人力资源六大模块详解

失措施。争1、人力资源管理与竞争优势2、人力资源失措施。争1、人力资源管理与竞争优势2、人力资源人力资源管理六大模块为:人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理。各大模块不可分割，要根据不同情况，不断地调整工作重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标最终实现。人力资源管理已经突破了传统模式，把人上升到资源角度进行配置和管理，如何实现对人力资源有效管理和配置，构建一个有效人力资源管理平台和体系成为企业HR工作重点。作为这个有效体系构成部分，HR各大模块体系完善和工作展开显得尤为重要。一、基本概念HR各大模块工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割，就像生物链一样，任何一个环节缺失都会影响整个系统失衡。HRX作是一个有机整体。人力资源规划：1、组织机构设置2、企业组织机构调整与分析3、企业人员供给需求分析4、企业人力资源制度制定5、人力资源管理费用预算编制与执行。(国际人力资源管理1、职业生涯发展理论2、组织内部评估3、组织发展与变革4、计划组织职业发展5、比较国际人力资源管理综述6、开发人力资源发展战略计划7、工作中绩效因素8、员工授权与监管。)招聘与配置:1、招聘需求分析2、工作分析和胜任能力分析3、招聘程序和策略4、招聘渠道分析与选择5、招聘实施6、特殊政策与应变方案7、离职面谈8、降低员工流培训和开发：1、理论学习2、项目评估3、调查与评估4、培训与发展5、需求评估与培训6、培训建议构成7、培训、发展与员工教育8、培训设计、系统方法9、开发管理与企业领导，开发自己和他人10、项目管理：项目开发与管理惯例。绩效管理：1、绩效管理准备阶段，2、实施阶段，3、考评阶段，4、总结阶段，5、应用开发阶段，6、绩效管理面谈，7、绩效改进方法，8、行为导向型考评方法，9、结果导回型考评方法。薪资福利管理:(补偿、激励和收益)1、薪酬2、构建全面薪酬体系(岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度制定、薪酬制度调整、人工成本核算)3、福利和其它薪酬问题(福利保险管理、企业福利项目设计、企业补充养老保险和补充医疗保险设计)4、评估绩效和提供反馈。劳动关系：1、就业法2、劳动关系和社会3、行业关系和社会4、劳资谈判5、工会化和劳资谈判(安全、保安和健康、安全和健康项目安全和健康工作环境促进工作场所安全和健康管理执业健康和安全)人力资源管理与竞管理法令以及环境3、人力资源规划4、工作分析5、人员招聘6、培训和发展员工7、员工绩效评估8、提高生产力方案。二、六大板块意义简述1、 人力资源规划-HR工作航标兼导航仪2、 招聘与配置-“引”和“用”结合艺术3、 培训与开发-帮助员工胜任工作并发掘员工最大潜能4、 薪酬与福利-员工激励最有效手段之一5、 绩效管理-不同视角，不同结局6、 员工关系-实现企业和员工共赢HR工作航标兼导航仪航行出海船只都需要确立一个航标以定位目地，同时需要一个有效导航系统以确保它航行在正确路线之上。人力资源管理也一样，需要确定HR工作目标定位和实现途径。人力资源规划目在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状分析，找到未来人力资源工作重点和方向，并制定具体工作方案和计划，以保证企业目标顺利实现。人力资源规划重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作方案。正如航行出海船只航标导航仪，人力资源规划在HR工作中起到一个定位目标和把握路线作用！模块关系编辑人力资源管理上述六大模块之间相互衔接、相互作用、相互影响形成有效体系。其中，人力资源规划是人力资源管理起点，主要通过规划帮助组织预测预计未来人员需求数量及基本素质构成；招聘与配置，以人力资源规划为输入之一，解决组织人员配置、人岗匹配问题；培训与开发，其主题是“育人”；绩效管理是六大模块核心，是其他各模块主要输入，主旨在于帮助人、提高人，解决组织如何用人问题；薪酬福利，旨在激励人，解决企业留人问题；最终，劳动关系管理，旨在管理人、裁人，帮助企业形成合理化人力资源配置有效循环。基本流程人力资源规划人力资源规划是使企业稳定拥有一定质量和必要数量人力，以实现包括个人利益在内该组织目标而拟订一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中相互匹配。