领导力的五个层次课件

领导力的5个层次约翰·麦克斯韦尔组长：董宇轩组员：魏源

周玥

田雨桐

盛雪莹领导力的5个层次约翰·麦克斯韦尔组长：董宇轩Step1职位Step2认同领导力的五个层次Step3生产.Step4立人Step5巅峰Step1职位Step2认同领导力的五个层次Step3领导力的第一个层次

——职位人们追随你是因为他们非听你的不可领导力的第一个层次

——职位人们追随你是因为他们非听你的不可1领导职位被赋予某些人往往是因为他们具有领导才能2一个领导职位意味着你的领导权威被认可3领导职位是促使领导着成长的催化剂4一个领导职位使得潜在领导者能够定义与塑造自身领导力职位的积极方面1领导职位被赋予某些人往往是因为他们具有领导才能2一个领导职拥有一个领导职位常常带有误导性0102职位的消极方面依靠职位的领导者常常低估人的价值03职位型领导者依赖于政治手段04职位型领导者将权力置于责任之上拥有一个领导职位常常带有误导性0102职位的消极方面依靠职位职位型领导者往往是孤独的0506职位行领导者往往会被打上标签而难以前行07职位型的领导氛围下员工流动率很高08职位型领导者用人之弱，而非其强职位型领导者往往是孤独的0506职位行领导者往往会被打上标签1不再依靠职位来强迫别人用授权换来前进离开你高高在上的职位，走到你的员工中去23如何充分利用好你的职位？1不再依靠职位来强迫别人用授权换来前进离开你高高在上的职位，01盖子法则领导能力决定一个人的行事成效02过程法则领导力度培养来自日积月累，而非一日之功03领航法则谁都可以掌舵，但唯有领导者才能设定航线职位层面的领导力法则01盖子法则领导能力决定一个人的行事成效02过程法则领导力度abc头衔是不够的人脉，而非职位，是一个领导者最宝贵的财富领导并不一定需要知道所有的答案，而是将“知你所不知”的人吸引到麾下迈向领导力第二层次的信条c一位优秀的领导人总是会包容他人abc头衔是不够的人脉，而非职位，是一个领导者最宝贵的财富领34521在第一层次重点成长指南致力于领导力成长的终生追求.感谢那些将你带进领导力旅程的人定义你自己的领导力实现从职位到潜能的转变重点关注你的愿景34521在第一层次重点成长指南致力于领导力成长的终生追求.891076在第一层次重点成长指南主动同你团队成员联系实现从规章制度到人际关系的转变不要总是提及你的职位或头衔学会说“我不知道”寻找一位领导力教练891076在第一层次重点成长指南主动同你团队成员联系实现从领导力的第二个层次

——认同人们追随你是因为他们愿意听你的领导力的第二个层次

——认同人们追随你是因为他们愿意听你的需要背负起建立良好人际关系的压力

认同的消极方面三种必不可少的挑战，值得一试。

迈向领导力第三层次的信条每一位员工都更加热爱自己的工作场所

认同的积极方面六大法则拨开迷雾见月明

认同层面的领导法则

十条切实可行的成长依据，指导领导者的成长

第二层次成长指南需要背负起建立良好人际关系的压力认同的消极方面三种必不可少1工作更愉快我——>我们不得不做——>我要做2增加能量级良好的人际关系创造能量，使员工精力充沛3便于互相沟通并肩而行领导者触手可及双向交流共同体4关注个人价值珍视并尊重员工以身作则树立楷模5建立信任人际关系与信任互促关系困难来临时同舟共济认同的积极方面1工作更愉快我——>我们2增加能量级良好的人际关系创造能量，个别显得软弱软实力与硬实力相辅相成的度的把握令亟待成功者失望因为建立良好的人际关系需要时间，短期影响了领导目标可能受人利用产生利用人际关系的四种人行之有效的开放承认真实的自己，做到为人坦荡真实对天生不太惹人喜欢的人有难度对没有沟通天赋的人，难。努力做到讨人喜欢迫使去和每个人的所有打交道人无完人，悦纳各种不同，并让其发挥功用，为组织和团队谋利个别显得软弱软实力与硬实力相辅相成的度的把握令亟待成功者失望第二层次的最佳行为选择的最佳行为选择了解自己内诚于己才可外信于人改变可以改变的接受不能改变的认识自己忘掉自己朝着更好的目标改变自己肩负己任而后传递给他人自我认知自我形象自我诚信自我完善自我责任第二层次的最佳行为选择的最佳行为选择了解内诚于己改变可以改变02培养以人为本的领导风格

