管理决策培训课件

1第三章管理决策

第一节决策概述

第二节决策的过程与影响因素

第三节决策方法

1第三章管理决策第一节决策概述2第一节决策概述一、决策的定义美国学者亨利·艾伯斯认为，决策有狭义和广义之分。狭义：决策是在几种行为方案中做出选择。（Achoicefromtwoormorealternatives.）广义：决策还包括在做出选择之前必须进行的一切活动。2第一节决策概述一、决策的定义3管理学教授里基·格里芬在《管理学》中指出：“决策是从两个以上的备选的方案中选择一个的过程。”周三多教授的定义是：“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来的一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程。”3管理学教授里基·格里芬在《管理学》中指出：“决策是从两个以4我们将决策定义为：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策的主体是管理者。决策的本质是一个过程。决策的目标是解决问题或利用机会。决策的依据是信息。“科学的决策=90%的信息+10%的判断”4我们将决策定义为：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。5二、决策的类型按决策的重要性，可分为战略决策、战术决策和业务决策按决策问题的重复程度，可分为程序化决策和非程序化决策按决策问题的可控程度，可分为确定型决策（决策者所面临的状态是确定的）风险型决策（状态未知，但能预知其概率）非确定型决策（状态未知，其概率亦未知）5二、决策的类型6按决策目标的多寡，可分为单目标决策和多目标决策按决策的一致性程度，可分为激进型决策和保守型决策按决策的起点不同，可分为初始决策和追踪决策6按决策目标的多寡，可分为单目标决策和多目标决策7按决策主体分有个人决策和群体决策个人决策（优点是速度快；缺点是决策可能质量不高、可执行性差。）群体决策（优点是更多的知识、经验有利于提高决策的质量，更易被接受、执行；缺点是倾向于折衷、决策迟缓、责任不明。）

一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。7按决策主体分有个人决策和群体决策8特性集体决策个人决策时效性较差较强质量性较强较差稳定性较强较差责任性较差较强可执行性较强较差民主性较强较差效益性较差较强冒险性较强较差集体决策与个人决策的特性比较8特性集体决策个人决策时效性较差较强质量性较强较差稳定9三、决策的原则决策遵循的原则是满意原则，而不是最优原则。赫伯特·西蒙认为，人类实际的理性既不是完美无缺的“绝对理性”，也不是非理性的。他提出“有限理性”的概念，并指出人们在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常只能满足于“足够好”或“令人满意”的决策。9三、决策的原则10西蒙认为，人要做到完全理性或绝对理性，使决策达到最优，必须要：收集与决策有关的全部信息；根据目标和信息制定所有可能的备选方案；能准确地预测到每个方案在未来的执行结果。10西蒙认为，人要做到完全理性或绝对理性，使决策达到最优，必11但是事实上人们很难做到以上三点，主要有以下几个原因：由于缺乏财力和时间的限制，人们不可能收集到与决策有关的所有信息；由于决策主要涉及到一些以前未作过的事情，因此很难列出所有的可能实现目标的备选方案，因此只能依据有限的信息制定数量有限的方案；任何方案均是在未来实施的，而未来似乎不可避免的包含着不确定性，因此不可能准确的预期备选方案的结果。11但是事实上人们很难做到以上三点，主要有以下几个原因：12四、决策的理论古典决策理论（规范决策理论）1950年以前盛行基于经济人假设最优决策原则：完全理性目的：为组织获取最大的经济利益忽略非经济因素的作用12四、决策的理论13行为决策理论始于1950年代满意性原则：有限理性强调非经济因素个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等把决策视为一种文化现象13行为决策理论14思考为什么决策遵循满意原则，而非最优原则？全部信息－有限信息全部方案－有限方案全部结果－有限结果14思考为什么决策遵循满意原则，而非最优原则？15一、决策过程（Thedecision-makingprocess）IdentifyingaproblemIdentifyingdecisioncriteriaEvaluatingdecisioneffectivenessAnalyzingalternativesSelectinganalternativeImplementingthealternativeDevelopingalternatives第二节决策的过程与影响因素15一、决策过程（Thedecision-makingp16二、决策的影响因素环境过去的决策决策者的风险态度组织成员对组织变化所持的态度伦理时间16二、决策的影响因素17第三节决策方法一、主观决策法是定性的决策方法，又称“软”方法。是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。德尔菲法(Delphitechnique)头脑风暴法(Brainstormingmethod)名义小组法(Nominalgrouptechnique)17第三节决策方法一、主观决策法18此方法可帮助企业分析评估现有业务组合，并据此制定出企业的投资规划。大部分企业都有两个以上的业务经营单位，这些业务可称为战略业务单位（strategicbusinessunit,SBU

），一个SBU可以是企业的一个部门或是一个部门内的一条产品线，或是单一的产品或品牌。企业在现有业务间进行投资决策，必须要分析目前的SBU组合，通过评估SBU的市场吸引力和它在市场中的地位来确定哪些业务应得到更多的投资，哪些应减少或不予投资，由此决定了企业未来的发展方向。二、有关活动方向的决策方法18此方法可帮助企业分析评估现有业务组合，并据此制定出企业的191.波士顿咨询集团方法

