项目监督与控制课件

01十一月20221项目监督与控制23十月20221项目监督与控制内容提纲项目监督与控制概述项目监督与控制内容2.1

监督与控制项目工作

2.2

整体变更控制

2.3

范围核实

2.4范围控制2.5进度控制2.6成本控制2.7执行质量控制2.8项目团队管理2.9绩效报告2.10管理项目干系人2.11风险监督与控制2.12合同管理内容提纲项目监督与控制概述1.项目监督与控制概述监控过程组由观察项目的人执行，以便及时识别出潜在的问题，并在必要时采取纠正措施，以控制项目的各个过程组成。这个过程组的重要好处是观察并定期测量了项目的绩效，以便识别项目管理计划在执行中的偏差。监控过程组还包括控制变更，并在可能发生问题之前预先建议预防措施。监控过程组包括的过程有对照项目管理计划和项目实施基准来监视正在进行的项目活动；对妨碍整体变更控制的因素施加影响，以做到仅实施经过批准的变更。1.项目监督与控制概述监控过程组由观察项目的人执行，以便及1.项目监督与控制概述(续)这种连续的监视使项目团队得以洞察整个项目的健康状况，并将需要多加注意的各个方面突显出来。监控过程组不仅监控在过程组内做的工作；而且还监控整个项目的努力程度。在多阶段项目中，监控过程组还为实施纠正或预防措施以使项目保持项目管理计划要求的状态而在项目阶段之间提供反馈。当偏差损害了项目的目标时，就将其视为修改的“计划-实施-检查-行动”循环的一个环节，重新审视规划过程组内的有关项目管理过程。审视的结果可能是项目管理计划的更新建议。例如，漏掉活动完成日期可能要调整当前的人员配备计划,加班弥补，或者在预算和进度目标之间权衡。1.项目监督与控制概述(续)这种连续的监视使项目团队得以洞监督与控制过程组监督与控制过程组启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目整体管理制定项目章程制定项目范围说明书（初步）编制项目管理计划指导和管理项目实施监控项目工作综合变更控制项目收尾项目范围管理范围规划范围定义创建WBS范围核实范围控制项目时间管理活动定义、排序、资源估算、历时估算进度计划编制进度控制项目成本管理成本估算成本预算成本控制项目质量管理质量计划执行质量保证执行质量控制人力资源管理人力资源计划获取项目团队项目团队建设管理项目团队项目沟通管理沟通计划信息发布绩效报告管理项目干系人项目风险管理风险管理计划风险识别、定性分析、定量分析风险应对计划风险监控项目采购管理采购和获取计划、合同计划请求供应商响应、供方选择合同管理合同收尾启动过程组计划过程组执行过程组控制过程组收尾过程组项目整体管项目监督与控制4.5监督和控制项目工作.1输入

.1

项目管理计划

.2工作绩效信息

.3拒绝的变更请求

.2工具和技术

.1项目管理方法系

.2项目管理信息系统

.3挣值管理技术

.4专家判断.3输出

.1推荐的纠正措施

.2推荐的预防措施

.3预测

.4被推荐的缺陷修复

.5请求的变更4.6整合变更控制.1输入

.1项目管理计划

.2请求的变更

.3工作绩效信息

.4推荐的预防措施

.5推荐的纠正措施

.6推荐的缺陷修复.7可交付成果.2工具和技术

.1

项目管理方法系

.2项目管理信息系统

.3专家判断.3输出

.1批准的变更请求

.2拒绝的变更请求

.3项目管理计划(更新)

.4项目范围说明书(更新)

.5批准的纠正措施

.6批准的预防措施

.7批准的缺陷修复

.8确认的缺陷修复

.8可交付成果

5.4范围确认.1输入

.1项目范围说明书

.2WBS字典

.3项目范围管理计划

.4可交付物

.2工具及技术

.1检查.3输出

.1已接受的可交付成果

.2变更请求

.3推荐的纠正措施5.5范围控制.1输入

.1项目范围说明书

.2工作分解结构

.3WBS字典

.4项目范围管理计划

.5绩效报告

.6批准的变更请求

.7工作绩效信息.2工具和技术

.1变更控制系统

.2偏差分析

.3重新计划

.4配置管理系统.3输出

.1项目范围管理计划(更新).2工作分解结构(更新).3WBS字典(更新).4范围基线(更新).5变更请求

.6推荐的纠正措施

.7组织的过程资产(更新).8项目管理计划(更新)注:其中的编号为该过程在PMBOK中的章节编号项目监督与控制4.5监督和控制.1输入4.6整合变更控项目监督与控制6.6进度控制

.1输入.1进度管理计划.2进度基线.3进展报告

.4经批准的变更请求.2工具和技术.1

进度报告

.2进度变更控制系统

.3绩效测量

.4项目管理软件

.5偏差分析

.6进度比较甘特图.3输出

.1进度模型数据(更新)

.2进度基线(更新)

.3绩效测量

.4请求的变更

.5被推荐的纠正措施

.6组织的过程资产(更新)

.7活动清单(更新).8活动属性(更新).9项目管理计划(更新)7.3成本控制.1输入

.1成本基线

.2项目资金需求

.3绩效报告

.4工作绩效信息

.5批准的变更请求

.6项目管理计划

.2工具和技术

.1成本变更控制系统

.2绩效测量分析

.3预测

.4项目绩效审核

.5项目管理软件

.6偏差管理

.3输出

.1成本估算（更新）

.2成本基线（更新）

.3绩效测量

.4预测完工

.5请求的变更

.6推荐的纠正措施

.7组织过程资产（更新）

.8项目管理计划（更新）.1输入.1质量管理计划

.2质量测量指标.3质量检查表

.4组织过程资产

.5工作绩效信息.6批准的变更请求.7可交付成果.2工具和技术

.1因果图

.2控制图.3流程图.4直方图

.5帕雷托图.6趋势图.7散点图.8统计抽样.9检查

.10缺陷修复审查.3输出.1质量控制度量.2确认的缺陷修复.3质量基准(更新).4推荐的纠正措施.5推荐的预防措施.6请求的变更.7推荐的缺陷修复.8组织过程资产(更新).9确认的可交付成果.10项目管理计划(更新)9.4管理项目团队.1输入

