《工程项目精细化管理手册》

WORD.WORD.内部资料注意##工程项目精细化管理手册（2014版）中铁九局集团##2014年9月编委会组成编委会主任：段广和温德智编委会副主任：赵中华周文明韩顺学##XX长城赵金祥杨绍平彭齐汪国明金耀王学军王学东王志山薛江伟主编：赵中华编委会委员：毛永志X新管X洪澍苏晓军曹志国X宝宗李润伟单春龙宋世明耿波X喜森X权德倪德才于建军赵久录陈君焦震孟宪凯编审人员：毛永志苏晓军X新管X洪澍编写人员：X秉辉佟立国X晨光罗玲苗志伟马超何强杜岩丰夏志华程玉玲韩冬关红光X晓梅胡文举X宇赵可增目录发布令1管理理念2第一章总则31目的32适用X围3指导思相想3管理原则3手册使用与修订4第二章管理模式及管理机构4管理模式4管理机构5管理职能7管理流程12第三章投标管理13标前调查132项目分析13投标评审13投标总结14合同签订14第四章前期策划14开发交底14管理模式确定及任务划分14施工调查154管理策划155管理交底186管理实施规划19第五章组织管理191项目部组建192岗位及定员203项目授权224岗位责任书22管理目标责任书23开工许可证23第理...六章后台管231建立体系......242后台支持、服务及督导...243关键要素资源后台集中管控24管理报告25第七章人力资源管理251人力资源管理25工程队管理26用工管理26作业层管理27第八章合同管理28合同管理原则28

2责合同管理职293理合同谈判及索赔管294订合同评.30审及签5行合同...31履6控履约法.32律风险监第九章成本管理33成本要素管控33成本管理体

系333责任成本预算管理4验工计价管理...345变更索赔管理36第十章物资管理361供37应商管理2物资需求计划373物资集中采购38384物资验收与检验39物资贮存、使用及盘点点40周转料标准化管理40废旧物资管理41第十一章设备管理41供应商管理41设备管理机构设置及制度建设42设备配置方案42设备采购与租赁42设备进（退）场管理43设备日常运转管理43第十二章分包管理441分包商管理44专业分包管理45劳务分包管理46分包结算47第十三章进度管理48进度计划管理482过程控制493工期预警及分级管理494施工进度检查与考核50第十四章技术管理

501分级负责制度..502设计文件审核51施工组织设计51专项方案5施工测量复核6技术交底53...537技术标准...54

8科技管54第十五章安全管理...541安全生产体系542安全教育与培训553危险源辨识554安全检查555安全事故报告及处理56应急预

案7安全标准工地管理第十六章质量管理561创优规划56562质量检查评定及首件工程质量认可制563工程旁站574质量控制575成品保护576质量事故报告及处置57第十七章环境及职业健康管理57环境管理方案57环境因素识别与控制58环境应急准备与应急措施58节能减排58职业健康管理58第十八章财务管

591会计机构设置及会计人员管理592会计核算管理..593全面预算管理..604财务收入、成本、利润管理605债权债务管理..606实物资产管理..627税务管理628经济活动分析管639会计基础工作管理6310财务监察64第十九章资金管理64项目银行账户管理64资金管理65合同履约保函及履约保证金66

第1核理十章薪酬67薪与酬项.67目考管2绩效考核.68第二十一章审计与监察管理691效能监察.692项目审计69第二十二章信用评价管理70管理责70管理指标71管理红线71考核价71第二十三章综合事务管理72制度建设72资产管理72印鉴管理72档案管理72接待、会议及重大活动管理73驻地管理73第二十四章信息管理74调度管理74日常信息管理74第二十五章项目文化建设75项目文化建设75第二十六章收尾管理761收尾项目确认76收尾管理规划76收尾阶段管理76收尾项目费用控制管理76保修期管理77工程总结及项目撤并78第二十七章后评价781项目总结评价78第二十八章附则79附录一：术语80附录二：配套文件清单83发布令《工程项目精细化管理手册》（2014版）已于2014年9月4日由中铁九局集团##总经理办公会审议通过，现予发布，自2014年9月4日起执行。中铁九局集团##总经理：2014年中铁九局集团##总经理：2014年9月4日管理理念企业精神：勇于跨越追求卓越企业宗旨：建造精品创造价值企业愿景：致力于成为备受尊重和信赖的行业品牌经营理念：诚信拓市场质量树品牌管理求效益创新促发展核心价值观：真诚对待每个人用心做好每件事员工行为理念：第一次就把正确的事情做对领导干部行为理念：真诚善思大爱执着第一章总则目的为全面加强中铁九局集团##（以下简称局）工程项目管理工作，规X工程项目管理行为，健全项目管理体系，提高工程项目管理水平和盈利能力，确保工程项目管理有序可控，特制定局《工程项目精细化管理手册》（以下简称手册）。适用X围本手册适用局及三级公司（统称为公司）管内所有工程项目，是公司实施项目管理的纲领性文件。指导思想以合同为依据，以成本管理为核心，以精细化管理为手段，全面实行公司层后台管理和项目层精细化管理。管理原则坚持集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖的项目管理方针。项目标准化、精细化管理突出体现在“13化”管理内容；项目管理集约化突出体现在“12大集中”管控。坚持分级管理原则。股份公司是工程项目管理的指导层，局是工程项目管理的管控层，三级公司是工程项目管理的主责层，项目经理部（以下简称项目部）是工程项目管理的执行层，作业层是工程项目管理的操作层。坚持全面落实项目经理负责制和项目成本核算制原则。项目经理是工程项目管理的第一责任人，对工程项目成本、安全、质量、进度、环境保护、技术创新等各项目标全面负责。坚持以经济效益为中心原则。公司必须在体制和机制上确保项目正常运转，实施全方位、全过程管理与控制，切实抓好项目前期管理、运行管理与控制及竣工收尾管理，坚持以收定支，最终实现项目效益最大化目标。坚持财务集中管控原则。集中财务资源，以责任主体为依托，在物资、设备、劳务队伍、资金等集中管控的基础上，通过分别实行“一级集中核算”、“统筹集中核算”等方式，对工程项目收入、成本、利润、债权、债务等进行集中核算管理，对资金收支进行管理与控制。手册使用与修改本手册发至局各层级主要管理人员，手册持有人应向内部人员宣传并严格执行本手册的规定。本手册是局内部文件，未经允许，不能复制、赠送。人员离职，应将手册交回局工管部。本手册根据需要进行修订或换版，本手册的修订和解释由局工管部负责。第二章管理模式与管理机构管理模式局项目管理模式分经理部模式、委托管理模式和三级公司自管模式三种。项目部名称根据建设单位要求或投标承诺确定，与项目管理模式名称可以不一致，但取得发票的单位名称应符合税务监管部门要求。经理部模式。对于以局资质中标的，合同额大于10亿元的大型工程项目或以局资质中标的合同额小于10亿元，但社会关注度高、技术难度大、需多专业联合作业、工程结构较复杂的工程项目，采用经理部模式。该模式由局成立项目部，对工程项目进行统筹、协调管理，施工任务具体由参建子分公司工程队负责组织实施。委托管理模式。对于以局资质中标的合同额小于10亿元，且工程专业相对单一的工程项目，采用委托管理模式。局成立项目部，委托子分公司代表局履行局与建设单位签订的合同，被委托单位对工程项目安全、质量、进度、环境保护、成本及技术创新全面负责。委托管理模式项目涉及有专业工程的，原则上由局内相关专业性公司施工，被委托管理单位按局责任成本预算确定的成本和利润对专业工程施工单位计价，并统筹上缴局总包收益。自管模式。子公司以自有资质中标的工程项目，采用自管模式。由子公司自行设置项目部，履行子公司与建设单位签订的合同。管理机构原则上项目部设“五部二室”，即工管部、工经部、安质环保部、物机部、财务部、综合办公室和试验室。项目部组织机构设立参照《通用项目部组织机构图》，项目部党组织机构按局有关规定和程序设置。建立项目部组织机构时，项目部的职能部门及岗位设置应依据实际情况进行适当调整，具体设立参照《通用项目部组织机构图》，虚框表示可根据项目规模调整。通用项目部组织机构公司本部支持系统：人力资源、财务资金、项目管理与质量安全、技术、成本、合同、采购、机械设备、行政办公室顾问专家项目经理、书记i总肉［计I仙师III总经济1I师或分ii管工经ii副经理III部r-乂"11i11-l~r1iiii副1人1111,\irv*i十.iiiiiiiii经i、1~wti产^i>i、》iiiii理i序11/11[T—11八irm.iiiiiiij物机部WORD.WORD.管理职能3.1公司层面项目主要管理职能公司层面项目主要管理职责责任矩阵行办党群部门工管部物资部科技部安质部扌为匸，八□□□rL析分目项□□□审评标投□rL□□□□□□rL订签同合订签同合口rL□□□□□□rL确□□□□□rL□□rL划策理管□CL底交理管前日5工开目项CL目项后目项定确口口口rL后组部目项□□□□□rL书任责内月个3工开目项□□□□□□rL序工作号职能1投标2前期策划3组织管理必要工作事项必要工作事项时间期限WORD.WORD.序工作号职能人力资源管理项目人员聘任项目部组建后合同管理合同X本、审批程序项目管理全过程成本管理物资设备管理分包管理进度管理10技术管理11安全质量环境

