追求卓越之营运管理系统(内部)课件

卓越运营之

运营管理系统

2010.9-卓越运营之

运营管理系统-1主要议题企业运营的目的及实现手段运营管理系统概述系统设计策略业务分析指标体系一个业务分析报表例子第1章业务管理系统设计第2章基于系统的业务管理与分析财务管理与分析供应链管理与分析制程管理与分析销售管理与分析第3章实施与推广IT支持如何推广应用三会保障-主要议题企业运营的目的及实现手段第1章业务管理系统设计第22企业运营目的及实现手段杜邦财务体系：杜邦财务分析体系（TheDuPontSystem）首先由美国杜邦公司的经理创造出来，故称之为杜邦财务分析体系。从权益净利率出发，层层分解细化指标，通过细化指标的优化，以最终实现权益净利率最大化企业运营目的--利润如何实现利润—最有效的资源调度-企业运营目的及实现手段杜邦财务体系：企业运营目的--利润-3如何甄别资源需求点一、ARS战略： •AreaRollerSales(简称ARS) •建立营销优势的有效方法 •持续冲击细分市场第一（No.1）的方法

二、成功应用于下列企业： •丰田汽车•日本生命保险•日本烟草•福武书店•在数百家企业得到成功验证 三、主要工具： 1、产品ABC分析 2、客户ABC分析 -如何甄别资源需求点一、ARS战略： 三、主要工具：4运营管理系统OMS—OperationManagementSystem飞行仪表盘企业健康指标及专家数据库优化业务运作，达成更高的权益净益率董事长总经理业务负责人如何运营管理？-运营管理系统OMS—OperationManagement5系统设计策略从权益净利率出发，层层分解形成完整覆盖业务管理、监控和考评的业务分析指标体系四大模块（销售分析、财务分析、供应链分析和制程分析）多个维度（销量、利润、成本、周转率。。。）“四化”原则可量化、标准化、自动化、通用化可复制，可推广-系统设计策略从权益净利率出发，层层分解-6分析指标体系设计（1）层层分解,分高阶目标、部门目标（中阶目标）、和详细指标提供标杆分析指标分析的关键点及问题解决对策-分析指标体系设计（1）层层分解,分高阶目标、部门目标（中阶目7分析指标体系设计（2）分模块细化指标体系（4大类，32张指标报表）销售分析（销售会议）

产品ABC分析；客户ABC分析；客户销存比；成品库龄结构分析；应收帐分析。财务分析（经管会）

KPI达成情况；销售收入预算完成情况；销售收入与上年同期对比分析表；年累计销售收入；净利润预算达成；年累计净利润；量本利分；年累计费用率毛利率利润。供应链分析（PSI会议）

库存周转；总体库存结构表；呆滞料比例；呆滞库存清单分析表；预警库存清单分析表；销售计划达成率；生产计划达成率；准时交货率；帐实误差率；采购降价率。

制程分析（PSI会议）

生产数量达成率；WIP超期数量与金额；主要设备稼动率；生产效率；工单结案率；资材损耗率；客户VLRRDPPM；来料上线不良率；直通率。设计指标的内容构成指标报表概述、表样、数据逻辑及来源定义、业务分析点总经理部门主管具体职能-分析指标体系设计（2）分模块细化指标体系（4大类，32张指标8例子---一个业务分析指标（产品ABC分析）报表描述 ABC分类法又称为巴雷托分析法，它是根据被分析对象在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别的确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。 上产品ABC分析报表，主要是以单一型号产品为索引，运用ABC分类法针对单一型号的销售收入、销售毛利、材料毛利三项指标进行当月和年度的累计分析。-例子---一个业务分析指标（产品ABC分析）报表描述 9例子---一个业务分析指标（产品ABC分析）表样-例子---一个业务分析指标（产品ABC分析）表样-10例子---一个业务分析指标（产品ABC分析）数据逻辑及来源定义-例子---一个业务分析指标（产品ABC分析）数据逻辑及来源11例子---一个业务分析指标（产品ABC分析）业务分析点（1）

