集团财务管控

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讲题

一、集团财务管控体制：“强势总部”的理性抉择二、集团财务管控环境的再造：多维的视角三、集团财审团队:营造“保驾护航”财务制度体系2一、集团财务管控体制：“强势总部”的理性抉择3母公司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司4财务集权分权的认识①投资决策权②对外融资、利润分配权③财务公司与结算中心④人员委派⑤财务制度、指标的严格⑥财务报告的频率5集团体制效应：集权与分权模式的决策难点

体制优势弊端

集权①规模效益①能力（8人原理）②总部战略保障②官僚主义③高级人才放大效用③效率④减低组织、代理成本④下级抵触分权①1+1＞2①诸侯现象，母子竞争②②企业家精神层层衰减6案例介绍（1）高度集权型71、万科“强势总部”模式①总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构

②资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。③采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。④总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。8

（2）小分权型9

攀枝花钢铁集团母子公司体制

（1）体制：“三中心”的运作模式，即集团公司——投资决策及资本运营中心，分公司———生产经营和利润中心，子公司——“四自”法人实体和市场主体；（2）统一财务会计制度；（3）对现金、预算、审计实行强有力的集权管理；（4）总部只管分子公司的经营班子，对子(分)公司财务人员集中控制；（5）在确保集团总部利益的前提下，适当下放投资项目、折旧计提使用、利润分配、工资奖金自主分配的权利。10（3）大分权型11三九集团：

集团”九管”：管依法经营、经营方向、国有资产、投资、企业设立、经济效益、企业形象、党团建设、管经理。“对子公司六放”：生产经营权、人事权、财务权、机构设置权、干部任命权、分配权

12（4）一国两（多）制自今年8月12日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后，首次对外阐述了公司的发展战略和思路。据了解，目前四川长虹的产业从整机到部品、从硬件到软件、从产品到服务，涉及诸多领域，包括电视、数字平显、空调、器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电池、模具、电子工程等多个产业。根据新的发展战略，公司把业务分为核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子部品、电池）和新兴业务（视听、网络产品，信息家电）三个层次，每个层次的业务在不同时期的侧重点不同，目标各异，在管理模式上，核心业务相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权。公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性，通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。(（中国证券报2004-10-13)13GE公司：

——遍布100多个国家，投资业务包括高新材料、消费及工业、设备服务、金融保险、能源、基础设施、交通运输、医疗等“无关多元化”产业，年度收入1000多亿美元。——每天下午5点全球收入回到集团总部统一的银行账户上，通常达10亿元，利用北美与欧洲的时差进行“隔夜”资金运作，由于系统的支持，资金运作是按小时、甚至分钟计算。——“用数字说话”的业绩文化：借助于商业智能系统，GE所有SBU于每年的7-9月进入预算的第一阶段，进行三年目标、战略规划；于8-11月进入预算的第二阶段，制定更加精确的下一年财务预算。系统中标准模式与流程、历年经营数据以及智能分析手段使得总部对于不同业务的战略、预算管理得心应手。—GE的“管理执行系统”，能够确保所有战略举措一经提出，一个月内就能完全进入操作状态，并于第一年取得财务成效。—总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。1415从“核心竞争能力”到“核心控制能力”大企业内部管理的流行病症企业内部各业务单位千方百计向公司总部争夺资源总部官僚主义会叫的孩子才有奶喝同业竞争，母子竞争，大而不强，决策迟缓业务单位的两种状况好的单位：另立山头，资源内部循环，总部渗透乏力差的单位：渗入总部的资源循环，总部的心病16集权效应：①诚信危机的“防火墙”②低成本的制度保障竞争优势决定于低成本优势，低成本优势取决于规模经营（业务规模和财务规模），规模经营的体制安排是财务集权③社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成本17扁平“化”了的民生银行：做强总部的重要举措之一是投资逾亿元开发高技术平台,建设了包括管理会计、客户资源整合、人力资源等八大系统。所有这些系统将把民生银行各支行、分行的数据统一到总行数据库中，通过统一标准、批量处理来控制风险。例如，管理会计系统建成后，将一该以往分级考核方式，改由总行直接考核全行5270名员工。如客户资源整合系统是由总行数中心，对客户进行统一分类，作为今后筛选客户的依据。18TheResponsibilitiesOfTheCenterSettingStrategiesProvidingCentralServicesControlling&AuditingPerformanceCorporatemissionsSettingpolicyAppraisingplansResourceallocationPlanningreviewsThechoiceofcontrolmeasuresTheneedforclearsignalsofinadequateperformanceFinanceLegalPersonneldepart.R&DExportmarketing19二、集团管控环境的再造：多维的视角20集团总部控制型财务管理体制的构造股权安排控股比例不设股东会与小规模董事会子公司治理结构设计总部而非子公司管理者控制子公司董事会子公司董事长与总经理分设CFO,CIO总部委派制度财务控制机制总部战略限定与投资规划系统、分项授权制度预算审批与监控集团统一MIS或ERP内部审计与外部审计业务与文化①重要外部关系；②品牌；③供销网络；④关联交易；⑤公司文化结算中心与财务公司21（一）集团内部股权结构——“家谱”清晰与扁平化222003年2002年2001年2000年主营业务收入282542522116511276866利润总额1351651434126037747130减：所得税112391109743354791减：少数股东权益66868898512684518707净利润57057424642919723812×××集团合并利润表（简表）单位：万元23

