怎样提升企业核心竞争力课件

如何提升企业核心竞争力

----企业战略营销实务李永春如何提升企业核心竞争力

1企业竞争力的三个层次1、直接竞争力，即直接作用于市场、顾客和供应者的各种因素的好坏强弱，它包括满足顾客与供应者要求的一系列因素。主要包括产品、价格、渠道和促销等因素。2、前提性竞争力，这主要指那些对直接竞争力起决定作用的企业内部各种因素的好坏强弱。主要包括人力资源状况、研究开发能力、财务管理、营销管理、运营管理等几个方面。3、基础性竞争力，主要表现为企业经济效益的高低。企业竞争力的三个层次1、直接竞争力，即直接作用于市场、顾客和2核心竞争力的三个条件能够称之为核心竞争力的，必须具备以下三个条件：1、独特性2、延展性3、价值性核心竞争力的三个条件能够称之为核心竞争力的，必须具备以下三个3如何提升企业核心竞争力一、分析竞争态势二、寻求战略优势三、确定战略重点如何提升企业核心竞争力一、分析竞争态势4一、分析竞争态势一、分析竞争态势5我们面临什么样的竞争态势新进入者的威胁现有行业内企业之间的竞争来自替代品的压力供应商的讨价还价能力购买者的讨价还价能力我们面临什么样的竞争态势新进入者的威胁6新进入者的威胁

任何企业，特别是处于增长期行业的企业都随时面临着许多可能的新进入者的威胁。进入威胁的大小取决于进入障碍和原有企业的反击强度。如果进入障碍高，原有企业反应强烈，进入者感到困难重重，进入威胁就会小。决定进入障碍的因素有以下几个方面：

1、规模经济2、产品差异化3、资金需求4、转换成本5、销售渠道6、与规模无关的成本劣势（专利、最优惠货源的独占、拥有廉价劳动力）7、政策新进入者的威胁任何企业，特别是处于增长7现有行业内企业之间的竞争有市场就有竞争。决定一个行业竞争激烈程度的因素，主要有以下六个方面：1、众多的或势均力敌的竞争者。当一个行业内企业数量众多时，为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，必定会有一些企业突破本行业规定的一致行动的限制，独立行事，采取打击、排斥其他企业的竞争行动，便行业竞争趋于激烈。即使在企业为数不多的行业，若各企业的实力均衡，由于它们都有支持竞争和强烈反击的资源，也会加剧行业内的竞争。2、行业增长快慢。行业快速增长时，企业只要保持与行业增长同步就可收益，因而竞争比较缓和。而当行业增长缓慢时，有限的发展势必使各企业为寻求出路，把力量放在争夺现有市场份额上，从而使现有竞争者的竞争激化。3、高固定成本或库存成本。当一个行业固定成本或库存成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量或销量的措施。这样就会使生产经营能力急剧膨胀，直至过剩，而且会直接导致过度的价格竞争，从而使现有竞争者的竞争激化。现有行业内企业之间的竞争有市场就有竞8现有行业内企业之间的竞争4、产品差异化与购买者转换成本。当购买者转换成本较低时，则竞争激烈。相反，如果转换成本高，行业内不同企业的产品各具特色，各企业有自己的忠诚顾客，则竞争不剧烈。5、规模经济的要求。在规模经济要求大量增加生产经营能力的行业，新的生产经营能力的不断增加，就势必会打破行业的供求平衡，使行业产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有竞争者之间的抗衡。6、退出障碍。退出障碍指经营困难的企业在退出行业时所遇到的困难。这是由以下原因造成的：（1）专业化的固定资产（2）退出的费用高（3）战略关系密切（4）感情障碍（5）政府和社会的约束现有行业内企业之间的竞争4、产品差异化与购买者转换成本。当购9进入障碍与退出障碍综合分析进入障碍退出障碍低高高利润高风险大利润低风险大利润低风险小利润高风险小进入障碍与退出障碍综合分析进入障碍退出障碍低高高利润高利润低10来自替代品的压力替代品是指那些与本企业生产经营产品具有相同或相似功能的产品来自替代品的压力有三个因素：1、替代者的盈利能力。2、替代者采取的经营策略3、购买者的转换成本。来自替代品的压力替代品是指那些与本企11供应商的讨价还价能力1、供应商的集中程度和本行业的集中程度。2、供应品可替代的程度3、本行业或本企业对供应商的重要程度4、供应商对本行业或本企业的重要程度5、供应品的差异化程度和转换成本高低6、供应商的前向一体化的可能性7、本行业内或本企业后向一体化的可能性。供应商的讨价还价能力1、供应商的集中程度和本行业的集中程度。12购买者的讨价还价能力1、购买者的集中程度2、购买者从本行业购买产品的标准化程度3、购买者从本行业或本企业购买产品占其成本或购买额的比重4、购买者的转换成本5、购买者的购买能力6、购买者采取后向联合的现实威胁7、本行业或本企业产品对用户产品质量或服务的影响程度8、购买者掌握的信息购买者的讨价还价能力1、购买者的集中程度13二、寻求战略优势二、寻求战略优势14战略优势，是企业在较长时期内，在至关全局经营成败方面所拥有的强大能力、丰富的资源和优势地位。如何寻求本企业的战略优势？寻求本企业的战略优势，有三条基本的战略途径：1、强化成功关键因素2、增强与竞争对手的差异性3、建立新的竞争规则战略优势，是企业在较长时期内，在至关全局15途径一：强化成功关键因素

