配送中心战略3课件

配送中心管理与运作第三章配送中心战略第四节配送中心战略决策配送中心管理与运作第三章配送中心战略1Contents

配送中心战略决策的含义一配送中心战略决策的程序二配送中心战略决策的方法三Contents

配送中心战略决策的含义一配送中心战略决策的2知道决策过程中具体方法掌握决策过程有定性和定量决策方法知识目标知道决策过程中具体方法知识目标3一、配送中心战略决策的含义战略决策：是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由高层次决策者作出。战略决策的常用模型SWOT模型BCG（波士顿）矩阵GE矩阵一、配送中心战略决策的含义战略决策：是解决全局性、长远性、战4配送中心战略决策配送中心战略决策是指配送中心根据其经营战略，确定未来的行动目标，拟订评价实现目标的各种可行方案，并从中选择一个合理方案的分析判断过程。配送中心战略决策配送中心战略决策是指配送中心根据其经营战略，5二、配送中心战略决策的程序发现问题和机会执行和反馈方案评价、选择拟定各种可行方案确定决策目标二、配送中心战略决策的程序发现问题和机会执行和反馈方案评价、6SWOT模型SWOT模型，（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。（一）发现问题与机会SWOT模型SWOT模型，（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即7SWOT分析传统矩阵示意图内部环境优势Strengths劣势Weakness机会Opportunities威胁Threats外部环境SWOT分析传统矩阵示意图内部环境优势劣势机会威胁外部环境8SWOT矩阵机会分析Opportunity威胁分析Thread优势分析Strength机会优势分析SOAnalysis威胁优势分析STAnalysis劣势分析Weak机会劣势分析WOAnalysis威胁劣势分析WTAnalysis外部环境内部环境返回SWOT矩阵机会分析Opportun9SWOT行业分析适用范围业务单元及产品线分析竞争对手分析SWOT企业自身SBUSWOT分析SWOTSWOT企业自身SBUSWOT分析主要竞争对手SBUSWOT分析企业的内外部环境与行业平均水平进行比较当选择行业领域中只有少数竞争对手时，可以考虑做SWOT组图进行比较SWOT行业分析适用范围业务单元及产品线分析竞争对手分析SW10SWOT分析步骤运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。

将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。

在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。

制定行动计划构造SWOT矩阵分析环境因素SWOT分析步骤运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环11SW优势与劣势分析（内部环境析）提高公司盈利性产品线的宽度产品的质量产品价格产品的可靠性产品的适用性服务的及时性服务态度……竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。需要注意的是一定要从消费者的角度出发，寻找与竞争者或行业平均水平比较，公司的产品与服务有什么优势/劣势；而不是从公司的角度出发，衡量企业的竞争优势。SW优势与劣势分析（内部环境析）提高公司盈利性产品线的宽度产12OT机会与威胁分析（外部环境析）环境发展趋势分为两大类：环境威胁环境机会环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。OT机会与威胁分析（外部环境析）环境发展趋势分为两大类：环境13OT机会与威胁分析方法一：PEST法PEST法政治／法律:经济社会文化技术垄断法律环境保护法税法对外贸易规定劳动法政府稳定性经济周期GNP趋势利率货币供给通货膨胀失业率可支配收入能源供给成本人口统比收入分配社会稳定生活方式的变化教育水平消费政府对研究的投入政府和行业对技术的重视新技术的发明和进展技术传播的速度折旧和报废速度OT机会与威胁分析方法一：PEST法PEST法政治／法律:经14OT机会与威胁分析方法二：波特五力模型竞争者供应商客户替代者新进入者进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？供货商的品牌或价格特色；供货商的战略中本企业的地位；供货商之间的关系；从供货商之间转移的成本本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例；各买方之间是否有联合的危险；本企业与买方是否具有战略合作关系行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度OT机会与威胁分析方法二：波特五力模型竞争者供应商客户替代者15构造SWOT矩阵在构造SWOT过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

案例：1997年香港邮政对特快专递业务单元做的SWOT分析SWT特快专递服务推出较早技术支持较强（如电子追踪服务以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广O特快专递”过去的形象不太好认知率不高可靠性与速度不及私营公司私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的市场香港近年经济不太景气，外部环境不利速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复构造SWOT矩阵在构造SWOT过程中，将那些对公司发展有直接16制订行动计划制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。

