战略管理-竞争战略分析

战略管理--竞争战略分析本章内容第一节竞争战略的本质第二节低成本战略第三节差别化战略第四节集中一点战略第五节价值创新第六节竞争对策与动态竞争模型

第一节竞争战略的本质一、竞争战略的涵义二、战略是一种取舍三、战略建立在独特的活动上四、重新认识战略

本节内容主要选自波特“战略是什么”一文。其中一些表述是波特的个人见解。战略的基本界定公司为之活动的终点，实质是将一个公司与其环境建立联系。采取进攻或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功的对付五种竞争作用力，从而为公司赢得超常的收益。战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而且这个位置，有一套与众不同的活动。竞争战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的活动，提供一套独特的价值。战略决定了企业活动的组成（configurationofactivities），及如何组合各个活动（coordinationofactivities）。

战略定位的重要性经理人员已经学会用一套新的规则来进行竞争快速弹性的反应标杆瞄准以达到最佳业绩大量资源外取以达成效率培育核心能力曾一度作为战略核心的定位观念（Positioning）被认为过于静态而被抛弃。那些信念和做法是很危险的导致相互破坏性的竞争在很多产业中，所谓的超级竞争只是自残，并不是竞争的必然结果运营有效性：必要但不充分运营有效性和战略对于组织卓越的绩效来讲，都很重要；但它们不一样；组织整体的优势或劣势来自于组织全部的活动，而不是几个或一些；运营有效性意味着完成与竞争对手相似的活动，但比他们更好地完成；它包含但不局限于效率；战略定位意味着做与对手不同的活动或以不同的方式做与对手相似的活动公司在运营有效性方面的差别是大众化的；公司运营有效性是80年代日本公司挑战西方公司的核心。它们能够同时达到低的成本和高的质量。组织改进它的运营有效性，它就移向生产率边界。运营有效性：必要但不充分当新技术和管理方法被开发出来，并且新的投入可以利用时，生产率边界将不断地向外移动；组织通过TQM、Benchmarking等改变完成活动的方式用来提高效率、提高顾客满意、达成最佳业绩，希望能够跟上生产率边界的移动；资源外取和虚拟企业的盛行也正说明在所有的活动都追求高生产率是非常困难的。日本企业经营模式（续）日本企业的竞争为运营有效性的竞争。推动了生产率边界。随着西方公司的学习和模仿日本企业在经营效率上失去了领导地位。经营效率竞争导致了竞争趋同，认为是缺乏战略的竞争世界半导体公司按销售收入的评级排名1988199219981998年市场份额

1NEC英特尔英特尔16.42东芝NECNEC6.03日立摩托罗拉摩托罗拉5.04摩托罗拉东芝东芝4.45德州仪器日立德州仪器4.36富士通德州仪器三星3.47英特尔富士通日立3.48三菱三菱飞利浦3.39松下飞利浦ST微电子3.110飞利浦松下富士通2.8日本半导体厂商的战略

细分市场NEC东芝日立富士通三菱英特尔德州仪器摩托罗拉飞利浦二极管

晶体管

整流器

闸流晶体

光声设备

变阻器

CCDs

集成电路

微处理器

门阵

存储设备

太阳能电池

显示设备

二、战略是一种取舍企业的标竿学习（branch-marketing）做得越多，彼此之间就会越相像。结果变成大家都在同样的跑道上赛跑。在1970和1980年代期间，日本公司快速起飞，但是只是互相模仿，从不做选择。设限（limit）