其中：人力资源规划目标：1、 得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力人员。2、 充分利用现有人力资源。3、 能够预测企业组织中潜在人员过剩或人力不足。4、 建设一支训练有素，运作灵活劳动力队伍，增强企业适应未知环境能力。5、 减少企业在关键技术环节对外部招聘依赖性。人力资源核查：是指核查人力资源数量、质量、结构及分布状况。人力资源信息包括：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经历、服务与离职资料、工作态度、工作或职务历史资料等。人力资源需求预测方法有：直觉预测方法（定性预测）和数学预测方法（定量预测）。工作分析，乂叫职务分析、岗位分析，它是人力资源管理中一项重要常规性技术，是整个人力资源管理工作基础。工作分析是借助于一定分析手段，确定工作性质、结构、要求等基本因素活动。工作分析作用：1、 选拔和任用合格人员2、 制定有效人事预测方案和人事计划3、 设计积极人员培训和开发方案4、 提供考核、升职和作业标准5、 提高工作和生产效率6、 建立先进、合理工作定额和报酬制度7、 改善工作设计和环境8、 加强职业咨询和职业指导。工作分析程序：准备阶段、计划阶段、分析阶段、描述阶段、运用阶段、运行控制。工作分析信息包括：1、工作名称2、工作数目32、工作数目3、 工作单位4、 职责5、 工作知识6、 智力要求7、 熟练及精确度8、 经验9、 教育与训练员工招聘与配置员工招聘：按照企业经营战略规划要求把优秀、合适人招聘进企业，把合适人放在合适岗位。其中：常用招聘方法有：招聘面试情景模拟、心理测试、劳动技能测试。员工招聘中必须符合要求：1、符合国家有关法律、政策和本国利、乙益;44、决定因素法10、 身体要求11、 工作环境12、 与其他工作关系13、 工作时间与轮班14、 工作人员特性15、 选任方法工作分析所获信息整理方式有:1、 文字说明2、 工作列表及问卷3、 活动分析2、 公平原则3、 在招聘中应坚持平等就业4、 要确保录用人员质量5、 要根据企业人力资源规划工作需要和职务说明书中应职人员任职资格要求，运用科学方法和程序开展招聘工作。6、 努力降低招聘成本，注意提高招聘工作效率。招聘成本包括：新聘成本；重置费用;机会成本。人员调配措施：1、 根据企业内外人力资源供求状况调配措施；2、 进行人才梯队建设；3、 从企业内部优先调配人事政策；4、 实行公开竞争人事政策。人力需求诊断步骤：1、 由公司统一人力资源规划或由各部门根据长期或短期实际工作需要，提出人力需求。2、 由人力需求部门填写“人员需求表”。3、 人力资源部审核。人员需求表包括：1、 所需人员部门、职位；2、 工作内容、责任、权限；3、 所需人数以及何种录用方式；4、 人员基本情况（年龄性别）；5、 要求学历、经验；6、 希望技能、专长；7、其他需要说明内容。制定招聘计划内容：1、 录用人数以及达到规定录用率所需要人员。2、 从候选人应聘到雇用之间时间间隔。3、 录用基准。4、 录用来源。5、 招聘录用成本计算。招聘录用成本计算：1、人事费用，2、业务费用。3、企业一般管理费。招聘方法分类：1、委托各种劳动就业机构，2、自行招聘录用。招聘测试与面试过程:1、组织各种形式考试和测验。2、最后确定参加面试人选，发布面试通知和进行面试前准备工作。3、面试过程实施。4、分析和评价面试结果。5、确定人员录用最后结果，如有必要进行体检。6、面试结果反馈。7、面试资料存档备案。录用人员岗前培训内容:1、熟悉工作内容、性质、责任、权限、利益、规范。2、了解企业文化、政策及规章制度。3、熟悉企业环境、岗位环境、人事环境。4、熟悉、掌握工作流程、技能。

绩效考评绩效考评：从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价，对人工作结果，通过评价体现人在组织中相对价值或贡献程度。从外延上来讲，就是有目、有组织对日常工作中人进行观察、记录、分析和评价。其中：绩效考评意义：1、从企业经营目标出发进行评价，并使评价和评价之后人事待遇管理有助于企业经营目标实现。2、作为人事管理系统组成部分，运用一套系统制度性规范、程序和方法进行评价。3、对组织成员在日常工作中体现出来工作能力、工作态度和工作成绩，进行以事实为依据评价。绩效考评目：1、考核员工工作绩效。2、 建立公司有效绩效考核制度、程序和方法。3、 达成公司全体职工，特别是管理人员对绩效考评认同、理解和操作熟知。