某工作方法(TBP)讲义-minimiz课件

丰田工作方法(TBP)讲义_(minimiz幻灯片PPT本课件PPT仅供大家学习使用学习完请自行删除，谢谢！本课件PPT仅供大家学习使用学习完请自行删除，谢谢！本课件PPT仅供大家学习使用学习完请自行删除，谢谢！本课件PPT仅供大家学习使用学习完请自行删除，谢谢！丰田工作方法(TBP)讲义_(minimiz幻灯片PPT1目录1.什么是“丰田工作方法〞？2.根本意识3.什么是丰田所谓的问题？4.“丰田工作方法〞的具体顺序・步骤－STEP1～STEP8目录1.什么是“丰田工作方法〞？2１．什么是“丰田工作方法〞？１．什么是“丰田工作方法〞？3丰田工作方法〔ToyotaBusinessPractices〕丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了ToyotaWay的工作方式进展了整理和汇总根底篇进阶篇在处理新业务或范围广的业务、或制定方针时所需要的工作的“经历技巧〞什么是“丰田工作方法〞？丰田工作方法丰田汽车对迄今为止的一些优秀实践了Toyota4丰田工作方法的开发背景海外日本丰田工作方法〔ToyotaBusinessPractice〕为了让销售部门的员工能够更彻底的认识并理解丰田工作方法，需要开发出丰田工作方法的教科书随着丰田汽车事业的国际化，为使其价值观可视化，制定了?Toyotaway2001?尽管“Toyotaway〞目前已在全世界的事业体中广为人知。但仍然有很多员工，甚至是管理层都不知道如何才算真正实践了ToyotaWay需要开发出学习实践Toyotaway方法的教科书针对年轻员工工作能力低下，从2000年开场加强丰田工作方法的培训由于丰田工作方法以前多应用于制造环节。很多人一直认为其无法应用在研发及销售环节丰田工作方法的开发背景海外日本丰田工作方法5TOYOTA

WAY丰田工作方法

（丰田问题解决）TOYOTA

WAY和丰田工作方法的关系通过在具体工作中贯彻实践丰田工作方法以理解TOYOTAWAY在工作中实践了丰田工作方法的人就是理解并实践TOYOTAWAY的人TOYOTAWAY丰田工作方法

（丰田问题解决）TOYOT6丰田工作方法的整体图１.明确问题２.分解问题３.设定目标４.把握真因５.制订对策６.贯彻实施对策７.评价结果和过程８.巩固成果具体的顺序·步骤ACDPTOYOTAWAY

丰田工作方法〔丰田问题解决〕客户至上经常自问自答“为了什么〞当事者意识可视化根据现场和事实判断彻底地思考和执行速度·时机老实·正直〔实事求是〕实现彻底的沟通全员参与根本意识12374865丰田工作方法的整体图１.明确问题２.分解问题３.设定目标４.7共通语言掌握丰田工作方法的重要性销售管理生产开发总经理

课长

副总/部长

主管PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA共通掌握丰田工作方法的重要性销售管理生产开发总经理课长副82．根本意识2．根本意识9丰田工作方法的整体图１.明确问题２.分解问题３.设定目标４.把握真因５.制订对策６.贯彻实施对策７.评价结果和过程８.巩固成果具体的顺序·步骤ACDPTOYOTAWAY

丰田工作方法〔丰田问题解决〕客户至上经常自问自答“为了什么〞当事者意识可视化根据现场和事实判断彻底地思考和执行速度·时机老实·正直〔实事求是〕实现彻底的沟通全员参与根本意识丰田工作方法的整体图１.明确问题２.分解问题３.设定目标４.10经常自问自答“为了什么〞当事者意识不要将当前的手段与目的相混淆，应常常自问：“真正目的是什么？〞只有认识到自己是当事者,才能理解工作的使命和价值,产生自豪感，才会去思考“我要怎么做？〞,“我一定要做到〞。客户至上在为本部门或公司开展工作时,应始终将客户利益放在第一位。在丰田,后道工序也被看作是客户。可视化将问题用一目了然的方式显现，并与相关人员共享，促使新的发现。另外对信息、方案、情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进展可视化处理。10个根本意识经常自问自答当事者意识不要将当前的手段与目的相混淆，应常常自11根据现场和事实进展判断抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察事物。不要混淆臆测与事实。速度·时机彻底地思考和执行迅速对应客户需求,贯彻实施对策。如果对策的实施尚需一定时间,可先采取适当措施,防止错失做事的良机。再三思考、怀着“决不放弃〞的信念和坚韧不拔的精神,将工作进展到底。10个根本意识根据现场和事实进展判断抛弃先入为主的观念,以客观的心态去观察12老实·正直

〔实事求是〕

实现彻底的沟通如实按照既定的工序开展工作，虚心听取别人的意见，对自己的行为负起责任。诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至他们给予理解并能够主动提供协助。全员参与发动一切可以发动的力量，引领团队以及相关人员集思广益，实现效率和效果的最大化。10个根本意识老实·正直

〔实事求是〕实现彻底的沟通如实按照既定的工序开展13追加练习1设问请阅读追加练习中“设计工作〞的事例，对照丰田汽车问题解决的根本意识，指出案例中“我〞没有做到的和做到/意识到的地方。请先自己阅读材料，自己思考答案〔5分〕之后分组发表意见，进一步进展讨论・将小组讨论的结果在全体参加者面前进展发表１．〇〇的地方没有做到，原因是・・・２．□□的地方做到了，原因是・・・３．△△的地方虽然没有做到，但本人注意到了・・・・・・・・的形式总结一下〔小组讨论15分钟，并将讨论结果写在白板上〕追加练习1设问请阅读追加练习中“设计工作〞的事例14“设计工作〞发表形式客户第一经常自问自答“为了什么〞当事者意识可视化根据现场和事实进展判断没有做到的做到的/注意到的“设计工作〞发表形式客户第一经常自问自答“为了什么〞当事者意15速度・时机老实・正直实现彻底的

沟通全员参加彻底地思考和执行没有做到的地方做到的/注意到的“设计工作〞发表形式速度・时机老实・正直实现彻底的

沟通全员参加彻底地思考和执行16【设计工作】解答例没有做到的地方做到的/注意到的地方“4.5cm能够组装就好了〞，没有为后工序着想。刚开场时说“好似是···〞，好似在说别人的事把“宽改为4厘米〞目的化，浪费了时间和劳力最后意识到“应该把自己抱着的问题尽早地告诉别人〞最初零件厂商说“做不到〞时，没有经过自己确认，而直接报告说“好似做不到〞观察类似的车种的零件，在工厂观察组装线等，现地现物地进展考察自己一个人抱着烦恼，没有和周围将问题共有化自己为了到达零件宽幅的小型化，而进展了思考·行动。并且为了挽回拖延的日程而东奔西走考虑零件本来的机能〔目的〕想出了改变弯曲方法的对策为了不给生产部门添麻烦，进展了一系列协调工作客户第一经常自问自答“为了什么〞当事者意识依据现场事实进展判断可视化【设计工作】解答例没有做到的地方做到的/注意到的地方“4.517为了到达目标，坚持不懈地思考，终于想出了新的方案结果延误了交货期对自己的新想法，在公司内征询了意见。并从上司的意见中得到了灵感没有就没有做到的理由和烦恼和相关者进展具体的沟通只考虑到自己的零件的事，没有通过和相关者的商谈，来利用团队的智慧对不理解的零件厂商，基于事实进展了细致的说明，并得到了理解“以前也探讨过了〞，于是直接报告说“不可能〞“4.5cm已经是极限，所以想到此为止〞。最初只是在中说“拜托了〞，缺乏诚意。

