年度供应商管理发展计划课件

****年度供应商管理发展计划发行：集团物资管理部供应商管理处1整理ppt****年度供应商管理发展计划发行：集团物资管理部供应商管目录XXXX年度供应商管理发展目标I目标达成关键任务及计划Ⅱ供应商评价范围及分工Ⅲ供应商评估排程Ⅳ关键工作附件V2整理ppt目录XXXX年度供应商管理发展目标I目标达成关键任务及计划Ⅱ目录XXXX年度供应商管理发展目标I目标达成关键任务及计划Ⅱ供应商评价范围及分工Ⅲ供应商评估排程Ⅳ关键工作附件V3整理ppt目录XXXX年度供应商管理发展目标I目标达成关键任务及计划Ⅱ背景过去–成本非重点行业利润高以保供为首要目的事业部分散采购，确保经营灵活性现在

–成本是重点经济下行，业务萎缩盈利能力下降强调整合和效率整合、降本势在必行！4整理ppt背景过去–成本非重点现在–成本是重点整合、降本4整神华集团采购发展愿景

采购在未来的三年（2010），以采购价值最大化的业务实践为标杆，通过采购模式的转型，打造成全球最具有竞争力的采购组织、实现集团资源的价值最大化，建立支持BU卓越运营的采购体系。采购的愿景低成本高效的采购体系最具竞争力的采购组织集团价值最大化、成本质量交付采购成熟度10％（2018年为100%2018基础下降10％）4.62019年目标2018年目标2017年目标5％（2017年为100%2017基础下降5％）4.03％（2016年为100%降3％）3.0（供应商评价质量维度得分）（按品类的成本降价）（供应商评价交货得分）10％（2018年为100%2018基础提升10％）5％（2017年为100%2017基础提升5％）3％（2016年为100%提升3％）10％（2018年为100%2018基础提升10％）5％（2017年为100%2017基础提升5％）3％（2016年为100%提升3％）（基于采购成熟度调查）5整理ppt神华集团采购发展愿景采购在未来的三年（2010），以神华集团战略目标采购承接采购战略目标承接集团目标采购的目标成本削减最大化优秀供应商网络最大化内部能力/基础架构最大化需求/供应风险最小化采购在提升业绩方面的目标是：通过扩大与优秀供应商的合作，提升优秀供应商比例采购在把握机会方面的目标是：从战略、组织、流程、信息系统、人和绩效激励机制5个方面进行改善，提升采购的成熟度，为绩效的全面提升和业务的合规打造好基础平台。成本降低比例优选件的比例和优选供应商的

交易比例成熟度平均分内部客户满意度2018201920202017X%x%15%3.9%30%50%60%n/ax%x%83%60%3.233.944.652.9760%75%82%n/aFinancialxxxn/a6整理ppt神华集团战略目标采购承接采购战略目标承接集团目标采购的目标成供应商管理发展三年目标组织和流程设计品类架构&采购数据体系合规内审供应商评价模型流程组织切换供应商绩效管理总部、二级单位职能划分，流程设计物料和供应商唯一分类、具体采购信息的数据库完整性流程和实操业务合规性，数据采集的合规性。实施能够有效识别违规风险点，最大化预防再次违规发生的机制建立集团层统一的评价模型，及评价模型的自身优化机制基于组织和流程定义的业务试点及推广A1A2A5A4A3品类分析供应商分析闭环的供应商评价供应商发展策略设计战略寻源优先序，分析品类的特征，制定品类发展策略。导入供应商定位分析工具，通过分析供应商确定准确的供应商定位开发供应商评价支撑系统，推行供应商真实业绩评价建立供应商发展策略库，通过供应商区分制定具体的品类供应商发展策略。B1B2B4B3战略寻源采购早期介入零部件标准化TCO总成本体系建立战略寻源业务模型，导入评价业绩指引建立试点品类采购策略实施采购从设计、研发P0到P4阶段的早期参与设计优选零部件库，并确保在产品开发过程中的有效使用实施和产品生命周期内的所有显现隐形成本的量化模型C1C2C4C3夯实基础提升专业增强协同7整理ppt供应商管理发展三年目标组织和流程设计品类架构&采购数据体系合2017年度供应商管理发展目标组织和流程品类架构&采购数据体系合规内审供应商评价模型流程组织切换建立基于集约化原则下的统收统放型业务管控组织及流程。供应商绩效管理总部、二级单位职能划分，流程设计落地。物料和供应商唯一分类、具体采购信息的数据库完整性流程和实操业务合规性，数据采集的合规性。实施能够有效识别违规风险点，最大化预防再次违规发生的机制建立集团层统一的评价模型，及评价模型的自身优化机制基于组织和流程定义的业务试点及推广A1A2A5A4A3品类分析供应商分析闭环的供应商评价供应商发展策略设计战略寻源优先序，分析品类的特征，制定品类发展策略。导入供应商定位分析工具，通过分析供应商确定品类优选供应商区分开发供应商评价支撑系统，推行供应商真实业绩评价建立供应商发展策略库，通过供应商区分制定具体的品类供应商发展策略。B1B2B4B3夯实基础提升专业8整理ppt2017年度供应商管理发展目标组织和流程品类架构&采购数据体目录XXXX年度供应商管理发展目标I目标达成关键任务及计划Ⅱ供应商评价范围及分工Ⅲ供应商评估排程Ⅳ关键工作附件V9整理ppt目录XXXX年度供应商管理发展目标I目标达成关键任务及计划Ⅱ关键任务及计划建立基于集团物资管理部/供应商管理处与二级单位采购部门/供应商管理，之间的组织管理关系，明确其岗位及职能划分关系。建立及推行集团与二级单位针对新架构下的供应商管理业务流程。目标