成功关键因素，即对企业经营成败起决定作用的环节、方面、部分和条件。强化成功关键因素是指在事关企业经营成败、生存发展的关键环节（方面）使竞争对手无法与已抗衡。其主要特点是：1、要达到的目的是建立正面竞争优势2、遵循的原则是：你做得好，我做得更好3、工作要点是在竞争对手也努力的方面，比其更努力，且取得更大的成效4、所处的经营领域仍然是企业原来的经营领域途径一：强化成功关键因素成功关键因素，即16强化成功关键因素的步骤第一步确定成功关键因素第二步强化成功关键因素。强化成功关键因素的步骤第一步确定成功关键因素17第一步确定成功关键因素一般或通过以下线索找到成功关键因素：1、不容易取得的资源方面2、不容易建立的功能方面3、难以控制的经营过程方面4、对利润影响大的资源或作业方面5、要求起点高而又不容易达到的方面6、对企业经营状况影响大而且改变困难的因素、方法方面

确定成功关键因素的具体方法有比较法和市场分析法。第一步确定成功关键因素一般或通过以下线索找到成功关键因素18确定成功关键因素的方法---比较法比较法，是指将成功的企业与失败的企业进行对比，分析其差别。差别之处就是成功关键因素。要全面、认真、详细地进行比较，以免有所遗漏。

企业基础管理创新止动力拉动力环境海尔张瑞敏的球体斜坡理论确定成功关键因素的方法---比较法企业基础管理创新止动力拉动19三株集团的十五大失误三株发展简史：1993年底投资研制成功“三株口服液”1994年销售额为1亿元1995年销售额达到20亿元1996年销售额跃升到80亿元1997年销售额回落到70亿元1998年销售额急剧下降至不足10亿元，生产三株口服液的二个工厂全面停产，6000多名工人放假回家。1999年月15万三株员工基本下岗。三株在1993年年底的注册资金为30万元，至1997年底净资产为48亿元，并且资产负债率为零。三株集团的十五大失误三株发展简史：20三株集团的十五大失误三株集团老总吴炳新在总结三株的经验教训时，认为三株的失误主要表现在以下十五个方面：1、市场营销管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没有处理好。2、经营机制未能完全理顺3、大企业的“恐龙症”严重4、市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观5、市场营销策略、战术与市场消费需求出现了严重的不适应6、分配制度不合理，激励机制不健全7、决策的民主化、科学化不强8、相当一部分干部骄傲自满，少数干部腐化堕落三株集团的十五大失误三株集团老总吴炳新在总结三株的经验教训时21三株集团的十五大失误9、浪费问题极为严重10、山头主义盛行，自由主义严重11、纪律不严明，对干部违纪的处罚较少12、后继产品不足，新产品未能及时上市13、财务管理出现严重失控14、组织人事工作与公司的发展严重不适应15、法纪制约的监督力度不够三株集团的十五大失误9、浪费问题极为严重22沈阳飞龙集团二十大失误飞龙集团发展简况1990年10月26日，飞龙公司注册成立，注册资本75万元1991年实现利润400万元1992年实现利润6000万元1993、1994年连续两年利润超过2亿元1995年开始进入整改1996年，二次启动市场失败1997年，推出“伟哥开泰胶襄”，再遭败绩，从此一劂不振沈阳飞龙集团二十大失误飞龙集团发展简况23沈阳飞龙集团的二十大失误飞龙集团老总姜伟在总结自己的经验教训时，认为自己的失误主要表现在以下二十个方面：1、决策的浪漫化2、决策的模糊性3、决策的急躁化4、没有一个长远的人才战略5、人才机制没有市场化6、单一的人才结构7、人才选拔不当8、企业发展缺乏远见沈阳飞龙集团的二十大失误飞龙集团老总姜伟在总结自己的经验教训24沈阳飞龙集团的二十大失误9、企业创新不力10、企业理念缺乏连贯性11、管理规章不实不细12、对国家经济政策反应迟缓13、忽视现代化管理14、利益机制不均衡15、资金撒胡椒面16、市场开拓同一模式17、虚订的市场份额18、没有全面的市场推进节奏19、地毯式轰炸的无效广告20、国际贸易的理想化沈阳飞龙集团的二十大失误9、企业创新不力25巨人集团的六大失误巨人集团发展简况1989年，史玉柱和3个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，自己开发的M-6401桌面排版印刷系统，巨人事业由此起步。1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司15人，注册资金200万元。到年底即获纯利1000万元。1992年，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1亿1千九百万元，公司员工发展到100人。到年底，销售收入1亿6千万元，纯利3500万元，年发展速度为5000%1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。同年12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，实现销售收入3亿6千万元，利税4600万元。巨人集团的六大失误巨人集团发展简况26巨人集团六大失误巨集团发展简况1994年2月，高70层、投资十几亿元的巨人科技大厦破土动工1995年5月，巨人三大战役正式在全国打响。9月，巨人集团建立新的营销体系，在全国成立200多家子公司1996年开始，伴随着巨不肥会战以及巨人大厦大量资金短缺，巨人集团开始走下坡路。巨人集团六大失误巨集团发展简况27史玉柱其人