本来应该到组装的现场进展确认的，但却略过了这个步骤为了保证检查的日程，迅速进展了协调集合零件厂商的智慧，进展了反复的讨论没有做到的地方做到的/注意到的速度・时机老实・正直实现彻底的沟通全员参加彻底地思考和执行【设计工作】解答例为了到达目标，坚持不懈地思考，终于想出了新的方案结果延误了交18讲解例如···彻底地思考和执行4.5cm已经是极限了，我就到此为止吧没有做到的地方为取得更好的结果应该坚持不懈地努力，但却干脆放弃了从TOYOTAWAY来讲，这是缺少什么精神呢？讲解例如···彻底地思考和执行4.5cm已经是极限了，我就19速度、时机我们再进一步思考一下“工作中的根本意识〞没有赶上交货期没有做到的地方“我〞为了到达4.5cm以下的设计，而不断的思考·改进，但结果却没有赶上交货期。大家是否觉得“速度·时机〞与“彻底地思考和执行〞存在矛盾呢？我们要努力做到“彻底地思考和执行”和“速度·时机”

的和谐统一。这是我们挑战的目标现实中我们应如何去做呢？“全员参与”相互协作。“集合大家的智慧”。为做到这一点需要我们进行“彻底的沟通”讲解速度、时机我们再进一步思考一下“工作中的根本意识〞没有赶上交203．什么是丰田所谓的问题？3．什么是丰田所谓的问题？21所谓的“问题〞理想状态现状差距＝问题所谓的“问题〞理想状态现状差距＝问题22現状目前的“理想状态〞更高的“理想状态〞发生型问题・既定的“理想状态〞〔基准值・目标〕和现实的差距差距差距正常解决问题设定型问题・重新设定更高的“理想状态〞〔基准值・目标〕，有意识地

创造出来的差距2种“问题〞現状目前的“理想状态〞更高的“理想状态〞发生型问题・既定23小练习现在给大家看一张会客室的照片。这张照片中所显示的会客室的状态又有什么问题〔2分钟〕－－－－－－－－－－－－－－－－－－－小练习现在给大家看一张会客室的照片。24某工作方法(TBP)讲义_(minimiz课件25再给大家看一张会客室的照片。现在大家看这张照片所显示的会客室的状态〔理想状态〕同现状有何不同〔2分钟〕再给大家看一张会客室的照片。26某工作方法(TBP)讲义_(minimiz课件27没有问题的人，才是问题最大的by大野耐一没有问题的人，才是问题最大的284.“丰田工作方法〞的

具体顺序・步骤

－STEP1～STEP8

4.“丰田工作方法〞的

具体顺序・步骤

－STEP1～STE29TBP的8个步骤Step6.

贯彻实施

对策Step7.

评价结果

和过程Step8.

稳固成果Step5.

制定对策Step4.

把握真因Step3.

设定目标Step2.

分解问题Step1.

明确问题ActCheckDoPlanTBP的8个步骤Step6.

贯彻实施

对策Step730PDCA

▼PLAN〔方案〕的重要性：工时方案充分方案不充分工时少工时多DCAPPDCA▼PLAN〔方案〕的重要性：工时方案充分方案不充31Step1:明确问题8个步骤具体行动Step2.分解问题Step1.明确问题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标

1.思考工作的“真正目的〞2.思考工作的“理想状态〞和“现状〞3.将“理想状态〞和“现状〞之间的差距可视化1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物〞地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么〞3.明确真因Step3.

设定目标Step4.

把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施方案Step5.

制定对策Step1:明确问题8个步骤具体行动Step1.1.32在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发，带着强烈的

问题意识，主动地发现问题。任何时候都不满足于现状，要志存高远，首先在脑海里描绘“理想状态〞，将其与

现状的差距“可视化〞，从而将问题明确化－将模糊的问题明确化－问题差距在于？是否能够为目的达成作出贡献？理想的状态是？可视化真正的目的贡献理想状态现状Step1:明确问题在丰田，没有哪一项工作是不存在问题的。要从工作的真正目的出发33〔例〕追溯自己工作的目的的目的

宗旨通过生产对社会，对广阔客户做出奉献“工作目的〞的目的为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品工作的目的提供生产好车的图纸工作部门⇒让客人能够高快乐兴购置丰田车、乘坐丰田车生产好车，确保利益创造生产好车的生产线购置质优价廉的零部件防止蛮干、瑕疵、浪费使好车畅销为生产更优质的产品制订高效的营销方案绘制图纸设计生产线决定需要采购的零部件制订生产方案展开促销活动制作决算清单【开发】【生产技术】【调配】【生产管理】【销售】【财务】〔1〕思考工作的“真正目的〞〔例〕追溯自己工作的目的的目的宗旨通过生产对社会，对34▼追溯自己工作目的的目的,确认自己工作产生的源泉，为自己的工作定位,并能够理解自己的工作对公司的价值和意义.

▼只有充分理解了自己工作的目的、才能唤起对自己

工作的“当事者意识〞.①

追溯自己工作的目的的目的〔1〕思考工作的“真正目的〞①追溯自己工作的目的的目的〔1〕思考工作的“真正目的〞35②从自己的工作是“谁〞,“为谁〞,“做什么〞,“怎么做〞角度

出发,具体的考虑

大而模糊的目的⇒销售雷克萨斯

更具体的目的

⇒经销店的员工、向来店的客户

生动有效地推介雷克萨斯的魅力

向谁做什么怎样谁WhoWhomWhatHow〔1〕思考工作的“真正目的〞②从自己的工作是“谁〞,“为谁〞,“做什么〞,“怎么做〞角度36具体工作的“理想状态〞⇒让经销店的员工⇒Who

配合一般发奖金的时期⇒When

使所有经销店的⇒Where

来店客户的80%⇒Whom、Howmuch

很好地理解⇒How

新雷克萨斯GS的特征⇒What〔2〕思考工作的“理想状态〞与“现状〞“理想状态〞描述了为达成工作的目的，自己工作应实现的理想水平。只有通过“5W2H〞具体地把握工作的“理想状态〞,才容易和现状进展比较，从而找到其中的差距。模糊的“理想状态〞⇒向顾客开展雷克萨斯汽车的