如果你想要抓住所有的顾客，提供所有的服务，那你根本没有战略可言。制定战略就是要限制你想要做的事情。

唯有当你知道你的限制之后，你才能清楚将你的企业在产业中定位。

借着设限，你可以知道并且设计你的企业成为一个独一无二的公司，且知道你要做什么。这就是战略。你只满足顾客的某一种需求，或只服务某一群顾客。

有人认为，成长就必须放宽限制。实际正相反设限之后，你选择了战略，并且依此设计活动。设限恰恰有利于成长。战略定位需要权衡取舍权衡取舍源于三个原因公司形象或声誉的不一致性；更为重要的，权衡取舍源于活动本身，不同的定位（以及它们定制的活动）需要不同的产品安排、不同的设备、不同的雇员行为、不同的技能和不同的管理体系；最后，权衡取舍源于对内部协调和控制的限制。竞争战略中的“取舍”制定竞争战略时需要考虑哪些“取舍”？明确目标顾客产品特征或服务的范围核心能力关键资产需要自己做或是别人做的工作保持顾客关系的准则供应商网络，等等Ikea家具零售商的战略定位目标市场定位于追求风格又图便宜的年青人在传统的家具零售价值链中，顾客得到了最大的尊重，但也所付出的成本也高；与之相反，Ikea公司为那些更喜欢低价位而不需要提供服务的顾客提供商品；具体活动包括：用清晰的展示和标识而不是销售人员提供信息居室模块设计备有标准组装配件、包装等仓库店内婴儿看护延时服务Ikea公司活动体系图有限的顾客服务顾客自选模块式家具设计低廉的制造成本顾客自己运输解释性目录信息展示标签易于运输与组装顾客自己组装可拆卸的配件组合易于生产配件多样化有大面积停车场的郊外高速通行的储存设计更多的即兴购买库存中大量商品年周转库存现场大量存储全部来自长期合作的供应商有限销售人员增加未来购买的可能性家庭设计成本降低战略建立在独特的活动上定位并不仅仅是挖掘一个利基（Niche）；无论基于何种形式的定位都需要定制的一套活动；现在来回答什么是战略的问题战略是创造包含一系列不同活动的、独特的、有价值的定位；如果只有一种理想定位，那就没有制定战略的必要；战略定位的本质是选择与竞争者不同的活动；如果一套相同活动能最佳地生产所有类型的产品，满足所有的需求，并能接近所有的顾客，那么公司就可以在其中游刃有余，这时经营有效性将会决定公司的绩效让战略“动”起来

整合，就是你所设计的一连串活动都能够相互支持。即是“战略，不只是一连串的活动”；真正的战略是“一连串的交互式活动”。

第一、整合会带来竞争优势；第二、整合也会增加模仿的困难度。配合（fit）能创造出一套每个环节都很强的价值链来，企业活动彼此互补，产生了真正的经济价值。配合与可持续性大量经营活动的战略配合，不仅对竞争优势是根本的，对优势的可持续性也同样是基本的：一个竞争对手模仿一系列链结的活动要比单纯地模仿一个特殊的销售方法、一项加工技术要难，因此，建立在一系列经营活动上的战略定位要比建立在单项经营活动上的战略定位更具持续性一家公司越是将战略定位建立在第二种和第三种活动配合上，它的优势就越持续，因为这种体系通常很难从公司外部解开，因而也很难模仿；公司经营活动配合产生压力和刺激用以提高了运营的有效性，从而使模仿更加困难。四、重新认识战略战略就是做选择，设定限制、选择要跑的比赛，并且根据自己在所属产业的位置，量身订做出一整套活动