4、绩效考评制度促进。5、公司整体工作绩效改进和提升。绩效考评作用：一、对公司来说1、绩效改进。2、员工培训。3、激励。4、人事调整。5、薪酬调整。6、将工作成果与目标比较，考察员工工作绩效如何。7、员工之间绩效比较。对主管来说1、帮助下属建立职业工作下属对其职责与目标任务看法。4取得下属对主管对公司看法和建议。5、提供主管向下属解释薪酬处理等人事决策机会。6、共同探讨员工培训和开发需求及行动计划。对于员工来说1、加深了解自己职责和目标。2、成就和能力获得上司赏识。3、获得说明困难和解释误会机会。4、了解与自己有关各项政策推行情况。5、了解自己发展前程。6、在对自己有影响工作评估过程中获得参与感。绩效考评种类：1、年度考核2、平时考核3、专项考核绩效考评工作程序分为：封闭式考评和开放式考评短期绩效考评效果评估主要指标有：1、考核完成率2、考核面谈所确定行动方案3、考核结果书面报告质量4、上级和员工对考核态度以及对所起作用认识。5公平性。长期效果评估主要指标：1、组织绩效2、员工素质3、员工离职率4、员工对企业认同率增加。关系。2、借以阐述主管对下属期望。3、了解给予员工考核反馈注意事项：1、试探性2、乐于倾听3、具体化4、尊重下级5、全关系。2、借以阐述主管对下属期望。3、了解面地反馈6、建设性7、不要过多地强调员工缺点。培训与开发培训与开发：组织通过学习、训导手段，提高员工工作能力、知识水平和潜能发挥，最大限度使员工个人素质与工作需求相匹配，进行促进员工工作绩效提高。其中：培训定义：培训是给新员工或现有员工传授其完成本职工作所必需基本技能过程。开发定义：开发主要是指管理开发，指一切通过传授知识、转变观念或提高技能来改善当前或未来管理工作绩效活动。培训与开发主要目：1、提高工作绩效水平，提高员工工作能力。2、增强组织或个人应变和适应能力。3、提高和增强组织企业员工对组织认同和归属。企业培训与开发工作特性:1、培训经常性2、培训超前性3、培训效果后延性培训需求分析:长期目标与短期目标。包括：1、组织人力资源需求分析2、组织效率分析3、组织文化分析人员培训需求分析包括：1、人员能力、素质和技能分析2、针对工作绩效评价培训方法：1、讲授法2、操作示范法3、案例研讨法等薪酬福利管理薪酬定义：是指员工为企业提供劳动而得到各种货币与实物报酬总和。其中：薪酬福利制度制订步骤:1、制定薪酬策略2、工作分析3、薪酬调查4、薪酬结构设计5、薪酬分级和定薪6、薪酬制度控制和管理薪酬结构定义：是指一个企业组织机构中各项职位相对价值及其对应实付薪酬间保持着什么样关系。影响薪酬设定因素：一、内部因素1、企业经营性质与内容2、企业组织文化3、企业支付能力4、员工岗位。二、外部因素1、社会意识2、当地生活水平3、国家政策法规4、人力资源市场状况。岗位评价：岗位评价是一种系统地评议每一岗位在单位内部工资结构中所占地位方法手段。岗位评价原则：1、系统原则2、实用性原则3、标准化原则4、能级对应原则5、优化原则，岗位评价五要素：1、劳动责任2、劳动技能3、劳动心理4、劳动强度5、劳动环境岗位评价指标及其分类：岗位评价共分24个指标，按照指标性质和评价方法不同，可分为：1、评定指标，即劳动技能和劳动责任及劳动心理共14个指标2、测定指标，即劳动强度和劳动环境共10个指标。岗位评价方法主要有：1、排列法2、分类法3、评分法4、因素比较法岗位评价标准定义：是指有关部门对岗位评价方法、指标及指标体系等方面所作统一规定。劳动关系劳动关系：劳动者和用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在劳动过程中建立社会经济关系。其中：劳动合同：是劳动者与用人单位确立劳动关系、明确双方权利和义务协议。劳动合同订立原则：平等自愿，协商一致。无效劳动合同：违反法律、行政法规劳动合同以及采取欺诈、威胁等手段订立劳动合同属无效劳动合同。试用期定义：是指用人单位和劳动者为互相了解、选择而约定得不超过六个月考察期。劳动合同具备条款：1、劳动合同期限2、工作内容3、劳动保护和劳动条件4、劳动报酬5、劳动纪律6、劳动合同终止条件7、违反劳动合同责任。劳动合同期限分类：有固定期限、无固定期限、以完成一定工作为期限。劳动合同变更：履行劳动合同过程中由于情况发生变化，经双方当事人协商一致，可以对劳动合同部分条款进行修改、补充。未变更部分继续有效。劳动合同终止定义：劳动合同期满或劳动合同终止条件出现劳动合同即终止。劳动合同续订：劳动合同期限届满，经双方协商一致，可以续订劳动合同。劳动合同解除：是指劳动订立后尚未全部履行前，由于某种原因导致劳动合同一方或双方当事人提前中断劳动关系法律行为。集体合同定义:集体合同是工会（或职工代表）代表职工与企业就劳动报酬，工作条件等问题，经协商谈判订立书面协议。