促销活动

具体工作的“理想状态〞⇒让经销店的员工⇒Who

37“目的〞和“理想状态〞的区别对于目的〔谁、向谁、做什么、怎么做〕，加上“何时〞“何地〞“什么程度〞、等要素，才是“理想状态〞。〔2〕思考工作的“理想状态〞与“现状〞“目的〞和“理想状态〞的区别〔2〕思考工作的“理想状态〞与“38

▼防止纸上谈兵或凭借自己的记忆、应该现地现物确实认情况。▼按照“谁〞,“向谁〞,“何时〞,“何地〞,“做什么〞,“什么程度〞,“怎么样〞把握具体、客观的事实或数据。

〔2〕思考工作的“理想状态〞与“现状〞▼防止纸上谈兵或凭借自己的记忆、〔2〕思考工作的“理想状39

▼具体地把握了“理想状态〞和“现状〞,之间的差距也就容易“可视化〞了。

▼使差距“可视化〞,可以采取多种方法，比方:・制作销售方案，对照销售实际业绩，将其差距用数字“可视化〞。・将方案的进展情况图表化，对照实际的推进状况,将延迟的状况“可视化〞。

〔3〕将“理想状态〞和“现状〞之间的差距可视化〔3〕将“理想状态〞和“现状〞之间的差距可视化40Julie在A、B、C车型的零件组装线上工作。她的职责是在车辆进入下一道生产线前监视确保车身内外部的质量。

她最近发现在过去的3天里车身外部有划痕的车辆数目增加到了3%〔平均每天18辆车〕。

[在此前的六个月生产线上还没有出现有划痕的车辆]Julie的例子Julie在A、B、C车型的零件组装线上工作。她的职责是在41为顾客生产高质量、

低价格的汽车【真正目的】【理想状态】【现状】【Problem】车身外部有划痕的车辆数目应为0在过去的3天里平均每天有18辆车的车身上出现划痕车身外部有划痕

的车辆数目有所增加〔平均每天18辆车〕Julie的例子为顾客生产高质量、

低价格的汽车【真正目的】【理想状态】【现42小A在某汽车厂商T公司的销售部负责销售方案的制定和实际销售业绩

管理。具体工作就是制订销售方案，总结每日的销售业绩，向部门进展

反响。然而今年以来，销售任务一直都完成不了，结果每个月都被领导训斥。“你就不能早点想出对策吗？看看每天的业绩不就能大概看出这个月能否完

成任务了吗？等到每个月完毕以后再来想该如何如何不就晚了吗？〞听到

这样的斥责，小A开场重新审视自己的工作。

“每天反响给部门的情况，是否给销售部的每个人工作的改善带来了参考

作用呢？〞Ｑ：将销售业绩反响中的问题明确化。追加练习1设问＜现状的反响＞每日报告：销售台数的每日业绩变化情况，去年同期比每月报告：销售台数合计、车型别单月销售业绩、去年同期比、方案达成率小A在某汽车厂商T公司的销售部负责销售方案的制定和实际销售43【销售业绩管理的目的】□是否明确了对公司的价值？□是否明确了【谁】【向谁】【做什么】【怎么做】这些要素？・是否会产生歧异？・是否明确了“实际的状态〞【销售业绩管理的“理想状态〞】□在以上的“目的〞中是否明确具体的参加了“何时〞“何地〞“什么程度〞的要素？・是否会产生歧异？・对于“什么程度〞，是否明确了做到哪一步目标就能达成？例〕○80％的家庭用户能够了解×大多数家庭用户能够理解

□能否为“真正的目的〞的达成做出奉献？ ・达成“理想状态〞后能否说就达成了“真正的目的〞CheckListCheckList44【现状】□是否明确了“谁〞“向谁〞“何时〞“何地〞“做什么〞“什么程度〞“怎么样〞【问题】□正确表达“理想状态〞和“现状〞之间的差距・是否考虑了“理想状态〞和“现状〞两个方面？例〕×把“理想状态〞的单纯否认形式作为问题×单纯把现状作为问题・是否从“向谁〞“何时〞“做什么〞“什么程度〞等

各个方面入手，把握了现状和“理想状态〞的差距・不仅明确“哪个方面存在差距〞，还应明确“存在什么样的差距〞例〕×发送报告的部门不恰当○给**部的报告没有送到达

CheckListCheckList45总结每日销售业绩向部门进行反馈为了・・・？为了让销售部门尽快了解实际和计划的差距（＝问题）为了・・・？为了让销售部门的工作人员尽早对实际和计划之间的差距做出对应为了・・・？为了促进销售业绩的提高A的工作CheckList总结每日销售业绩向部门进行反馈为了・・・？为了让销售部门尽快46我向部门员工尽早反响销售业绩，尽早发现问题找到对策，从而促进销售业绩的提高【销售业绩管理的目的】【工作的“理想状态〞】讲解参加【对象】【时间】【程度】【怎样做】我作为担当⇒Who

在部门内部⇒Where

将销售业绩⇒What

整理为一目了然的数据⇒How、Howmuch

在尚可以采取对策的阶段⇒When

将有助于发现问题的有用信息及时地传达给部门员工⇒What、How、Whom

以便尽早采取对应措施。我向部门员工尽早反响销售业绩，尽早发现问题找到对策，从而促进47虽然将每日、每月销售业绩反响给了部门，

但一直未能达成销售方案【现状〔对象、时间、内容、程度、状态〕】【尽量具体表述】我虽然在部门内部将每日〔每日销售台数，去年同期比〕和每月〔每月销售台数、车型别单月销售业绩、去年同期比、方案比〕的销售业绩情况进展一般的总结并反响给了部门员工，但一直未能达成销售方案×〇讲解虽然将每日、每月销售业绩反响给了部门，

但一直未能48虽然将销售业绩进展了反响，但是没能到达及时发现问题和及时

采取对策的目的问题〔“理想状态〞和“现状〞的差〕只要能够具体确切地把握“理想状态〞和“现状〞，也就自然而然能够把握他们之间的差距。

这就是“可视化〞的意义所在讲解虽然将销售业绩进展了反响，但是没能到达及时发现问题和及时

采49〔１〕思考工作的“真正目的〞①追溯目的的目的②将目的具体到“对象〞“内容〞“怎么做〞〔２〕思考工作的“理想状态〞和“现状〞①将理想状态具体到“对象〞“时间〞“内容〞“程度〞“怎么做〞

②确认是否能为“真正目的〞的达成作出奉献〔３〕将“理想状态〞和“现状〞之间的差距“可视化〞■问题解决的“出发点〞

必须强烈地意识到这是问题解决的第一步■关键在于“具体化〞小结〔１〕思考工作的“真正目的〞■问题解决的“出发点〞

必须50Step2:分解问题8个步骤具体行动Step2.分解问题Step1.明确问题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标

1.思考工作的“真正目的〞2.思考工作的“理想状态〞和“现状〞3.将“理想状态〞和“现状〞之间的差距可视化1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物〞地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么〞3.明确真因Step3.

设定目标Step4.

把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施方案Step5.