明确岗位

部门：集团物资管理部、二级单位采购部门；定岗：确定设计岗位的职能、权力、责任、考核、管理关系等。定编：确定集团及二级单位岗位的具体配置。（全职，兼职，岗位配备）计划完成时间：

确定组织人员

确定人员全职or兼职。计划完成时间

定义业绩引导关系

推行及培训新业务流程、模板，工具、信息系统。

确定业务工作编辑和对口管理关系。计划完成时间关键举措组织和流程A110整理ppt关键任务及计划建立基于集团物资管理部/供应商管理处与二级单位关键任务及计划*。*。目标

*

；*。*

关键举措品类架构&采购数据体系A211整理ppt关键任务及计划*。目标*；关键举措品类架构&采目录XXXX年度供应商管理发展目标I目标达成关键任务及计划Ⅱ供应商评价范围及分工Ⅲ供应商评估排程Ⅳ关键工作附件V12整理ppt目录XXXX年度供应商管理发展目标I目标达成关键任务及计划Ⅱ13整理ppt13整理ppt目录XXXX年度供应商管理发展目标I目标达成关键任务及计划Ⅱ供应商评价范围及分工Ⅲ供应商评估排程Ⅳ关键工作附件V14整理ppt目录XXXX年度供应商管理发展目标I目标达成关键任务及计划Ⅱ15整理ppt15整理ppt目录XXXX年度供应商管理发展目标I目标达成关键任务及计划Ⅱ供应商评价范围及分工Ⅲ供应商评估排程Ⅳ关键工作附件V16整理ppt目录XXXX年度供应商管理发展目标I目标达成关键任务及计划Ⅱ关键工作附件清单17整理ppt关键工作附件清单17整理ppt分析工具PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：政治因素(Political)、经济因素(Economic)、社会因素(Social)、技术要素（technological）、环境因素(Environmental)和法律因素(Legal)。

波特五力模型认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。五种力量分别为进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。

SWOT（StrengthsWeaknessOpportunityThreats）分析法，又称为态势分析法或优劣势分析法，用来确定企业自身的竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。EMBA、MBA等主流商管教育均将SWOT分析法作为一种常用的战略规划工具包含在内。18整理ppt分析工具18整理ppt****年度供应商管理发展计划发行：集团物资管理部供应商管理处19整理ppt****年度供应商管理发展计划发行：集团物资管理部供应商管目录XXXX年度供应商管理发展目标I目标达成关键任务及计划Ⅱ供应商评价范围及分工Ⅲ供应商评估排程Ⅳ关键工作附件V20整理ppt目录XXXX年度供应商管理发展目标I目标达成关键任务及计划Ⅱ目录XXXX年度供应商管理发展目标I目标达成关键任务及计划Ⅱ供应商评价范围及分工Ⅲ供应商评估排程Ⅳ关键工作附件V21整理ppt目录XXXX年度供应商管理发展目标I目标达成关键任务及计划Ⅱ背景过去–成本非重点行业利润高以保供为首要目的事业部分散采购，确保经营灵活性现在

–成本是重点经济下行，业务萎缩盈利能力下降强调整合和效率整合、降本势在必行！22整理ppt背景过去–成本非重点现在–成本是重点整合、降本4整神华集团采购发展愿景

采购在未来的三年（2010），以采购价值最大化的业务实践为标杆，通过采购模式的转型，打造成全球最具有竞争力的采购组织、实现集团资源的价值最大化，建立支持BU卓越运营的采购体系。采购的愿景低成本高效的采购体系最具竞争力的采购组织集团价值最大化、成本质量交付采购成熟度10％（2018年为100%2018基础下降10％）4.62019年目标2018年目标2017年目标5％（2017年为100%2017基础下降5％）4.03％（2016年为100%降3％）3.0（供应商评价质量维度得分）（按品类的成本降价）（供应商评价交货得分）10％（2018年为100%2018基础提升10％）5％（2017年为100%2017基础提升5％）3％（2016年为100%提升3％）10％（2018年为100%2018基础提升10％）5％（2017年为100%2017基础提升5％）3％（2016年为100%提升3％）（基于采购成熟度调查）23整理ppt神华集团采购发展愿景采购在未来的三年（2010），以神华集团战略目标采购承接采购战略目标承接集团目标采购的目标成本削减最大化优秀供应商网络最大化内部能力/基础架构最大化需求/供应风险最小化采购在提升业绩方面的目标是：通过扩大与优秀供应商的合作，提升优秀供应商比例采购在把握机会方面的目标是：从战略、组织、流程、信息系统、人和绩效激励机制5个方面进行改善，提升采购的成熟度，为绩效的全面提升和业务的合规打造好基础平台。成本降低比例优选件的比例和优选供应商的

