战略管理-课件第一章第二章

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Epstein.

Masters:

Portraits

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Great

TeachersNew

York:

Basic

Books,

1981,

p.xiii

MEND〈管理:概念与案例〉.计划的兴衰》历程:纵览管理学派〉《〈•〈管理进行时〉••〈组织分析的新制度主义〉〈制度与组织—思想观念与物质利益〉《有闲 论—关于制度的经济研究》1899。《在外所有者和近代企业》1923。《

与结构：《看得见

：《规模与范围：工业工业企业史的若干篇章》企业的管理

》的动力》〈管理的实践〉〈卓有成效的管理者〉〈竞争

〉〈竞争优势〉〈国家竞争优势〉〈第五项

〉〈蓝海

〉〈创新者的困境〉〈创新者的出路〉〈基业长青〉〈从优秀到卓越〉〉〈

意图〉〈隐型冠军〉〈只有偏执狂才能生存〉〈雪球为什么滚不大〉〈货币

〉〈地球是平的〉〈资本之惑〉〈金子塔底层的〈信任--社会美德与创造经济繁荣〉索

堪布〈苦才是人生〉〈做才是得到〉慧律〈究竟人生〉〈

人生〉NEWSPR

ARETICLE》》》《哈佛《中欧《《

管理评论》《新财经》》《经济观察报》《中国经营报》《21世纪经济《

》《新加坡联合》JOURNAL1《管理世界》《中国社会科学》《中国工业经济》《中国软科学》《

管理评论》《经济学动态》《经济理论与经济管理》《

大学学报》《经济管理（新管理）》《比较管理》JOURNAL2ASQ《Administrative

Science

Quarterly》AMR《Academy

of

Management

Review》AMJ《Academy

of

Management

Journal》《Research

Policy》《Journal

of

International

Business

Studies》《MIT

Sloan

Management

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Business

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中国上市公司网课程第一部分第二部分制定的两个逻辑：资源、能力与价值链第三部

层

与业务层第四部分

并购与第五部分

与公司治理案例分析部分本质与分析的理论逻辑管理的构架(过程)环境期望与目的分析资源与能力选择基础选择实施组织结构设计方案评价选择转变管理资源分配控制分析Strategy•ysis选择Strategy

Options实施与控制StrategyImplementation

and

control

确定公司的愿景、使命和价值观以及主要的公司目标。

分析外部竞争环境，把握机会和

。

分析组织的环境，把握优势和劣势。

制定

:业务层

和公司层所选择的

应当:基于组织的优势并且能够克服其劣势－－利用外部的机会、反击外部的与组织的愿景、使命、价值观和主要的目的与目标保持一致。适当的并且能够支持有效的商业模式

实施

（控制）:公司治理(

实现过程的)具体五个步骤一、分析的两个逻辑RBV-RDT超额利润的产业组织模型超额利润的资源基础模型竞争均势、竞争优势1.超额利润的行业组织模型（I/O）（1）研究外部环境，尤其是行业环境。（2）选择超额利润潜力巨大的市场。找出在此行业赚取超额利润所谓的

。发展或

实施所需的资源和技能。（5）利用公司优势（发展或的资产和技能）实施。外部环境·总体环境，行业环境，竞争环境有吸引的行业·行业结构特点预示着超额利润设计·选择在某一特定行业中获取超额利润的资产和技能所需的资产或技能行动以有效实施所选·实施所选实施·选择超额利润·赚取超额利润四个基本假设：第一，外部环境被认为能够对获得超额利润的战略产生压力和约束。第二，在行业或细分行业中进行竞争的公司被认为控制相似的资源，同时，基于这些资源采取相似的。第三，实施所需的资源被认为可以在公司间流动。因此，公司间所产生的任何资源差异都是暂时的。第四，公司的 者被认为是完全理性的，并以公司的利益最大化为出发点。与管理者做出的组织

的决定相比，公司选择进入的行业或细分行业对业绩产生的影响更大。公司的业绩被认为主要取决于行业的一系列特征，包括经济规模、市场进入壁垒、多元化、产品差异化以及行业中公司的集中程度。波特的“五要素分析法”---行业分析工具当前行业市场是否值得投入？当前行业市场投入的时机是否恰当？市场投入的切入点在哪里？当前为进入市场需要配备何种资源体系？该行业市场未来几年的发展趋势如何？潜在进入者者供应商替代品行业竞争者公司目前竞争者新进入者的者的讨价还价能力替代产品或服务的供应商的讨价还价能力行业分析影响五力的因素进入者的·规模经济·品牌忠诚度需求·专利保护网的建立·先驱优势政策·现有厂商的竞争者之间的竞争·产业增长率