1962年9月出生，籍贯：安徽怀远；

1984年毕业于浙江大学数学系，分配到安徽省统计局；

1989年研究生毕业于深圳大学研究生院软科学专业；

1991年，巨人公司成立；

1994年，当选中国十大改革风云人物；

1995年，被《福布斯》列为大陆富豪第8位；

1996年，史玉柱将保健品的全部资金调往巨人大厦，保健品业务迅速走向衰落。巨人集团危机四伏；

1997年，巨人大厦停工，巨人集团名存实亡；

1998年，史玉柱开始做脑白金，在上海注册了健特公司，在珠海注册了士安公司，史玉柱是事实上的老板；

2001年1月，史玉柱向公司“借”了1亿元，通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债；

2004年11月，史玉柱成立征途公司，进入网络游戏产业。

从一穷二白的创业青年，到全国排名第八的亿万富豪，再到负债两个多亿的“全国最穷的人”，再到身家数十亿的资本巨人，史玉柱演绎的真实故事，情节之丰富、命运之跌宕，超乎财经小说的想象发挥。

史玉柱其人1962年9月出生，籍贯：安徽怀远；28巨人集团的六大失误史玉柱在总结自己的经验教训时，认为自己的失误主要表现在以下六个方面：1、盲目追求发展速度。目标：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元2、盲目追求多元化经营3、决策机制难以适应企业的发展4、没有把主业的技术创新放在重要位置5、没有建立起的有效的管理程序6、管理规章不实不细巨人集团的六大失误史玉柱在总结自己的经验教训时，认为自己的失29确定成功关键因素的方法—市场分析法所谓市场分析法，是指通过分析市场需求等因素，考虑用什么产品占领市场，采取什么竞争策略才能在竞争中取胜。具体做法是：1、把本企业经营的全部产品进行分类排列，并对本企业的市场进行细分。2、确定各个细分市场的需要量和销售额3、确定相行业或本企业中具有战略意义的市场和产品4、确定满足上述要求的备选方案5、进行经济分析，预计所需要的资源等6、确定主要发展的产品、市场和采用的竞争手段。确定成功关键因素的方法—市场分析法所谓市场分析法，是指通过分30第二步强化成功关键因素

找到了成功关键因素之后，必须努力加以完善、强化。具体做法，可以根据成功关键因素在经营活动中的性质、特点，采取相应的强化措施。一定要集中资源，比竞争对手做得更好。甚至可以先把资源集中到某一个成功关键因素上，使企业迅速强于竞争对手，然后逐步强化其他成功关键因素。强化的方式主要有：1、正强化2、负强化3、消退第二步强化成功关键因素找到了成功31途径二：增强与竞争对手的差异性这条途径，特别适用于面对的竞争对手非常强大时。其特点是：1、要达到的目的是建立非正面的竞争优势2、遵循的原则是“你无，我有”3、工作要点是在竞争对手没有努力或不屑努力的方面做出努力，并且力争取得更大成效4、所处的经营领域仍然是原来有经营领域途径二：增强与竞争对手的差异性这条途32如何增强与竞争对手的差异性1、寻找差异。要把本企业与竞争对手在竞争力方面进行全面比较，在此基础上，分析竞争对手的行为，判断确定竞争对手的行为“兴奋点”和努力的领域、方向，确定竞争对手不努力或不屑努力的因素。2、分析增强差异的可能性。对确定的差异进行分析，找到值得做出努力的差异方面，进一步判断增强差异的可能性，即强化差异的代价和收益相抵情况，以及增强差异的难易程度。3、确定增强差异性的强化点---差异因素4、根据不同强化点的性质，采取不同的措施，加以强化。如何增强与竞争对手的差异性1、寻找差33避免掉入差异化陷井1、无意义的差异化2、过份的差异化3、溢价太高4、没有真正认识差异化价值5、只重视产品而忽视整个价值链6、误解买方市场避免掉入差异化陷井1、无意义的差异化34途径三：建立新的竞争规则