SWOTWT对策

最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。

悲观

WO对策

最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大

苦乐参半

ST对策

最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。

苦乐参半

SO对策

最大与最大对策，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。

理想

小大大小制订行动计划制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素17波士顿矩阵法●方法提出：GE矩阵是用外部行业吸引力和企业内部竞争力两个因素，各分成高、中、低三个等级，形成九个方格。所谓市场引力是指产品市场的需要量、利润率大小和销售量增长情况。所谓企业实力是指市场占有率、技术开发能力、生产能力的情况。●具体步骤

◎确定策略事业部

◎绘制矩阵

◎分配给每一个单位一个策略任务

波士顿矩阵法●方法提出：GE矩阵是用外部行业吸引力和企业内部18

大

小

相对市场份额高市场增长率低金牛瘦狗明星问题波士顿矩阵法大19不同经营单位的决策选择单位类型对策选择利润率需要投资现金流明星维持或提高市场占有率高高零或略小于零金牛增加市场份额高低为正且大问题提高市场占有率（收获/放弃）低或负不需投资正数瘦狗收获/放弃/清算低或负不需投资正数不同经营单位的决策选择单位类型对策选择利润率需要投资现金流明20GE矩阵分析

GE矩阵是用外部行业吸引力和企业内部竞争力两个因素，各分成高、中、低三个等级，形成九个方格。所谓市场引力是指产品市场的需要量、利润率大小和销售量增长情况。所谓企业实力是指事后占有率、技术开发能力、生产能力的情况。产业吸引力高专门化，采取并购策略市场细分以追求主导地位尽量扩大投资，谋求主导地位中专门化，谋求小块市场份额选择细分市场专门化选择细分市场大力投入低集中于竞争对手盈利业务，或放弃减少投资维持地位低中高企业竞争力GE矩阵分析GE矩阵是用外部行业吸引力和企业内部竞争力两个21（二）确定决策目标目标要有根据目标必须具体明确目标应分清主次要规定目标的约束条件满足决策的条件：（二）确定决策目标目标要有根据满足决策的条件：22（三）拟定各种可行方案大胆设想精心设计（三）拟定各种可行方案大胆设想精心设计23评定方案的标准：价值标准满意标准期望值标准（四）方案评价、选择选择方案的方法：经验判断法数学分析法试验法评定方案的标准：（四）方案评价、选择选择方案的方法：24（五）决策方案的执行与反馈在决策的执行过程中，配送中心的各级管理人员不仅要运用计划、组织、指挥、协调、控制等管理职能来保证决策的顺利执行，还要建立信息反馈渠道，并根据环境的变化，及时发现问题、修订目标、补充决策方案（五）决策方案的执行与反馈在决策的执行过程中，配送中心的各级25（一）定性分析法三、配送中心战略决策的方法头脑风暴法德尔菲法（一）定性分析法三、配送中心战略决策的方法头脑风暴法26头脑风暴法1.确定议题

一个好的头脑风暴法从对问题的准确阐明开始.因此,必须在会前确定一个目标,使与会者明确通过这次会议需要解决什么问题,同时不要限制可能的解决方案的范围.一般而言,比较具体的议题能使与会者较快产生设想,主持人也较容易掌握;比较抽象和宏观的议题引发设想的时间较长,但设想的创造性也可能较强.2.会前准备

为了使头脑风暴畅谈会的效率较高,效果较好,可在会前做一点准备工作.如收集一些资料预先给大家参考,以便与会者了解与议题有关的背景材料和外界动态.就参与者而言,在开会之前,对于要解决的问题一定要有所了解.会场可作适当布置,座位排成圆环形的环境往往比教室式的环境更为有利.此外,在头脑风暴会正式开始前还可以出一些创造力测验题供大家思考,以便活跃气氛,促进思维.头脑风暴法1.确定议题273.确定人选

一般以8人～12人为宜,也可略有增减(5～15人).与会者人数太少不利于交流信息,激发思维;而人数太多则不容易掌握,并且每个人发言的机会相对减少,也会影响会场气氛.只有在特殊情况下,与会者的人数可不受上述限制.4.明确分工

要推定一名主持人,1～2名记录员(秘书).主持人的作用是在头脑风暴畅谈会开始时重申讨论的议题和纪律,在会议进程中启发引导,掌握进程.如通报会议进展情况,归纳某些发言的核心内容,提出自己的设想,活跃会场气氛,或者让大家静下来认真思索片刻再组织下一个发言高潮等.记录员应将与会者的所有设想都及时编号,简要记录,最好写在黑板等醒目处,让与会者能够看清.记录员也应随时提出自己的设想,切忌持旁观态度.头脑风暴法续13.确定人选头脑风暴法续1285.规定纪律