.1组织过程资产.2项目人员分配.3角色和职责.4项目组织图.5人员配备管理计划.6团队绩效评估.7工作绩效信息.8绩效报告

.2工具和技术.1观察与交谈.2项目绩效评估.3冲突管理.4问题日志

.3输出

.1请求的变更.2推荐的纠正措施.3推荐的预防措施.4组织过程资产(更新).5项目管理计划(更新)8.3执行质量控制

项目监督与控制6.6进度控制.1输入7.3成本控制.项目监督与控制11.6风险监控.1输入

.1风险管理计划

.2风险登记册

.3批准的变更请求

.4

工作绩效信息

.5绩效报告.2工具及技术

.1风险再评估

.2风险审计

.3偏差和趋势分析

.4技术绩效度量

.5储备金分析

.6状态审查会.3输出

.1风险登记册(更新).2请求的变更

.3推荐的纠正措施

.4推荐的预防措施

.5组织的过程资产(更新).6项目管理计划(更新)12.5合同管理.1输入.1

合同.2合同管理计划.3选中的卖方.4绩效报告.5批准的变更请求.6工作绩效信息.2工具和技术.1合同变更控制系统.2买方进行的绩效审核.3检查和审计.4绩效报告.5支付系统.6索赔管理.7报告管理系统.8信息技术.3输出.1合同文档.2请求的变更.3推荐的纠正措施.4组织过程资产（更新）.5项目管理计划（更新）.采购管理计划.合同管理计划10.3绩效报告.1输入

.1工作绩效信息

.2绩效度量

.3完工预测

.4质量控制测量

.5项目管理计划

.绩效度量基准

.6批准的变更需求

.7可交付成果.2工具和技术

.1信息演示工具

.2绩效信息收集和汇总

.3状态审查会议

.4工时汇报系统

.5成本汇报系统.3输出

.1绩效报告

.2预测

.3请求的变更

.4推荐的纠正措施

.5组织过程资产(更新)10.4管理项目干系人.1输入

.1沟通管理计划

.2组织过程资产

.2工具和技术

.1沟通方法

.2问题日志.3输出

.1问题得以解决

.2批准的变更请求

.3批准的纠正措施

.4组织过程资产

(更新).5项目管理计划

(更新)项目监督与控制11.6风险监控.1输入12.5合同管2.项目监督与控制的内容2.1

监督与控制项目工作

2.2

整体变更控制

2.3

范围核实

2.4范围控制2.5进度控制2.6成本控制2.7执行质量控制2.8项目团队管理2.9绩效报告2.10管理项目干系人2.11风险监督与控制2.12合同管理2.项目监督与控制的内容2.1监督与控制项目工作2.1监督与控制项目工作2.1监督与控制项目工作2.1

监控项目工作输入工具和技术输出.1项目管理计划.2工作绩效信息.3拒绝的变更请求

.1项目管理方法系.2项目管理信息系统(PMIS).3挣值管理技术.4专家判断.1推荐的纠正措施.2推荐的预防措施.3预测.4推荐的缺陷修复.5请求的变更2.1监控项目工作输入工具和技术输出.1项目管理计划项目管理方法系项目管理方法系是指用于管理项目的工具、技术、方法系、资源和程序组成的整体。正式或不正式的项目管理系统帮助项目经理将项目有效地引向成功。项目管理方法系是一整套结合为统一有机整体的过程和有关的控制职能。项目管理计划说明如何使用项目管理方法系。项目管理方法系的内容对于不同的应用领域、组织影响、项目复杂性，以及是否有现成的系统是不同的。组织影响确定了在该组织内执行项目的系统结构。为了适应组织施加的任何影响该系统将进行调整或改变。实施组织内如果设有项目管理办公室，其职能之—一般是为了确保正在实施的各种各样项目的一致性和连续性而对该项目管理系统进行管理。项目管理系统（可以是正式或非正式的），有助于项目经理有效的控制项目顺利完成。一个项目管理系统，就是将一组过程及相关控制职能统一合并到系统功能中，形成统一的体系。项目管理方法系项目管理方法系是指用于管理项目的工具、技术、方2.2

整体变更控制2.2整体变更控制2.2

整体变更控制输入工具和技术输出.1项目管理计划.2请求的变更.3工作绩效信息.4推荐的预防措施.5推荐的纠正措施.6推荐的缺陷修复.7可交付成果

.1项目管理方法系.2项目管理信息系统(PMIS).3专家判断.1批准的变更请求.2拒绝的变更请求.3项目管理计划(更新).4项目范围说明书(更新).5批准的纠正措施.6批准的预防措施.7批准的缺陷修复.8确认的缺陷修复.9

可交付成果

2.2整体变更控制输入工具和技术输出.1项目管理计划包含如下的变更管理活动:确定是否需要变更或者变更是否已经发生。对妨碍整体变更控制的因素施加影响，保证只实施经过批准的变更。审查和批准请求的变更。控制中请变更的流程，在发生变更时管理批准的变更。仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务之中，维护基准的完整，并维护项目产品或服务有关的配置与规划文件。审查与批准所有的纠正与预防措施建议。根据批准的变更控制与更新范围．成本、预算进度和质量要求，协调整个项目的变更。例如，提出的进度变更通常会影响到成本、风险、质量与人员配备。将请求的变更的全部影响记录在案。确认缺陷补救。根据质量报告并按照标准控制项目质量。包含如下的变更管理活动:确定是否需要变更或者变更是否已经发生制定基准计划（进度计划、预算）在每个报告期内项目开始执行确定纠正措施并制定相关的纠正内容分析目前状况，并与基准计划做比较（进度计划、预算）测估近期的项目进度计划、预算和预测把变更内容修订进项目计划中（工作范围、进度计划、预算）收集有关实际绩效的资料（进度、预算）等到下一个报告期需要采取纠正措施吗？是否如果根据变更修订了计划，并已得到客户的批准同意，那么就必须建立一个新的基准计划。高级管理层？项目结束制定基准计划在每个报告期内项目开始执行确定纠正措施并制分析目生成工程变更顺序将变更分配给配置对象“检出”配置对象（SCI）变更方式（mode）变更复审（审计）“登入”变更后的配置项建立测试基线执行质量保证和测试活动产生变更报告通知用户将变更包括在下一修正版中重建软件版本复审所有变更的配置项将变更包括到新版本中发布新版本变更负责人做出决定产生变更报告开发人员进行评价用户提交变更请求识别变更请求生成工程变更顺序将变更分配给配置对象“检出”配置对象（SCI文档与过程控制“静态文档”是行为依据，是说明、定义性文件。如：需求报告、设计报告、规范、流程控制文档、备忘录、会议纪要、计划等。“动态文档”是过程的记录，可跟踪和回溯。如：PTM（程序错误跟踪表）、RCF（变更申请表）等过程控制一般需要三个文件：一个动态文档，在整个流程中被传递，相关人员留痕迹，用来记录活动的过程；一个静态文档，用来规定上述动态文档传递的流向和记录的规范；