集体合同内容：1、劳动条件标准规范部分。2、过渡性规定。3、集体合同文本本身规定。集体合同生效：劳动行政部门自收到劳动合同文本十五日内未提出异议，集体合同即生效。集体合同争议：因集体协商签订集体合同发生争议，双方当事人不能自行协商解决，当事人可以向劳动行政部门劳动争议协调处理机构书面提出协商处理申请;未提出申请，劳动行政部门认为必要时可视情况进行协调处理。劳动争议定义：是指劳动关系双方当事人因实行劳动权利和履行劳动义务而发生纠纷。劳动争议范围：1、因开除、除名、辞退职工和职工辞职、自动离职发生争议。2、因执行国家有关工资、社会保险和福利、培训、劳动保护规定而发生争议。3、因履行劳动合同发生争议。4、国家机关、事业单位、社会团体与本单位建立劳动合同关系职工之间、个体工商户与帮工、学徒之间发生争议。5、法律法规规定应依照《企业劳动争议处理条例》处理其劳动争议处理机构有：1、企业劳动争议调解委员会2、劳动仲裁委员会3、人民法院劳动争议调解委员会：是用人单位根据《劳动法》和《企业劳动争议处理条例》规定在本单位内部设立机构，是专门处理与本单位劳动者之间劳动争议群众性组织。劳动争议调解委员会组成：1、职工代表2、用人单位代表3、用人单位工会代表。劳动争议仲裁委员会：是处理劳动争以专门机构。人民法院：是国家审判机关，也担负着处理劳动争议任务。人力资源管理六大模块工作各有侧重点，但是各大模块是不可分割，就象生物链一样，任何一个环节缺失都会影响整个系统失衡。人力资源管理工作是一个有机整体，各个环节工作都必须到位，同时要根据不同情况，不断地调整工作重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标最终实现。模块详解他劳动争议。编辑他劳动争议。招聘配置“引”和“用”结合艺术人员任用讲求是人岗匹配，适岗适人。找到合适人却放到了不合适岗位与没有找到合适人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适人才并把人才配置到合适地方是才能算完成了一次有效招聘。招聘和配置有各自侧重点，招聘工作是由需求分析一预算制定一招聘方案制定一招聘实施一后续评估等一系列步骤构成，其中关键乂在于做好需求分析，首先明确企业到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性环节。招聘与配置不能被视为各自独立过程，而是相互影响、相互依赖两个环节，只有招聘合适人员并进行有效配置才能保证招聘意义实现。概念定义人力资源(HR)是社会各项资源中最关键资源，是对企业产生重大影响资源，历来被国内外许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。许多企业就非常重视人力资源管理。人力资源配置就是指在具体组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源最优化而实行对组织或企业人力资源进行科学、合理配置。基本原则人力资源管理要做到人尽其才，才尽其用，人事相宜，最大限度地发挥人力资源作用。但是，对于如何实现科学合理配置，这是人力资源管理长期以来亟待解决一个重要问题。怎样才能对企业人力资源进行有效合理配置呢？必须遵循如下原则：能级对应原则合理人力资源配置应使人力资源整体功能强化，使人能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同位置，处于不同能级水平。每个人也都具有不同水平能力，在纵向上处于不同能级位置。岗位人员配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有能级水平与所处层次和岗位能级要求相对应。优势定位原则人发展受先天素质影响，更受后天实践制约。后天形成能力不仅与本人努力程度有关，也与实践环境有关，因此人能力发展是不平衡，其个性也是多样化。每个人都有自己长处和短处，有其总体能级水准，同时也有自己专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己优势和岗位要求，选择最有利于发挥自己优势岗位;二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势岗位上。3.