业务流程设计与优化

业务流程设计与优化第一页，共164页。第二页，共164页。内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础--组织变革管理六、如何管理流程的持续优化第三页，共164页。流程设计演练游戏第四页，共164页。思考什么是流程？第五页，共164页。两个关键词流程的顾客是谁？顾客的订单是什么？第六页，共164页。流程是企业价值创造的机制第七页，共164页。流程发展历史回顾第八页，共164页。组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情第九页，共164页。组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板第十页，共164页。市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意第十一页，共164页。传统的仅仅关注职能部门的管理方式无法有效满足客户需求第十二页，共164页。触目惊心的研究结果流程的VT/ET＝？例：IBM客户信贷流程第十三页，共164页。总结：流程的作用第十四页，共164页。企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制第十五页，共164页。内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础--组织变革管理六、如何管理流程的持续优化第十六页，共164页。流程体系识别开始于整体地观察公司第十七页，共164页。应该将组织视为一个紧密关联的流程系统第十八页，共164页。流程的分类G.Watson将流程分成八大组（根据大多数组织在业务中经常使用到）设计和开发市场和销售采购生产服务分销控制支持第十九页，共164页。流程的分类AmericanProductivityandQualityCenter(APQC)将组织中常用的业务运作、管理、支持流程分成了十三组:理解市场和客户开发愿景和策略设计产品和服务市场和销售生产和交付（制造型企业）生产和交付（服务型企业）收款和客户服务开发和管理人力资源管理信息资源管理财务和固定资产执行环境管理管理外部关系管理改善和变革第二十页，共164页。流程体系的层次化流程体系文档应包括:一个企业流程模型 (Level0)对每个流程的定义 (Level1)对关键子流程的定义(Level2)对关键活动的操作规范(Level3)第二十一页，共164页。例：A公司的核心业务流程结构图(Level0)第二十二页，共164页。例:A公司的产品开发流程(Level1)第二十三页，共164页。例:A公司的产品发布阶段子流程(Level2)第二十四页，共164页。内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础--组织变革管理六、如何管理流程的持续优化第二十五页，共164页。流程识别工作表－－通过驱动事件识别流程业务域：手机交易驱动事件子流程名称潜在客户有购手机的需求或愿望潜在客户了解手机广告市场推广潜在客户与专卖点（商场）接触客户查询客户接受价格、型号并下订单销售要求服务服务初始化服务初始化客户开始使用手机通话服务通话支持服务客户以现金、支票、存折、信用卡付款——通过电信网点、银行、网上支付话费收款指定日期前客户没有付款服务暂停客户取消通话服务服务终止第二十六页，共164页。通过客户生命周期和业务生命周期来识别流程第二十七页，共164页。流程范围界定（按里程碑的方式划分和连接子流程）第二十八页，共164页。流程有多种界定范围方式第二十九页，共164页。内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础--组织变革管理六、如何管理流程的持续优化第三十页，共164页。流程结构化设计的三种流程图工具第三十一页，共164页。逻辑流程图和物理流程图第三十二页，共164页。可以用逻辑流程图描述高端的流程第三十三页，共164页。高端流程图案例：国外某IT企业的订单履行流程第三十四页，共164页。内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础--组织变革管理六、如何管理流程的持续优化第三十五页，共164页。可以用物理流程图详细描述子流程(或主流程）第三十六页，共164页。识别流程中的客户接触点第三十七页，共164页。流程图的活动框第三十八页，共164页。流程图的活动与角色的匹配关系第三十九页，共164页。同一时间发生的活动垂直排列第四十页，共164页。活动之间的逻辑关系第四十一页，共164页。流程图中循环（流程中潜在的返工点）的两种表示方式第四十二页，共164页。定义流程的时间轴第四十三页，共164页。流程图流程管理符号第四十四页，共164页。流程管理符号图例第四十五页，共164页。流程管理符号图例第四十六页，共164页。内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础--组织变革管理六、如何管理流程的持续优化第四十七页，共164页。业务流程建设按变革的程度可分为三个层次第四十八页，共164页。业务流程变革通常要从业务、组织和IT（可选项）三个方面切入第四十九页，共164页。BPI（业务流程优化）的步骤第五十页，共164页。内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础--组织变革管理六、如何管理流程的持续优化第五十一页，共164页。选择流程要考虑的原则判断原则一：绩效低下－是否是问题流程判断原则二：重要性－是否是比较核心的流程判断原则三：准备度－实施优化是否有较大的困难第五十二页，共164页。确定优化的目标第五十三页，共164页。运用工具，收集相关信息第五十四页，共164页。分两步走的目标确定程序第五十五页，共164页。分两步走的目标确定程序第五十六页，共164页。组建流程优化团队通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门间的沟通，达成理解。思考：谁来当项目经理？项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类：功能区域地理位置产品线客户群或市场项目参与者有时还包括客户和供应商第五十七页，共164页。内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础--组织变革管理六、如何管理流程的持续优化第五十八页，共164页。收集信息的步骤任何流程分析都需要有集和归纳信息的系统方法论来支持对流程进行框架性的理解识别流程的主管或单元主管访谈流程主管和单元主管工作流调查和数据收集第五十九页，共164页。对流程进行框架性的理解案例：客户故障问题处理流程流程关键KPI：1、对客户问题响应的及时率2、解决问题的及时率3、问题重复发生率4、客户满意度第六十页，共164页。流程主管图XYZ业务领域流程A流程B流程C流程D人1人1人1人1人1人1人1人2人2人2第六十一页，共164页。流程主管/单元主管识别图

