XX公司KMI绩效考核管理

一．总则1.1 为充分调动企业员工的工作乐观性和主动性，建立有效激励与约束机制，客观准确评价员工的工作业绩、工作能力和工作表现，、主动、高效地完成工作。保证员工个人目标、部门目标与公司进展战略相全都,促使企业、部门和员工共同进展。为员工的晋升、岗位调整以及薪酬调整等提供可靠依据。12 公司全员绩效考核是指以公司进展目标为导向经过对目标的分解,使公司所属部门、管理者、员工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并依据肯定的考核标准和方式进行检查和评价,激励部门与员工持续改进工作绩效，保证公司持续进展的有效管理方式。1.3 公司经过实行全员绩效考核制度的目的是为优化人力资源配臵、薪酬分配、职务调整、教育培训、员工职业生涯进展规划等提供依据；提升公司整体绩效,实现员工、部门、公司的共同进展。二．适用范围2.1 公司实行全员绩效考核，本方式适用于公司所有人员。三．关键词说明：31 KPI定义把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标作为评估标准,把员工的绩效与关键指标作出比较的评估KPIKPI（KeyPerformanceIndicator)以下均简称KPI。32得到员工认可的经过,由部门负责人与员工对工作目标和工作内容进行辩论并形成全都意见。如有调整，双方需进行沟通确认.四考核原则4.1 公司绩效考核遵循逐级考核原则、双向沟通原则、指标确定原则、全都性原则、客观性原则、公平性原则、公开性原则、保密原则。4。1.1逐级考核原则:逐级管理、逐级负责、逐级考核，下属的工作好坏由其直接上级评定。4。1。2双向沟通原则：每次考核时，考核者与被考核者都应及时反馈给被考评者。4。1.3指标确定原则。指标确定要遵循可量化、可衡量、可考核、可实现绩效考核方式.4。1.4全都性原则：在一段连续时间之内，考核的内容和标准不能有大的变化，至少应保持一年之内考核的方式具有全都性；4。1.5客观性原则:考核要客观的反映员工的实际情况，避开由主观臆断和个人感情色彩等带来的误差；4.1.6 核初期予以明确;对待同一岗位的员工使用相同的考核标准；4.17 公开性原则保证员工及时知道自己的详细考评结果。4.1.8 保密原则：除管理人员因工作需要可查看员工的考核资料外，其他员工不得翻看、查阅。任何接触到考核资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。五 绩效管理责权分工5。1 行政人事部责权：行政人事部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门考核工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇合、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效考核结果应用提出建议,应用考评结果进行有关的人事决策。部门责权：确定各级考评关系,负责与被考评员工沟通协调，依据员工岗位分工、职责，合理制订员工关键绩效指标考核项目及详细考核标准，并设定各考核项目在所有考核项目中所占权重.运用考核结果进行肯定范围内的人事决策,组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内员工绩效管理工作的良好运行.保证绩效考核工作的质量和效果。考评人责权考评人一般为员工的直接上级主管，必需与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩调薪等奖惩建议.六 考核程序6。1绩效考核程序.绩效考核程序应包括绩效规划、监控与辅导、考核与评价、反馈与沟通、汇总与呈报等五个必要环节：6.1。1绩效规划:由部门负责人负责以目标管理为导向，依据责,形成、制定各岗位、各员工日常的关键业务活动和工作规划。6.1。2 绩效监控与辅导：直接主管必需全程追踪绩效规划进展情况及时纠正员工行为与工作目标之间可能出现的偏离查找绩效问题与原因，探求提升绩效的方式,并对员工进行必要的辅导，促进绩效规划的实现。6.1.3绩效评价与考核：由直接主管负责依据绩效规划确定的工作任务与目标、评价标准,从数量、质量、效率、效果等方面对工标及考核周期，进行工作行为评价与考核。6。1.4 沟通和反馈：从绩效规划的订立、执行、评价的整个经过,直接主管都要注重与员工的沟通.绩效评价完成后直接主管必需同被考核者进行面谈，并将考核结果反馈给被考核者。绩效沟通和反馈的目的在于确定成果、指出问题、沟通意见，共同分析期望与结果之间存在差异的原因，提出相应的改进措施。6。