江苏自考人力资源05963绩效管理复习资料

第②批评的艺术之二：BEST反响绩效反响面谈的技巧积极倾听的技巧有效倾听的行为表现：〔1〕使用目光接触；〔2〕展现赞许性的表情与恰当的面部表情；〔3〕注意倾听，不要多说；〔4〕防止中间打断员工的谈话；〔5〕复述；〔6〕防止分心的动作或举动。表达的技巧〔1〕提一些开放性的问题；〔2〕做出适当的反响；〔3〕恰当地提问。体态语言的恰当表达适时询问员工的看法完毕面谈的技巧绩效反响面谈考前须知总结绩效反响面谈的注意点具体描述员工存在的缺乏，对事不对人，描述而不作判断，不能因为员工的某一点缺乏，就做出员工如何不行之类的感性判断；2.要客观、准确地描述员工行为所带来的的后果；3.从员工的角度，以聆听的态度听取员工本人的看法，听员工怎么对待问题；4.及员工探讨下一步的改良措施，及员工共同商定未来工作中应如何加以改良，并形成书面内容，经双方签字认可。激发绩效反响面谈的潜在作用在评价面谈之前让员工本人先对个人的绩效进展自我评价；2.鼓励员工积极参及绩效反响过程；3.多问少讲，积极地倾听；而不是人的身上；8.反响应具体；9.尽量少批评；10.制定具体的绩效改善目标，确定检查改善进度的日期；11.确保理解。面谈效果评估绩效反响后员工的行为表现：〔1〕积极、主动的工作；〔2〕保持原来的工作态度；〔3〕消极、被动的工作；〔4〕抵抗工作。绩效考核结果应用绩效考核结果应用概述绩效考核结果应用的原那么以人为本，促进员工科学、全面、可持续的开展；将员工个体及组织开展联系起来，实现员工及企业共同开展的良好愿景；统筹兼顾，综合运用，为其他人力资源管理模块提供良好根底。绩效考核结果应用中出现的问题绩效评价反响不及时或者没有反响；绩效评价及员工的切身利益结合不严密；员工的绩效评价及员工培训与个人开展没有很好结合；绩效考核结果应用形式倾向化严重。绩效改良绩效改良的概念绩效改良，是一个整体性与系统化的工具及方法，指为有效解决绩效问题，运用系统思维，通过分析问题及其根本原因找到有效的解决方法，并选出最具经济效益的实施方案，从而提高组织绩效。三大关键要素：1.绩效改良以解决问题、提高组织绩效为目标；2.绩效改良需要系统化及整体化的思维及方法；3.绩效改良不是拘泥于一种特定的方法与技术。绩效改良的根本原那么1.以系统思想为指导，遵循系统方法；2.以结果为导向，强调“执果索因〞及“对症下药〞；3.追求最正确本钱效益比。绩效改良的模型ADDIE模型国际绩效改良协会的绩效技术模型美国培训及开发协会(ASTD)的绩效改良模型绩效操作模型绩效改良的根本流程绩效分析设计与开发干预措施实施干预方案——变革管理评价绩效改良绩效考核结果在其他人力资源管理环节中的应用绩效考核结果作为人员甄选的效标绩效考核结果在人员配置中的作用绩效考核结果及员工职业生涯开展绩效考核结果在薪酬中的应用绩效考核结果在培训开发中的应用传统绩效评估方法传统绩效评估系统的设计绩效评估方法的类型从绩效管理的考评内容上看，绩效考评可分为行为主导型、品质主导型与效果主导型。从绩效考核方法的系统化及非系统化的层面，将绩效评估方法分为非系统的传统考核技术与系统的现代考核技术。传统绩效考核方法比拟类考核方法、量表类考核方法、其他考核方法〔事件法、强制选择法、个人绩效合约〕等。现代绩效管理方法关键绩效指标法、平衡计分卡、目标管理法、标杆管理法。绩效考评方法选择的影响因素绩效考核方法选择首先取决于组织的考核文化与管理特征，然后取决于考核目的、考核对象、考核本钱、管理者能力与态度等因素。1.考核本钱；2.