Bostonconsultinggroupapproach按BCG的方法，一个企业可将其SBU按市场增长率和相对市场占有率分类，形成增长-份额矩阵（growth-sharematrix)。纵轴代表市场增长率，用以衡量市场的吸引力，横轴代表相对市场占有率，即该企业与其最大竞争对手的市场占有率之比，它是反映企业实力的一项指标，衡量公司在市场上的强弱。这样，企业的各种SBU可以分为四类：问题类、明星类、金牛类、瘦狗类。191.波士顿咨询集团方法

Bostonconsult20

QuestionMarks

Highgrowth,lowshareBuildintoStarsorphaseoutRequirecashtoholdmarketshare

Stars

Highgrowth&shareMayneedheavyinvestmenttogrow

CashCows

Lowgrowth,highshareEstablished,successfulSBU’sProducecash

Dogs

Lowgrowth&shareLowprofitpotential

RelativeMarketShare High

LowMarketGrowthRateLowHigh?TheBCGgrowth-sharematrix20QuestionMarks StarsC21问题业务(Question),是处于高增长率市场中具有低市场份额的业务或产品，它们需要大量的资金来保住市场份额和增加市场份额。必须仔细权衡是努力使其成为明星业务，还是放弃它们。明星业务(Star)，是处于高增长率和高市场份额的业务或产品，常常需要大量的投资以促使其迅速成长。最终，它们的增长会减慢，变为金牛业务。金牛业务(Cashcow)，是低增长率和高市场份额的业务或产品。这些已建立起来的成功的SBU不需要多少钱就能保住其市场份额。因而它们可以获得大量的收益以支付企业的各种费用并支持其它需要投资的业务活动。瘦狗业务(Dog)，是市场增长率和市场占有率皆低的业务或产品。它们可能产生足够的收益来维持自身，但并不能产生大量的收益。21问题业务(Question),是处于高增长率市场中具有低22BCG分析模型Stars

★

Questionmarks?Cashcow

＄

Dogs△65432178市场增长率（%）20

10

010x1.0x0.1x相对市场占有率HoldBuildBuild/Harvest/DivestDivest/Harvest22BCG分析模型Stars★23企业对不同SBU的战略决策发展战略。积极扶植明星业务和有发展前途的问题业务，增加对它们的投资，以建立其较高市场占有率。维持战略。保持刚好足够的投资维持金牛业务的市场占有率，使其继续为企业盈利。收割战略。收缩处境不佳、前景不妙的问题业务和瘦狗业务的投资，追求产品的短期收入。放弃战略。放弃无发展前途的问题业务和毫无希望的瘦狗业务，使资源转为他用。23企业对不同SBU的战略决策24

2.通用电气业务计划方格

GE’sStrategicBusiness-PlanningGrid

GE公司采用一种更全面的业务组合规划工具，称为战略业务规划方格（strategicbusiness-planninggrid)，从产业吸引力和业务实力两方面进行评估。产业吸引力的决定因素包括市场增长率、市场规模、利润率、竞争程度、需求的季节性与周期性以及产业成本结构等。业务实力的决定因素包括相对市场份额、价格的竞争力、产品质量、用户与市场的知识、销售效率以及地理优势等。

242.通用电气业务计划方格

GE’sStrategic25 BusinessStrengthHighMediumLowStrongAverageWeakABCDIndustryAttractivenessGE’sStrategicBusiness-PlanningGrid发展战略维持战略收割/放弃战略25 BusinessStrengthHighMed26（一）确定型决策方法

决策条件已经明确，一个方案只有一个结果的决策属于确定型决策。量本利分析法，又称盈亏平衡分析法。是通过考察产量（或销售量）、成本和利润之间的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。其关键是找出企业盈亏平衡时的产量，称为保本产量，此时企业的总收入等于总成本。有图解法和代数法两种方法。三、有关活动方案选择的决策方法26（一）确定型决策方法三、有关活动方案选择的决策方法271、图解法图解法是用图形来考虑产量、成本和利润之间关系的方法。在图解法中，产品价格和单位可变成本都不随着产量的变化而变化，所以销售收入曲线，总可变成本曲线和总成本曲线都是直线。由此可得盈亏平衡图如下。271、图解法28盈利区成本（收入）0产量销售收入总成本可变成本固定成本亏损区保本产量保本收入盈亏平衡点28盈利区成本（收入）0产量销售收入总成本可变成本固定成本亏29