1.5 汇总与呈报:由行政人事部门负责汇总各部门考评结果,作出分析结果呈报公司负责人参考。七 考核内容7。1绩效考核分为部门考核和员工考核.部门考核以工作业绩为考核内容;员工绩效考核内容主要包括工作业绩考核、工作能力与其所在的部门的工作业绩全都.7。2绩效考核内容针对不同层次、不同职位的人员有不同要求，主要有以下内容:。1工作业绩是指完成工作目标的程度，包括完成工作目标的数量、质量、效率以及对企业、部门目标的贡献程度等。722 工作能力是指胜任本职工作必备的学问技能阅历、体能等。7.2.3 工作态度是指乐观性、责任心、合作意识、敬业精神等.工作能力和工作态度是员工绩效考核的共性指标。其在绩效考核内容的权重，由各部门在组织实施时，依据不同的岗位、层次予以详细确定。对不同职务区间和不同岗位序列的员工，除了主要考核工作业绩外,工作能力和工作态度的考核内容应各有侧重：7.3。1 对中层管理人员,应侧重组织领导能力、规划能力、沟通协调能力、授权指导、成本意识和员工队伍稳定的考核;7.3.2 对一般管理和专业技术人员，应侧重专业业务能力、执行能力、主动性、团队精神的考核；7。3.3 对一般办事人员,即在直接从事详细事务执行或服务的人员，应侧重技能水平、责任感、服务意识、纪律性的考核。7。4 各部门要切实将本部门的进展目标和年度任务层层分解、逐级落实，使员工的职业生涯进展与企业进展目标相融合.八 考评方式。8。1 原则上工作业绩的评价主要采纳目标管理法，工作能力和工作态度的评价主要采纳量表法。8。2一般员工采纳自评、上级考评相结合的考核方式。部门负360式。8.2.1自评：被考核者按考核要求,实事求是地对工作行为及所完成的工作项目、完成时间、效果等，进行自我评价；8。2。2 上级考评：由认识被考核者工作情况的直接主管负责进行评价考核；8.2。3 民主测评：对公司各部门负责人实施360绩效考核,由公司负责人其他部门主管下属人员对该部门负责人进行进行民主测评，主要用于主管人员的领导能力、工作能力、协调能力和工作态度的评价。九 考评周期.9。1季度考评主要评价工作业绩和工作态度，以季度为周期，采纳上级对部门下级评价的方式;9。2年度考评是对年度工作业绩、工作能力和工作态度进行综算.十考核结果应用10。1 绩效考核结果是薪酬分配、劳动合同管理、人员配臵、岗位变动、培训开发、评优评先、晋级（晋升、员工职业生涯进展规划的重要依据员工的绩效考核结果行政人事部存档管理做到有据可查。10。2 员工年度绩效考核结果为“合格”及以上等级者，方可参加更高级别岗位的竞聘。绩效考核结果为“待改进”者,直接主管应向其提出绩效改进建议，查找差距，使其改善绩效.年度绩效考核结果为“差”者,所在部门应给予离岗培训或调整工作岗位，薪酬随岗位变动而降低。核中未达绩效标准的项目进行分析,制定相应的改进措施，提出绩效改进规划绩效考核方式，并将改进规划列入下一期的考核内容。各单位结合员工的绩效考核情况,改进员工绩效规划，有进展规划的依据。由被评估人的直接上级或绩效管理部门进行共同审核。员工考核等级实行强制分布法予以控制，实行杰出控制在51560％以内、待改进控制155％以内.部门考核等级强制分布在本公司范围内控制；员工考核等级在其所在部门范围内控制。10。7发生下列情况之一的，员工年度绩效考核结果直接确认为差，所在部门在考核的评定基础上，降一级别认定：10.7.1员工违法违纪受上级领导追究、裁决的；10。7。210。7。310.7.4员工或部门发生严峻影响公司形象的事件，受通报批判或各种行政处分的。十一 绩效工资核算、发放11。1 员工的考核结果与绩效工资直接挂钩；部门应在规定的时间内将考核结果汇总上报人力资源部人力资源部依据考核结果审核、统计员工绩效工资。100分如下杰出(100、优秀（99-80、良好(79—60、待改进（59-40、差（39。绩效考核评为差的员工当月绩效工资按60%比例发放。11.2。2 绩效考核评为待改进的员工当月绩效工资按80％比例发放.11.2。3 绩效考核评为良好的员工当月绩效工资按100%比例发放.11.2。4 绩效考核评为优秀的员工当月绩效工资按110%比例发放.11。2.5 绩效考核评为杰出的员工当月绩效工资按150%比例发放。十二 绩效考核表12.1KPI表。十三 绩效沟通13。1 每季度开展一次绩效面谈，部门内部可依据工作需要增加面谈次数.13.2 面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行。13。3 其他要求：面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的预备工作；面谈结束后的当日在《员工绩效面谈记录表》上形成记录，由双方认可后与考核表一块提交。1