本ABC分析以产品型号为分析依据，主要是针对销售收入和利润项进行分析。通过增加销售收入和降低制造成本的方式来提高销售净利率。销售收入ABC类别该类别表明所对应的型号在公司销售收入中的贡献。针对各型号所对应的类别，给予相应的关注。对于处于A类的型号，属于公司的“销售收入贡献区”，必须引起尽可能引导客户多订购。B类属于公司的“销售收入提升区”，进行挖潜提升，逐步转化为A类；C类属于公司的“销售收入问题区”，必须引起重视，要不改善，要不淘汰。“保持A类，提升B类，改善或淘汰C类”。销售毛利ABC类别该类别表明所对应的型号在公司销售毛利中的贡献。针对各型号所对应的类别，给予相应的关注。对于处于A类的型号是公司的“销售毛利贡献区”，属于公司的高毛利产品，要给予足够的重视；B类属于公司“销售毛利提升区”。进行挖潜提升，逐步提升为A类；C类属于公司“销售毛利问题区”，必须引起重视，进行改善或者淘汰。同时，对于销售毛利为负值的型号需给予重视，分析原因，针对原因采取有针对性的措施。特别是销售毛利低（或者为负值），而销售收入高的产品，并且重点分析。并且需要对这个产品进行进一步挖潜，分析这个产品的材料毛利情况，人工制费率等数据，以提升该型号的销售毛利率。材料毛利ABC类别该类别表明所对应的型号在公司材料毛利中的贡献。针对各型号所对应的类别，给予相应的关注。人工制费率（销售毛利与材料毛利的差额）该项指标反映单一型号销售毛利和材料毛利之间的差距。假如某公司平均人工制费率为20%，则实际人工作制费率大于20%的型号可作为下一步提升生产效率的专项进行专题研究，通过专题研究改善生产流程，从而提高销售净利率。-例子---一个业务分析指标（产品ABC分析）业务分析点（112例子---一个业务分析指标（产品ABC分析）业务分析点（2）-例子---一个业务分析指标（产品ABC分析）业务分析点（213例子---一个业务分析指标（产品ABC分析）业务分析点（3）-例子---一个业务分析指标（产品ABC分析）业务分析点（314主要议题企业运营的目的及实现手段运营管理系统概述系统设计策略业务分析指标体系一个业务分析报表例子第1章业务管理系统设计第2章基于系统的业务管理与分析财务管理与分析供应链管理与分析制程管理与分析销售管理与分析第3章实施与推广IT支持如何推广应用三会保障-主要议题企业运营的目的及实现手段第1章业务管理系统设计第215财务管理—应收管理2009年月应收帐款帐龄分析表备注：此表按照应收账款金额由大至小排序。序号客户名称结算方式应收金额

(折人民币)信用期内超期0-60天

(预警区)超期60天以上

(呆滞风险区)是否办理信保责任人完成时间承诺回款

金额完成情况解决建议

增加客户的账期管理.记录客户的付款条件(周期),和发票日期.这样可以形成客户应收的超期管理(风险控制)和对客户的信用状况进行对比分析-财务管理—应收管理2009年月应收帐款帐龄分析表备注：此表按16财务管理—滚动收款计划高效、有计划的现金管理-财务管理—滚动收款计划高效、有计划的现金管理-17财务管理—应付管理增加供应商的付款账期管理,记录供应商的付款周期和发票日期，这样可以形成供应商的应付账款计划管理,以做未来的资金计划-财务管理—应付管理增加供应商的付款账期管理,记录供应商的付款18财务管理—成本核算基本要求费用上区分管理费用，销售费用，制造费用，财务费用，直接人工费用，委外加工费用，包装材料费用；所有费用能够归集到具体的某个部门。材料费用必须能够直接归集到产品。其他费用也必须能按照合理的,稳定的分摊方式归集到具体的产品。建立准确的物料编码和BOM（物料，用量和损耗），基于BOM准确核算每个月的物料投入,产出成本和在制成本。-财务管理—成本核算基本要求费用上区分管理费用，销售费用，制造19财务管理—利润趋势分析-财务管理—利润趋势分析-20财务管理—利润达成分析-财务管理—利润达成分析-21财务管理—费用构成分析-财务管理—费用构成分析-22财务管理—部门费用分析-财务管理—部门费用分析-23财务管理—盈利趋势分析-财务管理—盈利趋势分析-24财务管理—现金流及资金状况分析-财务管理—现金流及资金状况分析-25财务分析--销售收入预算完成情况