2、代数法代数法是用代数式表示产量、成本和利润的关系的方法。假设P代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，F代表固定成本，V代表单位可变成本，Z代表总利润，S表示收入，C表示总成本。总收入:S=PQ总成本:C=F+VQ盈亏平衡点S=C，即PQ=F+VQ保本产量Q=F/（P-V）保目标利润的产量Q=（F+Z）/（P-V）保本价格P=（F+VQ）/Q=(F/Q)+V292、代数法30例：某企业生产一种产品，全年固定费用12万元，2013年共生产400台，结果亏损４万元，该产品出厂价为每台０.５万元。问：（1）每年至少生产多少台产品，企业才不亏损？（2）2014年该企业目标利润为20万元，则企业应销售多少台产品？30例：某企业生产一种产品，全年固定费用12万元，2013年31线性规划法，是解决多变量、最优决策的方法。是在相互关联的多变量的约束条件下，求解一个对象的目标函数的最大值或最小值的方法。线性规划方法产生于20世纪40年代，广泛应用于产品制造、原料分配、人员配置计划、运输计划和投资决策等方面。这种方法本质在于寻求如何使用有限资源获得最大的效果，或用最小的代价完成一项给定的任务。31线性规划法，是解决多变量、最优决策的方法。是在相互关联的32利用线性规划建立数学模型的步骤是：确定影响目标的决策变量；列出目标函数方程（目标函数是指决策者要达到的目标的数学描述，用极大值或极小值表示）；找出实现目标的约束条件（指实现目标的资源条件的限制因素，如设备、原材料、能源、劳动力限制等，用一组等式或不等式表示），列出约束条件方程组；求出使目标函数达到最优的可行解。32利用线性规划建立数学模型的步骤是：33

目标函数：MaxZ=∑（Pi-Ci）Xi

约束条件：ni=1∑AikXini=1≤BkXi≤UiXi≥LiUi≥0，Li≥0，Xi≥0式中：Xi—i产品的产量；Bk—现有k资源的数量；Aik—生产单位i产品所需k资源数量；Ui—i产品预测的最高需求量；Li—i产品预测的最低需求量；Pi—销售单位i产品的售价；Ci—单位i产品全部成本33目标函数：MaxZ=∑（Pi-Ci）Xini=34每百米织物限制条件项目单位甲织物乙织物用纱量生产时间单位利润公斤台时元12201101025120900021000求在这有限条件之下，甲乙两种织物怎样搭配生产，使企业获利最大？例：目标函数：maxZ=110X1+120X2约束条件：12X1+10X2≤900020X1+25X2≤21000X1,X2≥034每百米织物限制项目单位甲织物乙织物用纱量公斤12109035（二）风险型决策方法风险型决策是指决策方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策。主要介绍决策树法，是一种用树型图来描绘各方案在未来收益的计算、比较以及选择的方法。其步骤如下：⒈根据决策备选方案的数目和对未来市场状态的了解，绘出决策树图形。⒉计算各个方案的期望收益值。35（二）风险型决策方法36①计算各概率分枝的期望值，用方案在各自然状态下的损益值去分别乘以各自然状态出现的概率。②将各概率枝的期望收益值累加，并将数字记在相应的自然状态点上。⒊考虑各方案所需投资，比较不同方案的期望收益值。用每个方案的期望收益值减去该方案的投资额（该数额可标在相应的方案枝下方）。⒋剪去期望收益值较小的方案分枝，留下的方案作为被选方案。36①计算各概率分枝的期望值，用方案在各自然状态下的损益值去37某公司准备生产销售一种新产品，经市场预测和分析研究，有两个方案可供选择：第一个方案是新建一条流水线，需投资200万元，未来五年，如果销路好(概率为0.4)，每年可获利160万元；如果销路一般(概率为0.3)，每年可获利90万元；如果销路差(概率为0.3)，每年可获利10万元。第二个方案是进行技术改造，需投资70万元，未来五年，如果销路好(概率为0.3)，每年可获利100万元；如果销路一般(概率为0.5)，每年可获利50万元；如果销路差(概率为0.2)，每年可获利20万元。请根据上述资料，用决策树法予以决策选择。例题137某公司准备生产销售一种新产品，经市场预测和分析研究，有两38①②新建流水线技术改造100.40.30.30.50.2160900.41005020470295-200-7027038①②新建流水线技术改造100.40.30.30.50.239某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，需投资300万元。估计销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损额20万元。服务期为10年。方案2，新建小厂，需投资140万元。估计销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元。服务期为7年，估计每年获利95万元。问哪种方案最好？例题239某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品40①②销路好销路差0.70.3100万元-20万元0.70.340万元30万元640370③不扩建扩建95万元40万元销路差0.3销路好0.730万元465499.5-300-140-140359.53年7年④-200方案3的期望收益为：0.7(40×3＋465)＋0.3×30×10=499.5万元⑤66528040①②销路好销路差0.70.3100万元-20万元0.7041（三）非确定型决策方法非确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者带来的后果不能作出预计的决策。因此根据决策者采取的原则不同有不同的方法。悲观原则决策法，是采用小中取大的决策标准，先找出每个备选取方案不同状态下的最小收益值，进行比较，选取最大的一个方案。乐观原则决策法，是一种大中取大的决策方法，即将每一个方案中最大的收益值进行比较，取其中较大者为较优方案。等概率决策法，既然各种自然状态出现的概率无法预测，就采用平均概率1/N，计算各方案的期望值，比较后选择最大的方案作为决策方案。41（三）非确定型决策方法42