一个状态表（一般是电子文档），用来记录和统计动态文档的当前状态。文档与过程控制“静态文档”是行为依据，是说明、定义性文件。变更控制避免确保客户充分参与；及时组织评审，倾听客户意见；保持客户沟通渠道畅通，及时反馈。控制建立严格的变更控制流程，评估确定该变化带来的成本和时间的代价，再由客户判断是否接受这个代价。“可以改，但您必须接受代价。”强调一点，变更控制不是推卸责任的工具。有些变更是由于设计缺陷造成的，这样的变更应该承担责任。变更控制避免变更的控制每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，相同的管理方法，相同的授权过程。

必须确定每一次变更对项目成本、进度、风险、技术要求的影响。一旦批准进行变更，项目组必须设定一个程序来执行变更。在充分估计一个变更的影响之后，必须谨慎执行，并且使其保持在限定的数目之下以避免项目进度和成本的外溢。

变更的控制每一次变更都必须遵循同样的程序，即相同的文字报告，需求变更申请书的参考格式

申请日期需求变更内容的关键词申请人归属子系统变更内容变更理由对其他子系统的影响及所需资源申请人评估负责人评估若不变更，负责人批复意见若变更，那么优先级编号执行人结束时间负责人负责人签发日期需求变更申请书的参考格式申请日期需求变更内容的关键词申请人2.3范围核实2.3范围核实是项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式接受项目范围的过程。范围核实需要审查可交付成果和工作结果，以确保它们都已正确圆满地完成。如果项目被提前中止，范围核实过程应当对项目完成程度建立文档。范围核实（主要关心对工作结果的“接受”）不同于质量控制（主要关心工作结果的“正确性”）。2.3

范围核实是项目干系人（发起人、客户和顾客等）正式接受项目范围的过程。2.3

范围核实输入工具和技术输出.1项目范围说明书.2WBS字典.3项目范围管理计划

.4可交付成果

.1检查.1验收的可交付成果.2请求的变更.3推荐的纠正措施包括测量、考查、检验等活动以确定结果是否符合要求。检查也可叫做审查、产品审查、审计和走查等

2.3范围核实输入工具和技术输出.1项目范围说明书.12.4范围控制2.4范围控制工作内容包括：(a)对造成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更按照集中变更控制进行处理；(b)确定范围变更已经发生；(c)当范围变更发生时，对实际变更情况进行管理。应当全过程地与其他控制过程结合起来，如进度控制、成本控制、质量控制等。未控制的变更-》范围爬行2.4

范围控制工作内容包括：2.4范围控制2.4

范围控制输入工具及技术输出.1项目范围说明书.2WBS.3WBS字典.4项目范围管理计划.5绩效报告.6批准的变更请求.7工作绩效信息

.1变更控制系统.2偏差分析.3补充计划.4配置管理系统.1项目范围说明书（更新).2WBS(更新).3WBS字典(更新).4范围基线(更新).5请求的变更.6推荐的纠正措施.7组织过程资产(更新).8项目管理计划(更新)它定义了项目范围的基准计划

提供了关于范围绩效的信息，如哪些中间产品已经完成、哪些还未完成。可提醒项目队伍可能会在将来引起问题的事项。口头的或书面的，直接的或间接的，外部的或内部的，强制性的或选择性的

变更可能需要扩展或者缩小项目的范围2.4范围控制输入工具及技术输出.1项目范围说明书.12.4.1变更的来源外部事件政府的法规发生了变化纠正错误或疏忽当初设计程控交换机时没有包括某项产品特征误用工料清单代替工作分解结构增加价值的变更采用新技术可以帮助节约成本为应对一个风险而实施一个应急计划2.4.1变更的来源外部事件.1

范围变更控制系统定义项目范围变更的有关程序，它包括：文档工作跟踪系统对于授权变更所需要的批准层次等。注意：与综合变更控制综合起来，特别是与控制产品范围的一个或多个系统协调起来。当项目在合同形式下进行时，范围变更控制必须符合有关的合同条款。工具与技术.1范围变更控制系统定义项目范围变更的有关程序，它包括：工范围蔓延问题根据Standish公司的调查，引起IT项目失败的十大因素中，排在前三位的是：缺乏用户参与不完整的要求和说明易变的要求和说明范围蔓延问题根据Standish公司的调查，引起IT项目失败控制范围蔓延问题的建议1）促进用户参与的建议使用户易于获得项目有关信息如项目章程、范围说明书、工作分解结构等让用户参与项目组织举行例会，用户在例会上签收阶段性成果让用户与开发人员相处，易于沟通控制范围蔓延问题的建议1）促进用户参与的建议2）减少不完整的、易变的要求和说明制定并遵循一个需求管理程序。使用原型制作、用例模型、合作应用程序设计等方法，透彻理解用户的要求。合作应用程序设计（JAD）：发起人、用户、分析员和程序员等项目干系人，通过高度组织化，深入的专题讨论会确定用户需求。保证需求信息易于流动和获取，建立需求信息数据库。进行足够的测试。评审程序，从系统观点角度评审提出的需求变更。2）减少不完整的、易变的要求和说明2.5进度控制2.5进度控制输入工具和技术输出.1进度管理计划.2进度基线.3进展报告.4批准的变更请求

.1进展报告.2进度变更控制系统.3绩效测量

.4项目管理软件.5偏差分析.6进度比较横道图.1进度模型数据(更新).2进度基线(更新).3绩效测量.4请求的变更.5推荐的纠正措施.6组织过程资产(更新).7活动清单(更新).8活动属性(更新).9项目管理计划(更新)2.5