竞争规则，主要指竞争的内容、方式。建立新的竞争规则，是指在原来的竞争规则、格局下，本企业处于劣势。不打破现状，企业就无法取得优势。其特点是：1、要达到的目的是建立正面竞争优势2、遵循的原则是“你弱，我强”3、工作要点是在竞争对手薄弱的环节方面做出努力，并力争使之成为在竞争中取胜的关键4、所处的经营领域仍然是原来的经营领域途径三：建立新的竞争规则竞争规则，主要指竞35如何建立新的竞争规则要建立新的竞争规则，企业必须对以下几个问题进行科学分析：1、我们的顾客是谁？特别要搞清楚对企业具有战略意义的是中间顾客还是最终顾客2、顾客分布在哪里？要从收入、文化、年龄、性别、地区、职业等诸多方面对企业商圈内的顾客进行细分。一个企业不了解自己的顾客在哪里，就会盲目行动。尤其是企业的原有顾客发生转移时，自己如不清楚，就有可能失掉自己的服务对象。3、顾客买什么？从表面上看，企业向不同的顾客卖的是同样的产品，但实际上，顾客买的可能是根本不同的东西4、顾客考虑的价值是什么？顾客买的从来不是一件产品本身，而是一种对需要的满足，是一种适应顾客的价值。5、我们的企业将会成为什么样子？对这个问题进行分析，主要是为了弄清在环境中已出现了什么变化，并将会对本企业的特点、使命、宗旨发生什么重大影响。最关键的是要弄清楚市场的潜力和发展趋势，预测在5年或10年内市场将会有多大，购买力、购买习惯、竞争状况等将会有什么变化，顾客有哪些尚未满足的需求等等。如何建立新的竞争规则要建立新的竞争规则，企业必须对以下几个问36三、确定战略重点三、确定战略重点37通过对竞争态势和战略优势的分析，我们可以得出以下战略选择矩阵：外部环境内部条件优势威胁劣势型威胁劣势机会机会劣势型威胁优势型机会优势型SWOT战略分析矩阵通过对竞争态势和战略优势的分析，我们38确定战略重点需求增长率高低高相对市场占有率野猫现金牛瘦狗明星波斯顿矩阵弱或劣优强战略经营领域吸引力企业的竞争地位麦肯西矩阵前景乐观增加投资或维持放弃挤干榨尽确定战略重点需求增长率高低高相对市场占有率野猫现金牛39选择战略重点的三个准则经营成功的企业，并不是通过试图对所有的人做所有的事情才能获得成功。相反，它必须在选定的市场上做出独一无二的价值。只有通过提高顾客所期盼价值的某个成份，才能保持自己的优势。在此，必须遵循三个准则：1、经营卓越准则。并不是以最好的产品或服务与顾客建立一对一的密切关系，而是以最优的价格或便捷服务提供顾客最需要的东西，它带给顾客的信息是最简单的，即低价或良好的服务或两者兼而有之，2、价值准则。也叫产品领导准则，即集中提供能把销售业绩大大提高的产品或服务。他们带给顾客的是该时期最好的产品，而且日新月异。3、顾客满意准则。着眼点不是提供特定市场所需要的东西，而是着眼于提供特定顾客所需要的东西。选择战略重点的三个准则经营成功的企业，并不是通过试图对所有40可供选择的八大战略重点1、创造需求2、创新竞争3、智力资本经营4、低成本5、既造名又造实6、虚拟化发展7、立足本行业8、为顾客创造价值可供选择的八大战略重点1、创造需求41创造需求创造需求是相对于适应需求而言的适应需求…跟着顾客需要跑，顾客需要什么，我就生产经营什么创造需求…走在顾客需求的前面，发现属于自己的顾客群并满足其需要创造需求创造需求是相对于适应需求而言的42创造需求的战略途径1、挖掘潜在需求：即把人们潜在的消费欲望变成现实的产品2、培育消费热点：即把已存在于市场上但销路不是很畅的产品，变成一段时期内人人关注的焦点3、引导消费潮流：即把一部分人的消费观念变成大多数人的消费观念创造需求的战略途径1、挖掘潜在需求：即把人们潜在的消费欲望变43创新竞争创新竞争是相对于跟随竞争而言的。跟随竞争…竞争对手如何做，我也就如何做创新竞争…走在竞争对手的前面，引领市场潮流。创新竞争创新竞争是相对于跟随竞争而言的。44如何进行创新竞争进行创新竞争的关键是实行“标杆管理”标杆管理的步骤：1、确定标杆项目2、确定衡量关键绩效的变量3、确定最佳的竞争者4、确定最佳竞争对手的绩效5、衡量公司绩效6、制定缩小差距的计划和行动7、执行和评估结果如何进行创新竞争进行创新竞争的关键是实行“标杆管理”45智力资本经营新经济时代，智力资本越来越成为极其重要的竞争要素。企业家已经由传统的资本家发展成现代的知本家。智力资本经营46智力资本的构成要素1、市场资本（1）品牌（2〕客户（3）竞争对手（4〕销售渠道（5〕特许经营（6）商业合同（7）订货2、知识产权资本（1）商标（2〕专利（3）著作权（4）设计权（5〕商业秘密（6）制造秘诀智力资本的构成要素1、市场资本2、知识产权资本47智力资本的构成要素3、人力资本（1〕专业知识（2）专业技能（3）专业资格（4）工作经验（5〕教育培训（6〕心理潜能4、管理资本（1）企业文化（2〕管理模式（3）规章制度（4）组织机构智力资本的构成要素3、人力资本4、管理资本48低成本一个企业可通过以下几种方式实现低成本：1、控制规模。通过兼并、生产线延伸、市场扩张或市场营销活动来扩大规模，可以降低成本。2、均衡生产能力利用率。包括（1）旺季高定价；（2）促销；（3）选择更具稳定性的长期客户或反季节、反产品周期的客户；（4）让竞争对手去占领市场需求波动大的部分市场3、控制联系。包括：（1）利用企业内部的成本联系；（2）与供应商和销售商合作以利用纵向联系；（3）一体化4、控制时机选择，如先入还是后入市场。5、技术创新6、营销创新7、控制地理位置8、控制采购9、重组价值键低成本一个企业可通过以下几种方式实现低成本：49既造名又造实造实…关注产品使用价值的生产经营，着眼于满足顾客对产品和服务最起码的要求造名…关注企业和产品的知名度和美誉度，着眼于树立企业良好的形象过度造名——忽视顾客最起码的要求，着眼于广告和包装，认为“广告+包装=畅销”既造名又造实造实…关注产品使用价值的生产经营，着眼于满足顾客50如何处理造实与造名的关系1、造实要重于造名2、造实要先于造名3、造名要讲究艺术性4、要避免盲目造名如何处理造实与造名的关系1、造实要重于造名51虚拟化发展虚拟化是相对于实体化而言的。实体化…大而全，小而全，一切由自己来做，一切问题都由自己来解决虚拟化…充分利用市场联系，只做自己最精通的事情，其余的让别人替自己做虚拟化发展虚拟化是相对于实体化而言的。52虚拟化的几种有效形式1、人员虚拟化2、营销虚拟化3、制造虚拟化4、物流虚拟化5、研究开发虚拟化6、企业虚拟化7、股权虚拟化8、办公虚拟化9、会议虚拟化虚拟化的几种有效形式1、人员虚拟化53如何推动企业的虚拟化发展1、建立并不断增强企业自身的核心竞争优势2、准确定位虚拟方向，发现、识别并选择好虚拟对象3、了解虚拟对象的真实需求，选择恰当的虚拟方式4、重塑文化基础，消除企业内部的抵触感如何推动企业的虚拟化发展1、建立并不断增强企业自身的核心竞争54立足本行业不相关产业多元化…试图通过进入不相关产业，来“达到东方不亮西文亮、黑了南方有北方”的经营境界立足本行业…集中在本行业或相关产业做强、做大，而不是随意进入不相关产业立足本行业不相关产业多元化…试图通过进入不相关产业，来“达到55不相关产业多元化：一个美丽的陷井除非企业能够突破以下七个进入障碍，否则，不相关产业多元化就是一个美丽的陷井：1、规模经济2、产品差异化3、资金需求4、转换成本5、销售渠道6、与规模无关的成本劣势7、政策不相关产业多元化：一个美丽的陷井除非企业能够突破以下七个进入56我国企业不相关产业多元化的几大陷阱过早多元化过份多元化盲目多元化把创业者的能力当作核心竞争力，借以发展多元化经营我国企业不相关产业多元化的几大陷阱过早多元化57如何谨慎进入新领域四个基本原则1、技术领先原则2、灵活对待壁垒原则3、邻近与跨越相结合原则4、有形资产与无形资产并重原则三种进入方式1、通过内部发展进入2、通过收购等资本运营方式进入3、连续进入如何谨慎进入新领域四个基本原则58为顾客创造价值传统的企业是一心一意为企业创造价值，而现代企业必须为顾客创造价值。为企业创造价值…满足投资者利益要求，追求利润最大化为顾客创造价值…满足顾客利益要求，追求顾客满意最大化为顾客创造价值传统的企业是一心一意为企业创造价值，而现代企业59顾客利益构成顾客价值＝产品价值＋服务价值＋人员价值＋形象价值顾客成本＝货币成本＋时间成本＋体力成本＋精神成本顾客最大利益＝顾客价值－顾客成本顾客利益构成顾客价值＝产品价值＋服务价值＋人员价值＋形象价值60如何让顾客得到最大利益1、在顾客成本一定的情况下，不断增加顾客价值（1〕增加产品价值（2）增加服务价值（3）增加人员价值（4〕增加形象价值2、在顾客价值一定的情况下，不断降低顾客成本（1）降低货币成本（2）降低时间成本（3〕降低体力成本（4）降低精神成本如何让顾客得到最大利益1、在顾客成本一定的情况下，不断增加顾61谁与争锋？！谁与争锋？！62如何提升企业核心竞争力