.04做团队的主要激励源泉03践行黄金法则05关爱与坦率间的平衡第二层次的最佳行为选择02培养以人为本的领导风格

.04做团队的主要激励源泉03践010203关爱之心为人际关系定义而坦诚则为人际关系提供指导关爱绝不应该压制坦诚而坦诚也绝不应该取代关爱关爱与坦率间的平衡关爱之心能够建立人际关系而坦诚则会拓展人际关系010203关爱之心为人际关系定义而坦诚则为人际关系提供指导影响力法则增值法则根基法则吸引力法则亲和力法则接纳法则领导力真正的衡量尺度是影响力信任是领导力的根基领导者得人之前必先得其心领导者通过服务他人提升他们的价值物以类聚人以群分先接受人再认同想法认同层面的领导力法则

影响力法则增值法则根基法则吸引力法则亲和力法则接纳法则领导力321迈向领导力第三层次的信条单单只凭人际关系是不够的建立人际关系需要双重成长为了实现团队的愿景值得拿人际关系来冒意冒险321迈向领导力第三层次的信条单单只凭人际关系是不够的建立人成长指南确定你对他人持有正确的态度.评估自己在团队中所处的位置.知道自己从哪里来的认识你自己：认知、形象、诚信、完善和责任

0102030405在第二层次中的成长指南对团队的每一个成员表达珍视之意成长指南确定你对他人持有正确的态度评估自己在团队中所处的位置成长指南领导的一部分，接受一个下属的全部践行关爱与坦诚

一心一意的去关怀员工将乐趣作为目标0607080910在第二层次中的成长指南成为你团队的“首席鼓励者”成长指南领导的一部分，接受一个下属的全部践行关爱与坦诚一心一领导力的第三个层次

——生产人们追随你是因为你对组织所作的贡献领导力的第三个层次

——生产人们追随你是因为你对组织所作的贡生产的积极方面123456确立了你的公信力为他人塑造并制定了可观可感的评价标准：让未来梦想和愿景更清晰实际解决大量的实际问题创造巨大的前进动势是团队构建的基石生产的积极方面123456确立了你的公信力为他人塑造并制定了生产的消极方面01020304富于生产力会让你在不是领导时自以为是领导者承担着沉重的领导责任生产型领导者需要做出艰难的选择要求持续关注第二层次生产的消极方面01020304富于生产力会让你在不是领导时自如何实现领导力的第三层次A利用好个人才能B规划愿景C团结员工D先做高回报的事E推进变革F重视“成果即目标”如何实现领导力的第三层次A利用好个人才能B规划愿景C团结员工如何做到团结员工？团队成员优势互补，建立互补性团队01使团队成员了解其使命02使团队成员得到关于自身表现的回馈03鼓舞团队成员，为其营造一个有益于成长的环境04如何做到团结员工？团队成员优势互补，建立互补性团队01使团队生产层面的领导力法则八条法则尊敬法则吸引力法则动势法则“优先次序”法则”舍得“法则制胜法则复制法则接纳法则生产层面的领导力法则八条法则尊敬法则吸引力法则动势“优先次序01仅有生产是不够的02人是一个组织中最宝贵的财富03培养领导者是实现梦想最有效的途径

迈向领导力第四层次的信条04人的发展与培养是领导者最大的成就

01仅有生产是不够的02人是一个组织中最宝贵的财富03培养领12345以你所期望的团队成员标准来要求自己将个人生产能力融入领导力

了解每个人的最佳生产利基

持续不断地筑起梦想

建设你的团队12345以你所期望的团队成员标准来要求自己将个人生产能力融678910用动势来解决问题分辨清楚团队成员如何影响前进动势

践行帕累托法则

敢于接受你作为变革推动者的角色

不要忽视第二层次678910用动势来解决问题分辨清楚团队成员如何影响前进动势领导力的第四个层次

——立人人们追随你是因为你对他们所付出的领导力的第四个层次

——立人人们追随你是因为你对他们所付出的立人的积极方面立人使你在众多领导者中与众不同个人发展确保可持续发展立人促使其他人履行其领导责任立人促使领导者成功

立人带来更大的个人成就立人的积极方面立人使你在众多领导者中与众不同个人发展确保可持01以自我为中心会使领导者忽视其他人的发展02缺乏安全感会使领导者认为员工的成长是对其的威胁03短视行为会使领导者看不到个人发展的需求04奉献精神的缺少会使领导者不愿去从事个人发展的艰难工作立人的消极方面01以自我为中心会使领导者忽视其他人的发展02缺乏安全感会使招募定位示范第四层次的最佳行为选择01020304装备培育05授权06衡量07招募定位示范第四层次的最佳行为选择01020304装备培育0立人层面的领导力法则010203040506过程法则

