持有成本是根据平均物料价值估算持有成本百分比而产生的财务支出。因此，它需要从管理上做出判断、估算平均存货水平、评估与存货有关的各种费用，以及在一定程度上需要直接进行测量。传统上包括持有物料成本账目中的项目有：资本成本、保险、折旧、储存和税金。学习情境一采购成本概述一、采购成本的含义和构成73学习情境一采购成本概述一、采购成本的含义和构成（二）采购成本的构成（狭义的采购成本）3、持有成本要素平均数/(%)资本成本15.00折旧1.20储存2.00税金1.00保险0.05总计19.25表7-1持有成本构成的百分比学习情境一采购成本概述一、采购成本的含义和构成要素平均数/74学习情境一采购成本概述一、采购成本的含义和构成（二）采购成本的构成（狭义的采购成本）4、缺料成本缺料成本是指由于物料供应中断而造成的损失，包括停工待料损失、延迟发货损失和丧失销售机会损失，还包括商誉损失，如果损失客户，还可能给企业造成长期损失。（1）延期交货及其成本（2）保险存货及其成本（3）失销成本学习情境一采购成本概述一、采购成本的含义和构成75学习情境一采购成本概述二、影响采购成本的因素影响采购成本的因素很多，概括起来可以归纳为企业内部因素、外部因素和意外因素三个方面。（一）内部因素1、跨部门协作和沟通2、采购批量和采购批次3、交货期、供货地点与付款期4、价格成本分析和谈判能力学习情境一采购成本概述二、影响采购成本的因素76学习情境一采购成本概述二、影响采购成本的因素（二）外部因素1、市场供需状况2、供应商的生产技术、质量水平3、采购企业与供应商的合作关系4、供应商的销售策略5、供应商成本（三）意外因素自然灾害、战争等因素学习情境一采购成本概述二、影响采购成本的因素77成功案例——通用公司的采购案例1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各部分的采购权集中到总部统一管理。目前，通用下设4个地区的采购部门：北美采购委员会、亚泰采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，4个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。对好的供应商采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。采购和海运路线经过整合后，不仅使总体采购成本大大降低，而且使个个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。成功案例——通用公司的采购案例1993年，通用汽车提出了全球78成功原因独特的供应商管理程序，对不同的供应商制定不同的合作策略。整合采购和海运路线，降低采购成本。成功原因独特的供应商管理程序，对不同的供应商制定不同的合作策79失败案例——我国北京的三元牛奶

营销事件回放：

2004年，北京市场的乳业格局已经发生巨大变化。

2004年10月，北京三元牛奶已经在大本营北京市场上退居第三，排在蒙牛、伊利之后，而在巅峰时期，三元曾占据了北京市场的8成，即使是2003年，三元也有超过50％的市场份额。

大本营失守以及成本控制乏力，使得三元利润大幅下滑。三元股份第三季度的季报披露，2004年1～9月，该公司的营业利润为负5439万元。2004年12月22日，郭维健因业绩原因，辞去三元股份董事总经理职位。

此消彼长。

市场规模在近年已没有太大的增幅，而面对主要对手——蒙牛、伊利的凌厉攻势，竞争乏力，三元在大本营的失利是必然的。

失败案例——我国北京的三元牛奶

营销事件回放：

2004年，80失败原因品牌力不如对手价格缺乏竞争力大本营被入侵成本控制乏力失败原因品牌力不如对手81国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度都在20％以上，而经过几年的高速增长后，增幅将相对放缓。在这种背景下，蒙牛、伊利等行业巨头加大了营销力度。

无论是广告投入还是促销力度，以及公关事件的炒作，蒙牛、伊利等企业都不遗余力、相互攀比，但与蒙牛、伊利等清晰的品牌定位、强大的品牌塑造攻势相比，三元要差很多。营销专家李光斗认为，近几年，三元品牌定位比较模糊，摇摆在“北京人的牛奶”和“新鲜牛奶”等概念之间。而品牌定位的模糊，导致品牌传播效果的减弱，刺激企业减少品牌传播活动。2004年，即使是在三元的大本营——北京市场上也很少能够看到三元的广告。