管理责任成本测算、下达、分解成本分析、纠偏成本管理检查变更索赔限价、集采、租赁、核算供应商管理周转材料及机械标准配置废旧物资处理准入限价、合同、结算审批、考核评价进度控制六项制度科研体系建立安全质量职业健康环保管理项目部组建后项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程项目部组建后项目管理全过程安质部

科技部

物资部

工管部

党群部门

行办序工作号职能事故处理发生后12财务资金管理13薪酬管理14审计管理15信用评价管理16综合管理17信息管理18收尾管理19账户设立资金管理税务管理预算、债权债务管理履约保函及履约保证金经济活动分析及决算项目考核兑现审计与监察、后评价指标下达考核兑现施工生产综合大检查公文、印章管理信息系统建设、应用、维护费用控制清算施.工总结项目总结、评价项目部组建后，开工前项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程项目当期及完结考核、兑现过程效能检查，项目完结审计、评价项目开工后建设单位公布考核结果后2个月内项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程项目收尾阶段项目收尾阶段项目收尾工作完结项目完结后评价注：“★”为主责部门，“☆”为辅责部门，下同。安质部

科技部

物资部

工管部

党群部门

行办☆★★★WORD.WORD.3.2项目部层面项目管理职能项目部主要管理职责责任矩阵工作职能必要工作事项时间期限组织管理（前期策划）施工调查项目管理实施规划开工许可证经济承包责任书责任成本测算、分解成本管理成本分析、纠偏变更索赔物资机械设备管理卩艮价、集采、租赁、核算供应商管理周转材料及机械标准配置废旧物资处理财务资金管理账户设立申请资金、税务管理预算、债权债务管理履约保函及预付款保证金申请经济活动分析及决算项目管理模式及任务划分确定后公司管理交底后，开工前项目开工前项目开工后3个月内项目中标后60天内项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程项目开工前项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程5合同管理审批流程项目管理全过程工作职能工作职能必要工作事项时间期限15WORD.15WORD.分包管理1011121314进度管理技术管理安全质量管理信用评价综合管理信息化管理收尾管理文化建设