（费用报销流程）费用报销$$M.Bucks总部办公会计经理实地会计经理M.BucksJ.Joe财务总监高层流程主管分支流程主管总部办公报销主管实地报销主管支票开立支票获取支票申请支票发放支票获取单元主管第六十二页，共164页。访谈流程主管谈什么？验证你对流程的理解确认流程目标确认业务风险确认关键控制点确认衡量成功的标准编制流程概况表第六十三页，共164页。流程概况表流程名称和编号流程负责人描述驱动事件开始事件：事件结束流程：附加事件：输入——项目（ITEMS）和来源输出——项目（ITEMS）和客户流程单元流程单元负责人流程目标业务风险关键控制点成功的标准第六十四页，共164页。例：费用报销流程概况表流程名称和编号流程负责人费用支付流程——EPJ.乔——财务总监M.BUCKS——总部费用报销经理P.Change——实地会计经理描述报销业务支出而非差旅费和采购订单的流程驱动事件开始事件：收到报销单事件结束流程：完成报销单审核、获得批准、上报报销单、开支票附加事件：将支票发给员工或寄给垫付人输入——项目（ITEMS）和来源帐单/发票、或其它支持——员工输出——项目（ITEMS）和客户报销后开的支票——供应商第六十五页，共164页。例：费用报销流程概况表（续）流程单元流程单元负责人检查申请单检查支票的开立检查报销款的领取检查分发实地报销审核主管总部办公报销审核主管总部办公报销审核主管实地报销审核主管流程目标业务风险迅速而准确地支付有效的、正确批准的业务支出欺骗性的费用报销延迟支付——漏掉折扣客户不满关键控制点成功的标准职责分离——申请人与批准人——申请人，开支票人——开支票人，取报销款的人所有支票48小时内开出运用提早付款折扣对延迟的抱怨没有重复付款接上页第六十六页，共164页。访谈单元主管谈什么？发现事实（理解当前流程是如何运作的）识别当前流程的问题倾听解决问题的想法第六十七页，共164页。内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础--组织变革管理六、如何管理流程的持续优化第六十八页，共164页。为什么要了解现状流程（As-IsProcess)思考：能否跳过这一步？了解现状流程的理由：为了识别流程改进机会点关注事实而非印象建立绩效改进的基线显示利益相关者识别与其他流程和系统的关联性第六十九页，共164页。现状流程建模面谈的准备工作在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作创建故事板选择一个墙上可以张帖的会议室或房间材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等）将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来记录面谈结果第七十页，共164页。创建故事板在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模第七十一页，共164页。黄纸贴的革命－记录和整合头脑风暴的结果如何使用黄纸贴？现状流程建模面谈－－记录现状流程活动、流程角色、流程问题点现状流程评估和分析－－记录流程优点、流程问题点、rootcause、改进建议未来流程设计－－记录未来流程的改进点、活动、角色黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，可以产生奇特的效果第七十二页，共164页。面谈的基本规则通过与雇员代表面谈，来完善故事板借力安排充足的时间安排单独的会面地点创造友好的氛围积极地聆听选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者）第七十三页，共164页。创建现状流程模型的面谈问题面谈时关键的问题您执行的活动是什么?是什么驱动这些活动开始执行?是谁（角色）提供活动的输入?您的下一个接口环节（角色）是谁?活动的排列顺序如何,活动所花的时间如何？活动的成本如何?还有其他人涉及这些活动吗?活动的名称是否能反应其内涵?是否显示了所有的输出?活动执行完了如何传到下一个环节?第七十四页，共164页。综合面谈结果，建立现状流程模型第七十五页，共164页。创建现状流程模型的难点应该如何应对这些困难呢？缺少参与黑箱区域将现状流程与未来的理想流程混淆不能达成一致或多种流程版本第七十六页，共164页。内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础--组织变革管理六、如何管理流程的持续优化第七十七页，共164页。评估是基于部分现状、部分未来了解现状流程设计未来流程评估现状评估时两类流程都考虑第七十八页，共164页。流程现状评估和分析的关键步骤第七十九页，共164页。关键步骤之一：确认流程的目标，引导流程的初始评估确定流程的主要测评指标对流程的愿景和目标达成一致引导流程的初始评估第八十页，共164页。确定流程的关键绩效指标（KPI）第八十一页，共164页。ApprovecustomercreditapplicationEventSubprocessesResultCreditapplicationissubmittedCompleteapplicationEvaluateapplicationDecideonapplicationInformcustomerSetupcustomerCustomerisnotified,recorded,andenabledtoplaceordersCaseforactionVision·We’relosingmarketsharetocompetitorsofferingfastorinstantcredit,andourimageisdeclining.·Ourpaper-basedworkflowinvolvesmanystartsandstops,andinvolvesseveraldepartmentsandjobfunctions.·Wedon’t’tcapturetherightinformationontheapplication,soweneedtogobacktotheCustomerrepeatedly.·Wecan’tanswerCustomerqueriesaboutin-processapplications·Theeffortanddelayaren't’tjustifiedforsmallCustomerswhoposeminimalriskasagroup.·CreditRepresentativesspendmostoftheirtimeonsmallaccounts,notonlargeoneswheretheirexpertiseisneeded.·Unlesswefixtheprocess,ourmarketsharewillcontinuetoerodeandclosureoftheoperationislikely.·Wewillofferinstant,securedcredittosmallCustomers.·ApplicationsfromlargeCustomerswillbehandledintwodaysorless.·Allstaffwillperformhigher-valuework,andhavemoreauthority-Credit