以A、B两企业间的竞争为例。假设A企业为经营某产品制定了A1、A2、A3、A4四种可行的策略，在该产品目标市场上，有一个主要竞争对手B企业，它可能采取的竞争性行为有B1、B2、B3三种。A企业没有指导自己确定四种策略成功概率的经验，但知道在B企业采取特定反击策略时自己的收益。42以A、B两企业间的竞争为例。假设A企业为经营某产品43B企业的可能反映A企业的策略B1B2B3悲观原则乐观原则等概率A1131411111412.6A29151891814A3242115152420A4181426142619相对收益最大值及选取的方案15A326A420A3A企业在对手三种不同反应下的收益状态及方案选择43B企业的可能反映悲观原则乐观原则等A11314144后悔原则决策法，是一种根据机会成本进行决策的方法，它以各方案的机会损失的大小来判断方案的优劣。当某种自然状态出现时，必有某一方案的收益值最大，如已采用其它方案就会后悔。后悔值就是每一种状态的各种收益值分别同该自然状态中的最大收益值相比较的差额。计算每一种方案在不同状态下的后悔值，选出其中最大的后悔值。比较不同方案的最大后悔值，其中最小的一个方案为较优方案。44后悔原则决策法，是一种根据机会成本进行决策的方法，它以各45

B企业的可能反映A企业的策略B1B2B3后悔值最大后悔值24-B121-B226-B3A11314111171515A291518156815A3242115001111A41814266707相对收益最大值242126最大后悔值中的最小值及选取的决策方案7A4最大后悔值最小化决策方法45B企业的可能反映后悔值24-B121-B226-B46

作业:1.某厂引进一条流水线，由于生产车间面积小，准备改善。有两个方案，一是新建一个车间，估计成功的可能性为0.7；一是改造原有车间，估计成功的可能性为0.8。两个方案如果失败，均保持原状，如果成功，在生产规模上考虑两个方案，一是扩大产量；一是维持原产量不变。计划年度预测多种价格状态下的概率和损益值如下，请你用决策树法进行方案选择。价格状态概率维持原状新建改造产量不变增加产量产量不变增加产量价格下跌（低）价格稳定（中）价格上涨（高）0.30.50.2-10020-25340-30280-25830-501060金额单位:万元46作业:新建改造产量不变增加产量产量不变增加产量472.某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为240元，单位产品可变成本为140元，年需固定费用为360万元。①盈亏平衡时的产量是多少？②当企业现有生产能力为6万台时，每年可获利多少？③为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固定成本140万元，同时可节约可变费用每台48元，为扩大销路，计划降低售价20%，问此方案是否可行？472.某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为240元，单48

状态方案销路好销路一般销路差A.新建生产线300140-80B.改进生产线220160-30C.与其他单位合作12080103.某企业计划生产某种新产品，根据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：新建生产线、改进生产线和与其他单位合作。根据估计，各方案在不同情况下的收益见下表。请用后悔值法选择方案。48状态销路好销路一般销路494.案件分析:

A公司是一家小型工业公司，专门从事金属零件的加工，是一家大型汽车制造公司的主要供应厂商。有一天，这家公司的销售部经理米歇尔走进生产部经理兼总工程师马克的办公室，把一只加工零件丢在他的桌子上。米歇尔问：“这只零件怎么样？”马克说：“我不太清楚，但它看上去和我们的产品一模一样，这是我们的吗？”米歇尔说：“不，是一家日本公司制造的。”马克问：“他们开什么价？”米歇尔说：“每只比我们少20美分，而那家汽车制造公司告诉我，它在质量上完全符合他们的要求！”马克问：“可它是在日本制造的，还要运到这里！他们怎么能开这个价？”米歇尔说：“谁知道呢，如果我们不干点什么的话，今后就甭想吃好饭了。”两个月以后，马克打电话给米歇尔，请她来自己的办公室。他说：“我想给你看点东西。”那位销售部经理来了，总工程师递给她一只塑料制品，与那个金属零件一模一样。马克问：“你认为它怎么样？”米歇尔说：“嘿，它轻多了！”马克说：“它的造价也低多了。”米歇尔说：“不过，它的功能与那只金属零件一样吗？”马克说：“那是当然的啦，我们已做了各项测试，你看它销得出手吗？”米歇尔说：“我敢打赌，眼下那家汽车制造公司就在找这种份量轻的零件厂。”第二天，在这家公司的管理人员碰头会上，有人要求金工车间主任哈里估计一下，造这只塑料制品会遇到什么问题。他说：“问题？那真是太多了，我们还没有造这种产品的机器，也不知道制造的工艺。我们可以弄到这些机器设备，也会知道怎样去生产这些零件，可这得花钱、花时间，还要培训工人。”

问题：你估计这家公司会不会大批量投产塑料制品，请根据决策过程做出决策。4950决策树示意图①②决策点方案枝自然状态点概率枝损益值50决策树示意图①②决策点方案枝自然状态点概率枝损益值51A①②④⑤⑦⑧新建改造成功失败0.20.80.70.3维持产量扩大产量0.30.50.20.30.50.20.30.50.20.30.50.20.30.50.20.30.50.2维持产量扩大产量80340-302-25-25830-501060-10020-1002028815.912.52.522.2BC③⑥5.951A①②④⑤⑦⑧新建改造成功失败0.20.80.70.3维52①F=360万元，P=240元,V=140元