根据头脑风暴法的原则,可规定几条纪律,要求与会者遵守.如要集中注意力积极投入,不消极旁观;不要私下议论,以免影响他人的思考;发言要针对目标,开门见山,不要客套,也不必做过多的解释;与会之间相互尊重,平等相待,切忌相互褒贬等等.6.掌握时间

会议时间由主持人掌握,不宜在会前定死.一般来说,以几十分钟为宜.时间太短与会者难以畅所欲言,太长则容易产生疲劳感,影响会议效果.经验表明,创造性较强的设想一般要在会议开始10分钟～15分钟后逐渐产生.美国创造学家帕内斯指出,会议时间最好安排在30～45分钟之间.徜若需要更长时间,就应把议题分解成几个小问题分别进行专题讨论.头脑风暴法续25.规定纪律头脑风暴法续229头脑风暴法的处理程序1．对所有提出的设想编制名称一览表；2．用通用术语说明每一设想的要点；3．找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形成综合设想；4．提出对设想进行评价的准则；5．分组编制设想一览表；6.用质疑头脑风暴法对直接头脑风暴法提出的方案和设想进行质疑和完善。头脑风暴法的处理程序1．对所有提出的设想编制名称一览表；30（1）组成专家小组。（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。（4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。（5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。（6）对专家的意见进行综合处理。德尔菲法（1）组成专家小组。德尔菲法31未来状态现实状态

确定型决策：常用线性规划法进行量化分析图a确定型决策特征：A决策问题有一个明确的决策目标B确切知道解决问题或实现目标有哪些可能方案C每一种方案只有一个确定的结果（只存在一种确定的状态）（二）定量分析法未来状态现实状态确定型决策：常用线性规划法32运用线性规划建立数据学模型的步骤确定影响目标的变量列出目标函数找出实现目标的约束条件，列出方程组求最优可行解运用线性规划建立数据学模型的步骤确定影响目标的变量33线性规划建模例题例1.某配送中心在计划期内要安排甲、乙两种商品的配送，已知配送两种商品的设备台时及A、B两种包装材料的消耗以及资源的限制如下表：问题：配送中心应分别配送多少单位甲、乙商品才能使配送中心获利最多？甲乙资源限制设备11300台时包装材料A21400千克包装材料B01250千克单位商品获利50元100元线性规划建模例题例1.某配送中心在计划期内要安排甲、乙两种商34线性规划建模例题续1线性规划模型：目标函数：Maxz=50x1+100x2

约束条件：s.t.x1+x2≤3002x1+x2≤400x2≤250x1,x2≥0线性规划建模例题续1线性规划模型：35线性规划建模例题续2例1.目标函数：

Maxz=50x1+100x2约束条件：

s.t.x1+x2≤300(A)2x1+x2≤400(B)x2≤250(C)x1≥0(D)x2≥0(E)得到最优解：

x1=50，x2=250

最优目标值z=27500线性规划建模例题续2例1.36风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的条件，但每方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着“风险”，所以称为风险型决策。风险型决策必须具备以下条件：

（1）存在着决策者期望达到的目标。

（2）有两个以上方案可供决策者选择。

（3）存在着不以决策者的意志为转移的几种自然状态。

（4）各种自然状态出现的概率已知或可估计出来。

（5）不同行动方案在不同自然状态下损益值可以估算出来。状态选择状态1状态2状态n…..图b风险型决策风险型决策风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的37例：某配送中心配送一种新产品，有两种方案供选择：建仓库或租仓库，使用期限均为10年，建仓库投资500万元，租仓库投资120万元。每一方案的损益值、状态及概率如下表：单位：万元

状态销路好销路差

方案

P1=0.7P2=0.3

建仓库250-20

租仓库5010风险型决策续例：某配送中心配送一种新产品，有两种方案供选择：建仓库或租仓38根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率，计算出每一个方案的期望值，然后根据期望值的大小进行方案选择。具体方法为：某方案的期望值=（该方案在某状态下的损益值乘以该状态出现的概率）之和减去支出解：根据期望值法，得E自建=[（250*0.7）+（-20*0.3）]*10-500=1690-500=1190（万元）E租赁=[（50*0.7）+（10*0.3）]*10-120=380-120=260（万元）因为E建大于E租，所以选择自建仓库