Repswillfocusonlargeclients,andCreditAdminClerkswillhandle

smallapplicationscompletely.·IndependentsurveyswillshowthatCustomersperceiveusasthe

CustomerServiceleaderinourindustry.·Oncethenewprocessisimplemented,ourmarketsharedeclinewillslow,

andwithinoneyearwewillagainbegrowingat12%peryear.ActorsMechanismsMetrics·Applicant·SalesRepresentative·CreditRepresentative·CreditAdministrationClerk·CreditBureau·WordProcessingClerk·MarketingAdministrationClerk·CustomerDataMaintenanceClerk·CreditApplication·CreditReport·NotificationLetter·SalesSystem·1to4workhoursandupto7elapseddaysperapplication·6CreditRepresentatives·150applicationspermonth,growing10%peryear·75%approved,25%declined·85%ofapplicationscomefromsmallCustomers·90%ofoursalesvolumecomesfrom10%ofCustomers·10%ofapplicationscomefrompreviouslydeniedApplicants,and10%

fromformerCustomers·SmallCustomerbaddebtwrite-offsarelessthan2%ofsales,andoveralltheyareapproximately1%ofsales案例：批准客户信贷申请流程第八十二页，共164页。引导流程的初始评估第八十三页，共164页。流程初始评估的标准：顾客满意、周期第八十四页，共164页。流程初始评估的标准：返工/缺陷、成本第八十五页，共164页。流程初始评估的要素：决策制定、人力资源利用第八十六页，共164页。流程初始评估的要素：信息有效性、流程管理第八十七页，共164页。流程初始评估将用以指出改进的优先级及方向第八十八页，共164页。关键步骤之二：捕捉对流程强处和弱处的第一印象第八十九页，共164页。关键步骤之三：制订流程的初步决策第九十页，共164页。关键步骤之四：识别和分析流程中的杠杆点第九十一页，共164页。AdeltaT分析法（流程时间分析）第九十二页，共164页。基于活动的成本分析（ABC法）第九十三页，共164页。案例:市场老版本物料处理流程优化第九十四页，共164页。案例背景第九十五页，共164页。先来审视一下整个处理流程第九十六页，共164页。问题第九十七页，共164页。在这21个活动中哪些是增值活动，哪些是非增值活动呢？第九十八页，共164页。这21个活动所占用的时间第九十九页，共164页。四类活动所耗费时间的比较第一百页，共164页。操作性活动所耗费的时间占全流程所耗费时间的比例第一百零一页，共164页。再来审视一下变卖收益与处理成本的比较思考：如何重设计此流程？第一百零二页，共164页。通过审视最佳实践来获取灵感通过访谈客户了解同行中的最佳实践通过研究竞争对手积累最佳实践数据