审计管理准入、劳务工管理合同、结算、决算及分包方考核进度控制施工组织设计和施工方案、竣工文件测量复核试验控制科研和节能减排施工企业信用评价公文、印章管理资产管理人员、薪酬与绩效、劳动用工管理费用控制清算施.工总结项目文化和团队理念竣工审计申请项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程项目管理全过程项目收尾阶段项目收尾阶段项目收尾阶段项目管理全过程项目完结注：“★”为主责部门，“☆”为辅责部门，下同。WORD.WORD.4管理流程项目管理基本流程图公司层级的项目管理职能项目投标启动投标保函*■*—协助项目投标、市场组织项目投标调查、现场调查投标授权授权项目部指定项目的联系人或中标人的主要参与人项目管理职能签订项目承建合同协助合同谈1判建立现场管理机构履约保函准备公司为项目部配备资源、提供服务测算项目目标成本、现金流，确定项目成本、进度、质量、安全、环保等目标明确项目成本、工期、质量、安全、环保控制目标及措施制定《项目管理策划》审批《项目管理策划》■I—►★组建项目部现场准备及开工许可签订项目经济承包责任书材料采购、设备料具租赁、分包招标公司审核项目部申报物资、分包需用计划项目核定企业采购物资及分包的价格与条件-项目资金管理项目物资管理设备料具管理劳务分包管理项目技术管理综合事务管理项目合同管理项目成本控制项目进度控制项目安全管理项目质量管理项目环保管理项目管理能力评价或项目检查考核项目资金、成本、进度、质量、安全、环保管理监控项目成本预警项目进度预警安仝生产预警项目结算控制、项目风险控制、项目效＜能监察、项目审计项目资料归档项目最终绩效考核奖励项目部撤销J《项目月度报告》、项目部月度、季度、年度成本、进度、资金分析，安全、环保、文明施工检杳项目竣工、交付撤销履约保函项目结算项目总结项目保修尾款、保修款清收项目资料整理、归档、移交1F项目部撤离第三章投标管理标前调查公司在投标前应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息。由公司开发部门组织投标组及相关单位人员进行施工现场初步调查，并形成相应的调查报告，在考察结束后2日内上报公司开发部门。包括对所在地市场、建设方情况、施工场地情况、供应商以及竞争对手调查等。有条件时，应安排拟任项目经理参与标前调查和投标工作。原则上：招标额2亿元以下项目，由局委托子分公司自行组织标前调查。招标额2亿元以上的铁路工程以外（简称路外）项目，原则上由局委托主投单位进行标前调查，以局资质投标并列为重点的预计中标项目，应邀请局经营开发中心派人参加；2亿元以上铁路工程项目，原则上由局经营开发中心组织进行标前调查，列为重点的，由局经营开发中心、局铁路项目区域指挥部共同组织拟参建子分公司进行现场调查。项目分析风险分析。投标前，公司开发部门应根据项目调查及招标文件等资料，结合成本测算情况，从商务及合同风险、工程管理、进度、技术、资金风险等方面对项目进行风险评估，并形成风险评估报告，详细分析各风险因素影响权重，制定相应控制措施，防X并化解项目风险。投标评审公司所有投标项目均应实行标前评审制度，由公司开发部门牵头，组织相关部门和单位进行，对工程项目的预期收益、履约能力、工程风险等进行分析评审，并形成评审表。合同额2亿元以上、5亿元以内的工程项目，需报局分管经营副总经理批准；5亿元以上的工程项目，需报局总经理批准。投标总结项目开标后，公司开发部门收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库，填写项目投标总结表，未中标项目即行终止，中标项目进入项目实施阶段。合同签订合同签订。项目中标后，公司开发部门组织相关部门进行合同评审，重点是合同条款与招标文件的一致性，根据评审意见与建设单位商谈，按程序签订正式合同。第四章前期策划开发交底项目中标后一周内，由公司开发部门向公司工管部门、工经部门、劳资部门、财务部门、安质部门、人事部门等相关部门进行书面交底，并形成交底记录。主要是标前现场调查情况，投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况等，同时移交招投标文件及其它相关资料。管理模式确定及任务划分公司工管部门在开发部门交底后一周内，根据工程规模、项目特点和施工条件提出管理模式建议方案；根据子分公司在建任务、专业特点和施工能力，提出参建单位及任务划分建议方案，经公司总经理办公会研究确定。并逐步引入项目经济效益预评估，采取议标方式选择参建单位。施工调查人员组成。公司分管生产副总经理牵头，工管部门组织，安质环保部门、人力资源部门、工经部门、物资设备部门、技术等部门和项目部参加，必要时邀请上级单位或专家参与。施工调查内容应包含但不限于：工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案选择、重点工程情况、成本要素调查、项目管理策划的基础信息、材料供应情况等。原则上施工调查要在项目开工一个月前完成。施工调查报告。管理模式及施工任务划分确定后，即启动施工调查，施工调查结束后4日内，参与施工调查的部门应按调查内容提出书面报告，由公司工管部门汇总并编制施工调查报告，经公司分管生产副总经理审批后发至其他领导、相关部门及项目部，作为管理交底、编制《项目管理策划书》和《管理实施规划》的依据。管理策划项目管理策划应在收到建设单位中标通知后一个月内完成。经理部模式的项目，由局分管生产的副总经理组织局生产要素部门及项目部领导层共同进行项目策划，形成《项目管理策划书》，向项目部和参建单位下达。委托管理模式及自管模式的项目，由子分公司分管生产的副总经理组织本单位相关部门和项目部进行项目策划，委托管理项目的《项目管理策划书》必须由被委托单位总经理签字后报局工管部、工经部备案。项目管理策划内容组织机构策划：根据管理模式、工程特点、建设单位要求，确定岗位设置及职能职责。确定大型临时工程标准：根据施工调查和现场核对情况，确定临时工程的地点、规模和标准，对临时施工便道、电力线路、铺轨基地、工地制梁场制梁台座和存梁台座的数量和基础形式、混凝土及级配碎石拌和站的用地规模、场地硬化标准等进行确定。确定小型临时设置建设方案及交通工具配置标准。施工组织优化：项目部要超前谋划项目的布局和流程，对整体工期安排、铺轨基地和箱梁预制场设置、重难点工程方案、线下工程与铺架工作的统筹安排进行深入研究，对主要材料供应及运输方式、混凝土供应、地材来源、土方调配等重点因素进行实地调研。对重点工程的方案要详细进行技术、经济比选。对深水复杂工程，要对钢板桩围堰、吊箱围堰、双壁钢围堰进行方案比选；长大隧道工程，要对通风、设备配置、高压进洞等方案充分论证，对辅助坑道的位置进行优化，同时要制定安全专项方案和应急预案。客运专线的桥梁工程，要根据工期要求，对移动模架造桥和架桥机架设方案认真比选。生产资源策划：根据管理模式、用工模式，对项目施工生产所需的管理人员、专用设备、物资供应、资金使用、技术管理和信息等资源进行策划；大型设备及专用设备的配置由局统筹安排，常规机械设备由子分公司自行解决。管理目标策划：根据合同和现场核对情况，对包括工期、进度、质量、安全、环境保护、职业健康、社会信誉、调差索赔、资金上缴、经费计划、效益等目标进行策划。工期、进度目标：满足工程承包合同总工期目标；满足建设单位要求工期调整目标；满足建设单位批准的施工组织设计安排的节点工期目标；满足建设单位年度计划目标。质量目标：单位工程验收合格率达到100%，实现工程无隐患交付；无质量等级事故；实现合同承诺的创优目标。安全、环境保护、职业健康目标：杜绝各类较大事故发生，无营业线行车险性事故发生，无火灾事故；重伤率控制在0.1%以下，无责任死亡事故发生；实现投标书承诺、工程承包合同承诺及公司的环境保护、职业健康、文明工地目标。社会信誉目标：无建设单位、监理单位、合作伙伴的有效投诉，无新闻媒体曝光；铁路工程项目在每次施工企业信用评价中，得分不应低于该项目所属铁路局（公司）的平均分。在铁路总公司每次施工企业信用评价中达到B类前十五名。4.2.6.5调差索赔目标：保证目标，确保达到I类设计变更规模的设计变更批复；合同约定按实际发生计价的如包干费、暂定金要验足；不良地质引起的成本增加、建设单位提高技术标准增加的费用要保证计价。力争目标，积极与建设、设计、监理单位沟通，及时确定地形标高、土石比例、土方运距；变更增加赢利项目工程量、减少亏损项目工程量；变更施工工艺，减少施工难度、设备投入等。资金上缴、经费控制目标：资金上缴目标，按经营目标责任书比例以现款方式上缴局、子分公司总包收益，且年度上缴额度（含项目总包收益或利润、代扣集中款等）不得少于下达上缴现款计划。回款率目标，年度回款率A不得低于局、子分公司下达的项目回款率指标。（A二实收账款/应收账款，实收账款为实际回款总额，应收账款为按验工计价确定的回款总额）。经费控制目标，不突破局、子分公司下达的经费计划。效益目标：经理部模式及自管模式，按照批准的工程项目预算，确保足额或超额上缴利润。委托管理模式，被委托单位按签订的委托管理合同，足额上缴局总包收益。作业队伍模式确定：根据项目管理模式和工程特点，开工前项目部要确定作业队伍模式。对于深水基础或上部结构复杂（钢管拱、斜拉大跨度连续梁等）的桥梁工程，技术含量高、工艺复杂的分部分项工程、隧道工程等必须实行自有作业队伍、工程队的施工组织形式。风险规避策划：对项目可能存在的安全、工期、效益等风险进行评估，策划项目风险应对控制方案，将风险降到最低。管理交底5.1公司工管部门按照项目管理策划及开发部门移交的工程项目招投标资料，组织各部门对新中标工程项目进行管理交底。原则上管理交底要在项目开工15日前完成。5.2管理交底内容至少包括但不限于：项目招投标资料、主要管理办法及制度、施工调查报告、项目管理策划、项目管理中需注意事项等等。5.3经理部模式的项目管理交底由局工管部负责组织，局相关部门按责任分工对项目部及各参建单位进行交底。委托管理模式及自管模式的项目管理交底，由主责公司组织进行交底，其中委托管理模式项目要将管理交底资料报局工管部备案。管理实施规划项目部根据公司管理办法、“一体化”管理体系、公司下达的项目管理策划，在开工前编制项目管理实施规划。项目管理实施规划的内容包括：工程概况、组织机构和职责、管理目标、施工平面图、施工队伍部署、主要施工工艺和技术方案、施工准备工作计划、资源配置计划、施工进度计划、项目责任成本计划、项目风险管理计划、信息管理计划、项目沟通管理计划、项目收尾管理计划及安全、质量、环境保护、进度、经济效益、社会信誉、调差索赔、资金上缴、经费计划等目标及保证措施等。6.3项目管理实施规划审批。经理部模式项目管理实施规划经局工管部组织审核后，由局分管副总经理批准执行。委托管理模式及自管模式项目管理实施规划由子分公司总经理批准后执行，其中委托管理模式项目管理实施规划需报局工管部备案。第五章项目组建项目部组建组建原则：按照“谁负责组织工程项目施工，谁确定工程项目管理组织机构的原则”组建项目部；按照“以谁的名义承揽工程项目，谁负责行文的原则”行文公布项目部的组建。经理部模式项目，局劳资社保部在局确认项目管理模式及任务划分后一周内，提出项目部机构设置建议方案，报局总经理办公会审批后，由局劳资社保部起草成立项目机构及定员编制的文件，按流程签批下发。委托管理模式项目，子分公司在项目确认管理模式及任务划分后一周内向局工管部提报项目机构组建申请的相关资料，由局工管部组织相关部门会签，经局总经理办公会审议通过后，由局劳资社保部起草成立项目机构文件，按流程签发。子公司自管的项目部组建由子分公司负责。岗位及定员确定原则。公司按照投标承诺结合项目部定编定员相关要求，根据实际情况确定新建项目部所需派员数量。在满足人员基本需要的情况下，人员配备应一专多能，一岗多责，动态管理。项目部机构和定员。项目部领导班子和人员，按照投标文件要求、项目规模大小和公司有关规定，合理配备领导人员职数，一般为3-5人。项目部总定员原则上控制在28人以内，具体执行公司编制定员标准。项目部机构设置及定员由公司劳资部门拟定，一般设“五部两室”，即工管部、工经部、安质环保部、物机部、财务部、综合办公室和试验室。工程队机构和定员。领导班子由队长、副队长、总工程师等组成，领导班子职数原则上控制在3-6人。一般设施工技术室、成本预算室、安质环保室、物资设备室、财务室、综合办公室等职能部门。管理、技术和生产骨干等主要岗位应满足岗位设置的基本要求，必须由正式员工担任，其他岗位人员按实际需要配置。经理部模式的项目，原则上实行一级集中管控，统筹集中核算。委托管理的项目，原则上也应实行一级集中管控，统筹集中核算。如根据需要子分公司需派入多个工程队时，则应以工程队为主体实行一级集中核