工作的适用性；3.企业自身的特点；4.管理者的能力与态度；5.企业战略及绩效考核目标。考核的指标设计设计绩效考核指标时，需着重考虑四个根本要素：战略相关性、标准的缺陷、标准的污染与可靠性。以业绩报告为根底的绩效评估方法自我报告法自我报告法，也称报告法，通常是被评估人利用书面的形式对自己所从事的工作进展总结及评估的一种方法。适用于管理人员尤其是企业高级管理人员的自我考核，测评人数不宜太多。业绩评定表法定义：业绩评定表又称“等级量度法〞，是一种出现比拟早也比拟常用的方法，考核者通常使用事先印制好的表格，利用所规定的绩效因素〔如完成工作的质量、数量等〕对工作进展评估，把工作的业绩及规定表中的因素进展逐一比照打分，然后得出工作业绩的最终结果。优点：可以作定量比拟，评估标准比拟明确，便于做出评价结果。缺点：标准确实定性问题，需要对工作必须相当了解的评定表制定者；评估者可能带有一定的主观性，不能如实评估。业绩评定表所选择的的因素分为：及工作有关的因素〔工作质量与工作数量〕与及个人特征相关的因素〔可靠性、积极性、适应能力与合作精神等个人特征〕。操作步骤：评估者就表内的各项因素对被考评者进展评估，并确定其等级；按照特定的记分方式，将被考评者在各项因素上的所得的分数相加，得出总分，再根据总分确定被评估者的最终等级。以员工行为为根底的绩效评估方法因素考核法定义因素考核法也称因素评价法，是一种非常广泛的岗位价值评价定量方法。将一定的分数按照权重的不同分配给各个绩效考核指标，使每一项考核指标都有一个考核尺度，然后根据被考核者的实际表现，分别给予其在不同考核因素上的评分，最后汇总得出的总分，就是被考核者的考核结果。操作步骤〔1〕成立评估小组，小组成员必须熟悉评估岗位知识；〔2〕设计评价标准，即“岗位价值模型〞；〔3〕根据每个要素对岗位进行评估打分；〔4〕评估结果汇总处理。优缺点优点：相对标准、比拟容易操作，应用非常普遍，尤其适合做定性评估，也是其他综合评价方法的根底。缺点：〔1〕评价等级的标准表述容易抽象与模糊；〔2〕习惯于评定较高等级，评价结果没有明显差距；〔3〕容易流于形式，达不到有效考核结果。图解式考核法定义图解式考核法也称图标尺度评价法，是最简单与运用最普遍的工作绩效评价技术之一。主要是针对每一项评定的重点或考评工程，预先订立基准，列举出一些组织所期望的绩效构成要素以及跨越范围很宽的工作绩效等级，对不同等级进展定义与描述，考评者对每一项绩效指标、管理要项，按照给定的等级进展考评，对每一位被考评者从每一项评价要素中找出最能符合其绩效状况的分数，然后将所有分值汇总，得到其最终的工作绩效评价结果。关键在于考评等级的说明。操作选出对企业成功比拟重要的特征，并对这些特征界定与分级；对照考核表的评价尺度对每一个员工进展考评，选出及被考评者所具体的特性程度最为相符的分数。优缺点优点：〔1〕简单实用，操作方便；〔2〕开发本钱低；〔3〕对不同工作不同组织有普遍的适用性。缺点：〔1〕量表不能有效地指导行为；〔2〕考评的准确性饱受质疑。三、行为锚定等级评价法〔一〕定义行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法、行为定为等级法，1963年史密斯与肯德尔提出。是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进展评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进展预测记分的考评方法。