本报表反映实际每月销售收入与预算之间的差异，并反映内外销售的比重。-财务分析--销售收入预算完成情况本报表反映实际每月销售收入26财务分析--销售收入与上年同期对比分析表本表反映企业每月销售收入与上年同期的对比情况，同时用图表直观显示变化情况和趋势。-财务分析--销售收入与上年同期对比分析表本表反映企业每月销售27财务分析--年累计销售收入

本表反映企业在一年内累计年销售收入的变化趋势。-财务分析--年累计销售收入本表反映企业在一年内累计年销售收28财务分析--净利润预算达成本表是用来比较实际每月净利润与预算之间的差异。本表同时以柱状图显示。-财务分析--净利润预算达成本表是用来比较实际每月净利润与预算29财务分析--年累计净利润

本表反映在一年内年累计净利润的变化情况。-财务分析--年累计净利润本表反映在一年内年累计净利润的变化30财务分析--量本利分析

本表反映企业每月销量、销售收入及保本点的变化情况。本表滚动计算，以当期为基准，向前推12个月。-财务分析--量本利分析本表反映企业每月销量、销售收入及保31财务分析--年累计费用率毛利率利润率本表反映企业在当期之前一年内费用率、毛利率、净利润率的变化趋势及费用率、毛利率与净利润率之间的差值情况。-财务分析--年累计费用率毛利率利润率本表反映企业在当期之前一32供应链管理—采购管理采购部主要承担订单及时到货率（但尽量的不要提前采购，由原材料库存周转速度进行控制），来料良率，原材料采购价格降低等指标。采购订单管理物料的采购都必须经过物料齐套计划，根据物料需求的齐套时间扣减已有库存后获得的净需求（可以考虑最小包装量，经济批量等）而下单；所有物料采购都必须有明确的系统记录，并根据订单收货。订单记录要包括：订单物料，供应商，数量，单位，单价，合计金额，订单到货日期，备损数量。。。采购收货管理严格按照采购订单收货;记录到货日期，到货的良品数量，退货数量.来料良率管理和到货及时率的管理每个月提供对这个月所有供应商来料良率和到货及时率的排名；对于来料良率和到货及时率不达标的供应商提出整改措施；要求仓库必须严格按照采购订单进行采购收货入库，并详细记录到货时间、到货的良品和不良品数量。采购价格管理系统记录最新的材料采购价格库，并且所有的采购订单要参考出最新的采购价；每个月对所有的物料、供应商进行价格降价比例的进行排序管理。并根据市场情况进行配额的管理和降价的管理。-供应链管理—采购管理采购部主要承担订单及时到货率33供应链管理—仓库管理严格按照采购订单进行收货入库严格按照生产投料单和补料单进行物料发放；生产投料单和补料单必须和生产计划单建立关联（生产任务单必须和销售订单建立关联）；管理完整的，准确的物料进出存帐，并与实物相符；月底进行原材料，在制品和成品的盘点；严格按照销售订单进行成品的发货管理。-供应链管理—仓库管理严格按照采购订单进行收货入库-34供应链管理—MRP基于MOT的方式进行生产计划排程和物料采购计划；严格控制采购时点和到货时点：长周期物料--短周期物料和专用料；物控部门主要承担的管理指标包括，原材料周转天数和物料齐套率指标。-供应链管理—MRP基于MOT的方式进行生产计划排程和物料采购35供应链管理—物料齐套管理所有物料的采购需求都来自明确的销售订单或备货订单，并根据订单的排期和BOM展开物料需求采购计划；以上功能的执行必须建立在准确的BOM，订单需求，仓存数量（包括在途）的基础上。-供应链管理—物料齐套管理所有物料的采购需求都来自明确的销售订36供应链分析—生产计划达成率

生产计划是根据销售订单或预测的需求和生产能力编制的每一个具体的产品在某段时间内生产数量的计划，通常是以日或周为单位，在有些情况下，也可以是旬、月。生产计划达成率是检验生产车间是否按生产目标完成的指标。-供应链分析—生产计划达成率生产计划是根据销售订单或预测的需37供应链分析—准时交货率