三元品牌的忠诚度降低就在情理之中了。

国家统计局的资料显示，近几年来，我国城镇居民乳品消费增长幅度82通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。

早在2003年年底，在北京市场上伊利和蒙牛的产品销售价格就比三元低。如伊利500ML利乐包买四赠一，同规格的蒙牛也是买四赠一，价格都是11.2元，每袋2.24元，而旁边的三元则为2.6元/袋。

到了2004年，蒙牛、伊利又发起多轮降价促销活动，第一轮价格战从6月底至8月中旬，促销、买赠幅度之大都为近年来所罕见；国庆黄金周过后，第二轮价格战又重新燃起，甚至比上一轮来势更为凶猛。而在这两轮价格战中，三元均没能踏上节拍。

由于加大了营销力度，蒙牛、伊利的销量都出现了不同幅度的提升。蒙牛乳业公布的上半年业绩报告显示：蒙牛营业额攀升105.2％，旗下三大产品（包括液态奶、冰淇淋及乳制品）的营业额分别上升97％、84％及5.66倍。伊利上半年营业额为41.8亿元，比2003年同期增长了48.75％.在有限的市场规模中，对手市场份额的大幅提升必然导致了三元市场的失守。

通过对消费者的调查，李光斗发现：乳品属于价格敏感型商品。

早83在全国市场中，北京向来都是大家垂涎三尺的肥肉。

北京人均乳品消费量一直高居全国各省市的首位，2003年，北京人均乳品消费量为48公斤，而全国平均水平只有25公斤。面对如此巨大的市场，各乳业巨头纷纷携重兵杀入。

为了扩大北京市场的份额，减少运营成本，2002年年末，蒙牛就开始投资3.3亿元人民币在北京布局生产线。自2003年6月第一条生产线正式投产以来，到目前已有23条生产线投产，日产奶量已突破300吨。伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生产基地。

2004年8月，蒙牛将营销中心从呼和浩特的大本营全部搬至北京通州。业内人士认为，蒙牛此次搬迁之举从一定程度上说明，他们已经将战略目光转向最有竞争力的主市场，以北京为核心的全国市场规划已初露端倪。而在蒙牛之前，伊利已经将其营销总部迁至北京潘家园。

三元在北京苦心经营多年，在终端拥有较好的基础。但在2004年，这种情况也在改变。2003年下半年开始，蒙牛在北京一方面加速进入终端，一方面开始大量招聘促销员。据了解，蒙牛招聘的促销员多达几千人，都是做驻店促销，以便在终端拦截对手。

在全国市场中，北京向来都是大家垂涎三尺的肥肉。

北京人均乳品842004年，各种原材料都出现了不同幅度的涨价。与2003年相比，最高时，玉米价格涨幅为33％，大豆涨幅为73％，而与此同时，奶价却下跌了近四成。这虽然是全行业性的困难，但与它的主要竞争对手相比，三元的成本控制能力明显较弱。

2004年1～9月，伊利主营业务成本占主营业务比例为70.34％，而三元的比例为79.11％。

这直接导致了三元的主营业务利润率低于伊利8个多百分点。三元的管理费用占主营业务收入比例也是伊利的好几倍。

三元成本高于对手，除了地处北京，土地、原材料、环保以及奶源建设投入大，人工成本几乎要高于某些竞争对手两倍以上等客观原因外，还有一些主观的失误。

前几年，三元为了降低奶源成本，曾跑到北疆去办了一个奶源生产基地，但因那里风沙太大、缺乏优质牧草，造成牛奶的杂质超标而卫生、生化指标不达标，最后不得不放弃原定的液态奶基地计划。

2003年，三元又跑到澳大利亚建立奶源基地。当时三元认为：“澳大利亚和新西兰是传统的乳品出口国，占世界出口总量的40％左右。澳大利亚产奶量的50％用于出口。由于天然的资源优势，澳大利亚的鲜奶价格低于我国16％至18％，而且鲜奶质量明显好于我国。”但令三元意想不到的是，由于汇率变化及澳大利亚干旱，三元澳大利亚基地生产的鲜奶的价格没有它预计的那么低。无奈之下，2004年年初，三元不得不放弃这个基地。