F÷(P–V)=360÷(240–140)=3.6(万台)②6×(240–140)–360=240(万元)③由(240×80%)Q–

[360+140+(140–48)Q]＞240，得Q＞7.4（万台）即当生产规模扩大到7.4万台以上时，方案可行；当生产规模在7.4万台以下时，方案不可行。52①F=360万元，P=240元,V=140元53

状态方案销路好销路一般销路差最大后悔值A.新建生产线0209090B.改进生产线8004080C.与其他单位合作180800180最大后悔值中的最小值及选取的决策方案

80（B）后悔值表53状态销路好销路一般销路加强做责任心，责任到人，责任到位才是长久的发展。11月-2211月-22Saturday,November5,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。01:57:4201:57:4201:5711/5/20221:57:42AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。11月-2201:57:4201:57Nov-2205-Nov-22重于泰山，轻于鸿毛。01:57:4201:57:4201:57Saturday,November5,2022安全在于心细，事故出在麻痹。11月-2211月-2201:57:4201:57:42November5,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年11月5日1:57上午11月-2211月-22追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。05十一月20221:57:42上午01:57:4211月-22专业精神和专业素养，进一步提升离退休工作的质量和水平。十一月221:57上午11月-2201:57November5,2022时间是人类发展的空间。2022/11/51:57:4201:57:4205November2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。1:57:42上午1:57上午01:57:4211月-22每天都是美好的一天，新的一天开启。11月-2211月-2201:5701:57:4201:57:42Nov-22人生不是自发的自我发展，而是一长串机缘。事件和决定，这些机缘、事件和决定在它们实现的当时是取决于我们的意志的。2022/11/51:57:42Saturday,November5,2022感情上的亲密，发展友谊；钱财上的亲密，破坏友谊。11月-222022/11/51:57:4211月-22谢谢大家！加强做责任心，责任到人，责任到位才是长久的发展。11月-2255第三章管理决策

第一节决策概述

第二节决策的过程与影响因素

第三节决策方法

1第三章管理决策第一节决策概述56第一节决策概述一、决策的定义美国学者亨利·艾伯斯认为，决策有狭义和广义之分。狭义：决策是在几种行为方案中做出选择。（Achoicefromtwoormorealternatives.）广义：决策还包括在做出选择之前必须进行的一切活动。2第一节决策概述一、决策的定义57管理学教授里基·格里芬在《管理学》中指出：“决策是从两个以上的备选的方案中选择一个的过程。”周三多教授的定义是：“所谓决策，是指组织或个人为了实现某种目标而对未来的一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整的过程。”3管理学教授里基·格里芬在《管理学》中指出：“决策是从两个以58我们将决策定义为：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策的主体是管理者。决策的本质是一个过程。决策的目标是解决问题或利用机会。决策的依据是信息。“科学的决策=90%的信息+10%的判断”4我们将决策定义为：管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。59二、决策的类型按决策的重要性，可分为战略决策、战术决策和业务决策按决策问题的重复程度，可分为程序化决策和非程序化决策按决策问题的可控程度，可分为确定型决策（决策者所面临的状态是确定的）风险型决策（状态未知，但能预知其概率）非确定型决策（状态未知，其概率亦未知）5二、决策的类型60按决策目标的多寡，可分为单目标决策和多目标决策按决策的一致性程度，可分为激进型决策和保守型决策按决策的起点不同，可分为初始决策和追踪决策6按决策目标的多寡，可分为单目标决策和多目标决策61按决策主体分有个人决策和群体决策个人决策（优点是速度快；缺点是决策可能质量不高、可执行性差。）群体决策（优点是更多的知识、经验有利于提高决策的质量，更易被接受、执行；缺点是倾向于折衷、决策迟缓、责任不明。）