准时交货是指按客户下达的订单的产品型号、数量、交期准确的按时的交给客户。准时交货率是指实际按时交单数占计划订单数的百分比率。-供应链分析—准时交货率准时交货是指按客户下达的订单的产品型38供应链分析—库存分析库存状况及库存周转速度分析

周转天数是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理状况的综合性指标。存货是指企业在生产经营过程中为销售或者耗用而储存的各种资产（商品或货物），包含了原材料、在产品、成品、发出商品等资产。存货周转天数按产品状态分：原材料周转天数、在产品周转天数、成品周转天数、发出商品周转天数。合理的库存结构比例-供应链分析—库存分析库存状况及库存周转速度分析周转天数是39供应链管理—PSI库龄分析

-供应链管理—PSI库龄分析-40供应链管理—PSI原材料库存分析及处理(PMC为主)

-供应链管理—PSI原材料库存分析及处理(PMC为主)-41供应链管理—PSI在制品库存分析及处理(制造为主)

-供应链管理—PSI在制品库存分析及处理(制造为主)-42供应链管理—PSI产成品库存分析及处理(销售为主)

-供应链管理—PSI产成品库存分析及处理(销售为主)-43供应链分析—呆滞料比例

呆滞料又称为不流动物料，是指在一个地方库龄超过规定期限的未流动资产.呆滞料比率是指呆滞料金额占期末总库存金额的百分比率。通过此表可以监控存货管理水平和销售、采购计划的准确率。-供应链分析—呆滞料比例呆滞料又称为不流动物料，是指在一个地44供应链分析—呆滞库存清单分析表

该报表主要是将呆滞段的库存明细列出，反映呆滞段的库存增减变化过程，并针对具体的细项提交相应的处理意见，并落实责任人跟进处理，以减少呆滞段的库存金额。-供应链分析—呆滞库存清单分析表该报表主要是将呆滞段的库存明45供应链分析—预警库存清单分析

该报表主要是将预警段的库存明细列出，针对具体的细项提交相应的处理意见，并落实责任人跟进处理，以减少预警段的库存金额。-供应链分析—预警库存清单分析该报表主要是将预警段的库存明细46供应链分析—采购降价率

采购降价是指在同一种物料相同的品质的前提下，采购单价低于原有的采购单价的活动。采购降价率是指现采购单价低于原采购单价的金额占原采购单价的百分比率。-供应链分析—采购降价率采购降价是指在同一种物料相同的品质的47生产管理—过程控制生产计划管理根据明确的客户订单或备货订单制定生产计划；滚动周生产计划（两个月）和日排单计划；工单结案；WIP按生产工单统计实际的设备工时和员工工时，以满足准确的成本核算和生产效率的过程中管理;按单进行工序汇报，以满足订单和生产任务单的状态管理和制程质量管理；对于生产过程损耗，实现按单汇报和归集。生产能力管理

对生产设备和工人进行产能或工时定义，以满足生产排程和生产效率管理的要求；对实时的设备和工人能力状态进行更新；-生产管理—过程控制生产计划管理-48制程分析—生产数量达成率

考核生产任务完成状况，主要考核生产单位，即生产单位是否完成PMC的生产任务。項目08年

实绩年度09年月度1月2月3月4月WK20Q3Q4生产数量达成率90%计划需求数量（Pcs)

实际达成数量(Pcs)

目标100%100%100%100%100%100%100%实际-制程分析—生产数量达成率考核生产任务完成状况，主要考核生49制程分析—WIP超期数量与金额

主要考核生产效率和在制品流转速度，主要考核生产部门与PMC部门，即已投下去的材料或半产品求尽快按制造工艺完成生产，减少产线上的超期在制品。-制程分析—WIP超期数量与金额主要考核生产效率和在制品流转50制程分析—主要设备稼动率

设备只考核关键设备，关键设备根据各公司的实际情况确定。主要考核设备利用率，即订单是否饱满，本主要主要考核销售部门，如果设备稼动率长期不高，则企业订单不足，单位产品分摊的固定摊销就高，企业竞争力下降，不利于企业经营