期望值法根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现39决策树法决策树的构成要素决策点用表示，有几次决策，就有几个决策点方案枝用表示，从决策点引出的分枝，并与状态结点相连，每一个分枝代表一个方案。状态结点用表示，处于方案枝的末端，每一方案都有可能面临几种自然状态，由此结点引出各种状态。概率枝从状态结点引出的分枝，每一分枝代表一种自然状态。每一种自然状态的概率可以估算，并在概率枝上标出。决策树法决策树的构成要素决策点用表示，有几次决策，就有几个决40（2）应用决策树决策的步骤第一步：绘制决策树I自建-500租赁-12012好好差差250-201050决策树法续1（2）应用决策树决策的步骤I自建-500租赁-1201241第二步：计算每一个方案的期望值（有由右向左进行）E1=[250*0.7+（-20）*0.3]*10=1690（万元）E2=（50*0.7+10*0.3）*10=380（万元）E自建=E1-500=1190（万元）E租赁=E2-120=260（万元）第三步：剪枝（由右向左，剪去劣势方案分枝，保存优势方案分枝），方案优选过程。因为E自建大于E租赁，所以根据决策树法，决策方案为自建仓库。决策树法续2第二步：计算每一个方案的期望值（有由右向左进行）决策树法续242I自建-500租赁-12012好好差差250-20105016903801190∥决策树法续3I自建-500租赁-12012好好差差250-2010543课堂作业题某配送配送某新产品，现有三个方案供选择：方案一：自建仓库投资300万元，若销路好，每年获利100万元，若销路差，每年亏损20万元，期限10年。方案二：租赁仓库投资120万元，若销路好，每年获利40万元，若销路差，每年获利30万元，期限10年。方案三：先租赁仓库投资120万元，若销路好，三年后追加投资200万元，预计每年获利95万元，期限7年。根据有关资料，可以预计销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3。请用决策树法确定最优方案。课堂作业题某配送配送某新产品，现有三个方案供选择：方案一：自44不确定型决策，指各种可行方案发生的后果是未知的，决策时无统计概率可依的决策问题。与风险型问题相比，该类决策缺少第四个条件。常用的不确定型决策方法有小中取大法、大中取大法和最小后悔值法等。现实状态未来状态图c非确定型决策非确定型决策不确定型决策，指各种可行方案发生的后果是未知的，决策时无统计45

1、大中取大法（或乐观决策法、极大极大损益值法）基于决策者对未来前景持乐观态度，无论哪种方案都可以得到最好的结果。具体应用步骤为：（1）找出每个方案的最大损益值（2）找出最大损益值中的最大值（3）决策。该最大值所对应的方案为按乐观决策法所选择的方案。单位：万元

状态销路好销路一般销路差最大损益值甲方案6040-1060乙方案4030540丙方案25201525不确定型决策1、大中取大法（或乐观决策法、极大极大损益值法）不确462、小中取大法（或悲观决策法、极小极大损益值法）（1）找出每个方案的最小损益值（2）找出最小损益值中的最大值（3）决策。该最大值所对应的方案为按悲观决策法所选择的方案。单位：万元状态销路好销路一般销路差最小损益值甲方案6040-10-10乙方案403055丙方案252015152、小中取大法（或悲观决策法、极小极大损益值法）473.最小后悔值法（或大中取小法）

管理者在选择了某方案后，如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大，那么他（或她）会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。采用这种方法进行决策时，首先计算各方案在各自然状态下后悔值（某方案在某自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益），并找出各方案的最大后悔值，然后进行比较，选择最大后悔值最小的方案作为所要的方案。（1）计算在每种状态下选择不同方案的后悔值；（2）找出每个方案的最大后悔值；（3）从最大后悔值中找出最小值；（4）决策