进度控制输入工具和技术输出.1进度管理计划.1进展报告.1影响项目工期计划变化的因素进行事前控制

进度的度量和采取纠偏措施

对计划变更进行控制

进度控制影响项目工期计划变化的因素进行事前控制

进度的度量和采取纠绩效度量进度度量指标的复杂性度量周期的选择绩效度量进度度量指标的复杂性搜集数据并将数据转化为信息搜集数据沟通原因需求格式衡量进度将数据转化为信息分析/加工/理解搜集数据并将数据转化为信息搜集数据报告计划为什么需要报告?何时需要报告?哪种报告?向谁报告?使用什么格式?报告方式报告计划为什么需要报告?为何需要报告？理解/追踪进度监督和预测识别变更等级需求注意/事先警告激发记录沟通为何需要报告？理解/追踪进度需要何时汇报?日常报告例外报告特别分析报告需要何时汇报?日常报告报告类型进度计划执行情况项目关键点项目执行状态任务完成报告重大突发事件项目变更项目进度项目管理报告参考讲义材料报告类型进度计划执行情况参考讲义材料向谁报告?项目经理项目业主/客户项目团队视情况而定向谁报告?项目经理使用何种格式?表格横道图文本图表红绿灯使用何种格式?表格报告方式提交适当散发硬拷贝电子及时被记录或被控制储存报告方式提交控制进度变更进度计划的实际检查处理人的问题授权——项目团队成员对他们的活动负责激励——罚1元钱纪律——Deadline谈判：技术人员内向->外向（销售部门、高层）年轻->年长坚持立场控制进度变更进度计划的实际检查项目进度追回的方法对近期内即将发生的活动进行控制工期估计最长或预算估计最大的活动加班或追加人员更有经验的成员外包或缩小范围变更操作或施工方法分解任务或重排任务加强沟通与知识共享实行变更控制与版本管理项目进度追回的方法对近期内即将发生的活动进行控制项目成员的时间管理每个周末，找出几个（2~5个）下周要完成的目标。每天结束时，列出第二天要做的事情。早晨的第一件事是看一下这个做事表，一整天都要看到这个表。控制干扰。（电话、Email、随意的来访者）学会说“不”。有效利用等待时间。尽量一次处理大部分文件工作。周末，如果你完成了全部目标，就奖赏自己。项目成员的时间管理每个周末，找出几个（2~5个）下周要完成的2.6成本控制2.6成本控制2.6

成本控制输入工具和技术输出.1成本基线.2项目资金需求.3绩效报告.4工作绩效信息.5批准的变更请求.6项目管理计划.1成本变更控制系统.2绩效测量分析.3预测.4项目绩效审核.5项目管理软件.6偏差管理

.1成本估算（更新）

.2成本基线（更新）

.3绩效测量

.4预测完工

.5请求的变更

.6推荐的纠正措施

.7组织过程资产（更新）

.8项目管理计划（更新）增加的可用资金

范围变更基线更新2.6成本控制输入工具和技术输出.1成本基线.1成本变动态控制原理图偏差比较计划值与实际值测量器

采取控制措施调节器工程进展收集实际数据YesNo实际值人力物力财力干扰每两周或每月动态控制原理图偏差比较计划值与实际值采取控制措施工程进展收主动控制与被动控制首先分析、估计目标偏离的可能性决策：采取预防措施发生了偏离后分析原因决策：采取纠偏措施主动控制被动控制分析预测目标偏离预防措施再分析预测再预防......纠偏措施目标再偏离再纠偏......主动控制与被动控制首先分析、估计目标偏离的可能性决策：大量历史数据、市场信息的集中存储编制不同阶段、不同深度的成本计划动态地进行计划值与实际值的比较及时提供各种需要的状态报告(人脑)成本控制采用计算机辅助的必要性大量历史数据、市场信息的集中存储成本控制采用计算机辅助的必要成本控制要点（1）设计标准的控制采购合同的控制大件招标支付进度的控制防止超前支付，里程碑支付；实量，一次性建设周期的控制业主损失变更的控制是经常的，通过复杂的审批程序不可预见费的控制预算表和现金流表是基础和依据，脱离原有资源形态，表现为货币形式。成本控制要点（1）设计标准的控制成本控制要点（2）成本控制的基础和依据是要有符合实际的估算和预算标准；合同和财务两重监督，注重现金流分析；入要比出快是关键项目成本控制需要事前主动控制和事后被动控制，但不能不反应，要及时、适度的控制。主动控制要积极地影响投资决策，设计、发包和施工，从职业发展讲，也要注意倾斜。当纠偏措施不可行，要能重新引导团队利用偏差，最后一招，使柠檬变成“柠檬水”。成本控制要点（2）成本控制的基础和依据是要有符合实际的估算和成本控制要适度成本控制体系的建立：有早期预警，偏差分析和纠偏责任到人不仅仅是成本，调动人的积极性，定额工时制合同和财务两重监督连续监督现金量和实际进度比较根据具体情况，选用适当的工具不喜欢被控制，破坏心情刹车控制成本控制要适度成本控制体系的建立：有早期预警，偏差分析和纠偏时间-成本平衡C1可变成本C2不变成本时间成本C=C1+C2时间-成本平衡C1可变成本C2不变成本时间成本C时间-成本平衡法

时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性，时间-成本平衡法就是一种用最低的相关成本的增加来缩短项目工期的方法。该方法基于以下假设

:

每项活动有两组工期和成本估计:正常和应急。一项活动的工期可以通过从正常时间减至应急时间得到有效的缩减，这要靠投入更多资源来实现。应急时间是确保活动按质量完成的时间下限。当需要将活动的预计工期从正常时间缩短至应急时间时，必须有足够的资源作保证。在活动的正常点和应急点之间，时间和成本的关系是线性的。时间-成本平衡法时间与成本之间在一定的范围内有一定的替代性附有正常和应急时间及成本的网络图

开始活动A正常：7周,50000元应急：5周,62000元活动B正常：9周,80000元应急：6周,110000元活动C正常：10周,40000元应急：9周,45000元活动D正常：8周,30000元应急：6周,42000元结束附有正常和应急时间及成本的网络图开始活动A活动B活动C活动单位时间加急成本