〔二〕操作步骤〔1〕由一组对工作内容较为了解的人利用工作分析的关键事件技术得出一系列有效或无效的工作行为；〔2〕收集界定关键事件，主要由对工作承当者或主管人员等熟悉工作行为的人，将这些代表优良行为与差劣行为的关键事件按某种工作维度或工作者特征进展收集并分类；〔3〕在不知道所分配的维度的情况下，专家们将这些行为归纳为几个绩效指标，并对此进展定义，如果大局部专家分配给统一行为的绩效标准或维度及工作分析者分配给它的维度一样，那么保存该行为；〔4〕所有被保存的行为由另一组对工作比拟了解的人重新进展排列，评定每种行为的有效性；〔5〕评定各工作行为的有效性等级；〔6〕建立最终的员工绩效考核体系。〔三〕优缺点优点：〔1〕对员工绩效的考量更加准确；〔2〕绩效考评的标准更加明确；〔3〕具有良好的反响功能；〔4〕考评维度清晰，各绩效要素的相对独立性强；〔5〕具有良好的连贯性。缺点：〔1〕设计与实施费用高，费时费力；〔2〕有时很难区分自己观察到的众多被评估者行为及行为锚定评估量表上的特定行为例如的相似性，很难把所观察到的工作行为及量表上的标准行为进展相互对应；〔3〕有可能会误导被评估者，使其把工作重点放在可以让评价者看到的具体工作行为上，忽略了工作的内涵与本质意义；〔4〕评估使用的行为是定位于作业而不是定位于结果。使用行为锚定等级评价法的考前须知注意不要对生产效率产生负面影响；防止过分强调等级排序后影响团队协作与团队绩效；防止因为绩效考评造成优秀人才的流失。以员工比拟为根底的绩效评估方法排序法定义排序法又称个体排序法、排队法，是一种应用比拟早的考评方法，即要求考评者根据某一考核要素或绩效标准，一般是总业绩，将所有被考评者按照业绩从高到低进展排列，业绩最高的被考评者排在最前面，业绩最差的排在最后的一种考核方法。按操作过程不同分为：简单排序法、平均比拟法与交替排序法。简单排序法平均比拟法交替排序法优缺点优点：〔1〕简单实用，考核结果一目了然；〔2〕强迫评估者对不同的被考评者的绩效水平进展区别，可以有效防止过宽过严特别是趋中误差的出现，从而得出一种强制的等级次序。缺点：〔1〕人数较多时难以将其依次排列，评估费时费力，效果也不一定好；〔2〕当个人绩效水平差异很小或水平相近时，对其进展排序，会人为地夸张他们之间的差距；〔3〕工作性质不同的群体之间无法进展排序；〔4〕排序法容易对被考评者带来心理上的压力，情感上难以承受，甚至会导致员工之间的相互攀比与不正当竞争。配比照拟法定义配比照拟法又叫对偶比拟法、两两比照法，是在交替排序法根底上的一种优化，即评估者就某一评估因素〔如工作质量、创造性等〕，使群体中每一个考评者及其他所有被考评者进展一一比拟，根据两两比拟的结果，得出绩效排名。操作步骤第一步：设计配比照拟考核表，在表中注明所有被考评者的姓名，以及需要考核的工作要素。第二步：将所有员工根据某一要素进展配比照拟，用表纵列的被考评者及横行被考评者进展比照。第三步：将每一列中员工得到的“＋〞次数相加，得到被评估者的分数，按照分数排出被评估者的次序。优缺点优点：〔1〕考虑了每一个员工及其他员工的绩效比拟，可得到对每个人的综合评价，并且可得知每个人的长短处；〔2〕配比照拟法判断范围小，准确度高，特别适用于工作绩效能够量化的岗位。缺点：〔1〕随着组织的扁平化控制幅度扩大，一旦被评估者人数过多，评估的工作量就会很大；〔2〕由于评估标准比拟模糊，具有主观性，因此评估的准确性及公平性常受到质疑，评估实际的信度与效度取决于评价者本人；〔3〕绩效评估是由相比照拟得来，因此员工本人不清楚如何才能改良自己的绩效。