一般，在需要对问题迅速作出反应时，个人决策是有效的；而在有关企业发展重大问题的决策上（往往不太急迫），群体决策更优越。7按决策主体分有个人决策和群体决策62特性集体决策个人决策时效性较差较强质量性较强较差稳定性较强较差责任性较差较强可执行性较强较差民主性较强较差效益性较差较强冒险性较强较差集体决策与个人决策的特性比较8特性集体决策个人决策时效性较差较强质量性较强较差稳定63三、决策的原则决策遵循的原则是满意原则，而不是最优原则。赫伯特·西蒙认为，人类实际的理性既不是完美无缺的“绝对理性”，也不是非理性的。他提出“有限理性”的概念，并指出人们在决策时，不能坚持要求最理想的解答，常常只能满足于“足够好”或“令人满意”的决策。9三、决策的原则64西蒙认为，人要做到完全理性或绝对理性，使决策达到最优，必须要：收集与决策有关的全部信息；根据目标和信息制定所有可能的备选方案；能准确地预测到每个方案在未来的执行结果。10西蒙认为，人要做到完全理性或绝对理性，使决策达到最优，必65但是事实上人们很难做到以上三点，主要有以下几个原因：由于缺乏财力和时间的限制，人们不可能收集到与决策有关的所有信息；由于决策主要涉及到一些以前未作过的事情，因此很难列出所有的可能实现目标的备选方案，因此只能依据有限的信息制定数量有限的方案；任何方案均是在未来实施的，而未来似乎不可避免的包含着不确定性，因此不可能准确的预期备选方案的结果。11但是事实上人们很难做到以上三点，主要有以下几个原因：66四、决策的理论古典决策理论（规范决策理论）1950年以前盛行基于经济人假设最优决策原则：完全理性目的：为组织获取最大的经济利益忽略非经济因素的作用12四、决策的理论67行为决策理论始于1950年代满意性原则：有限理性强调非经济因素个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等把决策视为一种文化现象13行为决策理论68思考为什么决策遵循满意原则，而非最优原则？全部信息－有限信息全部方案－有限方案全部结果－有限结果14思考为什么决策遵循满意原则，而非最优原则？69一、决策过程（Thedecision-makingprocess）IdentifyingaproblemIdentifyingdecisioncriteriaEvaluatingdecisioneffectivenessAnalyzingalternativesSelectinganalternativeImplementingthealternativeDevelopingalternatives第二节决策的过程与影响因素15一、决策过程（Thedecision-makingp70二、决策的影响因素环境过去的决策决策者的风险态度组织成员对组织变化所持的态度伦理时间16二、决策的影响因素71第三节决策方法一、主观决策法是定性的决策方法，又称“软”方法。是一种直接利用决策者本人或有关专家的智慧来进行决策的方法。德尔菲法(Delphitechnique)头脑风暴法(Brainstormingmethod)名义小组法(Nominalgrouptechnique)17第三节决策方法一、主观决策法72此方法可帮助企业分析评估现有业务组合，并据此制定出企业的投资规划。大部分企业都有两个以上的业务经营单位，这些业务可称为战略业务单位（strategicbusinessunit,SBU

），一个SBU可以是企业的一个部门或是一个部门内的一条产品线，或是单一的产品或品牌。企业在现有业务间进行投资决策，必须要分析目前的SBU组合，通过评估SBU的市场吸引力和它在市场中的地位来确定哪些业务应得到更多的投资，哪些应减少或不予投资，由此决定了企业未来的发展方向。二、有关活动方向的决策方法18此方法可帮助企业分析评估现有业务组合，并据此制定出企业的731.波士顿咨询集团方法

Bostonconsultinggroupapproach按BCG的方法，一个企业可将其SBU按市场增长率和相对市场占有率分类，形成增长-份额矩阵（growth-sharematrix)。纵轴代表市场增长率，用以衡量市场的吸引力，横轴代表相对市场占有率，即该企业与其最大竞争对手的市场占有率之比，它是反映企业实力的一项指标，衡量公司在市场上的强弱。这样，企业的各种SBU可以分为四类：问题类、明星类、金牛类、瘦狗类。191.波士顿咨询集团方法

Bostonconsult74

QuestionMarks

Highgrowth,lowshareBuildintoStarsorphaseoutRequirecashtoholdmarketshare

Stars

Highgrowth&shareMayneedheavyinvestmenttogrow

CashCows

Lowgrowth,highshareEstablished,successfulSBU’sProducecash

Dogs

Lowgrowth&shareLowprofitpotential

RelativeMarketShare High

LowMarketGrowthRateLowHigh?TheBCGgrowth-sharematrix20QuestionMarks StarsC75问题业务(Question),是处于高增长率市场中具有低市场份额的业务或产品，它们需要大量的资金来保住市场份额和增加市场份额。必须仔细权衡是努力使其成为明星业务，还是放弃它们。明星业务(Star)，是处于高增长率和高市场份额的业务或产品，常常需要大量的投资以促使其迅速成长。最终，它们的增长会减慢，变为金牛业务。金牛业务(Cashcow)，是低增长率和高市场份额的业务或产品。这些已建立起来的成功的SBU不需要多少钱就能保住其市场份额。因而它们可以获得大量的收益以支付企业的各种费用并支持其它需要投资的业务活动。瘦狗业务(Dog)，是市场增长率和市场占有率皆低的业务或产品。它们可能产生足够的收益来维持自身，但并不能产生大量的收益。21问题业务(Question),是处于高增长率市场中具有低76BCG分析模型Stars

★

Questionmarks?Cashcow

＄

Dogs△65432178市场增长率（%）20

10

010x1.0x0.1x相对市场占有率HoldBuildBuild/Harvest/DivestDivest/Harvest22BCG分析模型Stars★77企业对不同SBU的战略决策发展战略。积极扶植明星业务和有发展前途的问题业务，增加对它们的投资，以建立其较高市场占有率。维持战略。保持刚好足够的投资维持金牛业务的市场占有率，使其继续为企业盈利。收割战略。收缩处境不佳、前景不妙的问题业务和瘦狗业务的投资，追求产品的短期收入。放弃战略。放弃无发展前途的问题业务和毫无希望的瘦狗业务，使资源转为他用。23企业对不同SBU的战略决策78

2.通用电气业务计划方格

GE’sStrategicBusiness-PlanningGrid

GE公司采用一种更全面的业务组合规划工具，称为战略业务规划方格（strategicbusiness-planninggrid)，从产业吸引力和业务实力两方面进行评估。产业吸引力的决定因素包括市场增长率、市场规模、利润率、竞争程度、需求的季节性与周期性以及产业成本结构等。业务实力的决定因素包括相对市场份额、价格的竞争力、产品质量、用户与市场的知识、销售效率以及地理优势等。