制定对策Step2:分解问题8个步骤具体行动Step1.1.51将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题。决定问题解决的优先顺序、并现地现物地观察产生问题的具体环节，收集定量·定型的事实，确定“问题点〞～将问题分层，通过事实明确问题点～大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题点问题点分解what?where?when?who?再分解决定优先顺序审视流程Step2:分解问题将大而模糊的问题逐步分解，整理成自己能够着手处理的具体的问题52(1)将问题分层次,具体化■在这个环节，最关键的是要尽量多的找出不同的切入点■将What/Where/When/Who作为思考问题切入点的切入点■针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果〞，试着寻找“适宜的切入点〞大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题分解what?where?when?who?再分解(1)将问题分层次,具体化■在这个环节，最关键的是要尽量多的53例〕分析“未完成销售任务〞的问题的切入点

What：按车型

Where：按地域、经销店、销售渠道

When：按月、周、平日或周末

Who：按年龄、性别、老客户/新客户

…etc.(1)将问题分层次,具体化例〕分析“未完成销售任务〞的问题的切入点What：按车型54A店

B店C店销售好的车销售不好的车D店轿车面包车箱车SUV不适宜的切入点适宜的切入点例〕适宜的切入点和不适宜的切入点〔关于未达成销售任务的问题的切入点〕(1)将问题分层次,具体化A店B店C店销售好的车销售不好的车D店轿车面包车箱车SU55▼针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进展综合的考虑、决定优先顺序・重要度：对理想状态的达成有多大的奉献(范围·程度)？・紧急度：不立刻处理,是否会导致严重的后果？ ・扩大倾向：如果搁置,其影响或程度是否会扩大？ (2)决定要优先着手解决的问题决定“要优先着手解决的问题〞问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题决定优先顺序分解▼针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进展综合的56(3)“现地现物〞观察过程，明确“问题点〞▼对于“要优先着手解决的问题〞，按照时间轴依据事实，现地现物进展考察，明确过程。▼在明确过程后，确认是在哪个环节发生了问题,将“问题点〞确定下来。问题问题问题问题问题问题问题

问题点决定优先顺序

观察过程(3)“现地现物〞观察过程，明确“问题点〞▼对于“要优先着57Julie的例子

<Step2(1)>AtWHATTIMEarethecarswithscratchesmade?出现了什么类型的划痕?出现划痕最多的地方?出现划痕的车辆多是在什么时间生产的?Julie的例子<Step2(1)>AtWHATTIM58切入点:车身部位?切入点:划痕的类型?切入点:轮班?将问题分层次发动机盖

(1)前保险杠

(1)车顶

(1)车身后部

(1)左后门(顶部)(2)左后门

(底部)(1)左前门

(顶部)(1)左前门

(底部)(10)浅痕(2)深痕(1)长痕(7)早班(1)晚班(6)<Where><What><When>车身外部有划痕的车辆数目、有所增加〔平均每天18辆车〕切入点:车身部位?切入点:划痕的类型?切入点:轮班?将59发动机盖

(1)前保险杠

(1)车顶

(1)车身后部

(1)左后门(顶部)(2)左后门

(底部)(1)左前门

(顶部)(1)左前门

(底部)(10)浅痕(2)深痕(1)长痕(7)早班(1)晚班(6)<Where><What><When>车身外部有划痕的车辆数目、有所增加〔平均每天18辆车〕Julie的例子

<Step2(2)>发动机盖前保险杠车顶

车身后部左后门(顶部)左后门60观察流程。哪个流程？在什么地方？问题点组装线Julie通过现地现物发现划痕产生在3工位Julie的例子

<Step2(3)>感知问题问题点发现划痕有划痕追溯无划痕追溯追溯有划痕追溯有划痕追溯无划痕观察流程。哪个流程？在什么地方？问题点组装线Julie通过现61左前门底部的6处长痕〔占外部车身划痕的33%〕是在组装线晚班的3工位上产生的Julie的例子问题点:左前门底部的6处长痕〔占外部车身划痕的33%〕是在组装线晚班62追加练习2设问小李是某大型手机连锁店的地区担当员。该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。〔1〕针对这个问题，能想出什么样的切入点？请最低想出10个切入点。〔2〕请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购置手机的过程。追加练习2设问小李是某大型手机连锁店的地区担当员。63某手机专卖店的内景某手机专卖店的内景64讲解〔将问题层别化的切入点的例子〕(What-什么的销售额)(Where-地点)(When-什么时候的销售量)(Who-对象)・不同机型・不同品牌〔NOKIA/MOTOROLA/PANASONIC/SUMSNG/KEJIAN等等〕・不同价格带・其他店内没有的/有的・不同功能〔如带/不带摄像头等〕・月

・星期・时间带・每小时来店客人数

・新品上市日期/以外・优惠酬宾时期/以外・平日/节假日・男性/女性・年龄

・来店頻度・老会员/新会员・不同职业/不同收入・城市中心店/郊区店・省/城市・商圈人口・大型店/小型店・营业时间长的店/短的店・附近有竞争对手/没有・店长有经历/新任店长讲解〔将问题层别化的切入点的例子〕(What-什么的销售额65找到更多切入点的切入点

・What＝内容・Where＝在哪里・When＝时间・Who＝谁通过这些尽量找到更多的切入点讲解〔将问题层别化的·具体化的要点〕找到更多切入点的切入点讲解〔将问题层别化的·具体化的要点〕66追加练习2设问小李是某大型手机连锁店的地区担当员。该连锁店经营不同品牌的不同型号的手机。最近两个多月，销售业绩出现明显下滑。小李非常着急。〔1〕针对这个问题，能想出什么样的切入点？请最低想出10个切入点。〔2〕请考虑顾客从想买手机到最后实际付钱购置手机的过程。追加练习2设问小李是某大型手机连锁店的地区担当员。67Checklist■前一个状态完成后是否能够开场下一个状态例〕从“找到了想买的手机〞→〞拿到柜台付款〞之间应该有更多的过程■请思考一下你在手机专卖店买手机的时候是什

么过程？有没有遗漏的地方？讲解〔观察过程〕Checklist讲解〔观察过程〕68这样来写的话很难看出“销售额下降〞

是在哪里出了问题讲解〔观察过程〕来到手机专卖店看是否有自己喜欢的手机选出自己最中意的一款手机拿到付款台支付金额购置这样来写的话很难看出“销售额下降〞

是在哪里出了问题讲解69这样来看就很容易明白客人在哪个环节出现了问题向营业员了解所选手机的性能和功能支付了解·承受售后效劳的内容请营业员拿出真机比较权衡性价比，最终选定一款决定购置没有手机看广告选择在哪买手机经过比较后，决定去哪家店购置确认自己想买什么价位、什么样式、具有什么功能的手机锁定几款比较中意的手机入店手机样式老了手机

坏了想换手机想买手机上网查询经朋友

介绍看柜台上摆放着的各种手机模型了解·承受优惠活动的内容讲解〔观察过程〕这样来看就很容易明白客人在哪个环节出现了问题向营业员了解所选70■考虑怎样才能引起“后道工序〞的开场观察过程的要点■考虑怎样才能引起“后道工序〞的开场观察过程的要点71〔１〕将问题分层次，具体化〔２〕选定要优先着手解决的问题〔３〕“现地现物〞地观察流程，明确问题点■找到尽可能多的切入点〔What、Where、When、Who〕■在〔２〕、〔３〕确定·明确问题时、必须现地现物地确认

小结〔１〕将问题分层次，具体化小结72Step3:设定目标8个步骤具体行动Step2.分解问题Step1.明确问题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标

1.思考工作的“真正目的〞2.思考工作的“理想状态〞和“现状〞3.将“理想状态〞和“现状〞之间的差距可视化1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物〞地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么〞3.明确真因Step3.

