浅析国有企业人才机制的建设与创新

深论国有企业人才机制的建设与创新经济转型后，企业若力图在残酷的市场自竞争中获得有利地位，优质高效的“选、育、用、留”人才机制，才能够提高企业的核心竞争力，才能够使企业的发展经久不衰。1、培训机制缺乏系统性和科学性训的教员选择不当，重理论而轻实践，实用性差；对培训的对象与晋升机制挂钩。2、配置和使用不合理所需要的人才，但是，这仅仅只是一个开始，对人才的有效配置根据人才特长安排适当的岗位，缺乏公平、公正、公开的全员竞争上岗机制。3、绩效考核机制不完备1/1议，因此会产生如下问题：（1）职工评议的片面性，使评议结果大致相同或出现大的偏差，且容易造成职工之间的摩擦，不利于沟通协调。（2）考核工作过于繁杂，不仅浪费领导的大量精力，而且干扰了企业生产经营活动的正常进行。标准仅是一纸空文。具体来讲有：（1）分工不明、职责不清，致使管理责任难以落实到各部门及个人，容易形成大锅饭、平均主义，考核也就失去了意义。（2）有的国有企业虽然有非常明确的考核标准，但是在具法真正体现人才的优劣。4、激励机制不健全美国哈佛大学管理学院詹姆斯教授对人才资本的能动性做过专题研究，结果表明，如果没有激励，一个人的能力只不过发挥20％～30％，如果得到激励，一个人的能力可发挥80％～实施惩罚行为，使激励失去了它本身的意义。二、人才队伍建设需正确认识的几个问题1/1个认识问题。尽管理论上讲，人人都是人才，但实际生活中，人的工作经验的人。这一表述，既是对这一概念的理论解释，也是列的问题需要正确认识。1、文凭与水平的关系问题。应该讲，这是一个老问题，也是一个看起来简单处理起来十分棘手的问题。文凭不等于水平，识。但在实际工作中，由于水平难以评定，所以在许多政策和实种务实的人才观念。有高小文化程度能简单记帐，会使用珠算进行加、减、乘、除运算的人就是人才。在社会发展日新月异的今天，一个大学生、研究生未必是人才。一名普通员工，今天不是人才，明天就有可能就可能不是人才。反之亦然。由于人才具有时效性、局限性以及1/1受供求关系的影响，所以是相对的、可变的。所以人才管理就应该是动态的。集中的人才过多，如果结构不合理，不仅不能集思广益，反而会造成内耗，不利于工作。所以在人才管理上要根据企业的规模，合理确定数量，原则上人人要有事干，有事业的发展空间。关于结构问题，一方面包括专业结构、年龄结构、培养和使用结构、的人才合力。4、流出与流入的问题。良性的人才队伍建设应该是既有流与流入。一方面，这是企业知识更新的需要；另一方面，也是市事，关键是企业如何建立适宜的劳动人事管理制度。5、人才使用的时机问题。根据马斯洛的需求理论来看，人都有其不同层次的需求。需求产生欲望，欲望产生动机，动机决而这种需求不是永恒的，随着时间的推移，由低到高，又由高到需求的上升阶段或最高点，否则，人才的使用就失去了意义。特别是管理型人才，一旦过了其需求的极点，就没有了积极性，工1/1作的创造力也就会大打折扣。6、激励机制的实用性问题。激励机制是目前企业普遍实施的人才开发措施，但由于实用性不同，作用的效果也不同。作为容上一定要突出实用性。无论是精神激励，还是物质激励。激励干头、干起来才有劲头。一汽开辟“绿区”的做法值的借鉴。一汽认为：企业人才是综合素质全面发展，既能为企业奉献智慧，所有员工成才提供了一条绿色通道。所谓“绿区”是一汽为改革职工分配制度而推出的新政策，其涵义是：非领导职务、高层次一汽已有1200本领，又有奉献精神，就可以同总经理、高级经理、二级经理一样，拿高薪俸，开公务车。三、国有企业人才机制创新的几点建议（一）人才观念由“重物轻人”向“以人为本”转变。象，还没有得到根本改变。要树立“人才就是财富，人才就是效益，人才就是竞争力，人才就是发展后劲”的观念，加大人才培1/1养投入，不拘一格选拔人才；要树立“用人看本质、看主流”的观念，全面正确地看待各类人才，不求全责备；要树立“注重实绩，竞争择优”的观念，变伯乐相马为赛场选马，为优秀人才脱造之地，天天是创造之时，人人是创造之人”的良好环境，让创新成为一种社会习惯和自觉的行动。（二）建立立体的企业人才结构体系构体系：1、现实人才与战略人才。任何一个企业的生存都是以当前的建设上，既要符合当前需要，又要符合未来需要；既要有适应品更新换代。2、现才与期才。现才指拿来就可以使用的人才，但往往一次性成本较高，除了要支付高额的薪金、奖励之外，还要满足住房、用车等条件。如外聘的各类技术专家，高薪聘请的经营管理1/1这山望见那山高，跳槽是他们的明显特征。期才，指那些具有一定基础知识，有高度的事业心，具有培养前途的业务骨干。这类这类人才与企业感情较深，万不得已，一般不会离开企业，属于“护家犬”型。在新技术日新月异的今天，为了弥补企业某一方面的不足，使用现才，有利于解决企业的燃眉之急，是适应市场巩固企业，促进企业稳步发展，还必须依靠期才。3、传统人才与新型人才。传统人才与新型人才是相对的。握IT技术的人才就成了当今社会的主流新型人才。任何一个企业的发展都有一个过程，无论是技术创新，还是管理创新，不可为传统技术。所以，一个成熟的企业，既不可能没有传统人才，上的飞机、大炮，是开路先锋，而真正占领和巩固阵地还需要那些手持冲锋枪的陆军战士的密切配合。（三）建立企业人力资源管理和开发体制1/11、通过制度创新，完善人才引进机制没有真正摆脱计划经济下形成的“等、靠、要”习惯。企业要提我们重视“企业文化”开发与建设，大力提高企业文化品味和文化附加值，把智力和知识注入到企业发展与管理之中，建立“以遣、项目合作、成果转让等灵活多样的人才智力流动鼓励政策，按照“不求所有，但求所用”的思路，积极吸引各类紧缺人才为体的企业人才梯队。坏，聘期过后一律续聘，根本起不到择优任用的作用，严重阻碍聘上岗制度，因需设岗、因岗用人、量才录用，大多数岗位包括1/1一些领导岗位，都要逐步实行公开招聘、竞争上岗，同时，坚持公开、公平、公正，充分调动各类人才的竞争意识、危机意识和工作积极性，为真正有能力的人才提供可以充分施展才华的空间。3、将企业的短期利益与长远利益相结合，建立起系统的、性与盲目性，使企业有限的资源得到充分的利用。4、建立以价值链为核心的绩效考核体系，以及与绩效考核变过去重学历、重资历、重职称的工作考核和收入分配依据，建考核检查，如果职能部门没有及时发现问题，则要负连带责任，反馈机制，及时反馈检查中发现