。-制程分析—主要设备稼动率设备只考核关键设备，关键设备根据51制程分析—生产效率

本表主要考核员工的作业效率、产线品质及顺畅度等。-制程分析—生产效率本表主要考核员工的作业效率、产线品质及52制程分析—工单结案率

主要考核工单的流转速度，减少在制品，与考核WIP超期结案高效相似，本指标主要考核PMC部门要求其对其开立的工单进行实时追踪并尽早结案。结案后可进行差异分析及对策拟定，以改善制程及提升制造效率。工单只有结案后才能知道其实际的消耗，包括材料、工时等。-制程分析—工单结案率主要考核工单的流转速度，减少在制品，53制程分析—资材损耗率

主要考核工单在生产过程中的材料损耗，应严格控制超损耗部分，资材超损耗实际就是利润的减项。-制程分析—资材损耗率主要考核工单在生产过程中的材料损耗54制程分析—客户VLRRDPPM

品质的一项重要考核指标，主表主要监控客户的在线不良批退率。主要考核生产部门的品质状况。-制程分析—客户VLRRDPPM品质的一项重要考核55制程分析—来料上线不良率

主要考核供应商来料的品质状况。-制程分析—来料上线不良率主要考核供应商来料的品质状况56制程分析—直通率

主要考核生产部门制造过程的品质状况。-制程分析—直通率主要考核生产部门制造过程的品质状况57销售管理—订单管理销售订单是整个制造业务的驱动源头。对销售订单进行管理的目的包括：为生产和采购计划提供准确的流程驱动；跟踪订单的完成状况，满足客户的准时交货；为销售分析提供准确的数据支持等等根据销售订单进行成品发货；根据已交货销售订单形成客户应收-销售管理—订单管理销售订单是整个制造业务的驱动源头。对销售订58销售管理—销售ABC分析当月产品ABC分析

-销售管理—销售ABC分析当月产品ABC分析-59销售管理—销售ABC分析累计产品ABC分析

-销售管理—销售ABC分析累计产品ABC分析-60销售管理—销售ABC分析当月客户ABC分析

-销售管理—销售ABC分析当月客户ABC分析-61销售管理—销售ABC分析累计客户ABC分析

-销售管理—销售ABC分析累计客户ABC分析-62销售分析-应收帐分析

该报表主要是针对应收账款进行的分析，并针对信用期外的应收账款落实具体责任人跟进回收，减少公司在应收账款方面的经营风险。-销售分析-应收帐分析该报表主要是针对应收账款进行的分析，63销售分析-客户销存比

销存比，顾名思义就是单个客户累计销售收入和库存的比值。此比值越大，则说明所对应的客户销售状况越好，反之则越差。-销售分析-客户销存比销存比，顾名思义就是单个客户累计销售收64销售分析-成品库龄结构分析

客户ABC以客户为分析依据，其统计计算的依据是这个客户所销售产品的销售贡献，所销售产品的合并销售毛利率和材料毛利率。通过客户ABC分析，我们可以清楚定位不同客户的销售贡献和利润贡献情况，并由此有针对性的采用不同的销售策略和产品策略，以实现销售利润最大化。-销售分析-成品库龄结构分析客户ABC以客户为分析依据，其65销售管理—销售激励及考核考核指标销售业务员主要承担销量指标，销售订单和销售预测准确率指标，销售毛利贡献指标，成品周转率指标和应收账龄指标；激励机制可以结合以上的销售指标情况，制定有效、合理和公正的绩效考核和激励机制。以调动业务员的积极性和实现最大化的销售利润贡献；建立合理的销售提成机制；技术营销