算。项目部岗位设置参照表。项目部岗位设置参照表序号部门岗位名称人员配置主要职责1项目经理1负责项目生产组织及管理工作，配合项目书记开展党群工作。2总经济师1或按需设置合同、成本、劳务管理3总工程师1技术及试验工作4项目班子成员总会计师1或按需设置财务工作5生产副经理1工程施工组织及控制、物资采购、机械租赁控制及劳务管理6副经理按需配置配合经理分管生产。7安全生产总监1或按需设置安全生产、质量及环保监督8部长1或项目总会计师兼任全面负责财务部工作9财务部会计1或按需配置会计工作10出纳1出纳工作11部长1全面负责工管部工作12技术工程师按需配置负责技术方案、施工组织设计等13工管部计划工程师按需配置负责产品清单分析和编制汇总管理责任矩阵14调度1或按需配置负责调度工作15资料员1或按需配置负责工程资料16测量工程师按需配置负责工程测量17试验室主任1全面负责试验室工作18试验工程师按需配置负责试验相关工作19主任1全面负责综合办公室及人事、劳资工作20办公室后勤保卫1或按需配置后勤及现场保安21文员1或按需配置党务、工会、纪委、团委、信息管理、公共关系及其他有关事务22工经部部长1全面负责工经部工作23工程师1负责合同、劳务管理24造价工程师1或按需配置负责项目成本、计量、变更索赔、竣工结算管理25安质部部长1或由安全生产总监兼职全面负责安全质量部工作26质量工程师1或按需配置负责质量工作27安全工程师1或按需配置负责安全工作28环保工程师按需配置负责环保工作29物机部部长1全面负责物资设备部工作30机电工程师1或按需配置负责项目机械、电气管理及成本核算等31材料工程师1或按需配置负责项目材料采购、租赁及成本核算等说明：各部门人员数量由公司根据实际情况确定。项目授权3.1项目部组建后，由希望得到授权的项目部在项目部组建后一周内向公司法务部门提出授权申请，说明项目基本情况、申请授权理由、授权X围、授权权限、授权期限、实施过程中资金管理、财务管理、法务管理等方面的处理措施等内容。3.2《项目授权申请表》经公司法务部门受理并报请公司总经理及法人代表同意后，办理《项目授权委托书》及相应授权资料，明确被授权单位授权X围及相关职责权限、时间期限，确定被授权代表、责任及有关规定。3.3《项目授权委托书》由公司法务部门制定，相关部门参与会签，经公司总经理及法人代表批准后予以书面授权。在项目实施过程中，可以根据需要就特定项目的授权进行调整或补充。岗位责任书内容包括：部门目标（职能管理目标、职业水准目标、提供服务目标）、岗位职责简述、“三条红线”、“八个注意”、部门基本职能要求（包括组织实施能力、产品交付能力、指导培训能力等）、部门岗位资格要求（学历要求、专业背景要求、知识技能要求、思想素质要求）、实现目标的基本路线、产品列表等。管理目标责任书公司劳资部门组织相关部门提出项目经营业绩目标，与项目部沟通后，经公司分管生产的副总经理审查，报总经理办公会议审议批准。原则上所有项目开工3个月内签订管理目标责任书。经理部模式项目，局与局项目部签订《项目经营业绩目标责任书》，局项目部与参建公司签订《项目施工承包合同》，参建公司与参建工程队签订《内部经济承包合同》。委托管理模式项目，局与被委托单位签订《项目委托管理合同书》，各公司与项目部签订项目经营责任书。自管模式项目由子公司与项目部签订《项目经营责任书》。开工许可证经理部模式项目及3亿元（含）以上的路外工程项目，项目部应严格执行《开工许可证》审批制度，在项目开工前办理《开工许可证》，以确保项目开工即受控。项目部具备开工条件后由项目部（子分公司）内部评审，合格后报局工管部等相关部门审核，局分管生产副总经理审批后开工。其他工程项目由各单位参照办理。办理《开工许可证》必须具备以下条件：《施工组织设计》、大临工程方案和预算已审批；施工队伍已落实，拟派入项目人员培训工作已完成；各单位设备、物资等资源配置已进场并经项目部验收。第六章后台管理建立体系公司建立相应的后台管控体系，确定后台管控内容及工作职责，制定并完善后台管控制度，明晰前后台操作程序和运行机制，实现公司后台对项目部关键资源要素的有效管控。公司后台管控基本职责包括但不限于：构建责任成本管理体系和业务流程；建立成本要素价格体系并监督执行；建立临时工程建设标准并监督执行；搭建大型机械设备、周转料管理信息平台，做好内部调配使用；组织劳务分包竞标，组织规定X围内的主要物资和大型设备的集中招标采购；审定项目部劳务分包、物资（含周转材料）和机械设备采购、租赁合同；审批劳务结算、物资采购数量、周转材料和机械租赁结算；实行集中结算、集中审批、集中支付；定期考核项目部责任成本执行情况，并根据考核结果，及时给予足额兑现，对亏损项目进行问责。后台支持、服务及督导公司通过制订项目管理手册、临时工程建设标准等标准，明确各项业务工作标准、明晰管理和作业流程、统一输出格式，规X项目各项管理行为。以项目成本控制为着力点，从标前预控、现场调查、管理策划、方案比选、成本要素量价控制、进度安全管控、变更索赔、核算分析、绩效考核等项目管理的方面，提供强有力的后台支持、服务及督导功能。3关键要素资源后台集中管控公司把项目分包单价控制、材料采购价格控制、材料耗用数量控制、设备租赁价格和数量控制、工程量结算控制、资金支付控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力度，督促项目部执行与落实。大力推广使用项目成本管理信息化系统，建立有效的后台卡控机制。充分发挥项目成本管理信息化系统项目后台控制的核心作用，督导项目部依托成本管理信息化系统信息平台，开展合同管理、方案预控、责任成本预算、验工计价、变更索赔、数量控制、费用控制、收方结算、核算分析、绩效考核、报表等日常业务工作，公司则通过后台实现在线实时审批、实时监控、实时预警等功能，并以支付为基本控制手段，对项目实施全业务覆盖、全过程管控，通过有效控制，规X项目各项管理行为。管理报告项目经理根据项目实施的具体情况，按照管理实施规划、施工组织设计等资料编制《项目月度报告》、《项目季度报告》、《项目年度报告》并按时上报公司，公司工管部门组织有关部门和人员对项目管理报告进行分析并及时反馈。第七章人力资源管理人力资源管理项目部根据公司关于部门设置、人员定编规定和工作人员的任命，组建项目部职能部门。项目部工作人员实施动态管理，项目部对人员不足、个别不称职人员的调整或根据任务实际需核减、调整人员时，需向公司人事部门提出调整项目部人力资源配置建议方案，人事部门在征求相关部门意见后报公司分管副总经理，审批后调整。变更项目主要管理人员需要向建设单位发函时，由项目部向公司工管部门提出变更申请报告，由工管部门组织劳资部门、人事部门等相关部门共同审核，报请分管副总经理批准后，由办公室出具函文函告建设单位。项目部对员工绩效考核每季度进行一次，并与绩效薪酬挂钩，每年进行一次工作考核，根据工作人员德、能、勤、绩、廉等情况建立信息档案。工程队管理经理部模式项目，项目部对子分公司参建工程队进行全过程指挥、协调、监控和管理，按规定提取奖罚基金，按权限进行奖罚；参与监督参建工程队大型分包、大宗物资采购、大型设备租赁等招标；对达不到合同要求的工程队，有权要求撤换队长和相关人员、调整工程任务，直至清除，但需报公司批准。推行工程队内部承包机制，鼓励工程队按责任成本预算中的责任成本预算承包、按工程队经费包干、按规定的利润向公司上交利润。3用工管理提倡工程队、工程队带劳务、劳务分包、专业分包等多种管理模式并存的用工方式。分包应采取公开招（议）标的方式，从公司合格供方名录中选择劳务及专业分包队伍。分包合同严格执行评审制度，严禁未签合同进入项目施工。经理部模式项目，项目部及参建公司要每月对分包队伍进行评价，评价结果报局工经部。对隧道、桥梁等关键性工程必须坚持以自有队伍为主，采取混岗作业方式使用劳务队伍，要以工序劳务分包为主。非重要或非关键工程可有选择的使用整建制协作队伍。委托管理模式的铁路工程项目，如进行专业分包，分包合同必须报局工经部审核，经局分管生产的副总经理批准。项目部在使用分包队伍中，对出现分包队伍将承包工程再次分包或转包、诚信度差、不履行合同的分包队伍必须及时上报公司工经部门及劳资部门，列入局黑名录，对于列入黑名录的分包队伍任何单位不得使用。4作业层管理作业层组成。包括劳务公司、架子队、工程队。作业层中既有具有综合施工能力的队伍，也拥有路基、桥梁、隧道、房建、铁路和地铁铺轨作业、盾构掘进等专业施工队伍。管理重点劳务公司具有相应资质，一般承担工程项目工序分包任务，该模式适用于施工工艺成熟、工序复杂交叉多、要求衔接紧凑、工程难度一般、风险不大的工程类型。