缩短工期的单位时间加急成本可用如下公式计算：

每项活动的每周加急成本可根据上述公式分别计算出来：活动A:6000

元/周

活动B:10000

元/周

活动C:5000

元/周

活动D:6000

元/周

应急成本-正常成本正常时间-应急时间单位时间加急成本=单位时间加急成本缩短工期的单位时间加急成本可用如下公式计算时间-成本平衡法的举例

加速前后的项目工期(周)加速前的关键路径被加速的活动增加的成本(元)加速后的总成本(元)备注18C—D200000正常估计1817C—DC5000205000C已到应急时间1716C—DD60002110001615A—B，C—DA，D12000223000D已到应急时间1515A—B，C—DA，B36000259000加速A，B，只能增加总成本，不能再缩减工期。时间-成本平衡法的举例加速前后的项目工期(周)加速前的关键ABC分析法（Pareto图）原理也称费用比重分析法、不均匀分布定律法。相当多的项目/产品，占总项目10%-20%的一些子项目，其费用/成本占总费用/总成本的60%-80%。选择这10%-20%的子项定位A类，余此，定位B类和C类。ABC分析法（Pareto图）原理也称费用比重分析法、不均ABC分析法图示项目%ABC1006020费用%7090100ABC分析法图示项目%ABC1006020费用%“2-8”原则

（Paretocostinfluencecurve)costCostitems80%20%“2-8”原则

（ParetocostinfluenceABC分析法在项目费用管理中意义重点控制选择解决问题的对象ABC分析法在项目费用管理中意义重点控制挣值分析方法概述挣值分析方法概述进度付款和挣值概念1991年1月7日，美国国防部长里查德•B•切尼（RichardB.Cheney）取消了“A-12复仇者计划”。据报道，由于这是国防部取消的最大的合同，使得9000多人失业。该计划的主合同于1988年1月13日签订，合同形式为固定价附加奖励条件，目标总价为43.79亿美元，目标成本为39.81亿美元，封顶价为47.77亿美元。要求两家总包商圣路易斯的McDonnellDouglas和沃思堡的GeneralDynamics遵守成本／进度控制系统标准（C／SCSC）和定期成本执行报告（CPRS）的要求。固定价合同规定中包括了进度付款。据得到的国防部的可靠消息，两总包商正确执行了C／SCSC管理控制系统，并且运行良好。但是在1991年4月10日（大约合同取消后90天），据报道政府要求返还多付给总包商的13.5亿美元。而在1991年6月8日（合同取消后五个月），两总包商提出了一份78页的诉讼控告政府，争辩它们有权利拥有这部分有争议的多付款项。双方仍在协商，该故事将继续。承包商的进度付款显然没有与C/SCSC的绩效评估联系起来？进度付款和挣值概念1991年1月7日，美国国防部长里查德•B首先来看一个项目成本管理的例子——包装机项目首先来看一个项目成本管理的例子——

设计14

建造26安装调试32活动名称26活动工期活动序号包装机项目的网络图图标项目的网络图设计建造安装调试活动名称活动工期活动序号包装机

建造60000美元

包装机100000美元

设计24000美元

安装调试16000美元包装机项目工作分解结构项目预算建造包装机设计安装调试包装机项目工作BAC123456789101112设计244488建造608812121010安装1688合计1004488881212101088累计48162432405264748492100包装机项目的每期预算成本（单位：千美元）BAC123456789101112设计244488建造60累积预算成本曲线（BCWS或PV）累积预算成本曲线（BCWS或PV）实践中最糟糕的做法仅仅将实际发生的成本与总预算相比，容易引起误解，即只要实际成本低于总预算成本就是满意的一旦实际成本超过总预算成本，可是还有工作没有完成，为时已晚实践中最糟糕的做法仅仅将实际发生的成本与总预算相比，容易引起比较常规的做法将实际成本与BCWS（PV）相比，发现实际成本超过BCWS时，及时采取措施比较常规的做法将实际成本与BCWS（PV）相比，发现实累积实际成本（ACWP或AC）为计算实际成本累积曲线（AC），要计算各个活动每周实际发生的成本，包括承付款项。对包装机项目，前8周的实际成本：周12345678AC设计2595122建造2810141246安装与测试0合计2597910141268累计2716233242566868累积实际成本（ACWP或AC）为计算实际成本累积曲线（AC）报告期超出4000美元实际成本（ACWP）与预算成本BCWS比较报告期超出4000美元实际成本（ACWP）与预算成本BCWS遗憾的是——

并不知道进度的实际状况成本比较结果的意义是什么比如，遗憾的是——并不知道进度的实际状况

个人理财的一个类比举例:

假设你调到

Washington,D.C.工作，计划在那里每月花$1,000租一个公寓，从1月份开始；并预算在2月中花$17,000购买一部车.整个第一季度的预算是：:

($1,000x3)+$17,000=

$20,000

个人理财的一个类比举例:

但是在D.C.的房价比预期的高，你最终花了$1,500/每月租了间公寓。在D.C.有很多家卖汽车的公司，你决定先四处转转，在3月底再决定在哪家买车最合算。实际上第一季度的开支是：

$1,500x3=$4,500实际情况 但是在D.C.的房价比预期的高，你最终花了$1,500/每你第一个季度的“支出率”只有

预算的22.5%

[也就是.$4,500/$20,000]

节省了$15,500的成本/显然是省钱了分析你第一个季度的“支出率”只有预算的22.5%[也就你第一个季度的“支出率”只有

预算的22.5%

[也就是.$4,500/$20,000]