战略就是要创造出一个独特而有价值的位置，而且这个位置，有一套与众不同的活动。竞争战略讲究的是与众不同，刻意选择一套不同的活动，提供一套独特的价值。什么样的成长方式能够保存并且强化战略？一个概括的定律，是集中深化某一个战略位置，而不是扩大或牺牲它。寻找战略的延伸，活用现有的活动系统，来提供对竞争对手来说太难、成本太高而无法炮制的产品特色和服务。重新发现战略选择的失败为什么众多公司没有战略？为什么管理者回避做战略选择？为什么做过的战略选择却经常让其衰弱或变得模糊？战略选择失败的原因一般认为，对战略的威胁被看作是来自组织外部，因为技术和对手的行为在发生变化。但实际上，更大的威胁却可能来自组织内部。一项好的战略会被组织内部的因素削弱，这些因素包括：对竞争的认识、组织失灵、尤其是成长的期望；管理者对于战略选择的必要性感到茫然，尤其是组织经营良好的时候，因为他们认为这时做出战略选择或权衡取舍是怯懦的表现；对竞争严重性的预期所造成的紧张使管理者尽可能模仿对手。战略选择失败的原因经营有效性是很诱人的它是实在的和可行的它是可见的、可量化的商务书籍和咨询的泛滥和诱导存在一些传统的认识，如管理者眼中的“以顾客为中心”是指必须对所有顾客的需求提供服务或对流通渠道的每种要求都做出反应战略选择的风险问题成长的陷阱成长的欲望也许对战略有着最坏的影响，因为在组织成长的过程中，战略权衡取舍及战略的定位（局限）却可能成为限制性因素在追求成长中，活动的不一致性将侵蚀组织原有的多样化或对目标顾客的竞争优势第二节成本领先战略一、含义二、战略成本管理三、成本驱动因素四、成本驱动因素与价值链五、战略的形成六、决策误区一、成本领先的含义目的：足以说服大多数对手，不采取相同的战略模式。范围：在全行业范围内的成本领先。如果几十家企业的成本水平都低于另外几十家企业，则往往意味着新一轮竞争的开始。二、战略成本管理战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。战略的成本管理应该服务于任何一种战略，对于成本领先战略而言，尤为重要。战略成本管理的长期性

-小松公司的例子1962年推行质量圈运动，开展全面质量管理。1964年获“戴明质量奖”。1965年实施以降低成本为目标的ＣＤ（CostDown）计划。1966年实施全面ＣＤ计划。1967-1970年成立小松欧洲公司、小松美国公司，致力于开拓国际市场。1972年实施Ｂ计划，改进大型推土机的可靠性并降低成本。1975年实施Ｖ－１０计划，在保证质量的前提下降低成本10％，减少零部件数量20％。1977年实施￥１８０计划，以未来的汇率为基准设定降低成本目标，保证产品的国际竞争力。1979年实施Ｅ计划，针对石油危机，制定降低成本的新目标。三、成本驱动因素为了实现成本领先，企业应该识别出价值链上每一种活动的成本驱动因素，特别是结构性驱动因素。每一项活动都有多种成本驱动因素，例如，为了降低采购成本，可以考虑扩大定货量（规模），制定合理的采购政策（内部政策），减少中间环节（联系）等；有些可能会对成本有着显著的影响。波特列出了10种成本驱动因素。单项活动的成本驱动因素1.规模；2.学习（低成本学习曲线）；3.生产能力的利用方式，如丰田公司的一分钟更换模具“技术”。1969年丰田汽车公司更换1000吨级冲床的模具要花4个小时，而德国大众汽车公司（Volkswagen）只用2个小时。因此，丰田制造厂的经理大原太一下令要求赶超德国。信户花了6个月时间将内部调试从外部调试中分离出来，并逐步改进每一程序中所有相关操作，最后成功地将调试时间缩短到1个半小时。接着，太一又指示他将调试时间减少到3分钟。一开始，信户觉得根本不可能，但很快就想出来新的方法来缩短调试时间。3个月后，他和丰田的主管们一起实现了目标。(见文“一分钟更换模具”，战略管理子目录）