设定目标Step4.

把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施方案Step5.

制定对策Step3:设定目标8个步骤具体行动Step1.1.73Step3:设定目标～带着热忱和责任感，制定成果测定的尺度～目标“问题点〞

程度？

期限？是否认量、具体、具有挑战性？朝着解决问题的方向努力，制定较高的目标。较高的目标指“定量〞“具体〞“具有挑战性的〞的目标Step3:设定目标～带着热忱和责任感，制定成果测定的尺74设定定量的、具体的、富有挑战性的目标■充分有效的问题分解可以帮助我们设定定量化的目标■在设定目标时要包括“到什么时候为止〞和“到达什么程度〞

⇒具体的目标■富有挑战性的目标有助于我们长期的开展设定目标，达成了这个目标可以消除

“问题点〞设定定量的、具体的、富有挑战性的目标■充分有效的问题分解可75设定定量的目标，可以有多种方法。比方：・针对“顾客的满意度低〞的问题、可以设定“经销店的清洁状况〞、“销售人员的态度〞、“商品知识量〞等KPI(KeyPerformanceIndicator)、指标，并将

各指标设定为几个达成水平，从而定量地把握。

・针对“培训的效果不好〞的问题、可以设定“内容的理解度〞、“期待值的达成度〞等指标、向听课人进展问卷调查。对“内容的理解度〞，还可以通过测试的形式,用测试得分来进展评价。设定定量的目标，可以有多种方法。76截止至本月月底，消除所有产生在组装线晚班3工位上的左车门底部的长痕<目标>Julie的例子“问题点〞:左前门底部的6处长痕〔占外部车身划痕的33%〕是在组装线晚班的3工位上产生的截止至本月月底，消除所有产生在组装线晚班3工位上的左车门底部77下面内容是针对某种状况而设定的“目标〞。请针对此目标的设定方法指出有问题的局部。然后修改为更“具体・定量・挑战〞的表现形式。在修改的时候可自行设定更为详细的状况，也可自行增加一些信息。

〔１〕〔一位人事・教育担当对新人教育制定的目标〕“让全体新人扎实地掌握根本的工作礼仪,并能够在工作岗位上迅速运用〞

追加练习3设问下面内容是针对某种状况而设定的“目标〞。请针对此目78你认为上面的目标设定中存在哪些问题？请总结一下并进展发表请在发表时用这样的格式总结<问题点>

××××

××××

××××

＜修正＞～～～～～～～～～～～～答复形式你认为上面的目标设定中存在哪些问题？请总结一下并进展发表79□是否写明了期限□是否明确了定量的程度□是否具体写了“内容〞，“如何做〞□是否表达了成果而不是手段讲解〔CheckList〕讲解〔CheckList〕80〔一位人事・教育担当对新人教育制定的目标〕“让全体新人扎实地掌握根本的工作礼仪,并能够在工作岗位上迅速运用〞“问题点〞期限？应明确地表述期限“工作礼仪〞太抽象。由于“工作礼仪〞包含很多含义，看到这个表述的人对“学习什么内容〞的理解恐怕会不一致。应举出具体的工程“扎实地掌握〞“迅速运用〞这样的表述也不够准确，无法衡量。应设定定量的目标。讲解〔一位人事・教育担当对新人教育制定的目标〕讲解81■修正例在新人培训完毕后，向全体新人就以下内容：・递送名片的方式・接听的方式・对公司的上司・前辈和客人的用语・商务邮件、书信的书写方法・着装etc.并对此进展确认测试,目标为平均分80分■更高的目标ー提高定量目标〔如：将80分提高到90分〕ー导入更严格的评价尺度例：在实际上岗2个月后对部门上司进展问卷调查，就新人的礼仪，

以5分为总分值，目标为平均分到达4.5分以上讲解■修正例讲解82〔１〕下定自己解决问题的决心〔２〕设定定量、具体且富有挑战性的目标■重要的是具有“当事者意识〞■表述目标时，应包含“到何时〞“到什么程度〞，表达“成果〞〔不包括实施工程和手段〕■制定具有挑战性的目标小结〔１〕下定自己解决问题的决心小结83Step1-3小结(关键词)关键词Step2.分解问题Step1.明确问题定量、具体、富有挑战性

真正目的、理想状态、现状、可视化分解、切入点、要优先着手解决的问题、流程、现地现物、问题点Step3.

设定目标Step1-3小结(关键词)关键词Step1.定量、84Step4:把握真因8个步骤具体行动Step2.分解问题Step1.明确问题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标

1.思考工作的“真正目的〞2.思考工作的“理想状态〞和“现状〞3.将“理想状态〞和“现状〞之间的差距可视化1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物〞地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么〞3.明确真因Step3.

设定目标Step4.

把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施方案Step5.

制定对策Step4:把握真因8个步骤具体行动Step1.1.85～为抓住真因，深入调查问题点～制定目标后,调查为什么会发生问题，通过不断地追问“为什么〞，以求抓住真因。追查原因不能够想当然，也不要把责任归于他人，而应基于事实。不断追问为什么是否会产生连续的成果？“问题点〞真因对策要因要因要因要因为什么？〔假设原因〕当事实明确因果关系不存在时，就放弃继续询问“为什么〞Step4:把握真因～为抓住真因，深入调查问题点～制定目标后,调查为什么会发生问86〔1〕抛弃先入为主的观念,多方面思考要因▼不能因为上司或者有经历的人是这样说的，或者过去一直以来都是这样做的，就停顿了寻求真因▼在思考原因的时候，首先从自己工作的责任范围内寻找原因，而不要武断地将原因推卸到他处。〔1〕抛弃先入为主的观念,多方面思考要因▼不能因为上司或者87为进展要因分析・・・对事情“考虑构成要素〞有代表性的切入点公司的资源⇒

人、物品、资金、信息产品生产⇒

QCD〔Quality：质量、Cost：本钱、Delivery：交货期〕生产现场⇒

４M1E〔Man：人、Machines：设备、Materials：材料、Methods：方法，

Environment环境〕〔2〕现地现物地确认事实，反复追问“为什么〞①寻找要因分析的切入点防止“不经过慎重思考就立刻下结论〞不断思考“还有没有其他原因〞为进展要因分析・・・对事情“考虑构成要素〞有代表性的切入点88某工厂某部门的某月生产效率下降。那么，我们可以从什么样的切入点去考虑呢？例〕比较典型的切入点范例例如：４M（Man：人、Machines：设备、