集团总部ABCD60%60%60%24

中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司４３家、三级法人企业４０３家，四级法人企业２９１家、五级法人企业１２５家。２００２年１９６家中央企业所属三级以上企业就有１１５９８户，其中中小企业占７８％。（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）２００３年９月１８日《２１世纪经济报道》25跨国公司中国重组的奥秘：

集权、平衡术、取舍

在跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方股权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。有的公司还直接将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对中国投资和业务的控制。

《21世纪经济报道》2003年7月14日26跨国公司在华的独资趋势：１、美国宝洁公司宣布，以１８亿美元从和记黄埔（中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中２０％的股份。此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有１００％股权的独资公司。２。中日合资“北京长城松下精工空调设备公司”原由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司三家合资，中方有４９％的股份，现改为日本松下独资。３。美国惠而浦公司斥资９００万美元收购了上海水仙所持有的剩余２０％上海惠而浦洗衣机公司的股份。４、西门子计划将其在华６０家企业尽可能全部发展为独资企业。27部分跨国公司在华企业及重组动态跨国公司名称在华企业数量重组动向诺基亚52003年3月31日将旗下4家生产型合资公司并为1家。爱立信182002年重组北京爱立信移动公司（BMC)和南京熊猫通信公司ENC,把在华手机业务集中在BMC,电信设备业务集中在ENC，同时出售南京爱立信熊猫移动终端有限公司西门子48家2000年整合旗下59家公司，并对中国境内多家合资企业增资控股松下502002年12月成立松下电器独资（中国）公司，重组旗下在华企业。索尼52003年4月重组索尼全球组织结构和业务结构，重组中国的产业链大众5有意合并南北公司宝洁10多家将合资企业转变为外商独资企业米其林32001年将沈阳的4家合资企业合并为一家2829管理扁平化的前提：公司内部股权结构的扁平化和简单化××对外股权投资的前提要求1、符合公司战略，杜绝无关产业的投资；2、确保产权垂直化与管理偏平化，慎重进行参股投资，杜绝形成三级公司；30（二）集团公司治理中权力分配的中”人性”问题31(董事会）CEO执行董事(副总裁）ACDE董事长CCO1董事长CCO2董事长CCO3董事长CCO4子公司母公司32配对题：(记住：一山不能容二虎！）A.总部董事会B.总部经理层C.子公司董事会D.子公司经理层强弱33（三）以“授权“与”合同”界定母子公司关系34总部（母公司）子公司全资子公司非全资控股公司参股子公司资本关系出资人经营层35

中国南方航空集团公司南航北方公司中国南方航空股份有限公司南航新疆公司厦门航空广西航空珠海航空贵州航空广州南航食品珠海摩天发动机南航财务公司四川航空中国邮政航空汕头航空60%60%60%60%50%50%51%60%49%39%50%广州飞机维修36中国南方航空股份有限公司章程33条（摘要）

董事会行使下列职权：（四）决定公司下列收购、出售资产事项：1、拟处置固定资产的预期价值，与此项处置建议前四个月内已置的固定资产所得到的价值总和，低于股东大会最近审议的固定资产价值的33%；2.按照最近一期经审计的财务报告，收购、出售资产的总额占公司净资产的50%以下的；3.被收购资产相关利润或亏损的绝对值占公司上年净利润或亏损绝对值50%以下。（五）运用公司资产进行风险投资权限为公司最近一期经审计确认净资产的10%以下。（六）决定核销资产的为公司最近一期经审计确认净资产的10%以下。（七）决定公司占公司最近一期经审计确认净资产的10%以下的对外担保。《中国证券报》2004年4月30日37（四）组织机构的会计化界定38母公司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司39投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心40股东大会董事会监事会中国石化股份公司总裁班子发展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事业部炼油事业部销售公司投资决策中心利润中心子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心41

华润集团6S管理体系是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：

利润中心战略（编码）体系(ProfitCenternumbersystem)、利润中心管理报告体系(Profitcentermanagementaccountsystem)、利润中心预算体系(Profitcenterbudgetsystem)、利润中心评价体系(Profitcentermeasurementsystem)、利润中心审计体系(Profitcenterauditsystem)、利润中心经理人考核体系(Profitcentermanagerevaluationsystem)等。4243华润公司直接管理25个利润中心，在以下6个方面的问题上有决定权：