强制分布法定义强制分步法，又称强迫分配法、硬性分步法，本质上也是一种排序方式，只是以群体的形式进展排序，指在企业进展绩效评估时，按照“两头大，中间小〞的正态分布规律，预先划分出几个等级并确定各个等级在被考评者总数中所占的比例，然后对照被考评者实际绩效表现，将其强制性的划入某个等级的方法。强制分布法的兴起起源于泰勒时代，20%美国企业都在运用不同形式的强制分步法。以正态分布为根底，分为：钟形曲线法、极点法、四分法等。操作步骤根本要求就是按照一定的百分比，将被考评者强制分配到各个类别中，首先确定被考核者分布到每一个绩效等级的比例，一般分为5类。优缺点优点：〔1〕等级划分清晰，不同的等级赋予不同的含义，区别显著；〔2〕操作简单，只需要确定各层级的比例，简单计算即可得出的结果；〔3〕由于强制分步法遵循正态分布规律，可有效防止考评中的集中分布趋势，克制平均主义；〔4〕有利于管理控制，强制分布法考核结果一般都及员工的奖惩联系到一起，具有强烈的鼓励与鞭策功能。缺点：〔1〕着眼于总体状况，迫使管理者根据分布规划的要求，而不是员工个人绩效进展分类，如果一个部门员工都十分优秀，那么强制分布划分等级会使考评结果有失公正；〔2〕如果员工的能力分布呈偏态，该方法就不适宜了；〔3〕只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比拟员工的差异，也不能在诊断工作问题时提供准确可靠的信息；〔4〕强制分布法不适用于人数较少的部门。强制分步法的改良第一步，每个员工根据绩效考核标准对自己以外的其他员工进展0-100分的评估。第二步，对称地去掉假设干个最低分与最高分，求出每个员工的平均分。第三步，将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门员工人数，计算出部门所有员工的绩效考核平均分。第四步，用每位员工的平均分除以部门的平均分，就可以得到一个标准化的平均得分。第五步，为了鼓励员工尽量客观准确地评价自己的同事，那些对同事的评价排列次序及最终结果的排列次序最接近的几个员工应该得到相应的奖励。以特殊事件为根底的绩效评估方法关键事件法定义关键事件，即员工个人或团队的关键行为产生的，对个人或团队绩效产生决定性影响的行为结果。按性质分为正向关键事件〔即对个人绩效及组织绩效产生正向推动作用的关键事件〕与负向关键事件〔对个人绩效及组织绩效的实现产生消极阻碍作用的事件〕。关键事件法，由考核者通过观察、记录被考核者的关键事件，从而对被考核者的工作绩效进展考评的一种方法。是由弗拉赖根与贝勒斯在1954年共同创立的。〔二〕实施步骤关键事件法的操作重点：第一是观察；第二是书面记录员工所做的事情；第三是提供有关工作成败的关键事件。对事件描述的内容包括：第一，导致事件发生的原因与背景；第二，员工的特别有效或多余的行为；第三，关键行为的后果；第四，员工自己能否支配或控制上述后果。运用关键事件分析法的步骤：〔1〕识别岗位关键事件；〔2〕识别关键事件后，调查人员应记录的信息与资料；〔3〕将上述各项信息资料详细记录后，作出分类，并归纳总结出该岗位的主要特征、具体控制要求与员工的工作表现情况。〔三〕类型年度报告法关键事件请单法〔四〕优缺点优点：〔1〕为考评者向被考评者解释绩效考评结果提供了确切的事实依据；〔2〕可以向员工提供明确的反响有助于改良工作行为促进个人开展；(3)可以有效防止近因效应；〔4〕可以通过重点强调能够最好支持组织战略的关键事件而及组织的战略严密联系起来。