·产业集中度·固定成本/变

·竞争者背景不同·母公司的影响动成本·超额产能·推出·认知产品差异化·产品耐久性代替品的·代替品的价格·消费者转换成本买主的议价能力·买主规模和数量·代替品的出现·向后整合的可能·买主利润率占买主总成本的大小·产品差异化供货商的议价能力·供货商规模大小·供货商差异化能力·供货商成本占总成本的比例·供货商的可代替性·供货商向前整合的可能2.超额利润的资源基础模型（1）识别公司资源：研究自己与竞争对手的优势和劣势。（2）确定公司的能力：这种能力可以让公司做些什么来战胜竞争对手。确定能使公司获得竞争优势的资源和能力。选择具有

的行业。（5）选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来挖掘外部环境的机会的资源对公司生产过程的投入能力将一系列资源整合在一起来综合执行一项任务或活动的能力超额回报获得超额利润规划和实施采取能够获得超额利润的行动竞争优势竞争对手的能力有的行业利用公司的资源和能力能够挖掘出机会的行业“资源”：VRISValue：价值高Rareness：稀缺性Imitability：不易模仿Substitutability：难以替代二、的本质？1.

是一种计划

是采取行动之前指定的\是深思熟虑、有目的制定的。（设想的

—intendedstrategy）代表人物：（Port

，竞争战略，1980）：

要在与对手对抗中显示出不同，这需要在组织中安排一系列的活动来支持

定位。Monitroup

公司运？2是一种模式现实的 （realized

strategy）“逐渐将成功的方法融合到一个行动的模式中去，便成为了

的，”对此绝对没有一个全面的（Quinn，1980）Druck：“管理是实践，不

”“在于行，不在于知”将“集中”的概念引入：没有一致性就没有 ，至少实现不了

。是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。目标环境资源和能力2、企业的类型为谁:要服务的顾客做什么:要满足的顾客需求如何做:满足需求所必须的竞争力1在哪些产品市场和业务领域竞争2.总部应如何管理这些业务·使命/远景目标/财务目标·业务组合·资源配置·各业务协同效应·成长阶段及阶段目标·供应、研发、生产、质量规划·组织、人力、文化、财务规划竞争力、资源和能力获得公司层（一般）业务层竞争职能层企业类型·波特“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类。波特的“价值链”《竞争优势》1985哈佛的大学教授University

Professor企业的 每项生产经营活动都是创造价值

的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的与企业相关的生产经营活动，便构成了企业创造价值的一个动态过程，即价值链。价值创造链支持性的活动主要活动企业基础设施人力资源管理技术开发采购内

生部

产物流外部物流营销和销售服务利润利润价值创造链支持性的活动主要活动企业基础设施：校园人力资源管理：行政、Staff\faculty\researchfellow)技术开发:课程设计\案例开发采购：课程、师资、知识、研究、案例（开发）内

生部

产物

：流

移动堂（国内、国外）

课外部物流（营软销广和告销）售：老服师务：学生、利润利润四、企业愿景与共同愿景资本市场利益相关者股东主要的供应者（如银行）产品市场利益相关者主要客户供应商所在社区工会组织利益相关者员工管理非管理三类利益相关者利益相关者→受企业业绩影响的个人或群体，他们也可以对公司业绩施加压力结构、文化资源行业环境社会环境环境股东供应商员工/工会竞争者贸易社区特定利益团体顾客债权人经济因素社会文化因素技术因素政策法律因素环

境

扫

描L法律P

政治技术S社会E经济企业组织E

生态环境经济上总GDP和人均GDP利息率周期性通货膨胀水平失业率能源成本、 成本、交流成本、原材料成本币值波动和汇率水平可应用的不相关国家、私企和外国公司投资水平消费者花费和可支配收入技术上和欧盟投资政策识别新的研究方向新的专利产品新技术变化和应用的速度公司对手在研发方面投资水平行业的技术发展政治上政党和地方、国家以及欧洲或区域，如税法和劳动法与组织的关系对行业的占有情况，以及对

和竞争的态度社会上生活方式的改变价值观和文化变迁对工作和休闲的态度“绿色”环境问题教育和健康地理变化

收入分配社会环境重要变量伟创力誓约:不只解决用工荒.2012.8性地承担社会责任,能够给企业带来竞争优势和丰厚的商业利益---

.波特.LearntolearnlearntodolearntotogetherlearntobeingSWOT分析资源重要性公司的力量评价资源1：54资源2：技术102资源3：厂房和设备86资源4：政治连带73资源5：流通销售网络54能力重要性公司的力量评价能力1：产品开发92能力2：采购75能力3：管理79能力4：生产86能力5：研发63能力6：

管理68能力7：市场97能力8：

关系48A公司的资源和能力相关的力量