管理重点是加强总体进度和安全质量控制，做好过程核算。架子队是指以公司职工为管理和技术骨干，组织管理劳务工从事专业施工作业的组织方式。适用于专业性强、安全风险高、社会影响大，管控要求高的工程项目。管理重点是加强安全质量监控，做好材料节超核算。工程队是以公司员工为主体组成施工作业管理与监控层，以自有职工或外部劳务企业的劳务人员组成作业层人员，是集施工、核算、经营、管控于一体的施工队伍。条件成熟时，可以吸收社会资本和社会资源，公司参与，以入股的方式组建经济联合体，参与公司内部公平竞争，分享公司营销成果。作业层的培训。对作业层人员要进行进场安全教育和相应的培训，加强特殊工种取证，持证上岗，要全面对作业层的人员个人特长、技能摸底，有计划地帮助作业层培养技能人才、管理人才。作业层队伍培育。充分依靠、利用作业层的力量和优势，树立共同发展、和谐共赢的理念，广泛吸纳具有各种实力等级、具有一定施工能力的讲诚信的队伍，壮大劳务公司阵容，提高公司综合施工能力。按照核心型、紧密型、普通型三个层级，区别对待，帮助发展。对核心型、紧密型企业，要给予政策支持，在任务上倾斜，综合施工业务分配上，给予多专业锻炼机会；对于具有一专之长的专业施工队伍，要积极引导，任务上支持，在专业技术和施工组织上多予帮助、扶持。帮助资质升级，提高其综合实力，培养牢固的合作伙伴关系，建设强大作业层队伍。第八章合同管理合同管理原则公司应对合同实行分级统一管理，对项目部适当授权。分类管理原则。项目部所签订的合同，根据要素的不同，分为分包合同、物资采购、设备采购（租赁）合同、机械周转材料租赁合同、其他合同（临时用地、技术服务咨询）等，应分类进行管理。1.3统一管理原则。局根据股份公司要求制定合同X本、授权书，并根据合同重要程度确定分级评审办法。合同管理职责项目部分管工经副经理为项目部合同及法律事务工作分管领导，项目部工经部为合同管理主责部门，同时负责分包合同管理及建设工程施工合同履行过程管理；项目部物机部是物资、机械设备类合同管理部门；项目部办公室负责其他类合同管理，包括但不限于临时用地合同、租房合同、租车合同等。项目部工经部负责管理合同草拟、组织项目部评审、合同交底、合同履行过程控制、合同履行相关材料收集归档、合同纠纷的配合处理等工作，作为合同管理主责部门除上述工作外还负责统一集中分类建立项目部合同管理台帐、合同文本原件保管、并对所属公司的法律事务机构上报所属公司法律事务机构所要求的各类报表。合同谈判及索赔管理公司在合同谈判前或合同变更的谈判前，应进行策划，分析掌握合同风险，制定谈判策略。公司按策划组成谈判小组，选择谈判时机，控制谈判进程，保证合同谈判达到预期目标。项目部就分包合同制定索赔与反索赔策略及方案，明确相关人员签证索赔的职责及技巧。重大签证索赔由项目经理组织或报请公司合同主管部门。项目部应加强分包商履约管理，当分包商发生以下情况时应进行索赔：不按合同规定时间或程序提交各类计划、方案、报告；不按计划布置人员、材料、设备；不按规定进行或完成施工作业活动；其它违反现场各项规定的行为。通过索赔管理促进分包现场管理，预防分包商恶意索赔。项目部工经部应掌握生产动态，收集各类证据及索赔资料，在合同条款规定的期限内向建设方提交各种有关索赔费用的资料或相关文件，及时签证补充合同，做到洽商费用、指导材料价预先办理或即发生即办理，及时收回当期所发生的索赔费用。合同评审及签订合同签订权限。项目部所发生的分包、物资设备采购、设备租赁、周转料租赁等合同必须经公司评审，并以公司名义签订合同，特殊情况需要使用局名义签订合同的，向局申请审批，严禁私自以局或局项目部的名义签订各类合同。其他合同可根据公司制定的相关管理办法履行评审和签订程序。经理部模式项目所发生的分包合同、物资设备采购、设备租赁、周转料租赁等合同经局项目部评审后报局进行评审，评审通过后以局项目部名义签订，上述合同之外的其他合同经局项目部评审后，由参建公司自行签订。合同评审。项目部对外经济往来必须签订书面合同进行确认。签订的各类合同必须先经过项目部进行评审，然后履行上报审批和签订程序。合同签订。订立合同前，项目部工经部应详细掌握合同对方的下列情况：合同对方主体资格是否真实、合法；合同对方的资信情况是否全面、可靠；合同对方是否有履约能力，是否被最高人民法院录入全国法院失信被执行人；是否属于局各类准入单位；《授权委托书》是否真实有效；是否被列入局谨慎合作或者黑。签订合同原则上应当让合同对方先行签字盖章，或者双方同时签字盖章，在合同上填写实际签字盖章日期，并加盖双方的骑缝章。合同双方的法定代表人或者委托代理人在合同的每页上进行签字确认。严禁将仅有我方已签字、盖章、无合同条款具体内容的合同末页，交、寄至合同对方签字盖章。严禁向任何单位和个人出具盖有我方印章或我方人员签字的空白合同书。严禁职务人员未经评审擅自代表企业与他人签订合同或出具加重企业责任的意见。严禁未经评审就签订合同和未签合同先履行以及擅自签订合同的情况发生。合同份数应保证合同承办部门、工经部和财务部各保留一份合同原件。4.4项目部签订合同必须使用局下发的合同示X文本，局没有示X文本的必须实行两级评审并报局法律事务部备案后方可签订。未经公司批准，项目部不得为另一方提供任何形式的担保。合同履行5.1合同责任分解及交底。项目部结合岗位设置及《管理实施规划》的安排，将合同责任分解到相应岗位人员。公司职能部门及项目部各岗位人员应根据分配的责任制定相应措施及计划。公司要定期检查合同责任的执行情况。5.2项目部的合同承办部门要做好合同交底工作。项目部工经部在建设施工合同签订后，应在15日内就合同的重点内容对项目部的其他部门进行交底。项目部的其他合同由项目部的合同承办部门在合同签订后的5日内进行合同交底，并将合同的复印件移交其他部门一份。项目部的工经部负责留存项目经理部的所有合同的原件并登记建档。合同交底要形成合同交底记录，记载合同交底的时间、地点、参加人员、交底内容等。合同变更、转让、解除：合同履行期间发生变更、转让、解除的，应及时签订补充合同或完善相关手续，并按要求及时进行评审和上报。项目经理变更的，应及时办理变更手续，通知合同另一方当事人。分类管理。项目合同必须进行编号存档，按规定分类分别建立合同管理台帐，台帐中所登记的合同信息与合同内容、编号保持一致，实行“一合同一登记”原则。项目各部门分发合同应做好《合同分发记录表》，注明分发日期、合同接收人、合同去向等情况，分发记录上应有分发人和接收人的亲笔签名。履约法律风险管理项目部是所发生诉讼纠纷的责任承担主体。项目部发生纠纷时，应及时报告公司法律事务机构，不得隐瞒和私自处理。项目部在收到司法部门或行政执法机关送达的法律文书（包括但不限于传票、应诉通知书、起诉状副本、裁定书、判决书、处罚决定书等法律文书）时，应当立即向公司法律事务部门进行汇报，经公司法律事务部门同意后进行签收。并在签收后第2日将所签收的法律文书传至公司法律事务部门，不得滞留。项目部合同承办部门根据纠纷类型要配合公司法律事务机构做好诉讼工作，为公司法律事务机构及时提供真实的相关资料及证据，并在接收法律文书后的3日内将纠纷情况写出详细说明以及处理意见报公司法律事务机构。项目部的诉讼纠纷应由公司法律事务机构参与处理，严禁未经公司法律事务机构确认擅自处理诉讼纠纷。第九章成本管理成本要素管控影响项目成本的主要因素有：劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等，要将其作为成本管控重点。成本管理体系局是成本管理的管控层，负责研究制定局成本管理制度，构建成本管理体系，建立和使用项目管理信息平台，组织、检查、督导、协调和监管工程项目成本管理工作。组织局项目部责任成本预算编制，下达和调整项目责任成本预算目标，并负责审核委托管理项目的责任成本预算。工经部是成本管理的主责部门。三级公司是成本管理的主责层，负责制定公司的项目成本管理实施细则，组织项目部开展成本管理工作。组织委托管理项目和自管项目责任成本预算编制，下达和调整项目责任成本预算目标，检查、指导和监控项目部的成本计划、过程控制和核算分析，审批合同、结算和支付事项，负责对项目部绩效考核和奖惩兑现。工经部是成本管理的主责部门。项目部是成本管理的执行层，负责建立项目部的成本管理体系，施行以项目经理为第一责任人的成本管理责任制。参与责任成本测算，落实上级的各项管理制度，分解成本管理目标，具体负责成本计划、成本过程控制和核算分析，确保全面完成上级单位下达的责任成本目标。项目部责任成本管理分工。项目部职能部门根据成本要素的构