缺点：〔1〕需要花费大量时间去记录观察员工的关键事件，操作过程比拟长，本钱比拟高；〔2〕关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，这就遗漏了平均绩效水平；(3)应用过程中可能主观随意性较大，缺乏横向或纵向的比拟，在用于对员工进展比拟或者作出及之相关的薪酬、晋升决策时，作用不明显。〔五〕考前须知所记录事件必须是关键事件，即属于典型的好的或不好的事件，判断是否属于关键事件，其主要依据在于时间后的特点及影响性质。所记录的关键事件必须是及被考评者的关键绩效指标有关的事件；关键事件法一般不单独作为绩效考评的工具来使用，而是应与其他绩效考评方法结合使用，为其他考评方法提供事实依据。记录的关键事件应当是员工的具体的行为，不能参加考评者的主观评价，要把事实及推测区分开来。关键事件的记录要贯穿于整个工作期间，不能仅仅集中在工作最后的几个星期或几个月里。关键事件法是基于行为的绩效考评技术，特别适用于那些不仅仅以结果来衡量的工作绩效，而且还要注重一些重要行为表现的工作岗位。不良事故考核法定义不良事故考核法是通过预先设计不良事故的清单对员工的绩效进展考核。操作步骤确定不良事故的清单；2.订立不良事故的监视及预防机制；3.记录员工在绩效周期内的不良事故；4.根据不良事故记录，生成员工的绩效评估报告；5.针对绩效评估报告，对员工实施相应的人力资源政策。优缺点不良事故评估法适用于“企业中某些工作的出色完成不会对企业目标的实现起到决定性作用，一旦失误会为企业带来巨大的甚至是难以弥补的损失。〞缺点：不能提供丰富的绩效反响信息，也不能用来比拟员工、部门、团队的绩效水平。360度绩效反响法定义360度绩效反响，也称全视角考评或多源评价，是指由被考评者本人、上级、下级、同事甚至客户等了解被考评者的人共同作为考评者，全方位的从各个角度来了解被考评者的绩效行为，如，沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等，并提供客观具体的反响信息，到达改变行为提高绩效的目的。操作步骤准备阶段：(1)确定评估目的；(2)确定评估内容；(3)选择评估方式【调查问卷；一对一访谈】实施阶段：〔1〕启动通知；〔2〕正式开场实施。结果处理阶段：〔1〕收集汇总数据；〔2〕数据处理。反响应用。优缺点及考前须知优势：〔1〕比拟公平公正；〔2〕减少考核误差；〔3〕加强部门之间的交流沟通；〔4〕促进员工个人开展；〔5〕人事部门据此开展工作比拟容易。劣势：〔1〕考核本钱高；〔2〕考核培训工作难度大；〔3〕一定要重视360度绩效考评的反响环节，否那么360度绩效考评职能作为一种简单地提供人事决策依据的考评方法，而不能使360度绩效考评最大限度地发挥其反响功能；4.如果运用不当，很可能成为某些员工发泄私愤飞途径。实施时应注意的问题：〔1〕考核表的设计及考核者范围界定要合理；〔2〕高层领导的支持；〔3〕对考核者的培训必不可少；〔4〕注意考核过程一致；〔5〕慎重使用360度考核的结果。其他传统绩效评估法行为观察法行为观察法，也称为行为观察评价法、行为观察量表法，是基于关键事件法开展起来的，及行为锚定等级评价法较为相似，但是量表的构造不尽一样。工作标准法工作标准法，也称劳动标准法或劳动定额法，是把员工的实际工作或工作标准及已制定的工作标准或劳动定额相比拟来考核员工工作绩效的一种常用考核方法。