最近，面临窘境的三元不得不走一步险棋——产品涨价，原本卖0.95元的三元加钙奶现在卖到了1元，原本卖1元的三元纯鲜奶卖到了1.15元。很明显，三元希望通过涨价摆脱亏损的困境。

但，这只是企业的一厢情愿。

据报道，涨价后，北京一些社区的牛奶批发点减少了三元牛奶的进货数量。北京之外部分省市的终端上，三元的产品也已经没了踪影。

不知道涨价是否会成为三元新一轮市场份额下滑的开端？

2004年，各种原材料都出现了不同幅度的涨价。与2003年相85学习情境二采购价格管理一、采购价格的概念和类型（一）采购价格的概念

采购价格是指企业进行采购作业时，通过某种方式与供应商之间确定的所需采购物品和服务的价格。（二）采购价格的类型

采购价格一般是由成本、需求以及交易条件决定，一般有以下几种：学习情境二采购价格管理一、采购价格的概念和类型86一、采购价格的概念和类型（二）采购价格的类型1、送达价

送达价指供应商的报价当中包含负责将商品送达时，期间所发生的各项费用均由供应商承担。以国际贸易而言，即到岸价加上运费（包括在出口厂商所在地至港口的运费）和货物抵达买方之前一切运输保险费，其他有进口关税、银行费用、利息以及报关费等。2、出厂价

出厂价指供应商的报价不包括运送责任。一、采购价格的概念和类型（二）采购价格的类型87一、采购价格的概念和类型（二）采购价格的类型3、现金价

现金价指以现金或相等的方式支付贷款，但是“一手交钱、一手交货”的方式并不多见。4、期票价

期票价指企业以期票或延期付款的方式来采购商品。通常企业会加计延迟付款期间的利息于售价中。5、净价

净价是指供应商实际收到的货款，不再支付交易过程中的任何费用。一、采购价格的概念和类型（二）采购价格的类型88一、采购价格的概念和类型（二）采购价格的类型6、毛价

毛价指以供应商的报价，可以因为某些因素加以折让。7、现货价现货价指每次交易时，由供需双方重新议定价格，若有签订买卖合约，亦以完成交易后即告终止。8、合约价

合约价是指买卖双方按照事先议定的价格进行交易，合约价格涵盖的日期依契约而定，短的几个月，长的一两年。9、实价

实价是指企业实际上所支付的价格。一、采购价格的概念和类型（二）采购价格的类型89学习情境二采购价格管理二、采购价格的影响因素（一）采购商品的供需关系（二）供应商成本的高低（三）规格和品质（四）采购数量（五）生产季节与采购时机（六）交货条件（七）付款条件