1.内部政策：例如，邯钢的模拟市场价格。2.时机的选择：率先行动效益（先入为主）和追随效益。1.地理位置2.政府等一般环境因素内部政策和时机的选择可利用的外部选择邯钢的模拟市场价格由公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制企业内部转移价格，并根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次修订，各分厂根据原材料等的消耗量和“模拟市场价格”核算本分厂的产品制造成本，也以“模拟市场价格”向下道工序“出售”自己的产品。邯钢的模拟市场价格（续）销售毛利还需要作以下两项扣除：一是把公司管理费分配给分厂作销售毛利的扣除项，一般采用固定的数额（根据管理费年预算确定）；二是财务费用由分厂负担，一般根据分厂实际占用的流动资金额参考国家同期同类利率确定。作这两项扣除后，就形成了本分厂的“内部利润”。战略的生成方式实现成本领先的途径控制成本驱动因素（不改变活动的内容，但改变活动的方式）重组价值链（改变活动的内容和方式）六、成本领先的决策误区单纯追求低成本而导致设备过时，过于专注于低成本而忽视顾客需求变化，牺牲质量和特色，只关心生产成本而忽视其他环节-如采购，无意中的交叉补贴。第三节差别化战略一、含义与类型二、独特性的来源与驱动因素三、顾客的购买标准四、差别化战略的形成五、决策误区一、差别化的含义差别化：凭借品牌特色、产品功能特色、服务特色等来赢得顾客认同，而形成的竞争优势。范围：全行业范围内的差别化优势。功能差别化、知觉差别化与过程差别化。消费链-最终顾客的价值链例：旅游的消费链拟订旅游计划和选择旅行社乘车、船、飞机赴观光地餐饮、住宿游览观光购买纪念品返程最后一项应该是什么？寻求差别的着眼点差别是指与竞争的差别，但把竞争对手作为寻求差别的着眼点，却未必能够设计出有意义的差别化战略。顾客就是差异，购买同一种产品的顾客，未必有着完全相同的需求，发现顾客尚未被满足的需求，就等于发现差别。二、独特性的来源与驱动因素差别化战略就是要让顾客感受到并接受企业所提供的特色。价值链上的每一项活动都可能成本特色的来源。例如：--采购，--人力资源开发差别化的驱动因素（一）内部政策与时机（二）价值链之间的协同——价值链内的联系；——纵向联系与纵向一体化程度；——经营单位之间的关系。（三）价值链特性学习；规模。（三）政治性因素与位置。差别化战略的价值链三、顾客的采购标准用户采购标准=用户的使用标准+用户的信号标准使用标准——用户在实际使用公司所提供的产品（或服务）的过程中，对产品的实际价值的评价标准。信号标准：顾客用于判断产品是否符合使用标准的一组信号。差别化战略的分析步骤四、差别化战略的决策步骤1.识别谁是真正的买方，2.确定买方价值链（消费链），3.确认顾客的采购标准，4.分析企业价值链中的差别化驱动因素。5.分析差别化的现有成本和潜在成本。6.设计价值链的新结构。7.检验战略的持久性。8.降低成本案例--海尔公司的“价值战”你跳水，我跳高。（技术升级）你开闸，我开发。已开发300多种新产品。你推，我拉。（通过商家把消费者的想法和需求吸纳进来，使产品的开发有目的性，从而拉近了消费者。你降价，我提质。把质量体系向外延伸，从前端的设计，到周到的售后服务。你国内，我全球。国内打价格战，海尔把相当的精力放在开拓全球市场上，第四节集中化战略集中化战略，是指在一个局部市场或细分市场上谋取竞争优势的战略，包括：----集中的成本领先战略----集中的差别化战略一、集中的成本领先战略例：一家食品供应商的例子为什么集中能够降低成本？——使在顾客最关注的产品或环节上形成规模效益——学习，以更高的效率满足目标顾客的需求。一家服装公司的例子细分产业--城市的25-35岁的职员产品--运动装广告--请目标顾客群最欢迎的电影明星为产品做广告