3.最小后悔值法（或大中取小法）管理者在选择了某方案后，48方案损益值后悔值状态甲方案乙方案丙方案

甲方案

乙方案

丙方案销路好60402502035销路一般40302001020销路差-1051525100

最大后悔值252035第三章配送中心战略3课件49练习：某配送中心计划配送一种新产品，对未来三年的市场预测资料如下：现有三个方案可供选择：即新建配送体系，需要投资140万元；改进配送体系，需投资60万元；联合配送，需投资40万元。三个方案在不同自然状态下的年收益值如表，试利用以下的决策方法选择最优决策方案。1、最大收益值法2、最小收益值法3、后悔值法4、当给定上述三种自然状态发生的概率分别位0.4，0.3，0.3时，试利用风险决策方法来确定最优方案。练习：50图表自然状态方案市场需求高需求中需求低需求0.40.30.3新建配送体系17090-6改进配送体系1005020联合配送603010图表自然状态市场需51配送中心管理与运作第三章配送中心战略第四节配送中心战略决策配送中心管理与运作第三章配送中心战略52Contents

配送中心战略决策的含义一配送中心战略决策的程序二配送中心战略决策的方法三Contents

配送中心战略决策的含义一配送中心战略决策的53知道决策过程中具体方法掌握决策过程有定性和定量决策方法知识目标知道决策过程中具体方法知识目标54一、配送中心战略决策的含义战略决策：是解决全局性、长远性、战略性的重大决策问题的决策。一般多由高层次决策者作出。战略决策的常用模型SWOT模型BCG（波士顿）矩阵GE矩阵一、配送中心战略决策的含义战略决策：是解决全局性、长远性、战55配送中心战略决策配送中心战略决策是指配送中心根据其经营战略，确定未来的行动目标，拟订评价实现目标的各种可行方案，并从中选择一个合理方案的分析判断过程。配送中心战略决策配送中心战略决策是指配送中心根据其经营战略，56二、配送中心战略决策的程序发现问题和机会执行和反馈方案评价、选择拟定各种可行方案确定决策目标二、配送中心战略决策的程序发现问题和机会执行和反馈方案评价、57SWOT模型SWOT模型，（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。（一）发现问题与机会SWOT模型SWOT模型，（也称TOWS分析法、道斯矩阵）即58SWOT分析传统矩阵示意图内部环境优势Strengths劣势Weakness机会Opportunities威胁Threats外部环境SWOT分析传统矩阵示意图内部环境优势劣势机会威胁外部环境59SWOT矩阵机会分析Opportunity威胁分析Thread优势分析Strength机会优势分析SOAnalysis威胁优势分析STAnalysis劣势分析Weak机会劣势分析WOAnalysis威胁劣势分析WTAnalysis外部环境内部环境返回SWOT矩阵机会分析Opportun60SWOT行业分析适用范围业务单元及产品线分析竞争对手分析SWOT企业自身SBUSWOT分析SWOTSWOT企业自身SBUSWOT分析主要竞争对手SBUSWOT分析企业的内外部环境与行业平均水平进行比较当选择行业领域中只有少数竞争对手时，可以考虑做SWOT组图进行比较SWOT行业分析适用范围业务单元及产品线分析竞争对手分析SW61SWOT分析步骤运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。

将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。

在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。

制定行动计划构造SWOT矩阵分析环境因素SWOT分析步骤运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环62SW优势与劣势分析（内部环境析）提高公司盈利性产品线的宽度产品的质量产品价格产品的可靠性产品的适用性服务的及时性服务态度……竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西。需要注意的是一定要从消费者的角度出发，寻找与竞争者或行业平均水平比较，公司的产品与服务有什么优势/劣势；而不是从公司的角度出发，衡量企业的竞争优势。SW优势与劣势分析（内部环境析）提高公司盈利性产品线的宽度产63OT机会与威胁分析（外部环境析）环境发展趋势分为两大类：环境威胁环境机会环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。OT机会与威胁分析（外部环境析）环境发展趋势分为两大类：环境64OT机会与威胁分析方法一：PEST法PEST法政治／法律:经济社会文化技术垄断法律环境保护法税法对外贸易规定劳动法政府稳定性经济周期GNP趋势利率货币供给通货膨胀失业率可支配收入能源供给成本人口统比收入分配社会稳定生活方式的变化教育水平消费政府对研究的投入政府和行业对技术的重视新技术的发明和进展技术传播的速度折旧和报废速度OT机会与威胁分析方法一：PEST法PEST法政治／法律:经65OT机会与威胁分析方法二：波特五力模型竞争者供应商客户替代者新进入者进入本行业有哪些壁垒？它们阻碍新进入者的作用有多大？本企业怎样确定自己的地位（自己进入或者阻止对手进入）？购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品的风险？供货商的品牌或价格特色；供货商的战略中本企业的地位；供货商之间的关系；从供货商之间转移的成本本企业的部件或原材料产品占买方成本的比例；各买方之间是否有联合的危险；本企业与买方是否具有战略合作关系行业内竞争者的均衡程度、增长速度、固定成本比例、本行业产品或服务的差异化程度、退出壁垒等，决定了一个行业内的竞争激烈程度OT机会与威胁分析方法二：波特五力模型竞争者供应商客户替代者66构造SWOT矩阵在构造SWOT过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