节省了$15,500的成本/显然是省钱了但是，你

还没有买车呢，

而且房租比原来预期的高分析累计实际成本（ACWP）与累计预算成本（BCWS）进行比较，只能说明问题的一个侧面，有时能导致错误的结论你第一个季度的“支出率”只有预算的22.5%[也就需要引入一个中间变量比如，10天内粉刷10间同样的房间，总预算2000元（每天1间，每间200元）。在第五天末实际支出1000元。问题：1）把实际支出与累计预算成本（1000元，5个房间）比较，没有超预算，不错！2）如果到第五天实际支出1000元，却只粉刷了3个房间呢？3）如果到第五天实际支出1000元，并且已经粉刷了6个房间呢？需要引入一个中间变量比如，10天内粉刷10间同样的房间，总预挣值从以上的分析可以看出，这其中有一个很重要的变量：实际完成的工作量及其相应的预算成本，也就是实际完成工作取得的预算成本，这里称它为“挣值”，（EarnedValue，简称“EV”）在粉刷房间的例子中，如果用粉刷完的房间所取得的预算成本（3个房间600，6个房间1200元），而不是预算成本1000元，与累计实际成本1000元相比，就能发现成本的真正问题了。挣值从以上的分析可以看出，这其中有一个很重要的变量：建立挣值曲线第一步，确定每一个工作包完成的百分比第二步，计算完成工作所代表的预算成本，用工作包完工率乘以工作包预算第三步，计算累计挣值曲线建立挣值曲线第一步，确定每一个工作包完成的百分比包装机项目每周累计完工比率（%）12345678设计10258090100100100100建造000515254050安装00000000包装机项目每周累计挣值（单位：千美元）BAC12345678设计242.4619.221.624242424建造6039152430安装16累计1002.4619.224.633394854包装机项目每周累计完工比率（%）12345678设计1025报告期超出14000美元，不是4000美元包装机项目预算曲线、实际成本曲线、挣值曲线实际成本挣值5400068000报告期超出14000美元，不是4000美元包装机项目预算曲64%68%54%PVACEV截止第8周末的包装机项目状况64%68%54%PVACEV截止第8周末的包装机项目状况

“挣值分析”方法—4个基本概念—4个差异值指标—3个指数指标“挣值分析”方法“挣值分析”方法—4个基本概念PV

=PlannedValue(计划成本)[(BudgetedCostofworkScheduledBCWS)截至到当前日期，计划应该完成的工作对应的预算成本]AC=AcutualCost

（实际成本）[截止到当前日期，实际已完成工作的实际成本，

ACWP]EV

=

EarnedValue（挣值）

[(BudgetedCostofworkperformedBCWP)截止到当前日期，已完成工作对应的预算成本]BAC

=BudgetedCostatCompletion（完工预算） [完成整个项目的预算成本]“挣值分析”方法—4个基本概念PV=PlannedVa“挣值分析”方法—4个差异值指标CV=CostVariancefromBudget（成本偏差） [已经完成的工作是超过预算还是低于预算]SV=ScheduleVariance（进度偏差） [比较PV与EV的大小，得出当前进度是提前还是滞后]EAC=EstimateatCompletion（完工估算） [最新一次对完工的总预算的估算]ETC=EstimatetoComplete（完工尚需估算） [要完成项目，还需要多少资金]“挣值分析”方法—4个差异值指标CV=CostVari“挣值分析”方法—3个指数指标CPI=CostPerformanceIndex（成本绩效指数）

[每开支$1.00所带来的价值]SPI=SchedulePerformanceIndex（进度绩效指数）[EV和PV之间的比率]3.TCPI=ToCompletePerformanceIndex（完工绩效指数） [为了保证“按预算完成”，剩余预算每$1.00对应的工作价值]“挣值分析”方法—3个指数指标CPI=CostPer计算4个差异值指标CV=CostVariancefromBudget

（成本偏差） [已经完成的工作是超过预算还是低于预算]

CV=EV–AC即：挣值减去实际成本计算4个差异值指标CV=CostVariancef计算4个差异值指标SV=ScheduleVariance

（进度偏差） [比较PV与EV的大小，得出当前进度是提前还是滞后]

SV=EV–PV即：挣值减去计划成本计算4个差异值指标SV=ScheduleVarian计算4个差异值指标EAC=EstimateatCompletion（完工估算） [最新一次对完工的总预算的估算]

EAC=BAC/CPI即：总预算除以成本绩效指数计算4个差异值指标计算4个差异值指标ETC=EstimatetoComplete（完工尚需估算） [要完成项目，还需要多少资金]ETC=EAC–AC即：最新估算减去实际发生的成本计算4个差异值指标ETC=EstimatetoCo计算3个指数指标CPI=CostPerformanceIndex（成本绩效指数）

[每开支$1.00所带来的价值]

CPI=EV/AC计算3个指数指标CPI=CostPerforman计算3个指数指标SPI=SchedulePerformanceIndex

（进度绩效指数）[EV和PV之间的比率]

SPI=EV/PV计算3个指数指标计算3个指数指标3.TCPI=ToCompletePerformanceIndex（完工绩效指数）

[为了保证“按预算完成”，剩余预算每$1.00对应的工作价值]

TCPI=（BAC–EV）/（BAC-AC）

计算3个指数指标3.TCPI=ToComplet包装机项目挣值分析1、4个基本值：

PV=64000，AC=68000，EV=54000，BAC=1000002、4个差异指标

CV=EV-AC=-14000SV=EV-PV=-10000EAC=BAC/CPI=125900ETC=EAC-AC=579003、4个指数指标

CPI=EV/AC=0.794SPI=EV/PV=0.844TCPI=（BAC-EV）/（BAC-AC）=1.44包装机项目挣值分析1、4个基本值：请记住

两个差异指标、两个指数指标成本偏差CV=EV-AC进度偏差SV=EV-PV成本偏差指数CPI=EV/AC进度绩效指数

SPI=EV/PV请记住

两个差异指标、两个指数指标成本偏差用挣值法跟踪项目进度（1）成本时间分析日期PVSVCV500400600ACEV1项目进展状况如何2是什么引起了偏差3对差异我们应该做什么用挣值法跟踪项目进度（1）成本时间分析日期PVSVCV500用挣值法跟踪项目进度（2）成本时间分析日期PVACEVSVCV500400600预计延误预计超支用挣值法跟踪项目进度（2）成本时间分析日期PVACEVSVC用挣值法跟踪项目进度（3）成本时间分析日期PV500400600ACEVSV1项目进展状况如何2是什么引起了偏差3对差异我们应该做什么用挣值法跟踪项目进度（3）成本时间分析日期PV5004006用挣值法跟踪项目进度（4）成本时间分析日期PVSVACEVSV5004006001项目进展状况如何2是什么引起了偏差3对差异我们应该做什么用挣值法跟踪项目进度（4）成本时间分析日期PVSVACEVS用挣值法跟踪项目进度（5）成本时间分析日期PVSV500400600ACEV1项目进展状况如何2是什么引起了偏差3对差异我们应该做什么CV质量因子用挣值法跟踪项目进度（5）成本时间分析日期PVSV50040完工估算（EAC）的预测方法（1）在项目进展中，需要不断估算项目完成时的成本（EAC）。传统的方法是重新估计剩余工作的成本，再加上实际发生的成本（AC），就可以得到完工成本EAC，即：