增值法则

核心圈法则

授权法则爆炸性倍增法则

接纳法则立人层面的领导力法则010203040506过程法则增值法1领导力的最高目标是培养领导者，而不是争取追随者或者干完工作

迈向领导力第五层次的信条2为了培养领导者，你必须营造一种领导力文化3培养领导者是一份人生的奉献，而不是工作的承诺

1领导力的最高目标是培养领导者，而不是争取追随者或者干完工作在第四层次中的成长指南12345决定那些值得你去付出努力的人战胜你的不安全感

尽你的所能招募最优秀的人来培养承诺付出必要的时间来培养领导者愿意时刻保持自身的学习成长在第四层次中的成长指南12345决定那些值得你去付出努力的人在第四层次中的成长指南678910绝不在工作中单打独斗协调好发展的“软”、“硬”两方面

担负起激励他人的重任作为领导者，行为榜样与教练保持平易近人创建一个立人过程在第四层次中的成长指南678910绝不在工作中单打独斗协调好领导力的第五个层次

——巅峰人们追随你是因为你是谁以及你所代表的东西领导力的第五个层次

——巅峰人们追随你是因为你是谁以及你所代1创造出顶级组织2在组织内部会留下宝贵的遗产3为领导提供了眼神的平台巅峰层次的积极方面1创造出顶级组织2在组织内部会留下宝贵的遗产3为领导提供了眼01身居巅峰会让你认为自我实现，止步不前02让你闲心自己的力量，自认为天赋异禀03让你失去焦点巅峰层次的消极方面01身居巅峰会让你认为自我实现，止步不前02让你闲心自己的力1确保在最高层次留给他人足够的发展空间2持续不断地指导潜在的第五层次领导者4为组织做好那些只有第五层领导者可以完成的事情3打造领导核心圈让自己脚踏实地5为你的后续接班做好规划6留下一份正面的遗产第五层次的最佳行为选择1确保在最高层次留给他人足够的发展空间2持续不断地指导潜在的02030405直觉法则—领袖善于用直觉来评估每一件事情时机法则—掌握时机与善用策略一样重要传承法则—一位领袖的历史地位有赖于传承爆炸性倍增法则—培养追随者。得到相加效果；培养领导者，得到相乘倍增效果巅峰层次的领导力法则01尊敬法则—人们会自然而然地追随比自己强的领导者02030405直觉法则—领袖善于用直觉来评估每一件事情时机确定并创造一些他们必须学习的“熔炉型”领导力课程1将你自身的“熔炉时刻”作为教授他人的行动指南3将后进领导者“暴露”于那些能够影响他们的人与组织面前4寻找那些他们可以从中学习的出乎意料的“熔炉时刻”2帮助别人迈向领导力的巅峰确定并创造一些他们必须学习的“熔炉型”领导力课程1将你自身的0102030405在第五层次中的成长指南保持谦逊与可教的姿态保持你的核心焦点建立起合适的核心圈让自己时刻保持脚踏实地做好那些只有你可以做的事情创造一个超动力的领导力发展环境0102030405在第五层次中的成长指南保持谦逊与可教的姿0607080910在第五层次中的成长指南在最高层次留出发展的空间培养你的顶尖领导者规划好你的传承大业计划好你能留下的“遗产”将你自身在领导力方面的成功作为实现更伟大事业的平台0607080910在第五层次中的成长指南在最高层次留出发展谢谢聆听·谢谢聆听·领导力的5个层次约翰·麦克斯韦尔组长：董宇轩组员：魏源

周玥

田雨桐

盛雪莹领导力的5个层次约翰·麦克斯韦尔组长：董宇轩Step1职位Step2认同领导力的五个层次Step3生产.Step4立人Step5巅峰Step1职位Step2认同领导力的五个层次Step3领导力的第一个层次