案例：1997年香港邮政对特快专递业务单元做的SWOT分析SWT特快专递服务推出较早技术支持较强（如电子追踪服务以邮局为服务终端，服务网络覆盖面广O特快专递”过去的形象不太好认知率不高可靠性与速度不及私营公司私营速递公司多以大公司为主要客户中小机构、个人的需求得不到满足，是个被忽视的市场香港近年经济不太景气，外部环境不利速递业竞争对手林立，正面冲突可能招致报复构造SWOT矩阵在构造SWOT过程中，将那些对公司发展有直接67制订行动计划制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。

SWOTWT对策

最小与最小对策，即考虑弱点因素和威胁因素，目的是努力使这些因素都趋于最小。

悲观

WO对策

最小与最大对策，即着重考虑弱点因素和机会因素，目的是努力使弱点趋于最小，使机会趋于最大

苦乐参半

ST对策

最小与最大对策，即着重考虑优势因素和威胁因素，目的是努力使优势因素趋于最大，是威胁因素趋于最小。

苦乐参半

SO对策

最大与最大对策，即着重考虑优势因素和机会因素，目的在于努力使这两种因素都趋于最大。

理想

小大大小制订行动计划制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素68波士顿矩阵法●方法提出：GE矩阵是用外部行业吸引力和企业内部竞争力两个因素，各分成高、中、低三个等级，形成九个方格。所谓市场引力是指产品市场的需要量、利润率大小和销售量增长情况。所谓企业实力是指市场占有率、技术开发能力、生产能力的情况。●具体步骤

◎确定策略事业部

◎绘制矩阵

◎分配给每一个单位一个策略任务

波士顿矩阵法●方法提出：GE矩阵是用外部行业吸引力和企业内部69

大

小

相对市场份额高市场增长率低金牛瘦狗明星问题波士顿矩阵法大70不同经营单位的决策选择单位类型对策选择利润率需要投资现金流明星维持或提高市场占有率高高零或略小于零金牛增加市场份额高低为正且大问题提高市场占有率（收获/放弃）低或负不需投资正数瘦狗收获/放弃/清算低或负不需投资正数不同经营单位的决策选择单位类型对策选择利润率需要投资现金流明71GE矩阵分析

GE矩阵是用外部行业吸引力和企业内部竞争力两个因素，各分成高、中、低三个等级，形成九个方格。所谓市场引力是指产品市场的需要量、利润率大小和销售量增长情况。所谓企业实力是指事后占有率、技术开发能力、生产能力的情况。产业吸引力高专门化，采取并购策略市场细分以追求主导地位尽量扩大投资，谋求主导地位中专门化，谋求小块市场份额选择细分市场专门化选择细分市场大力投入低集中于竞争对手盈利业务，或放弃减少投资维持地位低中高企业竞争力GE矩阵分析GE矩阵是用外部行业吸引力和企业内部竞争力两个72（二）确定决策目标目标要有根据目标必须具体明确目标应分清主次要规定目标的约束条件满足决策的条件：（二）确定决策目标目标要有根据满足决策的条件：73（三）拟定各种可行方案大胆设想精心设计（三）拟定各种可行方案大胆设想精心设计74评定方案的标准：价值标准满意标准期望值标准（四）方案评价、选择选择方案的方法：经验判断法数学分析法试验法评定方案的标准：（四）方案评价、选择选择方案的方法：75（五）决策方案的执行与反馈在决策的执行过程中，配送中心的各级管理人员不仅要运用计划、组织、指挥、协调、控制等管理职能来保证决策的顺利执行，还要建立信息反馈渠道，并根据环境的变化，及时发现问题、修订目标、补充决策方案（五）决策方案的执行与反馈在决策的执行过程中，配送中心的各级76（一）定性分析法三、配送中心战略决策的方法头脑风暴法德尔菲法（一）定性分析法三、配送中心战略决策的方法头脑风暴法77头脑风暴法1.确定议题