1、公司战略；2、人事任命；3、资金安排；4、评价、预算；5、整体协调；6、统一形象。财务管理“三管齐下”：

预算管理、资金审计体制和ＥＶＡ业绩评价体系4445三、集团财审团队:营造“保驾护航”财务制度体系（一）财审团队及其职责的定位与梳理46集团董事会集团总经理集团财务总监集团财务部集团审计部集团人事部子公司董事会子公司总经理子公司财务副总子公司财务经理下派的CFO的呼唤：我听谁的？47××集团董事会集团总裁集团财务总监财务信息中心财务管理中心财务结算中心审计部仪表盘传动轴油箱制动器48（二）内部财务管理报告——集团管控的“魔方”

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西门子的“红绿灯”(21世纪经济报道2005-09-07)

“trafficlightsystem”(信号灯制度,红、绿、黄灯的制度)。哪些是我们要继续的，哪些是我们要改善的，哪些是有比较大的问题，我们需要做大的努力的。在西门子建立成一种绩效的文化，按照这项制度，西门子的最高管理团队基本上会在每个季度财报出来之后对不同的业务集团进行评判。尽管不是唯一的评判标准，但是利润率是其中最为重要的依据。刚刚过去的三季度，对于达到预定目标的集团被放入绿灯的行列。对于这些集团，他们只要保持目前的增长速度，按部就班地进行业务的开展就可以了。对于亮黄灯的集团，则必须采用西门子运用得较为好的方法进行整改..对于亮红灯的部门，表示情况已经非常紧急，需要采取非常的措施，甚至要考虑战略、结构和领导人的调整。50风险控制与信息化神州数码的风险管理神州数码发生过的件事：某公司为了和神州数码做生意，专门在北京注册了一家公司。经过对该公司的资信调查后，神州数码有关业务部门按相关业务程序给予了该公司100万元的信用额度（即该公司可以凭这一信用额度先期免费从神州数码集团指定的供货商处进货）。这家公司以为有空子可钻，便一口气在上海、广州等地虚假注册了10家公司，企图骗取神州数码的货款。“这一可疑信息被我们ERP应用管理系统侦察到后，我们在第一时间内启动了公司的风险管理机制，发觉了这家公司的企图，从而避免了高达上千万元的损失。”

51信号分类偏离与否

信号含义

问题警示与管理对策

绿灯

未偏离正常指出成绩，发出保持运营状态讯号，同时检讨预算标准的合理性。红灯偏离预警指出问题，发出危机防范讯号，适时监控风险变动趋势，谨防风险恶化。主要预算项目报告红绿灯信号分类表注：1、月度的偏离是指预算指标截止该月实际累计完成数相对该季度累计预算数的进度相对应完成的进度出现不利差异，如收入、产量、利润等产出指标未完成预算进度，或者成本、费用等耗用或投入指标超预算进度。2、季度/年度的偏离是指预算指标报告期实际完成数相对预算目标出现不利差异。如收入、产量、利润等产出指标未完成预算目标，或者成本、费用等耗用或投入指标超出预算目标。

52内部财务管理报告的设计要领：

1.熟知公司战略，致力于战略执行力。

2.

涵盖关键成功因素和关键业绩指标3.区分组织层级和责任中心。

4.并用财务指标和非财务指标。5.以企业预算为标杆。6.规范指标定义、取数口径与呈报方式。7.借助于公司信息系统，实现信息资源和报告口径的“分离”与“整合”。

53（三）建立快捷高效的现金流量控制网络54

2005年2004年2003年

合并报表母公司报表合并报表母公司报表合并报表母公司报表

资产总额1084253674628906,413590,046752,973520,719

货币资金16053529397127,76944,398142,54160,173

流动资产731140343247597,974300,461517,691299,265

短期借款204763141000192,113116,000135,00983,500

流动负债646530351576500,627266,190373,163220,232

财务费用1254184216,5874,8092,8921,331

净利润105191051911,59011,59011,33311,333

××××股份有限公司(单位：万元）55

GE26亿美金现金池订单花落招行（21世纪经济报道2005-09-01）

GE自1979年重返中国，迄今在华投资设立40个经营实体，投资规模高达15亿美元。2003年，GE在华实现销售收入超过26亿美元。“随着子公司数量和规模的膨胀，GE对母公司和各子公司的现金流进行统一管理的需求也越发迫切。而另一方面，GE的现金池模式在国外已经驾轻就熟，拿到中国来也就顺理成章。”“在GE现金池投入使用之前，GE的40家子公司在外汇资金的使用上都是单兵作战，有些公司在银行存款，有些则向银行贷款，从而影响资金的使用效率。”而现金池将能实现集团内部子公司间资金的充分共享。现金池设在GE在中国的母公司账户上，每天下午四点钟，系统自动对每个子公司资本金帐户和经常帐户进行扫描，将结余外汇将归并到池子里。各子公司之间内部计价，向池子存钱的有利