242.通用电气业务计划方格

GE’sStrategic79 BusinessStrengthHighMediumLowStrongAverageWeakABCDIndustryAttractivenessGE’sStrategicBusiness-PlanningGrid发展战略维持战略收割/放弃战略25 BusinessStrengthHighMed80（一）确定型决策方法

决策条件已经明确，一个方案只有一个结果的决策属于确定型决策。量本利分析法，又称盈亏平衡分析法。是通过考察产量（或销售量）、成本和利润之间的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。其关键是找出企业盈亏平衡时的产量，称为保本产量，此时企业的总收入等于总成本。有图解法和代数法两种方法。三、有关活动方案选择的决策方法26（一）确定型决策方法三、有关活动方案选择的决策方法811、图解法图解法是用图形来考虑产量、成本和利润之间关系的方法。在图解法中，产品价格和单位可变成本都不随着产量的变化而变化，所以销售收入曲线，总可变成本曲线和总成本曲线都是直线。由此可得盈亏平衡图如下。271、图解法82盈利区成本（收入）0产量销售收入总成本可变成本固定成本亏损区保本产量保本收入盈亏平衡点28盈利区成本（收入）0产量销售收入总成本可变成本固定成本亏83

2、代数法代数法是用代数式表示产量、成本和利润的关系的方法。假设P代表单位产品价格，Q代表产量或销售量，F代表固定成本，V代表单位可变成本，Z代表总利润，S表示收入，C表示总成本。总收入:S=PQ总成本:C=F+VQ盈亏平衡点S=C，即PQ=F+VQ保本产量Q=F/（P-V）保目标利润的产量Q=（F+Z）/（P-V）保本价格P=（F+VQ）/Q=(F/Q)+V292、代数法84例：某企业生产一种产品，全年固定费用12万元，2013年共生产400台，结果亏损４万元，该产品出厂价为每台０.５万元。问：（1）每年至少生产多少台产品，企业才不亏损？（2）2014年该企业目标利润为20万元，则企业应销售多少台产品？30例：某企业生产一种产品，全年固定费用12万元，2013年85线性规划法，是解决多变量、最优决策的方法。是在相互关联的多变量的约束条件下，求解一个对象的目标函数的最大值或最小值的方法。线性规划方法产生于20世纪40年代，广泛应用于产品制造、原料分配、人员配置计划、运输计划和投资决策等方面。这种方法本质在于寻求如何使用有限资源获得最大的效果，或用最小的代价完成一项给定的任务。31线性规划法，是解决多变量、最优决策的方法。是在相互关联的86利用线性规划建立数学模型的步骤是：确定影响目标的决策变量；列出目标函数方程（目标函数是指决策者要达到的目标的数学描述，用极大值或极小值表示）；找出实现目标的约束条件（指实现目标的资源条件的限制因素，如设备、原材料、能源、劳动力限制等，用一组等式或不等式表示），列出约束条件方程组；求出使目标函数达到最优的可行解。32利用线性规划建立数学模型的步骤是：87