学习情境二采购价格管理二、采购价格的影响因素90学习情境二采购价格管理三、采购定价方法传统的定价一般由供应商来制定，定价方法主要有成本导向定价法、需求导向定价法、市场导向定价法。现在又出现生命周期成本定价法、目标成本定价法等一些新的定价方法。（一）生命周期成本定价法以最低的成本，在生命周期内使具体的物理资产获得最佳利用。（二）目标成本定价法源于市场竞争价格推导出的产品成本估算，它被用来不断改进和更新技术及生产程序，以降低成本。学习情境二采购价格管理三、采购定价方法91学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤（一）采购价格调查1、调查的主要范围（1）选定主要原材料20-30种，其价值占全部价值的70%-80%。（2）常用材料、器材属于大型采购项目的（3）性能比较特殊的材料、器材（4）突发事件紧急采购（5）波动性物资、器材采购（6）计划外资本支出、设备器材的采购，数量巨大。学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤92学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤（一）采购价格调查2、信息搜集方式（1）上游法，即了解采购的产品是由哪些零部件或材料组成的，换言之，就是查询制造成本及产量资料。（2）下游法。即了解采购的产品用在哪些地方，换言之，就是查询需求量及售价资料。（3）水平法。即了解采购的产品有哪些类似产品，换言之，查询替代品或新供货商的资料。学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤93学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤（一）采购价格调查3、信息的搜集渠道至于信息的搜集，常用的渠道有：①杂志、报纸等媒体；②信息网络或产业调查服务业；③供货商、顾客及同业；④参观展览会或参加研讨会；⑤加入协会或公会4、调查所得资料的处理方式⑤⑤学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤⑤⑤94学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤（二）采购价格确定方式1、询价采购方式（1）询价采购的含义。询价采购，是指询价小组根据采购需求，从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于3家的供应商，并向其发出询价单让其报价，由供应商一次报出不得更改的报价，然后询价小组在报价的基础上进行比较，并确定最优供应商的一种采购方式。学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤95学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤（二）采购价格确定方式1、询价采购方式（2）询价采购的分类。询价采购可分为报价采购、议价采购和订购。1）报价采购是指采购方向供应商发出询价或征购函，请其正式报价的一种采购方法。2）议价采购是指供应商进行个别谈判、商定价格的一种采购方法。3）订购是指利用订购单或订购函，列出采购所需物资及标准寄给供应商的一种采购方法。学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤96学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤（二）采购价格确定方式1、询价采购方式（3）询价采购的步骤1）成立询价小组2）确定被询价的供应商名单3）询价4）确定成交供应商学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤97学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤（二）采购价格确定方式2、招标采购方式——含义所谓招标采购，是指通过公开招标的方式进行物资和服务采购的一种行为，是政府及企业采购中的基本方式之一。在招标采购中，其最大的特征在于“公开性”公开招标采购主要适用于需求量大且标准化的产品，或高新技术产品，如计算机、通信产品。学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤98学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤（二）采购价格确定方式2、招标采购方式——优缺点公开招标采购的优点主要有：有利于做到采购工作的“公开、公正和公平”；有利于形成符合市场的真实价格；有利于提高采购物品的质量；有利于采购方建立供应商的信息资源库，增大选择范围；有利于降低采购成本。其缺点：费用较高；容易出现供应商合谋或者“抢标”；程序复杂，应变性差；如底价泄密易带来巨大风险。学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤99学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤（二）采购价格确定方式3、竞争性谈判采购方式（1）竞争性谈判采购的含义竞争性谈判采购，是指采购机关直接邀请三家以上的供应商就采购事宜进行谈判的采购方式。竞争性谈判采购方式与招标采购方式的相同点在于两者都是一种竞争性程序。两者的不同点在于招标程序中供应商的确定是通过招标、投标、评标等一系列流程确定的，而竞争性谈判程序中的供应商则是通过谈判时的邀请、要约、反要约等一系列谈判流程确定的学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤100学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤（二）采购价格确定方式3、竞争性谈判采购方式（2）竞争性谈判采购的优缺点优点：周期短，工作量小，采购项目能够更快地完成，及时满足使用单位的需求；采购方可以与供应商进行更为灵活的谈判，更好的适应使用单位的需求；更好的保护民族产业缺点：在谈判供应商的选择问题上，由于采购方享有较大的自由，容易造成采购方权力的滥用；由于参与谈判的供应商数量较少，一些情况下也可能导致不能采购到符合要求的产品而需要重新进行采购。学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤101学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤（二）采购价格确定方式3、竞争性谈判采购方式（3）竞争性谈判采购的适用条件1）招标后没有供应商投标或者没有合适标的或者重新招标未能成立的2）技术负责或性质特殊，不能确定详细规格及具体要求3）采用招标所需时间不能满足用户紧急需要的4）不能事先计算出价格总额的。学习情境二采购价格管理四、确定采购价格的步骤102情境三采购成本周期和数量因素