一个好的头脑风暴法从对问题的准确阐明开始.因此,必须在会前确定一个目标,使与会者明确通过这次会议需要解决什么问题,同时不要限制可能的解决方案的范围.一般而言,比较具体的议题能使与会者较快产生设想,主持人也较容易掌握;比较抽象和宏观的议题引发设想的时间较长,但设想的创造性也可能较强.2.会前准备

为了使头脑风暴畅谈会的效率较高,效果较好,可在会前做一点准备工作.如收集一些资料预先给大家参考,以便与会者了解与议题有关的背景材料和外界动态.就参与者而言,在开会之前,对于要解决的问题一定要有所了解.会场可作适当布置,座位排成圆环形的环境往往比教室式的环境更为有利.此外,在头脑风暴会正式开始前还可以出一些创造力测验题供大家思考,以便活跃气氛,促进思维.头脑风暴法1.确定议题783.确定人选

一般以8人～12人为宜,也可略有增减(5～15人).与会者人数太少不利于交流信息,激发思维;而人数太多则不容易掌握,并且每个人发言的机会相对减少,也会影响会场气氛.只有在特殊情况下,与会者的人数可不受上述限制.4.明确分工

要推定一名主持人,1～2名记录员(秘书).主持人的作用是在头脑风暴畅谈会开始时重申讨论的议题和纪律,在会议进程中启发引导,掌握进程.如通报会议进展情况,归纳某些发言的核心内容,提出自己的设想,活跃会场气氛,或者让大家静下来认真思索片刻再组织下一个发言高潮等.记录员应将与会者的所有设想都及时编号,简要记录,最好写在黑板等醒目处,让与会者能够看清.记录员也应随时提出自己的设想,切忌持旁观态度.头脑风暴法续13.确定人选头脑风暴法续1795.规定纪律

根据头脑风暴法的原则,可规定几条纪律,要求与会者遵守.如要集中注意力积极投入,不消极旁观;不要私下议论,以免影响他人的思考;发言要针对目标,开门见山,不要客套,也不必做过多的解释;与会之间相互尊重,平等相待,切忌相互褒贬等等.6.掌握时间

会议时间由主持人掌握,不宜在会前定死.一般来说,以几十分钟为宜.时间太短与会者难以畅所欲言,太长则容易产生疲劳感,影响会议效果.经验表明,创造性较强的设想一般要在会议开始10分钟～15分钟后逐渐产生.美国创造学家帕内斯指出,会议时间最好安排在30～45分钟之间.徜若需要更长时间,就应把议题分解成几个小问题分别进行专题讨论.头脑风暴法续25.规定纪律头脑风暴法续280头脑风暴法的处理程序1．对所有提出的设想编制名称一览表；2．用通用术语说明每一设想的要点；3．找出重复的和互为补充的设想，并在此基础上形成综合设想；4．提出对设想进行评价的准则；5．分组编制设想一览表；6.用质疑头脑风暴法对直接头脑风暴法提出的方案和设想进行质疑和完善。头脑风暴法的处理程序1．对所有提出的设想编制名称一览表；81（1）组成专家小组。（2）向所有专家提出所要预测的问题及有关要求，并附上有关这个问题的所有背景材料，同时请专家提出还需要什么材料。然后，由专家做书面答复。（3）各个专家根据他们所收到的材料，提出自己的预测意见，并说明自己是怎样利用这些材料并提出预测值的。（4）将各位专家第一次判断意见汇总，列成图表，进行对比，再分发给各位专家，让专家比较自己同他人的不同意见，修改自己的意见和判断。也可以把各位专家的意见加以整理，或请身份更高的其他专家加以评论，然后把这些意见再分送给各位专家，以便他们参考后修改自己的意见。（5）将所有专家的修改意见收集起来，汇总，再次分发给各位专家，以便做第二次修改。这一过程重复进行，直到每一个专家不再改变自己的意见为止。（6）对专家的意见进行综合处理。德尔菲法（1）组成专家小组。德尔菲法82未来状态现实状态