——职位人们追随你是因为他们非听你的不可领导力的第一个层次

——职位人们追随你是因为他们非听你的不可1领导职位被赋予某些人往往是因为他们具有领导才能2一个领导职位意味着你的领导权威被认可3领导职位是促使领导着成长的催化剂4一个领导职位使得潜在领导者能够定义与塑造自身领导力职位的积极方面1领导职位被赋予某些人往往是因为他们具有领导才能2一个领导职拥有一个领导职位常常带有误导性0102职位的消极方面依靠职位的领导者常常低估人的价值03职位型领导者依赖于政治手段04职位型领导者将权力置于责任之上拥有一个领导职位常常带有误导性0102职位的消极方面依靠职位职位型领导者往往是孤独的0506职位行领导者往往会被打上标签而难以前行07职位型的领导氛围下员工流动率很高08职位型领导者用人之弱，而非其强职位型领导者往往是孤独的0506职位行领导者往往会被打上标签1不再依靠职位来强迫别人用授权换来前进离开你高高在上的职位，走到你的员工中去23如何充分利用好你的职位？1不再依靠职位来强迫别人用授权换来前进离开你高高在上的职位，01盖子法则领导能力决定一个人的行事成效02过程法则领导力度培养来自日积月累，而非一日之功03领航法则谁都可以掌舵，但唯有领导者才能设定航线职位层面的领导力法则01盖子法则领导能力决定一个人的行事成效02过程法则领导力度abc头衔是不够的人脉，而非职位，是一个领导者最宝贵的财富领导并不一定需要知道所有的答案，而是将“知你所不知”的人吸引到麾下迈向领导力第二层次的信条c一位优秀的领导人总是会包容他人abc头衔是不够的人脉，而非职位，是一个领导者最宝贵的财富领34521在第一层次重点成长指南致力于领导力成长的终生追求.感谢那些将你带进领导力旅程的人定义你自己的领导力实现从职位到潜能的转变重点关注你的愿景34521在第一层次重点成长指南致力于领导力成长的终生追求.891076在第一层次重点成长指南主动同你团队成员联系实现从规章制度到人际关系的转变不要总是提及你的职位或头衔学会说“我不知道”寻找一位领导力教练891076在第一层次重点成长指南主动同你团队成员联系实现从领导力的第二个层次

——认同人们追随你是因为他们愿意听你的领导力的第二个层次

——认同人们追随你是因为他们愿意听你的需要背负起建立良好人际关系的压力

认同的消极方面三种必不可少的挑战，值得一试。

迈向领导力第三层次的信条每一位员工都更加热爱自己的工作场所

认同的积极方面六大法则拨开迷雾见月明

认同层面的领导法则

十条切实可行的成长依据，指导领导者的成长

第二层次成长指南需要背负起建立良好人际关系的压力认同的消极方面三种必不可少1工作更愉快我——>我们不得不做——>我要做2增加能量级良好的人际关系创造能量，使员工精力充沛3便于互相沟通并肩而行领导者触手可及双向交流共同体4关注个人价值珍视并尊重员工以身作则树立楷模5建立信任人际关系与信任互促关系困难来临时同舟共济认同的积极方面1工作更愉快我——>我们2增加能量级良好的人际关系创造能量，个别显得软弱软实力与硬实力相辅相成的度的把握令亟待成功者失望因为建立良好的人际关系需要时间，短期影响了领导目标可能受人利用产生利用人际关系的四种人行之有效的开放承认真实的自己，做到为人坦荡真实对天生不太惹人喜欢的人有难度对没有沟通天赋的人，难。努力做到讨人喜欢迫使去和每个人的所有打交道人无完人，悦纳各种不同，并让其发挥功用，为组织和团队谋利个别显得软弱软实力与硬实力相辅相成的度的把握令亟待成功者失望第二层次的最佳行为选择的最佳行为选择了解自己内诚于己才可外信于人改变可以改变的接受不能改变的认识自己忘掉自己朝着更好的目标改变自己肩负己任而后传递给他人自我认知自我形象自我诚信自我完善自我责任第二层次的最佳行为选择的最佳行为选择了解内诚于己改变可以改变02培养以人为本的领导风格

.04做团队的主要激励源泉03践行黄金法则05关爱与坦率间的平衡第二层次的最佳行为选择02培养以人为本的领导风格

.04做团队的主要激励源泉03践010203关爱之心为人际关系定义而坦诚则为人际关系提供指导关爱绝不应该压制坦诚而坦诚也绝不应该取代关爱关爱与坦率间的平衡关爱之心能够建立人际关系而坦诚则会拓展人际关系010203关爱之心为人际关系定义而坦诚则为人际关系提供指导影响力法则增值法则根基法则吸引力法则亲和力法则接纳法则领导力真正的衡量尺度是影响力信任是领导力的根基领导者得人之前必先得其心领导者通过服务他人提升他们的价值物以类聚人以群分先接受人再认同想法认同层面的领导力法则