Materials：材料、Methods：方法、

Environment：环境）〔2〕现地现物地确认事实，反复追问“为什么〞某工厂某部门的某月生产效率下降。例〕比较典型的切入点范例例如89▼反复自问“为什么〞，有逻辑地推理原因。当通过事实确认因果关系不成立，或不符合逻辑关系时，就停顿追问“为什么〞。②针对各切入点、反复追问“为什么〞〔2〕现地现物地确认事实，反复追问“为什么〞②针对各切入点、反复追问“为什么〞〔2〕现地现物地确认事实90

■通过事实确认，将不是真因的排除掉■提炼出尽可能少的“真因〞真因过多，要全部一一解决的话,无论是资源上还是速度上都很难做到。即使有多个真因，也应尽量提炼。

■不要将真因随便的归结为人的“意识〞和“愿望〞例〕拜托给××的工作没有按时做好〞→如果归结为“讨厌我〞“根本没有帮助的意思〞的话，问题就

很难得到改善。应从问题产生的背景、状况来分析〔3〕明确真因①找出真因〔3〕明确真因①找出真因91②

检验真因・针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，并能获得可持续性的成果。・是否是引起问题连锁反响的终极原因。・对该要因往前按“因为···所以···〞追溯，是否可以说明问题发生的因果关系〔3〕明确真因②检验真因・针对这个要因采取对策，问题是否可以得到解决，〔92左前门底部的6处长痕〔占外部车身划痕的33%〕是在组装线晚班的3工位上产生的员工机器环境设施不健全工作指导缺乏员工的工作方法不得当

员工能力缺乏工作服不适宜=员工

(John’s)的皮带扣划伤了车身现地现物Julie的例子左前门底部的6处长痕〔占外部车身划痕的33%〕是在组装线晚班93对STEP2.中手机专卖连锁店的销售量下降的问题，进展层次化·具体化，并观察过程的结果显示，特别是附近出现了竞争对手的店，来店客人数虽然有所增加，但实际购置的顾客人数却减少了。于是对没有购置的顾客进展了采访，其中相对集中的意见是“转了半天，没有找到中意的手机〞。让我们考虑一下“为什么顾客找不到中意的手机〞

追加练习4设问对STEP2.中手机专卖连锁店的销售量下降的问题，94・店内，手机按照“NOKIA/MOTOROLA/PANASONIC/SONY/NEC/SAMSUNG/KEJIAN〞等品牌设立专柜，每个专柜都有专门的销售人员管理。・进什么商品，根本由各连锁店自行决定。总部根据各连锁店的进货申请，向各品牌的厂家·代理商统一进货，并发往需要的连锁店。补充信息1・店内，手机按照“NOKIA/MOTOROLA/PANA95首先筛选出“能想到的主要原因〞为做到这一点：首先考虑切入点我们首先发挥自己的想象力，思考一下可能会有哪些原因。然后参照下张PPT的形式，来总结一下。〔小组讨论15分钟，并将讨论结果写在白板上〕说明首先筛选出“能想到的主要原因〞说明96没有找到中意的手机原因是・・・原因是・・・原因是・・・原因是・・・答复形式没有找到中意的手机原因是・・・原因是・・・原因是・・・原因是97①把有问题的地方像放电影一样，想象具体的情景②把影像中所有的事物，毫无遗漏地表达出来〔涵盖对状况起到影响作用的全部要素〕思考切入点的窍门①把有问题的地方像放电影一样，想象具体的情景思考切入点的窍门98想象一下你进入一家手机专卖店，看到了一款你中意的手机，并想把他买下来。这之间的过程中，具体可能会发生什么呢？店内的情景怎么样？比方→店门前立着减价宣传的牌子，牌子上醒目地写着“○○手机，减价××百元〞→手机专柜上摆放着促销赠送的礼品，看上去很不错的样子→墙上贴着会员优惠的宣传报，上面写着“会员酬宾，积分返点···〞柜台的情况怎么样？比方→在醒目的地方张贴着新机型的宣传广告，广告上的手机看上去很炫目→在柜台上摆放着各种机型的模型,其中有一款手机的别致的颜色和小巧的外观一下子映入了你的眼帘销售员怎样对手机进展销售？→对各品牌的各机型进展比较说明,从专业的角度给你推荐了一款手机→销售员说○○手机是现在销的最好的等等思考切入点的窍门想象一下你进入一家手机专卖店，看到了一款你中意的手机，并想把99□从逻辑树的最左边观察是否有重复、遗漏□各个层次之间是否有必然的联系例〕“没有找到中意的手机是因为・・・〞“・・・是因为××〞而“××是因为□□〞□比较一下同一序列中的工程，看看抽象和具体是否混杂在一起

讲解CheckList讲解CheckList100小组发表没有找到中意的手机小组发表没有找到中意的手机101没有找到中意的手机商品不适合价格设定不合理机型少受店铺空间的影响进货以大品牌为中心销售员的销售方法不好促销活动不好价格高没有了解竞争对手的定价政策讲解〔解答例〕新品上货慢,跟不上潮流宣传的要点不符合顾客需求市场上畅销的机型没有在柜台里摆着畅销机型断货销售不恰当店铺不好次数少内容不合顾客需求接待礼仪不好进价高没有找到商品价格设定不合理机型少受店铺空间的影响进货以大品牌102更进一步对顾客和店员了解情况后，又听到了以下的意见。・你们店的机型有点老。看广告已经有新的机型上市了，但是到你们店一看,还没有到货呢。不太想等,所以就到附近的别的手机专卖店去买了。反正价格也没有什么太大差异〔顾客〕・送话费、消费券,礼品，或向会员提供优惠价格等，我们经常推出各种各样的促销活动。反响也还不错〔店内宣传担当〕・很难把握什么样的机型该进多少货。为了减少库存的风险，我们一般采取小量进货的政策，卖完了再进。但这样一来，经常发生柜台上断货的现象。〔库存担当〕请从这些意见出发,思考问题到底发生在什么地方。补充信息2更进一步对顾客和店员了解情况后，又听到了以下的意见。补充信103没有找到中意的手机商品不适合价格设定不合理机型少受店铺空间的影响进货以大品牌为中心销售员的销售方法不好促销活动不好价格高没有了解竞争对手的定价政策讲解〔解答例〕新品上货慢,跟不上潮流宣传的要点不符合顾客需求市场上畅销的机型没有在柜台里摆着畅销机型断货销售不恰当店铺不好次数少内容不合顾客需求接待礼仪不好进价高没有找到商品价格设定不合理机型少受店铺空间的影响进货以大品牌104从刚刚筛选的结果来看，原因是：１、新品上货晚,跟不上潮流２、畅销机型已经售完这些是真正的原因吗？还有什么需要增加吗？讲解〔提炼原因〕从刚刚筛选的结果来看，原因是：讲解〔提炼原因〕105讲解〔反复追问“为什么〞〕没有就销售的根底知识对包括店长在内的全体员工进展过培训（不买的理由）畅销机型断货为什么对畅销机型没有及时补充库存为什么为什么没有把握好，什么样的外观，什么样的颜色，具有什么样的性能的手机受顾客们欢迎的趋势没有把握能够反映商品销售情况（如不同机型、性能、设计等）的客观数据为什么没有认识到销售统计信息的重要性为什么（不买的理由）新品上货慢，跟不上潮流为什么想根据市场上的销售情况，再决定进货不进货和进货量为什么新品能否销售出去还不清楚，想将库存风险降到最低为什么讲解〔反复追问“为什么〞〕没有就销售的根底知识对包括店长在内106■在思考原因的切入点时，将状况“影像化〞■对于思考的众多的原因，应该通过现地现物