企业采购需要制定采购计划，采购计划最终会形成采购订单，采购计划的准确性和有效性对企业的影响是深远的，采购计划所需解决的核心问题，即何时采购、采购多少的问题，直接影响着采购成本。另外，数量折扣也是决定成本的重要因素。情境三采购成本周期和数量因素企业采购需要制定采购计103情境三采购成本周期和数量因素一、采购周期的确定（一）采购周期的含义采购周期是指采购方决定订货并下订单-供应商确认-订单处理-生产计划-原料采购（有时）-质量检验-发运（有时为第三方物流）的整个周期时间，简单说就是规律性的两次采购间隔的天数。通常用平均采购间隔天数来计算。情境三采购成本周期和数量因素一、采购周期的确定104情境三采购成本周期和数量因素一、采购周期的确定（二）采购周期的计算方法1、经验定量法用经验定量法计算采购周期的公式：采购周期=进货在途天数+平均储存天数+销售准备天数+机动保险天数某经营周期平均采购天数=情境三采购成本周期和数量因素一、采购周期的确定105情境三采购成本周期和数量因素一、采购周期的确定（二）采购周期的计算方法2、采购点法即当商品库存下降到某一限定点时，就即时采购的方法。当供货和销货较为稳定时：采购点=平均日销量×平均采购间隔天数当供货和销货不稳定时：采购点=平均日销量×平均采购间隔天数±安全储存量情境三采购成本周期和数量因素一、采购周期的确定106情境三采购成本周期和数量因素二、数量折扣（一）数量折扣的含义数量折扣又称批量折扣，是企业对大量购买产品的顾客给予的一种减价优惠。一般购买量越多，折扣也越大。（二）数量折旧的分类数量折扣可分为累计数量折扣和一次性数量折扣两种类型。情境三采购成本周期和数量因素二、数量折扣1071、累计数量折扣

累计数量折扣是对一定时期内累计购买超过规定数量或金额而给予的价格优惠，目的在于鼓励采购者与供应商建立长期固定的关系，减少供应商的经营风险。数量折扣的关键点在于合理确定给予折扣的起点、折旧档次及每个档次的折扣率。2、一次性数量折扣一次性数量折扣又称“非累计性数量折扣”，是对一次购买超过规定数量或金额而给予的价格优惠，目的在于鼓励采购者增大每份订单购买量，便于供应商组织大批量进货而获得进价优势。1、累计数量折扣108情境三采购成本周期和数量因素二、数量折扣（三）数量折扣的影响因素1、给予数量折扣的最低起点2、正确划分数量折扣的档次3、规定各个档次的折扣率情境三采购成本周期和数量因素二、数量折扣109学习情境四采购成本控制一、采购成本控制策略（一）联合采购策略联合采购策略就是汇集同行业的需求向同一供应商订购。联合采购数量庞大，价格会特别优惠。联合采购的主要模式有：由同区的中小企业组成的联合采购由某供应商牵头组织的联合采购由某协会组织的联合采购学习情境四采购成本控制一、采购成本控制策略110成功的联合采购必须由采购方、采购联盟及供应商三者密切合作，缺一不可。缺少供需的任何一方都无法完成交易，缺少一个有权威性的采购联盟也无法吸引众多的采购方或供应商来参与，而少数的采购方与供应商也无法发挥联合采购的效益。成功的联合采购必须由采购方、采购联盟及供应商三者密切合作，缺111案例：江苏吴江的纺织机械的联合采购。中国著名的“四大绸都”之一，吴江的盛泽地区的中小纺织企业，在地区商会的组织下经行了两次大型的纺织设备的联合采购。2002年初，第一次联合采购的是3500台日本丰田公司生产的JAI，610型喷气织机。订单成交额7亿元人民币，被誉为世界织造机械设备“第一订单”。据丰田公司赴盛代表北幸男先生说，短短一星期订购如此多，这在丰田销售史上尚属首次，且为世界织造机械设备交易所罕见。联手采购赢得了谈判主动权。据当年负资采购的盛泽镇商会副会长、吴江祥盛纺织有限公司盖事长盛友泉回忆，由于联合采购订单大，不仅争取到了最优价格，而且售后服务的质量明显提升。2007年5月，28家纺织企业再次联合向向意大利意达集团采购2850台舒美特喷气织机，交易总额达8亿元人名币。两次联合采购对当地的纺织业产生了以下三条效应:第一，引发了新一轮技改热，加快了具江市纺织机械设备的整体体革新;第二，优化了纺织品生产结构，提升了纺织产业层次，增强了具江纺织业的综合竟争力;第三，增强了区城创断氛，企业的自主创新意识和自主创新能力明显提升案例：江苏吴江的纺织机械的联合采购。中国著名的“四大绸都”之112学习情境四采购成本控制一、采购成本控制策略（二）阳光采购策略阳光采购，就是把物料采购的各个环节按一定的制度和程序运行，有效的避免采购员的腐败，从而降低采购成本。（三）国外采购