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63企业竞争力的三个层次1、直接竞争力，即直接作用于市场、顾客和供应者的各种因素的好坏强弱，它包括满足顾客与供应者要求的一系列因素。主要包括产品、价格、渠道和促销等因素。2、前提性竞争力，这主要指那些对直接竞争力起决定作用的企业内部各种因素的好坏强弱。主要包括人力资源状况、研究开发能力、财务管理、营销管理、运营管理等几个方面。3、基础性竞争力，主要表现为企业经济效益的高低。企业竞争力的三个层次1、直接竞争力，即直接作用于市场、顾客和64核心竞争力的三个条件能够称之为核心竞争力的，必须具备以下三个条件：1、独特性2、延展性3、价值性核心竞争力的三个条件能够称之为核心竞争力的，必须具备以下三个65如何提升企业核心竞争力一、分析竞争态势二、寻求战略优势三、确定战略重点如何提升企业核心竞争力一、分析竞争态势66一、分析竞争态势一、分析竞争态势67我们面临什么样的竞争态势新进入者的威胁现有行业内企业之间的竞争来自替代品的压力供应商的讨价还价能力购买者的讨价还价能力我们面临什么样的竞争态势新进入者的威胁68新进入者的威胁

任何企业，特别是处于增长期行业的企业都随时面临着许多可能的新进入者的威胁。进入威胁的大小取决于进入障碍和原有企业的反击强度。如果进入障碍高，原有企业反应强烈，进入者感到困难重重，进入威胁就会小。决定进入障碍的因素有以下几个方面：