进展筛选■不断追问“为什么〞讲解〔演习重点〕■在思考原因的切入点时，将状况“影像化〞讲解〔演习重点〕107〔１〕抛弃先入为主的观念，多方面思考要因〔２〕现地现物地确认事实，反复追问“为什么〞①确认事实②反复问“为什么〞〔3〕明确真因■将状况影像化，筛选出所有的要素〔记住一些代表性的切入点将很有帮助〕■现地现物的进展分析、筛选■总结归纳真因，尽量详细，并且应该少而精炼小结〔１〕抛弃先入为主的观念，多方面思考要因小结108Step5:制定对策8个步骤具体行动Step2.分解问题Step1.明确问题1.下定自己解决问题的决心2.设定定量、具体且富有挑战性的目标

1.思考工作的“真正目的〞2.思考工作的“理想状态〞和“现状〞3.将“理想状态〞和“现状〞之间的差距可视化1.将问题分层次、具体化2.选定要优先着手解决的问题3.“现地现物〞地观察流程，明确问题点1.抛弃先入为主的观念，多方面思考要因2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么〞3.明确真因Step3.

设定目标Step4.

把握真因1.思考尽可能多的对策2.筛选出附加价值高的对策3.寻求共识4.制定明确具体的实施方案Step5.

制定对策Step5:制定对策8个步骤具体行动Step1.1.109临时措施

vs

对策临时措施vs对策110固有观念的框架本职工作的框架～广泛考虑相关人员・部门及可能出现的风险，制定附加价值高的对策～对策对策对策对策对策相关者？对策真因对策如何解决？风险？在制定对策的时候，不拘泥于固有观念以及自己的工作范围，不因困难而放弃，需要广泛地从内外寻求建立性的意见。从“效果〞“本钱〞“风险〞等观点来商讨对策，制定实施方案。这时需要获得相关人士，相关部门的共识。Step5:制定对策固有观念的框架～广泛考虑相关人员・部门及可能出现的风险，制定111①思考出尽可能多的对策跳出思维的框架，针对每个真因思考出尽可能多的对策。对思考出来的对策方案进展梳理，将类似的方案放在一组，整理成逻辑树的形式。检查在逻辑树的各个层次上是否有遗漏或者重复，将对策具体化。

制定对策的步骤对策a对策b对策e对策d对策c对策a对策a对策a对策a对策aa.思考对策b.整理对策①思考出尽可能多的对策制定对策的步骤对策a对策b对策e对策d112②筛选出附加价值高的对策■效果：考虑这个对策“是否能够消除真因〞、“是否可以达成设定的目标〞■本钱：对策执行·运营上“投入的本钱是否适宜〞

■风险：从“执行时是否有障碍〔执行风险〕〞、“是否能够顺利的运营，效果是否可以得到维持〔运营风险〕〞的两方面，考虑在什么方面，潜在着怎样的风险.※不要忘了还要从Compliance角度出发进展确认

制定对策的步骤对策案效果成本风险综合评价a◎△○◎b△△××c○△○△②筛选出附加价值高的对策制定对策的步骤对策案效果成本风险综113③取得共识为了达成更好的对策，应多听相关部门、相关者的意见，争取全体利益的最大化，应尽早将各个部门、相关者参加进来④制定明确具体的实施方案仅仅考虑方案是不能改变现状的重要的是制定明确具体的行动方案，明确5W2H制定对策的步骤③取得共识制定对策的步骤114你是一家小型生产用检查机器制造公司营业部的员工。最近发生了顾客对应不佳的问题，请考虑如何解决。分析了问题的所在后，发现对于邮件形式的关于产品P操作法的询问对应较慢。虽然在阅读邮件后，很快就确定了对应方针，但是邮件的回信一般却会滞后2-3天。于是，我们制定了一个目标，即不管对于什么疑问的电子邮件，都在24小时内给予提问者答复，使其放心。根据目标，进一步寻找原因后，发现对于产品P的操作法只有Q负责人了解。但是Q又因为其他的业务非常繁忙，而写回复邮件，需要说明操作的方法，添付该局部机器的设计图等，十分繁琐。所以往往不能给予十分详尽的回复。这才是真因。那么对此我们可以想出什么样的对策呢？追加练习5设问你是一家小型生产用检查机器制造公司营业部的员工。最近115回信思考如何说明对应询问的情况不好对产品P的对应不好产品L产品M操作法的询问价格交货期邮件電話速度慢内容不易懂态度差看邮件・・・・・・・・・・・・讲解〔分解问题〕回信对应询问的情况不好对产品P的对应不好产品L产品M操作法的116了解产品P的操作方法的只有Q讲解〔制定对策〕在24小时内能回复对产品P询问的邮件目标真因在负责回复顾客咨询的工作之外，Q还担任其他很多工作了解产品P的操作方法的只有Q讲解〔制定对策〕在24小时内能回117一般的想法：“负责人Q如果能够更加认真对应一下就好了〞总之，我们会将原因归结到负责人Q的身上或者考虑是否要给Q增加人手

但是我们需要考虑包含运营·稳固阶段在内的整个对应的机制。单纯依靠增加工作量，增加人手的方式，是无法从根本上解决问题的。讲解〔制定对策〕一般的想法：讲解〔制定对策〕118□看逻辑树的左端，是否有重复、遗漏□在逻辑图的最左端是否一下子有过于具体的内容例〕如果最左端是“雇佣派遣员工/小时工〞的话，因为内容太具体很可能无法进一步思考下去。□比较一下同一序列中的工程，看抽象和具体内容是否混杂在一起讲解〔CheckList〕□看逻辑树的左端，是否有重复、遗漏讲解〔CheckLis119在24小时内能回复对产品P询问的邮件在不改变回信内容的前提下提高回信速度增加能够在24小时之内回信的工作人数由Q考虑如何对应，回信让其他人代笔增加商品负责人让其他负责人掌握商品P的操作增加正式员工/派遣员工通过学习会等形式进展交流・事前做好应对每个问题的例子，根据对象不同进展不同的修改在手册中写清具体对应方式减少回信手续事前定下一天当中的回复mail优先时间・提前制作回信文案・可以通过进展答复・通过手机邮件联系