目标函数：MaxZ=∑（Pi-Ci）Xi

约束条件：ni=1∑AikXini=1≤BkXi≤UiXi≥LiUi≥0，Li≥0，Xi≥0式中：Xi—i产品的产量；Bk—现有k资源的数量；Aik—生产单位i产品所需k资源数量；Ui—i产品预测的最高需求量；Li—i产品预测的最低需求量；Pi—销售单位i产品的售价；Ci—单位i产品全部成本33目标函数：MaxZ=∑（Pi-Ci）Xini=88每百米织物限制条件项目单位甲织物乙织物用纱量生产时间单位利润公斤台时元12201101025120900021000求在这有限条件之下，甲乙两种织物怎样搭配生产，使企业获利最大？例：目标函数：maxZ=110X1+120X2约束条件：12X1+10X2≤900020X1+25X2≤21000X1,X2≥034每百米织物限制项目单位甲织物乙织物用纱量公斤12109089（二）风险型决策方法风险型决策是指决策方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策。主要介绍决策树法，是一种用树型图来描绘各方案在未来收益的计算、比较以及选择的方法。其步骤如下：⒈根据决策备选方案的数目和对未来市场状态的了解，绘出决策树图形。⒉计算各个方案的期望收益值。35（二）风险型决策方法90①计算各概率分枝的期望值，用方案在各自然状态下的损益值去分别乘以各自然状态出现的概率。②将各概率枝的期望收益值累加，并将数字记在相应的自然状态点上。⒊考虑各方案所需投资，比较不同方案的期望收益值。用每个方案的期望收益值减去该方案的投资额（该数额可标在相应的方案枝下方）。⒋剪去期望收益值较小的方案分枝，留下的方案作为被选方案。36①计算各概率分枝的期望值，用方案在各自然状态下的损益值去91某公司准备生产销售一种新产品，经市场预测和分析研究，有两个方案可供选择：第一个方案是新建一条流水线，需投资200万元，未来五年，如果销路好(概率为0.4)，每年可获利160万元；如果销路一般(概率为0.3)，每年可获利90万元；如果销路差(概率为0.3)，每年可获利10万元。第二个方案是进行技术改造，需投资70万元，未来五年，如果销路好(概率为0.3)，每年可获利100万元；如果销路一般(概率为0.5)，每年可获利50万元；如果销路差(概率为0.2)，每年可获利20万元。请根据上述资料，用决策树法予以决策选择。例题137某公司准备生产销售一种新产品，经市场预测和分析研究，有两92①②新建流水线技术改造100.40.30.30.50.2160900.41005020470295-200-7027038①②新建流水线技术改造100.40.30.30.50.293某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。有三种方案可供企业选择：方案1，新建大厂，需投资300万元。估计销路好时，每年可获利100万元；销路差时，每年亏损额20万元。服务期为10年。方案2，新建小厂，需投资140万元。估计销路好时，每年可获利40万元；销路差时，每年仍可获利30万元。服务期为10年。方案3，先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万元。服务期为7年，估计每年获利95万元。问哪种方案最好？例题239某企业为了扩大某产品的生产，拟建设新厂。据市场预测，产品94①②销路好销路差0.70.3100万元-20万元0.70.340万元30万元640370③不扩建扩建95万元40万元销路差0.3销路好0.730万元465499.5-300-140-140359.53年7年④-200方案3的期望收益为：0.7(40×3＋465)＋0.3×30×10=499.5万元⑤66528040①②销路好销路差0.70.3100万元-20万元0.7095（三）非确定型决策方法非确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者带来的后果不能作出预计的决策。因此根据决策者采取的原则不同有不同的方法。悲观原则决策法，是采用小中取大的决策标准，先找出每个备选取方案不同状态下的最小收益值，进行比较，选取最大的一个方案。乐观原则决策法，是一种大中取大的决策方法，即将每一个方案中最大的收益值进行比较，取其中较大者为较优方案。等概率决策法，既然各种自然状态出现的概率无法预测，就采用平均概率1/N，计算各方案的期望值，比较后选择最大的方案作为决策方案。41（三）非确定型决策方法96

以A、B两企业间的竞争为例。假设A企业为经营某产品制定了A1、A2、A3、A4四种可行的策略，在该产品目标市场上，有一个主要竞争对手B企业，它可能采取的竞争性行为有B1、B2、B3三种。A企业没有指导自己确定四种策略成功概率的经验，但知道在B企业采取特定反击策略时自己的收益。42以A、B两企业间的竞争为例。假设A企业为经营某产品97B企业的可能反映A企业的策略B1B2B3悲观原则乐观原则等概率A1131411111412.6A29151891814A3242115152420A4181426142619相对收益最大值及选取的方案15A326A420A3A企业在对手三种不同反应下的收益状态及方案选择43B企业的可能反映悲观原则乐观原则等A11314198后悔原则决策法，是一种根据机会成本进行决策的方法，它以各方案的机会损失的大小来判断方案的优劣。当某种自然状态出现时，必有某一方案的收益值最大，如已采用其它方案就会后悔。后悔值就是每一种状态的各种收益值分别同该自然状态中的最大收益值相比较的差额。计算每一种方案在不同状态下的后悔值，选出其中最大的后悔值。比较不同方案的最大后悔值，其中最小的一个方案为较优方案。44后悔原则决策法，是一种根据机会成本进行决策的方法，它以各99

B企业的可能反映A企业的策略B1B2B3后悔值最大后悔值24-B121-B226-B3A11314111171515A291518156815A3242115001111A41814266707相对收益最大值242126最大后悔值中的最小值及选取的决策方案7A4最大后悔值最小化决策方法45B企业的可能反映后悔值24-B121-B226-B100

作业:1.某厂引进一条流水线，由于生产车间面积小，准备改善。有两个方案，一是新建一个车间，估计成功的可能性为0.7；一是改造原有车间，估计成功的可能性为0.8。两个方案如果失败，均保持原状，如果成功，在生产规模上考虑两个方案，一是扩大产量；一是维持原产量不变。计划年度预测多种价格状态下的概率和损益值如下，请你用决策树法进行方案选择。价格状态概率维持原状新建改造产量不变增加产量产量不变增加产量价格下跌（低）价格稳定（中）价格上涨（高）0.30.50.2-10020-25340-30280-25830-501060金额单位:万元46作业:新建改造产量不变增加产量产量不变增加产量1012.某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为240元，单位产品可变成本为140元，年需固定费用为360万元。①盈亏平衡时的产量是多少？②当企业现有生产能力为6万台时，每年可获利多少？③为扩大生产规模，需添置一些设备，每年需增加固定成本140万元，同时可节约可变费用每台48元，为扩大销路，计划降低售价20%，问此方案是否可行？472.某工厂为推销甲产品，预计单位产品售价为240元，单102

状态方案销路好销路一般销路差A.新建生产线300140-80B.改进生产线220160-30C.与其他单位合作12080103.某企业计划生产某种新产品，根据市场预测，产品销路有三种情况：销路好、销路一般和销路差。生产该产品有三种方案：新建生产线、改进生产线和与其他单位合作。