通过Web、书籍、顾问机构来收集最佳实践信息第一百零三页，共164页。搜集业界最佳实践标杆，通过对比可以找出现有流程存在的差距并进行分析。第一百零四页，共164页。关键步骤之五：根据流程使能器进行评估第一百零五页，共164页。工作流设计分析案例：某公司研发立项评审流程第一百零六页，共164页。关键步骤之六：评估流程单个步骤（可选）第一百零七页，共164页。关键步骤之七：集成评估结果第一百零八页，共164页。内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础--组织变革管理六、如何管理流程的持续优化第一百零九页，共164页。设计未来流程的步骤集成评估期的关键材料应用流程重设计技巧应用挑战流程评估和选择改进方案建立未来的流程

第一百一十页，共164页。集成评估期的关键材料回顾流程的现状图回顾流程的愿景和目标回顾流程中的关键杠杆点回顾评估期的关键问题和改进建议第一百一十一页，共164页。应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素第一百一十二页，共164页。应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素第一百一十三页，共164页。应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素第一百一十四页，共164页。应用流程重设计技巧－－消除流程中非增值性因素第一百一十五页，共164页。应用挑战流程识别流程每个步骤背后的假设挑战流程每个步骤背后的假设习惯性的不良词汇：“only”？、“must”?、“never”?可以通过以下问题进行挑战：这个步骤产生有用的结果吗？这个步骤非得要执行吗？这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？这个步骤非得要按当前的方式进行吗？这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？第一百一十六页，共164页。评估和选择改进方案是否对流程的目标有较大的影响？是否是“Quickwin”?新流程中每个活动是否都是增值的？信息流是否是通畅的？批准步骤是否被压至最少？客户界面和内部界面是否方便？等待时间是否被压至最少？流程中涉及的人手是尽可能的少？流程中单个活动是否是“充实的”？以下是一些判断原则：第一百一十七页，共164页。内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础--组织变革管理六、如何管理流程的持续优化第一百一十八页，共164页。管理软件包（如ERP等）是为业务流程设计的集成的系统。第一百一十九页，共164页。解决业务适应系统或系统适应业务的两难困境是获取高投资回报的关键。第一百二十页，共164页。集成软件包的实施将影响一个公司的人员、业务流程和技术第一百二十一页，共164页。如果管理软件包提供了重设计的范围,那么业务流程重设计的作用是什么?第一百二十二页，共164页。在软件包实施环境下,重设计必须防止实施队伍简单地"铺一条牛路"第一百二十三页，共164页。在实施前重设计和利用先进实践经验可以大大减少流程的复杂性第一百二十四页，共164页。真正的回报来自业务变革而不是技术变革第一百二十五页，共164页。标准软件包并不能解决与这种变革相关的人或流程问题，流程定义和变革管理要解决大部分问题第一百二十六页，共164页。管理软件包往往是集成的，成功地实施ERP是要达到所有相关的功能一起协调运作。第一百二十七页，共164页。通过集成传统上＂松散结合＂的项目（重整工程、IT咨询和变革管理），可以获得实际的利益。第一百二十八页，共164页。内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、如何定义业务流程体系2、如何识别流程3、逻辑流程图4、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、流程变革与软件包实施之间的关系五、流程变革成功的基础--组织变革管理六、如何管理流程的持续优化第一百二十九页，共164页。实际上，任何变革都会给个人和组织带来不便和不确定性第一百三十页，共164页。变革期间绩效很可能会下降，对这些下降因素的管理对变革的全面成功非常重要第一百三十一页，共164页。比如，为了减少绩效下降，就会关注对不足之处的再培训和沟通第一百三十二页，共164页。因此，适当的变革管理能够最大限度地减小组织变革间的负面影响第一百三十三页，共164页。变革管理主要关注于转变中的＂人＂的问题第一百三十四页，共164页。人的问题划分为8个基本构成，这些构成是保证成功变革所必须的第一百三十五页，共164页。变革管理是由一个建立在变革管理要素基础之上的框架引导第一百三十六页，共164页。变更管理的大多数要素在整个变革中发生作用