面谈考核法现代绩效管理工具平衡计分卡起源及其开展历程萌芽时期〔1987—1989年〕研究时期〔1990—1993年〕再开展时期(1994年至今)平衡计分卡的维度与优劣势平衡计分卡的概念与内容平衡计分卡，是指围绕企业的战略目标，从财务、客户、内部运营、学习及成长四个维度，将企业战略目标落实为可操作的衡量指标与目标值的一种新的绩效管理系统。〔在卡普兰与诺顿概念根底上定义〕平衡计分卡主要从财务、客户、内部流程与学习及成长四个角度来关注企业绩效。平衡计分卡的优缺点优势：〔1〕平衡计分卡是一个基于战略的绩效考评系统，它以简单一致的方法描述了公司的战略并将其在公司的各个层面表现出来，开展与强化了战略管理系统。〔2〕平衡计分卡是考评系统及控制系统的完美结合。〔3〕平衡计分卡实现了财务指标及非财务指标的平衡，克制了财务指标的片面性；实现了结果指标及动因指标的平衡；实现了长期指标及短期指标的平衡，保持了战略、行为与度量指标的一致性；实现了外部指标及内部指标的平衡；实现了客观考评及主观考评的平衡；调节了横向及纵向的关系，是他们作为一个整体来行动。劣势：〔1〕实现平衡计分卡的难度大；〔2〕实现平衡计分卡的工作量较大；〔3〕平衡计分卡对员工的鼓励作用有限。平衡计分卡的操作步骤前期准备：组建变革的团队、编制变革方案、进展前期的调查、宣传及沟通。挥之战略地图，设计平衡计分卡及绩效考核表：〔1〕战略环境扫描；〔2〕绘制战略地图；〔3〕战略分解。实施推进：〔1〕组织设计方案学习；〔2〕试运行；〔3〕评估及修正。平衡计分卡的理论及实践意义建立平衡计分卡的必要性企业推行平衡计分卡遇到的问题

1.不同行业的绩效考核维度有所差异，某些企业的关键绩效指标不属于BSC的四大维度指标；2.平衡计分卡不是简单的指标聚集，其指标可分成引导指标与滞后指标两类；3.将目标转换成可以计量的业绩指标，对管理者来说十分具有挑战性。平衡计分卡的合理运用以目标管理法为出发点，以平衡计分卡为考核框架，以关键业绩指标KPI来细化指标。平衡计分卡的应用案例苹果公司5个绩效指标：顾客满意度；核心能力；职员的投入与协调程度；市场份额；股东价值。关键绩效指标关键绩效指标的起源及内涵关键绩效指标的起源雏形：发端于财务管理时代的财务控制指标，不叫KPI，但是表达了KPI的思想。产生：战略管理的实施，促使KPI考评法应运而生。KPI的理论根底是“二八法那么〞。关键绩效考核指标的概念与内涵关键绩效指标，是通过组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进展设置、取样、计算、分析来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。内涵：(1)是绩效考评指标而不是绩效目标；(2)是可量化的或可行为化的标准指标体系，是对绩效构成中可控制局部的衡量，应当剔除他人或者环境造成的其他方面的影响；(3)是对组织战略目标有增值作用的绩效指标；〔4〕是进展绩效沟通的基石。关键绩效指标的原那么及优劣势关键绩效指标的原那么目标导向原那么；2.可操作性原那么；3.过程控制原那么。关键绩效考评法的优劣势分析优点：第一，防止了因战略目标的整体性与沟通风险造成的传递困难，给各级管理者提供了客观的标准与角度来制定基于战略、支持战略的各级目标；第二，有助于各级管理者意识到本身、本部门在组织战略实施中的位置与职责。缺点：第一，虽然它正确的强调了战略的成功实施必须有一套及战略严密相关的关键绩效指标体系来保证，却没有提供一套明确的、具有操作性的、行之有效的流程作为制定关键绩效指标体系的指导，FKPI考评法总体上显得比拟粗糙；第二，FKPI考评法没有提供一套完整的、对操作具有指导意义的框架体系。