交易比例成熟度平均分内部客户满意度2018201920202017X%x%15%3.9%30%50%60%n/ax%x%83%60%3.233.944.652.9760%75%82%n/aFinancialxxxn/a24整理ppt神华集团战略目标采购承接采购战略目标承接集团目标采购的目标成供应商管理发展三年目标组织和流程设计品类架构&采购数据体系合规内审供应商评价模型流程组织切换供应商绩效管理总部、二级单位职能划分，流程设计物料和供应商唯一分类、具体采购信息的数据库完整性流程和实操业务合规性，数据采集的合规性。实施能够有效识别违规风险点，最大化预防再次违规发生的机制建立集团层统一的评价模型，及评价模型的自身优化机制基于组织和流程定义的业务试点及推广A1A2A5A4A3品类分析供应商分析闭环的供应商评价供应商发展策略设计战略寻源优先序，分析品类的特征，制定品类发展策略。导入供应商定位分析工具，通过分析供应商确定准确的供应商定位开发供应商评价支撑系统，推行供应商真实业绩评价建立供应商发展策略库，通过供应商区分制定具体的品类供应商发展策略。B1B2B4B3战略寻源采购早期介入零部件标准化TCO总成本体系建立战略寻源业务模型，导入评价业绩指引建立试点品类采购策略实施采购从设计、研发P0到P4阶段的早期参与设计优选零部件库，并确保在产品开发过程中的有效使用实施和产品生命周期内的所有显现隐形成本的量化模型C1C2C4C3夯实基础提升专业增强协同25整理ppt供应商管理发展三年目标组织和流程设计品类架构&采购数据体系合2017年度供应商管理发展目标组织和流程品类架构&采购数据体系合规内审供应商评价模型流程组织切换建立基于集约化原则下的统收统放型业务管控组织及流程。供应商绩效管理总部、二级单位职能划分，流程设计落地。物料和供应商唯一分类、具体采购信息的数据库完整性流程和实操业务合规性，数据采集的合规性。实施能够有效识别违规风险点，最大化预防再次违规发生的机制建立集团层统一的评价模型，及评价模型的自身优化机制基于组织和流程定义的业务试点及推广A1A2A5A4A3品类分析供应商分析闭环的供应商评价供应商发展策略设计战略寻源优先序，分析品类的特征，制定品类发展策略。导入供应商定位分析工具，通过分析供应商确定品类优选供应商区分开发供应商评价支撑系统，推行供应商真实业绩评价建立供应商发展策略库，通过供应商区分制定具体的品类供应商发展策略。B1B2B4B3夯实基础提升专业26整理ppt2017年度供应商管理发展目标组织和流程品类架构&采购数据体目录XXXX年度供应商管理发展目标I目标达成关键任务及计划Ⅱ供应商评价范围及分工Ⅲ供应商评估排程Ⅳ关键工作附件V27整理ppt目录XXXX年度供应商管理发展目标I目标达成关键任务及计划Ⅱ关键任务及计划建立基于集团物资管理部/供应商管理处与二级单位采购部门/供应商管理，之间的组织管理关系，明确其岗位及职能划分关系。建立及推行集团与二级单位针对新架构下的供应商管理业务流程。目标

明确岗位

部门：集团物资管理部、二级单位采购部门；定岗：确定设计岗位的职能、权力、责任、考核、管理关系等。定编：确定集团及二级单位岗位的具体配置。（全职，兼职，岗位配备）计划完成时间：

确定组织人员

确定人员全职or兼职。计划完成时间

定义业绩引导关系

推行及培训新业务流程、模板，工具、信息系统。

确定业务工作编辑和对口管理关系。计划完成时间关键举措组织和流程A128整理ppt关键任务及计划建立基于集团物资管理部/供应商管理处与二级单位关键任务及计划*。*。目标

*

；*。*

关键举措品类架构&采购数据体系A229整理ppt关键任务及计划*。目标*；关键举措品类架构&采目录XXXX年度供应商管理发展目标I目标达成关键任务及计划Ⅱ供应商评价范围及分工Ⅲ供应商评估排程Ⅳ关键工作附件V30整理ppt目录XXXX年度供应商管理发展目标I目标达成关键任务及计划Ⅱ31整理ppt13整理ppt目录XXXX年度供应商管