1、规模经济2、产品差异化3、资金需求4、转换成本5、销售渠道6、与规模无关的成本劣势（专利、最优惠货源的独占、拥有廉价劳动力）7、政策新进入者的威胁任何企业，特别是处于增长69现有行业内企业之间的竞争有市场就有竞争。决定一个行业竞争激烈程度的因素，主要有以下六个方面：1、众多的或势均力敌的竞争者。当一个行业内企业数量众多时，为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，必定会有一些企业突破本行业规定的一致行动的限制，独立行事，采取打击、排斥其他企业的竞争行动，便行业竞争趋于激烈。即使在企业为数不多的行业，若各企业的实力均衡，由于它们都有支持竞争和强烈反击的资源，也会加剧行业内的竞争。2、行业增长快慢。行业快速增长时，企业只要保持与行业增长同步就可收益，因而竞争比较缓和。而当行业增长缓慢时，有限的发展势必使各企业为寻求出路，把力量放在争夺现有市场份额上，从而使现有竞争者的竞争激化。3、高固定成本或库存成本。当一个行业固定成本或库存成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量或销量的措施。这样就会使生产经营能力急剧膨胀，直至过剩，而且会直接导致过度的价格竞争，从而使现有竞争者的竞争激化。现有行业内企业之间的竞争有市场就有竞70现有行业内企业之间的竞争4、产品差异化与购买者转换成本。当购买者转换成本较低时，则竞争激烈。相反，如果转换成本高，行业内不同企业的产品各具特色，各企业有自己的忠诚顾客，则竞争不剧烈。5、规模经济的要求。在规模经济要求大量增加生产经营能力的行业，新的生产经营能力的不断增加，就势必会打破行业的供求平衡，使行业产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有竞争者之间的抗衡。6、退出障碍。退出障碍指经营困难的企业在退出行业时所遇到的困难。这是由以下原因造成的：（1）专业化的固定资产（2）退出的费用高（3）战略关系密切（4）感情障碍（5）政府和社会的约束现有行业内企业之间的竞争4、产品差异化与购买者转换成本。当购71进入障碍与退出障碍综合分析进入障碍退出障碍低高高利润高风险大利润低风险大利润低风险小利润高风险小进入障碍与退出障碍综合分析进入障碍退出障碍低高高利润高利润低72来自替代品的压力替代品是指那些与本企业生产经营产品具有相同或相似功能的产品来自替代品的压力有三个因素：1、替代者的盈利能力。2、替代者采取的经营策略3、购买者的转换成本。来自替代品的压力替代品是指那些与本企73供应商的讨价还价能力1、供应商的集中程度和本行业的集中程度。2、供应品可替代的程度3、本行业或本企业对供应商的重要程度4、供应商对本行业或本企业的重要程度5、供应品的差异化程度和转换成本高低6、供应商的前向一体化的可能性7、本行业内或本企业后向一体化的可能性。供应商的讨价还价能力1、供应商的集中程度和本行业的集中程度。74购买者的讨价还价能力1、购买者的集中程度2、购买者从本行业购买产品的标准化程度3、购买者从本行业或本企业购买产品占其成本或购买额的比重4、购买者的转换成本5、购买者的购买能力6、购买者采取后向联合的现实威胁7、本行业或本企业产品对用户产品质量或服务的影响程度8、购买者掌握的信息购买者的讨价还价能力1、购买者的集中程度75二、寻求战略优势二、寻求战略优势76战略优势，是企业在较长时期内，在至关全局经营成败方面所拥有的强大能力、丰富的资源和优势地位。如何寻求本企业的战略优势？寻求本企业的战略优势，有三条基本的战略途径：1、强化成功关键因素2、增强与竞争对手的差异性3、建立新的竞争规则战略优势，是企业在较长时期内，在至关全局77途径一：强化成功关键因素

成功关键因素，即对企业经营成败起决定作用的环节、方面、部分和条件。强化成功关键因素是指在事关企业经营成败、生存发展的关键环节（方面）使竞争对手无法与已抗衡。其主要特点是：1、要达到的目的是建立正面竞争优势2、遵循的原则是：你做得好，我做得更好3、工作要点是在竞争对手也努力的方面，比其更努力，且取得更大的成效4、所处的经营领域仍然是企业原来的经营领域途径一：强化成功关键因素成功关键因素，即78强化成功关键因素的步骤第一步确定成功关键因素第二步强化成功关键因素。强化成功关键因素的步骤第一步确定成功关键因素79第一步确定成功关键因素一般或通过以下线索找到成功关键因素：1、不容易取得的资源方面2、不容易建立的功能方面3、难以控制的经营过程方面4、对利润影响大的资源或作业方面5、要求起点高而又不容易达到的方面6、对企业经营状况影响大而且改变困难的因素、方法方面

确定成功关键因素的具体方法有比较法和市场分析法。第一步确定成功关键因素一般或通过以下线索找到成功关键因素80确定成功关键因素的方法---比较法比较法，是指将成功的企业与失败的企业进行对比，分析其差别。差别之处就是成功关键因素。要全面、认真、详细地进行比较，以免有所遗漏。