EAC=AC+重估剩余工作成本过去的实施情况表明原来所作的估算假定彻底过时了；由于条件的变化原来的估算已不再适合

完工估算（EAC）的预测方法（1）在项目进展中，需要不断估算完工估算（EAC）的预测方法（2）根据挣值分析方法，可以有多种预测EAC的方法，这里列出以下三种：1、保守估计

EAC=AC+（BAC-EV）

这里假定当前发生的偏差被视为非典型的，项目管理班子认为将来不会发生类似的偏差。余下的工作按预算进行。2、趋势估计

EAC=AC+（BAC-EV）/CPI[BAC/CPI]

这里假定余下的工作仍然按目前的效率（CPI）进行的，当前发生的偏差被视为典型的。完工估算（EAC）的预测方法（2）根据挣值分析方法，可以有多完工估算（EAC）的预测方法（3）上述三种估计，从保守估计、趋势估计到临界估计的EAC值是逐步提高的。以包装机项目为例（单位：千美元）保守估计：EAC=（BAC-EV）+AC=（100-54）+68=114趋势估计：EAC=BAC/CPI=100/0.794=125.9完工估算（EAC）的预测方法（3）上述三种估计，从保守估计、挣值分析方法应用注意事项1、应用挣值方法时，当整个项目的成本和进度没有出现偏差时，不等于没有问题！（由于是对整个项目使用了累计数据）2、各个工作包之间的数据可能存在相互抵消的问题，导致难于发现问题的真正所在。3、因此，建议将挣值分析用于所有大的、关键的工作包以及整个项目！4、时刻抓住以下三种工作包：

1）偏差大的；

2）近期就要进行的

3）预算成本高的（捡西瓜）5、难点在于完成百分比难以估算准确。挣值分析方法应用注意事项1、应用挣值方法时，当整个项目的成本挣值法参数分析与对应措施表序号图型三参数关系分析（含义）措施1AC>PV>EVSV<0CV<O效率低速度较慢投入超前用工作效率高的人员更换一批工作效率低的人员2EV>PV>ACSV>0CV>0效率高速度较快投入延后若偏离不大，维持现状3EV>AC>PVSV>0CV>0效率较高速度快投入超前抽出部分人员，放慢进度4AC>EV>PVSV>0CV<0效率较低速度较快投入超前抽出部分人员，增加少量骨干人员5PV>AC>EVSV<0CV<0效率较低速度慢投入延后增加高效人员投入ACACACACEVACEVEVEVEVPVPVPVPVPV注：红色表示AC，白色表示EV，蓝色表示PV挣值法参数分析与对应措施表序号图型三参数关系分析（含义）措施练习：某项目的预算分配见表1，到第6周时实际发生成本见表2，各项任务完成的比例见表3。1试画出项目的PV、AC、EV曲线，并分析项目的状态2计算CV、SV、CPI、SPI指标；并使用三种方法计算EAC。BAC12345678910任务13010155任务270101010201010任务34055255任务4305520合计1701025151025153510520累计123456AC任务110168任务21010122412任务355任务4合计102618122917累计123456任务13080100任务21025355565任务31020任务4累计表1每期预算分配表2每期实际发生成本表3每期完成任务百分率练习：某项目的预算分配见表1，到第6周时实际发生成本见表2，挣值分析示例挣值分析示例2.7执行质量控制2.7执行质量控制2.7

执行质量控制输入工具和技术输出.1质量管理计划.2质量测量指标.3质量检查表.4组织过程资产.5工作绩效信息.6批准的变更请求.7可交付成果.1因果图.2控制图.3流程图.4直方图.5帕雷托图.6趋势图.7散点图.8统计抽样.9检查.10缺陷修复审查.1质量控制度量.2确认的缺陷修复.3质量基准(更新).4推荐的纠正措施.5推荐的预防措施.6请求的变更.7推荐的缺陷修复.8组织过程资产(更新).9确认的可交付成果.10项目管理计划(更新)2.7执行质量控制输入工具和技术输出.1质量管理项目质量控制“把要做的写下来”计划制定“按写的内容去做”计划的监控和调整“把做的过程记下来”过程记录项目质量控制“把要做的写下来”质量控制的基本程序

—PDCA循环PDCA循环由美国质量专家戴明博士首倡。实践证明，PDCA是科学的管理程序。全过程划分为四个依序衔接的阶段：1、计划阶段（Plan）2、执行阶段（Do）3、检查阶段（Check）4、处理阶段（Action）质量控制的基本程序

—PDCA循环PDCA循环由美国质量专PDCA计划执行检查行动计划的动态性PDCA计划执行检查行动计划的动态性PDCA循环

阶段

步骤备注计划阶段1、分析现状，找出问题2、找出造成问题的原因3、找出其中的主要原因4、针对主要原因，制定措施计划表本阶段要明确六个问题，简称5W1H：为何制定此计划？（Why）计划的目标是什么？（What）何处执行此计划？（Where）何时执行此计划？（When）何人执行此计划？（Who）如何执行此计划？（How）执行阶段5、按措施计划执行检查阶段6、检查计划执行情况处理阶段7、对检查结果作标准化处理8、不能做标准化处理的，转入下一轮循环PDCA循环阶段步PDCA循环有以下四个明显特点：1．周而复始

PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。2．大环带小环

类似行星轮系，一个公司或组织的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体。3．阶梯式上升

PDCA循环不是停留在一个水平上的循环，不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。4．统计的工具PDCA循环有以下四个明显特点：质量控制的基本工具

——老七种工具排列图、因果图、调查表、直方图、控制图、散布图、分层法主要以数理统计方法为主用于过程控制质量控制的基本工具

——老七种工具排列图、因果图、调查表、直质量控制的基本工具

——新七种工具亲和图、关联图、系统图、矩阵图、箭条图、PDPC法、矩阵数据分析法用语言分析和逻辑思维的方法善于发现问题，利于语言资料和情报的整理重视计划，利于消除遗漏，利于协同工作善于抓住关键，利于引导构思质量控制的基本工具