战略的实际效果--影响了其他的顾客群。二、集中的差别化战略三、波及效应一个细分市场的顾客如果会受到另一个细分市场消费行为的影响，战略就可能会产生波及效应。环宇电视机的农村包围城市战略的波及效应有可能使集中化的战略成为一种积极的进攻战略。一、价值创新的界定法国欧洲工商管理学院的两位教授金昌为（W.C.Kim）和莫泊奈（RenéeA.Mauborgne）对于全球30种行业的30余家高成长企业的研究，揭示了这类企业的重要特征：高成长性不受企业主体的规模或技术装备的限制，而是更多地受到企业所遵从的创新逻辑的影响。价值创新的案例—艾克公司艾克（Accor）推出Formule1新型经营模式是价值创新的一个范例。这家公司的前身是由PaulDubrule和GerardPelisson于1967年在法国创办的SEIH公司，公司于同年开设了自己的第一家旅店，并以并购的方式实现了快速扩张。1982年SEIH公司与JacquesBorel公司合并，并于1983年正式成立Accor公司；该公司1985年提出的旅店业的新概念—Formule1经济型旅店，获得了巨大成功。目前，Accor已经成为在88个国家拥有3488家旅店的世界第三大旅馆集团，旗下拥有1－5星级的所有类型旅店，并有Formule1,Motel6,EtapHotel,RedRoofInns和Ibis等多种品牌，公司的经营范围还广及汽车租赁、餐饮业等领域。Formule1—新的服务方式法国的经济型旅店主要由一星级和二星级旅店组成。这些旅馆有着固定的但却是传统的服务标准。艾克公司推出的新服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅馆相近的水平。创新的主轴——让旅客以低廉的价格获得一夜良好的睡眠。从下面的图形中，大家可以看出艾克公司所做出的“取舍”。价值的构成与价值创新对于每一类顾客（或者说在每个领域中）而言，价值都有具体的构成要素。价值创新战略就是要回答：顾客的需求是否在发生着变化？传统的细分市场的方法是否失去了意义？在更大范围内看，是否存在着尚未被很好满足的需求？传统的满足顾客需求的方式是由哪些价值要素组成？哪些要素是应该取消的？哪些要素应该削减到传统标准之下？哪些要素应该提升到传统标准之上？哪些要素是从未提供过而应该由企业创造的？价值创新改变了竞争规则顾客群的改变顾客认知质量的改变功能增加突出某些功能而减少其他功能降低顾客的代价创造价值方式的改变价值创新的途径企业可以透过定义新目标市场（新顾客划分方式、新的地理区隔）来创造产品的价值优势；企业可以经由重新定义顾客的认知质量来达到价值创新；企业可以经由价值链的重组与价值活动的创新等方式来增加产品的价值优势；企业可以透过创新商品组合，包括增加功能、增加服务、改变产品定位（属性）、改变交易方式等不同途径，来达到价值创新；企业可以透过利用引进新科技或是提升产品平台来达到价值创新。二、价值创新的战略逻辑传统战略逻辑关心的是“如何击败竞争对手”。当企业把竞争对手作为设计战略的唯一参照时，竞争对手之间针锋相对，刻意相互模仿，以求在同样游戏规则下打败竞争者的行为就在所难免，而价值创新所遵从的是另一种战略逻辑。两种逻辑的差别（续）资产及能力公司应会运用杠杆原理运做其现有的资产及能力产品与服务项目产业传统的范围决定了一家公司所能提供的产品及服务，其目标即在于创造所提供产品及服务价值的极大化资产及能力公司不会受限于目前已经有的资产及能力，而应该问自己，如果我们是新进入市场的竞争者，我们应该如何做？产品与服务项目价值创新者会设法超过传统产业的范围，企图一次解决整套特定要求价值创新的着力点价值创新不是一味地求新求奇，否则就会是创新失去意义。价值创新的着力点是在较大范围内（而不是在传统的细分市场中）发现并努力满足顾客尚没被满足的需求，向顾客提供更大的价值。人民捷运公司和雅高公司在“创新”上有着相似的着力点。价值创新的系统性价值创新不是对产品的简单改进，它会对企业的整个经营系统都提出一定的要求，需要有经营模式（BusinessModel）的支持。也可以说，价值创新的深层是经营模式创新，这种创新可以为企业带来竞争对手难以模仿的优势，并为持续的创新提供一个良好的基础。顾客需求层级该有的都有！就是…..对!对!!对!!!这就是我要的哇!帅呆了!!连这个也做得到!期望的需求(Expects)能说出的需求(Spokens)未说出的需求(Unspokens)惊喜的需求(Exciters)顾客价值层次（以图书馆为例）转介专家或其他机构；经由电脑连线取得所需资讯想要的资料可以透过馆际互借由其他图书馆取得；馆员态度和气、乐於提供协助有馆员可以帮忙找寻图书资料，有整洁、吸引人的环境收藏印刷和视听资料的建筑未预期的Unanticipated基本的Basic期望的Expected想要的Desired四、价值创新的途径1．增加产品或服务的功能属性2．提升产品平台，推出功能和质量显著不同于以往的产品3．降低顾客的代价4．重新定义产品价值（Formule1）康柏公司的价值创新—延伸价值曲线低高