企业基础管理创新止动力拉动力环境海尔张瑞敏的球体斜坡理论确定成功关键因素的方法---比较法企业基础管理创新止动力拉动81三株集团的十五大失误三株发展简史：1993年底投资研制成功“三株口服液”1994年销售额为1亿元1995年销售额达到20亿元1996年销售额跃升到80亿元1997年销售额回落到70亿元1998年销售额急剧下降至不足10亿元，生产三株口服液的二个工厂全面停产，6000多名工人放假回家。1999年月15万三株员工基本下岗。三株在1993年年底的注册资金为30万元，至1997年底净资产为48亿元，并且资产负债率为零。三株集团的十五大失误三株发展简史：82三株集团的十五大失误三株集团老总吴炳新在总结三株的经验教训时，认为三株的失误主要表现在以下十五个方面：1、市场营销管理体制出现了严重的不适应，集权与分权的关系没有处理好。2、经营机制未能完全理顺3、大企业的“恐龙症”严重4、市场管理的宏观分析、计划、控制职能未能有效发挥，对市场形势估计过分乐观5、市场营销策略、战术与市场消费需求出现了严重的不适应6、分配制度不合理，激励机制不健全7、决策的民主化、科学化不强8、相当一部分干部骄傲自满，少数干部腐化堕落三株集团的十五大失误三株集团老总吴炳新在总结三株的经验教训时83三株集团的十五大失误9、浪费问题极为严重10、山头主义盛行，自由主义严重11、纪律不严明，对干部违纪的处罚较少12、后继产品不足，新产品未能及时上市13、财务管理出现严重失控14、组织人事工作与公司的发展严重不适应15、法纪制约的监督力度不够三株集团的十五大失误9、浪费问题极为严重84沈阳飞龙集团二十大失误飞龙集团发展简况1990年10月26日，飞龙公司注册成立，注册资本75万元1991年实现利润400万元1992年实现利润6000万元1993、1994年连续两年利润超过2亿元1995年开始进入整改1996年，二次启动市场失败1997年，推出“伟哥开泰胶襄”，再遭败绩，从此一劂不振沈阳飞龙集团二十大失误飞龙集团发展简况85沈阳飞龙集团的二十大失误飞龙集团老总姜伟在总结自己的经验教训时，认为自己的失误主要表现在以下二十个方面：1、决策的浪漫化2、决策的模糊性3、决策的急躁化4、没有一个长远的人才战略5、人才机制没有市场化6、单一的人才结构7、人才选拔不当8、企业发展缺乏远见沈阳飞龙集团的二十大失误飞龙集团老总姜伟在总结自己的经验教训86沈阳飞龙集团的二十大失误9、企业创新不力10、企业理念缺乏连贯性11、管理规章不实不细12、对国家经济政策反应迟缓13、忽视现代化管理14、利益机制不均衡15、资金撒胡椒面16、市场开拓同一模式17、虚订的市场份额18、没有全面的市场推进节奏19、地毯式轰炸的无效广告20、国际贸易的理想化沈阳飞龙集团的二十大失误9、企业创新不力87巨人集团的六大失误巨人集团发展简况1989年，史玉柱和3个伙伴承包了天津大学深圳科技工贸发展公司电脑部，自己开发的M-6401桌面排版印刷系统，巨人事业由此起步。1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立，公司15人，注册资金200万元。到年底即获纯利1000万元。1992年，巨人公司升为珠海巨人高科技集团公司，注册资金1亿1千九百万元，公司员工发展到100人。到年底，销售收入1亿6千万元，纯利3500万元，年发展速度为5000%1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司，员工增至190人。同年12月，巨人集团发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，实现销售收入3亿6千万元，利税4600万元。巨人集团的六大失误巨人集团发展简况88巨人集团六大失误巨集团发展简况1994年2月，高70层、投资十几亿元的巨人科技大厦破土动工1995年5月，巨人三大战役正式在全国打响。9月，巨人集团建立新的营销体系，在全国成立200多家子公司1996年开始，伴随着巨不肥会战以及巨人大厦大量资金短缺，巨人集团开始走下坡路。巨人集团六大失误巨集团发展简况89史玉柱其人

1962年9月出生，籍贯：安徽怀远；

1984年毕业于浙江大学数学系，分配到安徽省统计局；

1989年研究生毕业于深圳大学研究生院软科学专业；

1991年，巨人公司成立；

1994年，当选中国十大改革风云人物；

1995年，被《福布斯》列为大陆富豪第8位；

1996年，史玉柱将保健品的全部资金调往巨人大厦，保健品业务迅速走向衰落。巨人集团危机四伏；

1997年，巨人大厦停工，巨人集团名存实亡；

1998年，史玉柱开始做脑白金，在上海注册了健特公司，在珠海注册了士安公司，史玉柱是事实上的老板；

2001年1月，史玉柱向公司“借”了1亿元，通过珠海士安公司收购巨人大厦楼花还债；

2004年11月，史玉柱成立征途公司，进入网络游戏产业。

从一穷二白的创业青年，到全国排名第八的亿万富豪，再到负债两个多亿的“全国最穷的人”，再到身家数十亿的资本巨人，史玉柱演绎的真实故事，情节之丰富、命运之跌宕，超乎财经小说的想象发挥。

史玉柱其人1962年9月出生，籍贯：安徽怀远；90巨人集团的六大失误史玉柱在总结自己的经验教训时，认为自己的失误主要表现在以下六个方面：1、盲目追求发展速度。目标：1995年10亿元，1996年50亿元，1997年100亿元2、盲目追求多元化经营3、决策机制难以适应企业的发展4、没有把主业的技术创新放在重要位置5、没有建立起的有效的管理程序6、管理规章不实不细巨人集团的六大失误史玉柱在总结自己的经验教训时，认为自己的失91确定成功关键因素的方法—市场分析法所谓市场分析法，是指通过分析市场需求等因素，考虑用什么产品占领市场，采取什么竞争策略才能在竞争中取胜。具体做法是：1、把本企业经营的全部产品进行分类排列，并对本企业的市场进行细分。2、确定各个细分市场的需要量和销售额3、确定相行业或本企业中具有战略意义的市场和产品4、确定满足上述要求的备选方案5、进行经济分析，预计所需要的资源等6、确定主要发展的产品、市场和采用的竞争手段。确定成功关键因素的方法—市场分析法所谓市场分析法，是指通过分92第二步强化成功关键因素

找到了成功关键因素之后，必须努力加以完善、强化。具体做法，可以根据成功关键因素在经营活动中的性质、特点，采取相应的强化措施。一定要集中资源，比竞争对手做得更好。甚至可以先把资源集中到某一个成功关键因素上，使企业迅速强于竞争对手，然后逐步强化其他成功关键因素。强化的方式主要有：1、正强化2、负强化3、消退第二步强化成功关键因素找到了成功93途径二：增强与竞争对手的差异性这条途径，特别适用于面对的竞争对手非常强大时。其特点是：1、要达到的目的是建立非正面的竞争优势2、遵循的原则是“你无，我有”3、工作要点是在竞争对手没有努力或不屑努力的方面做出努力，并且力争取得更大成效4、所处的经营领域仍然是原来有经营领域途径二：增强与竞争对手的差异性这条途94如何增强与竞争对手的差异性1、寻找差异。要把本企业与竞争对手在竞争力方面进行全面比较，在此基础上，分析竞争对手的行为，判断确定竞争对手的行为“兴奋点”和努力的领域、方向，确定竞争对手不努力或不屑努力的因素。2、分析增强差异的可能性。对确定的差异进行分析，找到值得做出努力的差异方面，进一步判断增强差异的可能性，即强化差异的代价和收益相抵情况，以及增强差异的难易程度。3、确定增强差异性的强化点---差异因素4、根据不同强化点的性质，采取不同的措施，加以强化。如何增强与竞争对手的差异性1、寻找差95避免掉入差异化陷井1、无意义的差异化2、过份的差异化3、溢价太高4、没有真正认识差异化价值5、只重视产品而忽视整个价值链6、误解买方市场避免掉入差异化陷井1、无意义的差异化96途径三：建立新的竞争规则