——新七种工具亲和图、关联图、系统图、矩PDCA循环各阶段QC工具的应用老七种工具新七种工具排列图因果图调查表直方图控制图散布图分层法亲和图关联图系统图矩阵图箭条图PDPC法矩阵数据法P选定题目RrrrrrRr现状调查RrRrrrRrrRr原因分析RRrRRRrRRR制定对策rrrRRD对策实施rrRrrrC效果检查RrRRrrRA巩固措施遗留问题Rrr注：R特别有用；r有用PDCA循环各阶段QC工具的应用老七种工具新七种工具排列图因中文名称：《质量工程师手册》

ISBN：7-80147-707-3

著者：张公绪孙静

出版发行：企业管理出版社

出版日期：2003/9

定价：99元

总字数：874000字

开本：16开

装帧：精装内容简介：

本手册内容新颖、实用并与国际接轨，是企业必备的最新质量管理实用手册。取材广泛，叙述精炼，包括质量领域的许多新分支，但又强调从物理概念上理解，避免高深数学的推导，通俗易懂，故可作为管理专业本科生和研究生以及高校理工专业研究生的质量管理参考用书。本手册涵盖了当今六西格玛所需要的许多统计方法，故可作为企业培训六西格玛培训教材，同时本手册也可作为质量工程师职业资格考试的参考读物，以加深其背景知识。中文名称：《质量工程师手册》

ISBN：7-80147-70ISO推荐使用的十一种工具用于数字数据的工具和技术控制图评估过程的稳定性控制，决定何时某一过程需要调整和改进，何时该过程需要继续保持下去直方图显示数据波动的形态，直观地传达过程行为的信息，决定在何处集中力量进行改进排列图按重要性顺序表示每一个因素对整体作用的贡献，排列改进的因素散布图发现和确认两组相关数据之间的关系，确认两组相关数据之间的预期关系根据ISO-9004-4-1993”质量改进指南“ISO推荐使用的十一种工具用于数字数据的工具和技术控制图评估ISO推荐使用的十一种工具用于非数字资料的工具和技术亲和图将有关某一特定论题的大量观点、意见或想法进行组织归类水平对比同一个过程或公认的领先过程进行对比，以识别质量改进的机会头脑风暴法识别可能的问题的解决办法和潜在的质量改进机会因果图分析和表达因果图解关系，通过从症状到分析原因到寻找答案的过程，促进问题的解决流程图描述现存的过程，设计新的过程树图表示某个论题与某组成要素之间的关系调查表系统地收集资料，以得到真实的清晰情况ISO推荐使用的十一种工具用于非数字资料的工具和技术亲和图将

学习几种工具学习几种工具数理统计的基本常识总体（population）

–所有的要测量的样品样品（Sample）

–接受测试的部件，我们可能无法对总体进行测试，因为这样可能会：成本太高时间太长太具破坏力(我们相信不会有很多缺陷)数理统计的基本常识总体（population）–所有的要数理统计的基本常识变量（Variable）

–我们要测量的内容概率（Probability）

–一件事发生的可能性互斥（MutuallyExclusive）

–两个事物不能同时发生，也就是同时只能有一个发生统计独立（StatisticalIndependence）

–事物之间不会相互影响数理统计的基本常识变量（Variable）–我们要测量的标准差正态曲线标准差(sigma)平均值标准差正态曲线标准差(sigma)平均值标准差正态曲线平均值1个sigma内包含68.26%标准差正态曲线平均值1个sigma内包含68.26%标准差正态曲线平均值2个sigma内包含95.46%标准差正态曲线平均值2个sigma内包含95.46%标准差正态曲线平均值3个sigma内包含99.73%标准差正态曲线平均值3个sigma内包含99.73%标准差正态曲线平均值6个sigma内包含99.99%标准差正态曲线平均值6个sigma内包含99.99%某地区成年男子身高数据在足够多的采样情况下，符合正态分布曲线某地区成年男子身高数据在足够多的采样情况下，符合正态分布曲线身高数据理论上满足正态分布正态曲线身高数据理论上满足正态分布正态曲线正态分布和标准偏差正态分布和标准偏差排列图（帕累托定律）帕累托定律：80%的问题是由于20%原因造成的帕累托图是“根据优先次序表达信息的一种图形,能够突出关键因素,以引起必要的关注”排列图（帕累托定律）帕累托定律：项目监督与控制课件项目监督与控制课件项目监督与控制课件控制图用于区分有异常原因引起的波动和由于过程固有的偶然剥夺举例：考察汽车更换轮胎时轮胎使用的公里数。（平均每5个轮胎的平均公里数为50000+/-10000km，并认为在42500和57500km区间之外属于“超出控制范围”,必须采取措施调查问题原因）控制图用于区分有异常原因引起的波动和由于过程固有的偶然剥夺项目监督与控制课件上控制界限下控制界限上控制界限下控制界限失控查找原因失控查找原因失控7点原则失控控制图实施程序抽取样本过程正常检验将结果绘制成控制图对策措施原因分析过程异常过程异常判断YesNo控制图实施程序抽取样本检验将结果绘制成控制图对策措施原因分析因果图（鱼刺图）也称为Ishikawa逻辑图指出造成问题的多种原因和子原因描述一种有创意的方法来揭示问题的原因或其潜在原因鼓励组织内部的思考和讨论可以用于探究未来的结果以及相关的因素因果图（鱼刺图）也称为Ishikawa逻辑图轮胎提前报废原因轮胎提前报废调换使用轮胎不当Sidewalldamage颠簸扎破轮子边缘受损气阀失灵CaseWobbles过热轮胎提前报废原因轮胎提前报废调换使用Sidewall颠簸扎破汽车上轮胎的问题–不正确的轮换使用轮胎523411234左侧右侧前面汽车上轮胎的问题–不正确的轮换使用轮胎523411234左汽车上轮胎的问题–正确的调换使用轮胎511234432左侧右侧前面汽车上轮胎的问题–正确的调换使用轮胎511234432左侧