成，各司其职，做好责任成本管理的各项工作。项目责任成本管理责任矩阵序一号责任成本项目责任成本管理工作内容综合办公室物机部工程部试验室安质部工经部财务部一—分包成本1.分包单价控制分包单价的合理性。☆★☆2.结算数量控制收方数量，确保其质检合格，计算规X、结果准确★☆☆3.扣款控制领料、水电费、罚款等扣款及时、准确☆☆☆★☆二材料费1.材料单价控制材料采购单价的合理性★☆2•材料质量控制进场材料质量符合设计及规X要求☆★☆3.材料消耗量控制材料消耗量在设计数量及额定损耗量之内★☆☆4.周转料配置方案控制周转材料配置方案，确保其技术可行、经济合理★☆三机械费1.机械配置方案控制机械配置方案，确保其满足施工组织要求、经济合理★☆☆2.机械油耗、电力消耗控制机械油耗及电耗在定额用量之内★☆☆3.零租机械现场调配控制零租机械现场调配，最大限度提高其使用效率★☆四现场经费1.临时设施费控制临时设施方案，确保其满足生产需要、经济合理。☆★☆2.管服人员工资控制管服人员数量，确保其满足管理要求、适度精简。★☆3.办公费等控制办公设施配置方案，确保其满足使用要求、尽量节约。★☆4.招待费控制招待费用量，确保其满足经营需要尽量节约。★☆五技术施工方案的经济性☆★☆☆责任成本预算管理项目责任成本预算管理坚持公平、公正、公开的原则；预算和报价分离的原则；市场化的原则以及责任明确、利益均衡的原则。推行责任成本预算与内部验工计价、工程款支付、责任成本预算承包、考核兑现、全面预算管理的联动机制，实行工程队一级责任成本预算承包，项目部、工程队两级经费包干管理，明确局、三级公司两级目标利润。责任成本预算编制。工程项目责任成本预算的编制X围与施工承包合同、投标清单等投标文件规定的X围一致；深度与施工图工程内容、现场实测工程数量的深度相同。经理部模式的项目，由局工经部负责组织责任成本预算编制，局项目部及参建单位配合，共同完成责任成本预算编制工作，向局责任成本领导小组提出项目预期利润分配建议，提报局总经理办公会批准后，下达责任成本预算。委托管理模式及自管模式的项目，由子分公司工经部门负责组织责任成本预算编制，子分公司审批后实施，报局工经部审核备案。项目部应将批准的项目责任成本预算按进度计划分配到各个工作单元，形成项目费用预算，作为费用控制的基准和执行依据。并采用目标管理方法对项目实施期间的费用发生过程进行控制。费用控制应满足合同的技术、商务要求和费用计划，采用检查、比较、分析、纠正等方法和措施，将费用控制在项目预算以内。委托管理模式项目责任成本预算及控制，由子分公司负责，受局主管部门监督。责任成本预算调整。项目责任成本预算一经确定，原则上不予调整。但有重大施工组织变化、重大方案变更、主材价格变动、工程量增减、不可抗力等因素时，可按变更、调差、索赔、验工计价等有关情况进行调整。验工计价管理项目部对内验工计价履行公司审查、批复制度，实行内部验工计价与责任成本预算单价加利润的原则，严格控制已完未验价值的审批程序，建造合同收入的确定与验工计价、变更索赔密切结合，实行动态调整，防止建造合同与验工计价的脱离。项目部必须严格按照建设单位验工计价周期，及时确认合同收入。工程队负责按照安全措施费用计价要求提供合格的资料。项目部依据责任成本预算和当期已完施工图数量对参建工程队足额验工，禁止超验和无故欠验，禁止以补充经费为目的的验工计价。对符合合同条件、变更索赔手续齐全、建设单位尚未验工的工程项目，由工程队向项目部提报有关资料，项目部按核定总额的60%进行验工计价，最终按公司工经部门调整的责任成本预算调整。对于超验部分，项目部应根据超验内容，对参建工程队足额验工，但不拨付资金。分包验工计价和结算管理。办理分包验工计价和结算要根据实际完成的、达到质量标准的工程量办理验工计价和结算。施工过程中每月应进行一次分包计价，并有相关人员签字，完工后应办理完工结算，末次结算应有“末次结算”的标识。分包验工计价拨款支付的依据：分包合同、分包验工计价、分包结算、分包单位提供的发票、分包单位提供的劳务人员工资审批单及与分包人其他经济往来资料。变更索赔管理变更索赔组织管理：按照公司、项目部、工程队“三级联动、分工明确、责任到人”的原则建立变更索赔的组织机构，明确主管负责人和具体业务人员，过程中非特殊情况，不得随意调整。公司负责统筹协调、服务指导、高层沟通；开工前协同项目部，根据法律、法规、投标情况和合同条款，通过分析、预测、策划，确立调差索赔目标，在施工过程中跟踪变更索赔的进展情况。项目部为变更索赔责任主体，应把调差索赔作为实现经济效益目标的重要手段。项目部必须全面掌握政策、法规，全面研究合同条款、投招标文件，确立调差索赔目标，建立调差索赔目标台帐。施工过程中，根据工程的进展不断寻找和发现索赔机会，全面收集调差索赔的证据和理由，编制调差索赔文件，加强与设计、监理、建设单位的有效沟通，向建设单位和有关单位提出调差索赔请求和报告。参建工程队负责具体工作，完成资料的收集、整理工作。变更索赔过程管理：按照“事前有策划、过程有跟踪、效益最大化”的原则开展工作。按照投标阶段、出图阶段、施工阶段、收尾阶段不同的工作内容开展策划和实施。变更索赔收入实行“谁变更、谁受益”原则进行利润分配。第十章物资管理供应商管理局对物资供应商实行供应商准入、分级、分类管理及定期考核制度。根据股份公司对供应商管理的相关要求，局将供应商分为A、B类进行管理，所有物资采购必须在合格档案库内选择供应商。1.2建立统一规X的各级供应商评定标准和认定程序，实现供应商准入制，实行供应商目录管理制度，明确各级供应商所能供应的物资品种X围，供方增减拟供的产品类别时，准入单位需重新进行评价。1.3供应商调查：根据工程项目实际，从上级管理单位发布的《合格物资供方名录》中选择供应商，对不在合格名录内的供应商须进行调查、评审和推荐。1.4定期对各级供应商在质量、价格、交货和服务方面的反馈情况进行考核和评审，复评不合格的列入《不合格物资供方名录》，禁止参与本公司所有项目的采购交易。物资需求计划2.1项目部工管部在收到设计图纸后，编制《分工号主要物资需用量明细表》和《主要物资需用限（定）额数量总计划表》，经项目总工程师复核、签认，物机部据此编制《主要物资采购总量计划》，由项目经理批准后，报局项目部或子分公司物资管理部门，由局项目部或子分公司物资管理部门分类汇总《主要物资采购总量计划》，相关部门确认、领导审批，属集中采购X围的物资品类，报局物资管理部审批。当有变更时，物机部根据工管部提供的变更通知及时调整《主要物资采购总量计划》、《主要物资总量控制台帐》。2.2物资采购计划要注明符合合同、设计文件所规定的数量、技术要求、质量标准、检验方式及与施工进度、安全、环境保护、成本控制等方面有关的采购信息。2.3实行主要物资（月）度物资申请（采购）计划管理制度。每月25日，各项目部的物机部依据工管部提供的《主要物资月度需用量计划表》编制《主要物资月度采购（申请）计划表》，经项目工管部、工经部和财务部等部门审核，项目总工程师审批后报局项目部或子分公司物资管理部门，分管副总经理审批后组织实施。2.4钢轨、石化产品等有特殊规定的物资，按股份公司要求上报专项物资采购申请计划。物资集中采购3.1按照公司物资集中采购管理办法要求，采购行为要分级实施；采购过程要公开、透明。充分利用《中国中铁电子商务平台》开展物资采购业务。钢轨、石化产品等专项物资要积极推进实行战略采购。局物资公司、局项目部、各子分公司物资管理部门是局物资集中采购的重要组成部分，按照不同的物资类别、工程管理模式、项目营业额、所处地域分别确定物资集中采购的工程X围和物资类别，由局授权，分层级实施集采。各种形式采购均要求妥善保存招标资料、谈判会议纪要、供应商报价单、采购比价汇总表等资料。物资招标或谈判采购要履行全过程监督机制，公开招标、邀请招标或竞争性谈判采购，由上级物资监察及同级纪委负责监督。招标及批量采购物资必须与供方签订采购合同，采购合同及相关补充协议签订前须进行两级合同评审，经审批后签订。项目部物机部建立物资采购合同管理台帐，对合同的签订、履行情况进行动态管理。严禁劳务企业自行采购工程实体物资。物资验收与检验项目部物机部负责对进场物资的数量和质量验收把关；对大宗物资、批量物资实行两人或以上共同验收制度；及时填写《进场/入库物资验收登记簿》。同时按规定程序进行检验和试验，建立《物资送检台帐》。参建项目部物机部要强化物资的验收与检验工作，制定物资验收流程、验收方法，配备必要的检测设备，重点加强大宗物资的验收，严把原材料进场质量、数量检验关，每批次物资进场，管库员主要对物资名称、规格型号、数量、外观质量进行验收，填制《进场/入库物资验收登记薄》，对需检验的原材料按规定送检，填制《物资送检台帐》，检验合格的方可入库使用，检验不合格的可经第三方权威检测机构二次复检，不合格的按规定退场，通知有关部并门留存影像资料。物资进场经验收合格后，应及时办理入库手续，填制材料验收单，并对入库物资按要求进行标识。对建设单位提供的物资按施工合同约定，做好物资质量、样品、价格确认手续。物资贮存、使用与盘点合理规划库区布局，保持场地整洁，对进场物资正确堆码，进行标识。物机部必须依据工管部提供的《主要物资需用限（定）额数量总计划表》，建立《主要物资限（定）额供应台帐》，按照物资采购计划执行，定额控制；根据施工进度分次、分批发放，严禁一次性超计划供应。外协队伍的物资发放。按照合同规定进行发放，领料必须是有权领料人签字；按《分工号主要物资需用量明细表》进行限额发放，对外协队伍的施工用料进行动态管理，及时掌握现场材料的消耗情况，严禁外协队伍在施工过程中偷工减料以及将施工用料或工地剩余物资对外处理或销售。项目部物机部应利用信息化管理手段处理物资基础业务，每月末由物机部定期编制物资收、发、存动态表、周转材料摊销单等，财务部按月审核单据、进行对账。项目部实行物资月末盘点制度。物资盘点与项目收方、结算同步，库存盘点不仅包括库房及料场的原材料库存，还包括各工号、各工序已出库未投入使用原材料、在制品、半成品库存。以单项工程作为核算单元，每月进行物资设计量与实耗量、预算单价与采购单价、责任成本与材料费用的量价费分析，每季度按核算单元进行经济分析。