竞争规则，主要指竞争的内容、方式。建立新的竞争规则，是指在原来的竞争规则、格局下，本企业处于劣势。不打破现状，企业就无法取得优势。其特点是：1、要达到的目的是建立正面竞争优势2、遵循的原则是“你弱，我强”3、工作要点是在竞争对手薄弱的环节方面做出努力，并力争使之成为在竞争中取胜的关键4、所处的经营领域仍然是原来的经营领域途径三：建立新的竞争规则竞争规则，主要指竞97如何建立新的竞争规则要建立新的竞争规则，企业必须对以下几个问题进行科学分析：1、我们的顾客是谁？特别要搞清楚对企业具有战略意义的是中间顾客还是最终顾客2、顾客分布在哪里？要从收入、文化、年龄、性别、地区、职业等诸多方面对企业商圈内的顾客进行细分。一个企业不了解自己的顾客在哪里，就会盲目行动。尤其是企业的原有顾客发生转移时，自己如不清楚，就有可能失掉自己的服务对象。3、顾客买什么？从表面上看，企业向不同的顾客卖的是同样的产品，但实际上，顾客买的可能是根本不同的东西4、顾客考虑的价值是什么？顾客买的从来不是一件产品本身，而是一种对需要的满足，是一种适应顾客的价值。5、我们的企业将会成为什么样子？对这个问题进行分析，主要是为了弄清在环境中已出现了什么变化，并将会对本企业的特点、使命、宗旨发生什么重大影响。最关键的是要弄清楚市场的潜力和发展趋势，预测在5年或10年内市场将会有多大，购买力、购买习惯、竞争状况等将会有什么变化，顾客有哪些尚未满足的需求等等。如何建立新的竞争规则要建立新的竞争规则，企业必须对以下几个问98三、确定战略重点三、确定战略重点99通过对竞争态势和战略优势的分析，我们可以得出以下战略选择矩阵：外部环境内部条件优势威胁劣势型威胁劣势机会机会劣势型威胁优势型机会优势型SWOT战略分析矩阵通过对竞争态势和战略优势的分析，我们100确定战略重点需求增长率高低高相对市场占有率野猫现金牛瘦狗明星波斯顿矩阵弱或劣优强战略经营领域吸引力企业的竞争地位麦肯西矩阵前景乐观增加投资或维持放弃挤干榨尽确定战略重点需求增长率高低高相对市场占有率野猫现金牛101选择战略重点的三个准则经营成功的企业，并不是通过试图对所有的人做所有的事情才能获得成功。相反，它必须在选定的市场上做出独一无二的价值。只有通过提高顾客所期盼价值的某个成份，才能保持自己的优势。在此，必须遵循三个准则：1、经营卓越准则。并不是以最好的产品或服务与顾客建立一对一的密切关系，而是以最优的价格或便捷服务提供顾客最需要的东西，它带给顾客的信息是最简单的，即低价或良好的服务或两者兼而有之，2、价值准则。也叫产品领导准则，即集中提供能把销售业绩大大提高的产品或服务。他们带给顾客的是该时期最好的产品，而且日新月异。3、顾客满意准则。着眼点不是提供特定市场所需要的东西，而是着眼于提供特定顾客所需要的东西。选择战略重点的三个准则经营成功的企业，并不是通过试图对所有102可供选择的八大战略重点1、创造需求2、创新竞争3、智力资本经营4、低成本5、既造名又造实6、虚拟化发展7、立足本行业8、为顾客创造价值可供选择的八大战略重点1、创造需求103创造需求创造需求是相对于适应需求而言的适应需求…跟着顾客需要跑，顾客需要什么，我就生产经营什么创造需求…走在顾客需求的前面，发现属于自己的顾客群并满足其需要创造需求创造需求是相对于适应需求而言的104创造需求的战略途径1、挖掘潜在需求：即把人们潜在的消费欲望变成现实的产品2、培育消费热点：即把已存在于市场上但销路不是很畅的产品，变成一段时期内人人关注的焦点3、引导消费潮流：即把一部分人的消费观念变成大多数人的消费观念创造需求的战略途径1、挖掘潜在需求：即把人们潜在的消费欲望变105创新竞争创新竞争是相对于跟随竞争而言的。跟随竞争…竞争对手如何做，我也就如何做创新竞争…走在竞争对手的前面，引领市场潮流。创新竞争创新竞争是相对于跟随竞争而言的。106如何进行创新竞争进行创新竞争的关键是实行“标杆管理”标杆管理的步骤：1、确定标杆项目2、确定衡量关键绩效的变量3、确定最佳的竞争者4、确定最佳竞争对手的绩效5、衡量公司绩效6、制定缩小差距的计划和行动7、执行和评估结果如何