确定型决策：常用线性规划法进行量化分析图a确定型决策特征：A决策问题有一个明确的决策目标B确切知道解决问题或实现目标有哪些可能方案C每一种方案只有一个确定的结果（只存在一种确定的状态）（二）定量分析法未来状态现实状态确定型决策：常用线性规划法83运用线性规划建立数据学模型的步骤确定影响目标的变量列出目标函数找出实现目标的约束条件，列出方程组求最优可行解运用线性规划建立数据学模型的步骤确定影响目标的变量84线性规划建模例题例1.某配送中心在计划期内要安排甲、乙两种商品的配送，已知配送两种商品的设备台时及A、B两种包装材料的消耗以及资源的限制如下表：问题：配送中心应分别配送多少单位甲、乙商品才能使配送中心获利最多？甲乙资源限制设备11300台时包装材料A21400千克包装材料B01250千克单位商品获利50元100元线性规划建模例题例1.某配送中心在计划期内要安排甲、乙两种商85线性规划建模例题续1线性规划模型：目标函数：Maxz=50x1+100x2

约束条件：s.t.x1+x2≤3002x1+x2≤400x2≤250x1,x2≥0线性规划建模例题续1线性规划模型：86线性规划建模例题续2例1.目标函数：

Maxz=50x1+100x2约束条件：

s.t.x1+x2≤300(A)2x1+x2≤400(B)x2≤250(C)x1≥0(D)x2≥0(E)得到最优解：

x1=50，x2=250

最优目标值z=27500线性规划建模例题续2例1.87风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的条件，但每方案的执行都有可能出现不同后果，多种后果的出现有一定的概率，即存在着“风险”，所以称为风险型决策。风险型决策必须具备以下条件：

（1）存在着决策者期望达到的目标。

（2）有两个以上方案可供决策者选择。

（3）存在着不以决策者的意志为转移的几种自然状态。

（4）各种自然状态出现的概率已知或可估计出来。

（5）不同行动方案在不同自然状态下损益值可以估算出来。状态选择状态1状态2状态n…..图b风险型决策风险型决策风险型决策也叫统计型决策、随机型决策，是指已知决策方案所需的88例：某配送中心配送一种新产品，有两种方案供选择：建仓库或租仓库，使用期限均为10年，建仓库投资500万元，租仓库投资120万元。每一方案的损益值、状态及概率如下表：单位：万元

状态销路好销路差

方案

P1=0.7P2=0.3

建仓库250-20

租仓库5010风险型决策续例：某配送中心配送一种新产品，有两种方案供选择：建仓库或租仓89根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现概率，计算出每一个方案的期望值，然后根据期望值的大小进行方案选择。具体方法为：某方案的期望值=（该方案在某状态下的损益值乘以该状态出现的概率）之和减去支出解：根据期望值法，得E自建=[（250*0.7）+（-20*0.3）]*10-500=1690-500=1190（万元）E租赁=[（50*0.7）+（10*0.3）]*10-120=380-120=260（万元）因为E建大于E租，所以选择自建仓库

期望值法根据每一个方案在不同状态下的损益值与其状态出现90决策树法决策树的构成要素决策点用表示，有几次决策，就有几个决策点方案枝用表示，从决策点引出的分枝，并与状态结点相连，每一个分枝代表一个方案。状态结点用表示，处于方案枝的末端，每一方案都有可能面临几种自然状态，由此结点引出各种状态。概率枝从状态结点引出的分枝，每一分枝代表一种自然状态。每一种自然状态的概率可以估算，并在概率枝上标出。决策树法决策树的构成要素决策点用表示，有几次决策，就有几个决91（2）应用决策树决策的步骤第一步：绘制决策树I自建-500租赁-12012好好差差250-201050决策树法续1（2）应用决策树决策的步骤I自建-500租赁-1201292第二步：计算每一个方案的期望值（有由右向左进行）E1=[250*0.7+（-20）*0.3]*10=1690（万元）E2=（50*0.7+10*0.3）*10=380（万元）E自建=E1-500=1190（万元）E租赁=E2-120=260（万元）第三步：剪枝（由右向左，剪去劣势方案分枝，保存优势方案分枝），方案优选过程。因为E自建大于E租赁，所以根据决策树法，决策方案为自建仓库。决策树法续2第二步：计算每一个方案的期望值（有由右向左进行）决策树法续293I自建-500租赁-12012好好差差250-20105016903801190∥决策树法续3I自建-500租赁-12012好好差差250-2010594课堂作业题某配送配送某新产品，现有三个方案供选择：方案一：自建仓库投资300万元，若销路好，每年获利100万元，若销路差，每年亏损20万元，期限10年。方案二：租赁仓库投资120万元，若销路好，每年获利40万元，若销路差，每年获利30万元，期限10年。方案三：先租赁仓库投资120万元，若销路好，三年后追加投