关键绩效指标体系的构建关键绩效指标体系的特征〔1〕系统性；〔2〕可控及可管理性；〔3〕价值牵引与导向性。构建关键绩效指标体系的程序建立KPI指标的要点在于系统性、方案性与流程性。步骤：确定工作产出〔1〕确定工作产出的原那么：增值产出对原那么；客户导向原那么；结果导向原那么；确定权重原那么。〔2〕绘制客户关系图，明确工作产出。设定考核指标设定考核标准绩效指标及绩效标准根本标准及卓越标准审核关键绩效指标内容：〔1〕工作产出是否为最终产品；〔2)关键绩效指标是否是可以被证明与观察的；〔3〕多个考核者对同一个绩效指标进展考核，结果是否能够取得一致；〔4〕这些指标的总与是否可以解释为被考核者80%以上的工作目标；〔5〕是否从客户的角度来界定关键绩效指标；〔6〕跟踪与监控这些关键绩效指标是否可以操作；〔7〕是否留下了超越标准的空间。关键绩效指标的应用案例关键绩效指标(FKPI)绩效管理方法旨在将企业战略转化为内部过程与活动，不断增加企业核心竞争力，以持续取得高绩效。目标管理法目标管理法的相关理论目标管理法的产生及开展目标管理法源于彼得﹒德鲁克，在1954年?管理实践?一书中最先提出“目标管理〞的概念。我国企业于20世纪80年代引入目标管理且得到很好的应用。目标管理法的特点目标管理实行“参及式管理〞；强调“自我控制〞；注重成果第一的方针；目标管理是螺旋上升的管理过程。目标管理法的原那么企业的目的与任务必须转化为现实操作的目标，并且要由单一目标评价，变为多目标评价；必须为企业各级各类人员与部门制定目标；目标管理的对象要包括从领导者到工人的所有人员，大家都要被“目标〞所控制及管理；实现目标及考核标准的一体化，即按照实现目标的程度实施考核，由此决定升降奖惩与工资的上下；强调充分发挥各类人员的创造性与积极性；任何分目标，都不能离开企业总目标自行其是。目标管理考核法的推进步骤绩效目标设定考前须知：〔1〕这个目标必须是上下级员工一致认同的；〔2〕这个目标必须符合SMART原那么；〔3〕目标最好有个人努力的成分；〔4〕目标最好存在于一项完整的工作任务中；〔5〕目标越少越好。制定到达目标的时间框架比拟实际绩效水平及绩效目标设定新的绩效目标目标管理法的优劣势优势1.形成鼓励；2.有效管理；3.明确任务；4.控制有效。劣势1.只注重短期目标；2.目标设置困难；3.不灵活的危险；4.目标管理对员工动机假设过分乐观；5.缺乏必要的行为指导。目标管理法的应用案例惠普公司目标管理的特点是“知易行难〞，主要是在工作过程中培养员工的领导力，其具体内容有：〔1〕了解并信任每一位员工，这是实行目标管理的必要前提；〔2〕用SMART法那么〔即S—明晰，M—可测评，A—可实现，R—及工作相关，T—时间〕设定企业与员工目标；〔3〕实践目标管理的三要素：数据、GAP分析与鼓励。惠普公司目标管理的主要步骤有四个：设定目标；〔2〕制定方案；〔3〕进展总结；〔4〕绩效评估。惠普公司的目标管理在员工的开展过程中起到十分重要的作用：有效地提高了公司的执行力；〔2〕增强了企业的凝聚力与亲与力；〔3〕在其平时的实践中可以真正做到不流于形式使得每位员工充分发挥工作主动性。标杆管理法标杆管理的相关理论标杆管理的含义标杆管理，也称基准管理，是一项通过衡量比拟来提升企业竞争地位的过程，强调以卓越的公司作为学习的对象，通过持续改善来强化本身的竞争优势。标杆管理的作用追求卓越；2.流程再造；3.持续改善；4.创造优势，创造核心竞争力；5.