影响力法则增值法则根基法则吸引力法则亲和力法则接纳法则领导力321迈向领导力第三层次的信条单单只凭人际关系是不够的建立人际关系需要双重成长为了实现团队的愿景值得拿人际关系来冒意冒险321迈向领导力第三层次的信条单单只凭人际关系是不够的建立人成长指南确定你对他人持有正确的态度.评估自己在团队中所处的位置.知道自己从哪里来的认识你自己：认知、形象、诚信、完善和责任

0102030405在第二层次中的成长指南对团队的每一个成员表达珍视之意成长指南确定你对他人持有正确的态度评估自己在团队中所处的位置成长指南领导的一部分，接受一个下属的全部践行关爱与坦诚

一心一意的去关怀员工将乐趣作为目标0607080910在第二层次中的成长指南成为你团队的“首席鼓励者”成长指南领导的一部分，接受一个下属的全部践行关爱与坦诚一心一领导力的第三个层次

——生产人们追随你是因为你对组织所作的贡献领导力的第三个层次

——生产人们追随你是因为你对组织所作的贡生产的积极方面123456确立了你的公信力为他人塑造并制定了可观可感的评价标准：让未来梦想和愿景更清晰实际解决大量的实际问题创造巨大的前进动势是团队构建的基石生产的积极方面123456确立了你的公信力为他人塑造并制定了生产的消极方面01020304富于生产力会让你在不是领导时自以为是领导者承担着沉重的领导责任生产型领导者需要做出艰难的选择要求持续关注第二层次生产的消极方面01020304富于生产力会让你在不是领导时自如何实现领导力的第三层次A利用好个人才能B规划愿景C团结员工D先做高回报的事E推进变革F重视“成果即目标”如何实现领导力的第三层次A利用好个人才能B规划愿景C团结员工如何做到团结员工？团队成员优势互补，建立互补性团队01使团队成员了解其使命02使团队成员得到关于自身表现的回馈03鼓舞团队成员，为其营造一个有益于成长的环境04如何做到团结员工？团队成员优势互补，建立互补性团队01使团队生产层面的领导力法则八条法则尊敬法则吸引力法则动势法则“优先次序”法则”舍得“法则制胜法则复制法则接纳法则生产层面的领导力法则八条法则尊敬法则吸引力法则动势“优先次序01仅有生产是不够的02人是一个组织中最宝贵的财富03培养领导者是实现梦想最有效的途径

迈向领导力第四层次的信条04人的发展与培养是领导者最大的成就

01仅有生产是不够的02人是一个组织中最宝贵的财富03培养领12345以你所期望的团队成员标准来要求自己将个人生产能力融入领导力

了解每个人的最佳生产利基

持续不断地筑起梦想

建设你的团队12345以你所期望的团队成员标准来要求自己将个人生产能力融678910用动势来解决问题分辨清楚团队成员如何影响前进动势

践行帕累托法则

敢于接受你作为变革推动者的角色

不要忽视第二层次678910用动势来解决问题分辨清楚团队成员如何影响前进动势领导力的第四个层次

——立人人们追随你是因为你对他们所付出的领导力的第四个层次

——立人人们追随你是因为你对他们所付出的立人的积极方面立人使你在众多领导者中与众不同个人发展确保可持续发展立人促使其他人履行其领导责任立人促使领导者成功

立人带来更大的个人成就立人的积极方面立人使你在众多领导者中与众不同个人发展确保可持01以自我为中心会使领导者忽视其他人的发展02缺乏安全感会使领导者认为员工的成长是对其的威胁03短视行为会使领导者看不到个人发展的需求04奉献精神的缺少会使领导者不愿去从事个人发展的艰难工作立人的消极方面01以自我为中心会使领导者忽视其他人的发展02缺乏安全感会使招募定位示范第四层次的最佳行为选择01020304装备培育05授权06衡量07招募定位示范第四层次的最佳行为选择01020304装备培育0立人层面的领导力法则010203040506过程法则

增值法则

核心圈法则

授权法则爆炸性倍增法则

接纳法则立人层面的领导力法则010203040506过程法则增值法1领导力的最高目标是培养领导者，而不是争取追随者或者干完工作

迈向领导力第五层次的信条2为了培养领导者，你必须营造一种领导力文化3培养领导者是一份人生的奉献，而不是工作的承诺

1领导力的最高目标是培养领导者，而不是争取追随者或者干完工作在第四层次中的成长指南12345决定那些值得你去付出努力的人战胜你的不安全感

尽你的所能招募最优秀的人来培养承诺付出必要的时间来培养领导者愿意时刻保持自身的学习成长在第四层次中的成长指南12345决定那些值得你去付出努力的人在第四层次中的成长指南6789