周转料标准化管理全面推行周转材料的标准化配置。项目部在编制施工组织设计时，应充分考虑周转材料的调配利用，在方案编制环节上实现标准配置。物机部在周转材料加工制造时应尽量采取标准化设计，增强互换性与通用性；对大型工装的计划、招标、报废等重点环节由公司动态管控，实行公司审批制度；周转材料外部租赁时要进行经济性比选；鼓励工程队根据自有资金情况，适量配置周转材料，满足其滚动发展需要。周转材料管理遵循的基本原则：权责一致的原则，在购置与管理上，实行“谁采购、谁管理”的原则；标准化配置的原则合理摊销的原则；先内后外的原则；谨慎报废原则。废旧物资管理项目废旧物资是公司资产，要按规定组织回收利用，废旧物资如需处理时，必须按规定进行审批并符合相关法律规定，任何单位和个人不得擅自处理，严禁帐外处理。废旧物资的鉴定、审批，根据一次性报废金额的大小，按《中铁九局物资管理办法》规定办理报废手续，履行规定程序。废旧物资由物资部门归口处理，处理过程中相关人员到场，废旧物资的处理要有详细的记录，包括废旧物资的审批报告、实物图片、有关部门的鉴定意见、经办人、处理结果等，处理废旧物资所得资金应全部上交财务部门。第十一章设备管理供应商管理设备租赁合格供应商的办理，由公司设备管理部门负责，项目部设备租赁严格执行准入制度。项目拟租赁设备企业若不在合格租赁企业名录中，应提前对具备条件的租赁企业办理准入审批申请。设备租赁合格供应商办理准入时，由项目对其考察并收集相关资料，报公司设备管理部门审核后，统一上报至局设备管理部。局设备管理部组织评审通过后，对具备准入条件的租赁企业挂网公示。设备管理机构设置及制度建设项目部设物机部负责设备管理工作，配备专职或兼职设备管理人员。大型设备使用较多或设备集中的项目需设机械专业工程师。建立健全各项设备管理制度。项目应严格执行局设备管理相关规定，建立健全设备管理各项设备管理制度。设备配置方案开工前一个月项目部物机部要参与项目实施性施工组织设计的编制，结合既有设备和市场资源，提出能力匹配、经济合理的设备配置方案，结合项目进度，编制项目设备使用计划，明确机械名称、规格型号、数量、使用日期、来源等，上报公司审批执行，公司根据项目施工生产需要，结合自有机械设备保有情况和使用状况对《机械设备配置计划》进行审批，确定设备配备方式。设备采购与租赁设备采购权限归属于局及子分公司两级设备管理部门，项目部及其它派出机构无权采购设备。项目因工程需新购设备时，应由子分公司提报设备固定资产投资计划，按局和股份公司相关投资决策程序审批和组织采购。公司要建立机械设备调剂平台、定期发布机械设备租赁指导价，租赁设备实行准入制度。项目部根据施工需要，编制《机械设备租赁计划》，并调查当地市场的机械设备租赁资源和价格情况，形成调查报告，上报公司审批。公司根据自有机械设备情况对《机械设备租赁计划》进行审批。原则上内部调剂，内部资源不能满足时，通过外部租赁解决。租赁机械设备必须执行租赁合同评审制度，租赁合同采用公司合同X本，经项目经理和相关部门评审、会签，并报公司审批后签订。优先以工作量作为计费依据，以工作时间作为计费依据的要严格进行台班审核、签认；单价合同要约定结算数量上限，通过限量、限价来限定合同总额。项目部按月结算租赁费用，严格执行结算集体审核及费用支付审核制度，租赁台班应完善签认手续并及时结算。租赁费结算签认执行工管、工经、物机等要素部门集体审核制度，租赁费结算项目和额度均按照项目部机械费预算指标进行控制。执行租赁费付款审核制度，保障资金流向依法合规。项目部不能以任何名义进行内部集资购买设备，也不得租赁员工及员工亲属自有设备，禁止领导人员干预项目设备租赁。设备进（退）场管理项目部根据现场实际需要，有计划的组织设备进（退）场，特种设备要编制设备进（退）场安（拆）装专项技术方案，经公司设备管理部门、工管部门、安质环保部门等部门会审，总工程师批准后方可实施。机械设备进（退）场时，要对设备的完好状态、安全及环保性能进行验收，验收时出卖方、出租方、安装单位、项目部机械工程师要共同到场按规定验收签字，并做好机械设备进（退）场验证记录。设备日常运转管理项目部按机械设备管理规定，对本项目所有机械设备日常运转情况进行监督管理，包括自有设备、外租设备和劳务企业自带设备。机械操作人员必须经过培训并考试合格，持证上岗。项目部建立机械设备使用岗位责任制、交接班制度、巡回检查制度以及检查验收制度等；实行“定人、定岗、定机”管理原则，定期对机械设备进行安全检查和设备保养，做好检查记录。对于混凝土搅拌站、箱梁运架等大型设备，应制定专项管理制度。加强搅拌站计量系统标定管理工作，满足数据上传和计量精度要求。冬季施工设备的防冻及保温措施，在临建时一并施工，一次到位。项目部应制定机械设备台班或工作量的核算办法；建立燃油、电力、配件消耗台帐，定期开展机械使用费用成本分析。第十二章分包管理分包商管理分包商准入。拟在项目部进行施工分包的单位，提交书面申请办理准入。子分公司劳资部门审查分包单位提交的书面资料，组织相关职能部门及项目部对分包单位的资质证照、法人代表和委托人身份、资源配置、施工能力及资信情况进行现场考察认定。评定合格的分包商经局劳资社保部审批后纳入合格分包商名录，并实行动态管理。注册满二年未在局X围内承接工程或未按要求参加年度审查的分包商将注销其准入资格，如再承接工程应重新办理准入。1.2分包商考核。项目部每月对在用的分包商进行考核评价，分包工程结束时对分包商工作表现考核评定。公司每半年组织分包商的年检考核评比。公司将考核为不合格的分包商剔出合格分包商名录，录入不合格分包商，并将有关信息在公司X围内通报。分包商选择。项目部根据《管理策划》及《管理实施规划》，编制《工程分包计划》，在开工前向公司提出申请；施工过程中需分包的分项工程，在开工前20天向公司提出申请。公司成立分包招（议）标小组，并制定分包方案、分包合同（变更）评审程序，编制和发放招（议）标文件，确定招（议）标方式、评标办法，在合格分包商中邀请三家以上的单位参加投标，组织开标、评标。特殊情况下也可独家议标。评标结果报公司分管副总经理审批确定中标单位，发出中标通知。公司按程序评审分包合同或变更，在与分包商签订分包合同后，项目部组织分包商进场施工。分包商进场。分包商进场施工前办理进场手续。按合同约定向公司缴纳履约保证金或提供保函，递交规X用工承诺书。将劳务人员劳动合同、施工分包合同、缴纳各种保证金单据等提交项目部备案。项目部与分包商对接，明确现场管理制度、程序、方法、现场管理计划。项目部应针对每一个分包商由负责的工程师制定管理方案，确定分包商各类计划、报告、实物的管理程序、时间要求，紧急问题的处理方法，防止分包索赔，并建立反索赔机制。根据分包商提供的劳务人员名册、劳动合同原件、##复印件、体检健康证明、技能等级证书复印件等进行入场登记，发放工作牌。分包商使用。项目部现场设劳资管理员，负责劳务人员进场登记、劳动关系确认、岗前培训、动态管控、工资支付及劳务纠纷处理工作，并建立劳务人员档案及各类基础管理台帐。项目部监督分包商每月编制劳务人员名册、出勤表、工资表、工资卡、工作卡、床头卡、建立个人档案等工作。1.6分包商退场。分包商完成约定X围内的工作后，可申请或由项目部通知办理退场手续。分包商违约或履约能力不能满足项目管理要求时，项目部按合同约定扣除履约保证金或保函，核定分包商按合同应承担的违约索赔，并令分包商退场。因工程停工可与分包商协商退场，项目部按合同约定考核分包工程质量，清点分包商退还的证件、借领的工具、剩余材料，在分包商按计划完成退场后，办理分包结算及履约保证手续的退还工作，并对分包商现场工作进行综合性检查。专业分包管理局劳资社保部负责专业分包准入管理，负责分包企业初审、年审工作，三级公司及局项目部每年向局劳资社保部报送分包企业初审合格的年审资料。局劳资社保部综合各方面信息对已准入分包企业进行年审，并将审核结果公布，负责专业合格供方##书发放。局工经部是全局专业分包管理的归口部门，负责专业分包管理工作的指导、监督、检查。局对专业分包实行审批制，程序为项目部提出专业分包申请，经局工经部审核，局分管生产副总经理批准后办理，分包额度超过300万元的要报请局主要领导审批。经理部模式下项目，局项目部原则上不直接进行专业分包，由任务X围的子分公司进行专业分包。项目部在公司工经部门指导下，从公司合格供方名录中通过招标选择专业分包单位。项目部负责组织专业分包招标及开标、专业分包合同初步评审等工作，公司负责专业分包合同的评审、签订。项目部受上级单位委托负责或参与专业工程供方评价与认定，对专业工程供方进行全过程监控、管理及绩效考核。劳务分包管理局劳资社保部负责劳务分包准入管理，负责分包企业初审、年审工作，三级公司及局项目部每年向局劳资社保部报送分包企业初审合格的年审资料。局劳资社保部综合各方面信息对已准入分包企业进行年审，并将审核结果公布，负责劳务合格供方##书发放。局工经部是公司劳务分包管理的归口部门，负责劳务分包管理工作的指导、监督、检查。项目部通过招（议）标方式选择劳务供方，按照“先评审、后签约”的合同管理制度，组织签订劳务分包合同。项目部负责办理劳务供方资格准入手续，对劳务供方实行投标承诺制度，按投标承诺、合同约定或上级单位有关规定收取劳务供方质量保证金和履约保证金，对劳务供方进行全过程监控、管理及绩效考核。分包结算项目部每月必须对分包单位完成的合格工程数量进行现场收方，按分包合同规定办理分包结算。项目部在办理分包结算时必须做到：三统一，即：统一合同文本、统一单价、统一台帐。四不结算，即：没有合同不结算、超出技术交底数量不结算、超合同单价不结算、超合同清单项目不结算。五不付款，即：签发的白条不付款、结算签认手续不完善不付款、结算依据不明确不付款、不使用统一规定格式不付款、不符合财务规定的签字不付款。分包结算必须实行业务部门联合会签制度，并报公司审批。分包结算必须坚持量价控制。结算开累数量不得超过该队伍所承担任务的分项工程总控数量，单价以合同单价为准，不得超过限价。收方、结算、核算、扣款、审批等必须符合公司管理制度要求。对已完成合同约定工作量的项目，项目部要及时与分包单位办理末次结算，按程序报公司审批后，签订合同封帐协议。分包结算程序