动态调节原则动态原则是指当人员或岗位要求发生变化时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适人工作在合适岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化，人也是在不断变化，人对岗位适应也有一个实践与认识过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作乂不利于人成长。能级对应，优势定位只有在不断调整动态过程中才能实现。培训开发帮助员工胜任工作并发掘员工最大潜能对于新进公司员工来说，要尽快适应并胜任工作，除了自己努力学习，还需要公司提供帮助。对于在岗员工来说，为了适应市场形势变化带来公司战略调整，需要不断调整和提高自己技能。基于这两个方面，组织有效培训，以最大限度开发员工潜能变得非常必要。就内容而言，培训工作有企业文化培训，规章制度培训，岗位技能培训以及管理技能开发培训。培训工作必须做到具有针对性，要考虑不同受训者群体具体需求。对于新进员工来说，培训工作能够帮助他们适应并胜任工作，对于在岗员工来说，培训能够帮助他们掌握岗位所需要新技能，并帮助他们最大限度开发自己潜能，而对于公司来说，培训工作会让企业工作顺利开展，业绩不断提高。培训与开发工作重要性显而易见。薪酬福利员工激励最有效手段之一薪酬与福利作用有两点：一是对员工过去业绩肯定；二是借助有效薪资福利体系促进员工不断提高业绩。一个有效薪资福利体系必须具有公平性，保证外部公平、内部公平和岗位公平。外部公平会使得企业薪酬福利在市场上具有竞争力，内部公平需要体现薪酬纵向区别，岗位公平则需要体现同岗位员工胜任能力差距。对过去业绩公平地肯定会让员工获得成就感，对未来薪资福利承诺会激发员工不断提升业绩热情。薪酬福利必须做到物质形式与HR必须将自己规划、想法与公司高层非物质形式有机地结合，这样才能满足员工不同需求，发挥员工最大潜能。绩效管理不同视角，不同结局绩效考核目在于借助一个有效体系，通过对业绩考核，肯定过去业绩并期待未来绩效不断提高。传统绩效工作只是停留在绩效考核层面，而现代绩效管理则更多地关注未来业绩提高。关注点转移使得现代绩效工作重点也开始转移。体系有效性成为HR工作者关注焦点。一个有效绩效管理体系包括科学考核指标，合理考核标准，以及与考核结果相对应薪资福利支付和奖惩措施。纯粹业绩考核使得绩效管理局限在对过去工作关注，更多地关注绩效后续作用才能把绩效管理工作视角转移到未来绩效不断提高！实施第一，寻求高层支持HR在一个公司想成功实施绩效管理，要充分了解各部门工作内容，工作流程，以及大体情况，这是你跟部门主管沟通赢得别人尊领导充分沟通，在方向、目标和策略上达成一致，要尽最大努力来争取公司高层支持，这个高层级别越高越好，而且一定要通过各种方法让其在绩效推动各个阶段以实际行动支持，有了高层在执行上支持，其他各部门主管一般不会太跟你唱反调。第二，提交考核思路整理与各位主管沟通意见，形成自己初步整体绩效管理推动思路，包括绩效体系大体架构，以什么方式为主导考核方式来进行绩效考核，绩效考核指标怎么设定，绩效结果怎么应用，以及其他部门在整个考核周期内需要做工作（公司领导、HR、各部门主管、员工本人）等等。这个里面比较重要有选择合适考核方式（例：MBO、KPI、BSC等。）将大体思路成文后先提交公司领导审核。第三，制定绩效考核指标重前提。程是很漫长，一定要充分提取员工和主管意见公司领导修改和通过后，再拿着这个大体思路与各部门主管和员工一起探讨各个岗位考核指标，当然首先HR要有自己想法，因为员工包括一些主管对HR绩效管理并没有经验，是没有什么想法，要想做好绩效管理，这个过重前提。程是很漫长，一定要充分提取员工和主管意见和建议，这样才能使后续出来体系和方案得到尽可能认同，实施也就容易一些。绩效考核指标设定是难点和关键点，要让员工努力程度与员工自己薪酬、晋升、职业发展等等挂钩。设定KPI指标时有几种评分办法可以建议HR灵活应用：经验增减法、间歇增减法、正反比例法、难易折线法、扣分制法。能量化尽量量化，不能量化尽量细化，不能细化尽量流程化。第四，要各岗位员工签字确认一是方便以后很好实施和执行一一都是经得大家确认同意才实施。二是新劳动合同法要求一旦出现劳资纠纷，公司有举证义务和责任，这个签字确认书就是证据。第五，执行绩效考核周期最好是考核周期能缩短到一个季度内为佳（季度、月度），一来方便主管及时发现问题，过程控制，而是不要把问题都积到最后，很难收拾，每个月或者季度要求员工对考核结果进行签字确认。HR存档，作为半年或者年度绩效考核依