・通过加班对应减少Q的其他工作不减少其他工作解答例目标了解产品P的操作方法的只有Q真因在负责回复顾客咨询的工作之外，Q还担任其他很多工作在24小时内能回复对产品P询问的邮件在不改变回信内容的前提下120对策案效果本钱风险综合评价增员用回复决定邮件回复的优先顺序加班制作业务手册×△○△△◎○◎△△×○○○○×△○△△△×△△解答例在HP上添附Q&A对策案效果本钱风险综合评价增员用回复决定邮件回复加班制121解答例对策担当相关部门日程3月4月5月1w2w3w4w1w2w3w4w1w2w3w4w制作业务手册小Q营业部在HP上添附Q&A小S系统部▼(4日)取得产品的设计图照片制作手册草案▼(20日)报告修正印刷▼(13日)说明会总结经常出现的问题针对这些问题制作标准答案▼(7日)拜托系统部录入维护·更新解答例对担相关日程3月4月5月1w2w3w4w1w2w3w4122〔１〕思考尽可能多的对策①考虑对策②整理对策③确认没有遗漏和重复，将对策具体化〔２〕筛选出附加价值高的对策①把握对策的相关人员②筛选对策③决定采取的对策〔３〕寻求共识〔４〕制定明确具体的实施方案■通过逻辑树整理出对策■从效果、本钱、风险的角度比照筛选最优方案〔不要忽略方案的运营·稳固阶段的风险，以及Compliance的视点〕■带动相关者、相关部门，取得共识，制定行动方案小结〔１〕思考尽可能多的对策小结1238个步骤具体行动1.齐心协力，迅速贯彻

2.通过及时的汇报・联络・商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策1.对目标的达成结果和过程进展评价，并同相关人员共享信息2.站在客户・丰田・自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经历1.将成果制度化并加以稳固〔标准化〕2.推广促成成功的机制3.着手下一步的改善Step8.

稳固成果Step6.

贯彻实施对策Step7.

评价结果和过程Step6:贯彻实施对策8个步骤具体行动1.齐心协力，迅速贯彻

2.通过及时的汇报・124永不言弃，坚持到底！齐心协力，迅速贯彻！切实检查及时汇报·

联络·商谈速度固然重要，但总有遇到障碍进展不尽如人意的时候。每当这时，一定不能放弃，要坚持到最后。齐心协力，迅速贯彻。通过及时的报告、联络和商谈共享进展信息。～齐心协力，迅速贯彻，永不言弃，坚持到底！！～Step6:贯彻实施对策永不言弃，坚持到底！齐心协力，迅速贯彻！切实检查及时汇报·

125〔1〕齐心协力，迅速贯彻①集中处理②确认进展〔2〕通过及时的汇报・联络・商谈共享进展信息〔3〕永不言弃，迅速实施下一对策报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告预想可能发生的困难，思考第二、第三备用对策，以便及时·

迅速对应。始终追求最彻底的沟通。小结〔1〕齐心协力，迅速贯彻报告、联络和商谈都要及时。越不顺利1268个步骤具体行动1.齐心协力，迅速贯彻

2.通过及时的汇报・联络・商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策1.对目标的达成结果和过程进展评价，并同相关人员共享信息2.站在客户・丰田・自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经历1.将成果制度化并加以稳固〔标准化〕2.推广促成成功的机制3.着手下一步的改善Step8.

稳固成果Step6.

贯彻实施对策Step7.

评价结果和过程Step7:评价结果和过程8个步骤具体行动1.齐心协力，迅速贯彻

2.通过及时的汇报・127～通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经历～目标达成情况如何评价评价评价结果？过程？顾客的

视点丰田的

视点自己的

视点客观地评价目标达成情况及过程。可以从以下方面进展评价：是否提高了客户满意度，是否有助于带来公司的成长，是否实现了个人的成长。从成功和失败中学习，积累知识和技能。Step7:评价结果和过程～通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经历～目标达成情况128结果目标结果目标成功失败评价是否达成了目标评价结果

实施了对策Step7:评价结果和过程不良品数量结果目标结果目标成功失败评价是否达成了目标评价结果实施了对129评价过程改造设备调整作业顺序更换材料什么是最有效的？Step7:评价结果和过程不良品数量评价过程改造设备调整作业顺序更换材料什么是最有效的？Step130〔1〕对目标的达成结果及过程进展评价，并同相关人员共享信息①评价实施结果②评价实施过程③确认附加效果〔正面效果和负面效果〕〔2〕站在客户・丰田・自身的立场上重新审视整个过程〔3〕学习成功和失败的经历

在丰田，仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和

过程看作一体。了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不同

的状况下能够同样取得成功。小结〔1〕对目标的达成结果及过程进展评价，并同相关人员共享信息1318个步骤具体行动1.齐心协力，迅速贯彻

2.通过及时的汇报・联络・商谈共享进展信息3.永不言弃，迅速实施下一步对策1.对目标的达成结果和过程进展评价，并同相关人员共享信息2.站在客户・丰田・自身的立场上重新审视整个过程3.学习成功和失败的经历1.将成果制度化并加以稳固〔标准化〕2.推广促成成功的机制3.着手下一步的改善Step8.

稳固成果Step6.

贯彻实施对策Step7.

评价结果和过程Step8:稳固成果8个步骤具体行动1.齐心协力，迅速贯彻

2.通过及时的汇报・132～稳固成功的机制，不断提高水平～新的理想状态改善改善改善横向展开横向展开ＰＤＣＡ实施再次循环ＰＤＣＡ成功失败标准化标准化标准化

对所属的岗位

对公司将成功的过程，作为机制稳固下来。这样即使担当的人改变了，也能够保证到达同样的成果。将好的机制积极地横向展开，和组织整体的水平提高相挂钩。Step8:稳固成果～稳固成功的机制，不断提高水平～新的理想状态改善改善改善横向133Step8:稳固成果<标准化事例>帐票业务手册检查表流程图建立“无论何时、由谁都能防止浪费、不均衡、蛮干〞的机制。Step8:稳固成果<标准化事例>帐票业务手册检查表流程134Step8:稳固成果工作就是反复进展问题解决，一个问题解决了，就开场着手下一步的改善。Step8:稳固成果工作就是反复进展问题解决，135〔１〕将成果制度化并加以稳固〔标准化〕〔２〕推广促成成功的机制〔３〕着手下一步的改善■将成功的过程作为机制在组织中稳固下来，这样的彻底反复

的过程是丰田的强势所在■一旦成为机制并不意味着终结。而应该不断地朝着理想的状

态，持续改善小结〔１〕将成果制度化并加以稳固〔标准化〕小结136Step1-4小结(关键词)关键词Step2.分解问题Step1.明确问题定量、具体、富有挑战性

真正目的、理想状态、现状、可视化分解、切入点、要优先着手解决的问题、流程、现地现物、问题点Step3.

设定目标反复追问为什么、现地现物、因果关系、

真因

Step4.

把握真因Step1-4小结(关键词)关键词Step1.定量