第十三章进度管理进度计划管理项目部根据总工期、关键工程工期、阶段性工期、单位工程工期要求及项目《管理实施规划》和《施工组织设计》等文件资料，编制工程进度计划，确定制梁、架梁、铺轨及主要工程节点工期等进度红线。动态分析制约进度的风险因素，制定工期保证措施。项目部定期召开施工分析会议，加强日常检查及重要环节的监控，及时上报相关信息。作业层必须根据工程特点选择制定分部、分项工程工期安排或工序作业时间安排，配备足够资源，确保工期目标。过程控制项目部按照施工组织设计安排，细化控制性进度计划：总进度计划、节点控制计划（开工前10天上报）、季施工生产计划（季末15号前上报）、月施工生产计划（每月15号前上报），报经公司批准。项目部根据控制性进度计划编制作业性计划：周进度计划、重要节点进度计划，并将计划落实到各参建工程队。各参建工程队向项目部提交相应的总进度计划、节点控制计划、季进度计划、月进度计划，报经项目部生产经理批准后执行。各现场管理工程师严格监督各分包单位落实各自的计划，并有效利用索赔手段，促进分包进度管理。项目部分管生产副经理以日（周）例会方式将控制性进度计划传达到各参建单位，明确控制要求及措施、以及相关部门及人员的协作，督促现场生产组织及作业活动按计划有序实施。各参建单位每天将进度实施情况及管理情况填写《施工日志》，并整理形成《日（周）报》报项目部工管部。项目部工管部汇总整个现场的管理及作业情况，向项目经理及公司提交《日（周）报》，并按周、月汇总项目生产量报表。项目部对进度进行形象（照片或图示）管理，并以周例会或月例会的方式对进度管理进行检查协调。工期预警及分级管理工期预警制度。公司对工程项目实际进度滞后分为黄色预警、橙色预警、红色预警三类进行工期预警及动态管控，项目部应采取有效措施及时消除预警、纠偏。3.2工程项目分级管理制度。项目状态分为I级、H级、皿级、W级四个等级，局工管部每季度最后月末一周内组织相关部门及人员对全局工