供应链营销-销售管理—销售激励及考核考核指标-66销售管理—销售会议周例会周销售会议由销售部门组织，列席参加的人员包括PMC,生产计划，研发等相关部门人员。主要是回顾上周的生产计划达成及出货情况，本周的生产计划排程及交货计划情况协调确定，预警及呆滞材料、在制品及成品的处理，预计市场及未来订单情况讨论月度例会月度销售会议由销售部门组织，列席参加的部门包括财务部，PMC，生产部，研发工程，公司领导等；主要是销售ABC分析为主，分析产品、市场、客户、产能满足等等情况-销售管理—销售会议周例会-67主要议题企业运营的目的及实现手段运营管理系统概述系统设计策略业务分析指标体系一个业务分析报表例子第1章业务管理系统设计第2章基于系统的业务管理与分析财务管理与分析供应链管理与分析制程管理与分析销售管理与分析第3章实施与推广IT支持如何推广应用三会保障-主要议题企业运营的目的及实现手段第1章业务管理系统设计第268IT支持构建能够涵盖OMS指标体系数据要求的IT系统销售管理模块计划管理模块研发及工程管理供应链管理生产管理财务管理IT固化的系统化流程实现物流、资金流和信息流的一体化按产品的成本和费用归集，以求准确的成本核算关键点你健康吗？吃什么药？ERP-植入企业的业务状况数据收集器OMS-指标分析企业的业务运作正常吗？对应病症的改善措施-IT支持构建能够涵盖OMS指标体系IT固化的系统化流程实现69实施与推广—步骤与关键点推广步骤系统培训：运营管理系统培训；组织诊断和调整：根据系统管理的要求调整业务组织构架和职责分工；统一和规范报表数据：统一和规范报表数据模版和数据来源定义。并由此要明确业务流程和业务数据汇报/业务数据记录规范；组织三会：每个月按本报表体系要求汇总统计好业务数据，并组织三会（经营管理会，销售会议和PSI会议），共同分析业务状况并形成专项改善项目；完善指标：在推广实施的初期，不断的改善和优化标杆指标要求；ERP系统建设:若是现有ERP系统能够满足本系统业务数据自动统计的要求就进一步优化系统，以追求更好。否则，必须建设或升级ERP系统，以达成本系统业务数据能够自动、完整和准确地有ERP系统产生的要求。推广关键点数据是关键：完整、准确和及时的业务数据汇总统计。报表所要求的业务运行数据必须在过程中产生，而不是在月底的时候人为手工加工得到培训；坚持三会：每个月持续的坚持三会，并在广度和深度上面必须执行到位；必要的IT支持：必须的IT系统，特别是ERP系统支持。可以说没有ERP系统，这套系统式无法执行的；规范、稳定的业务流程和业务操作规范定义是必须的，并且最好能够通过ERP系统固化下来-实施与推广—步骤与关键点推广步骤推广关键点-70实施与推广—三会三会经营分析会—公司经营层面销售会议—销售部门主导PSI会议—运营部门主导三会的关键点基于准确、全面、及时的32张报表数据形成改善项目，落实责任人和完成时间以月度为单位，持续的会议坚持-实施与推广—三会三会经营分析会—公司经营层面三会的关键点基于71实施与推广—经营分析会一、KPI达成状况二、收入趋势分析三、利润趋势分析四、库存结构状况五、应收帐款状况六、现金流及资金状况七、量本利(保本点)分析八、费用分析九、人员状况十、盈利趋势分析十一、经营预测及稼动率十二、公司新增内容-实施与推广—经营分析会一、KPI达成状况-72实施与推广—销售会议一、产品ABC与客户ABC分析二、销售任务完成及KPI考核三、销售员，客户及产品销存比分析四、成品库存预警及呆滞分析五、客户预期库存分析六、客户应收账龄分析会议内容专项改善行动-实施与推广—销售会议一、产品ABC与客户ABC分析会议内容73实施与推广—PSI会议-实施与推广—PSI会议-74实施与推广—PSI会议-专项行动-实施与推广—PSI会议-专项行动-75让我们共同进步！谢谢！-让我们共同进步！谢谢！-76卓越运营之

运营管理系统

2010.9-卓越运营之

运营管理系统-77主要议题企业运营的目的及实现手段运营管理系统概述系统设计策略业务分析指标体系一个业务分析报表例子第1章业务管理系统设计第2章基于系统的业务管理与分析财务管理与分析供应链管理与分析制程管理与分析销售管理与分析第3章实施与推广IT支持如何推广应用三会保障-主要议题企业运营的目的及实现手段第1章业务管理系统设计第278企业运营目的及实现手段杜邦财务体系：杜邦财务分析体系（TheDuPontSystem）首先由美国杜邦公司的经理创造出来，故称之为杜邦财务分析体系。从权益净利率出发，层层分解细化指标，通过细化指标的优化，以最终实现权益净利率最大化企业运营目的--利润如何实现利润—最有效的资源调度-企业运营目的及实现手段杜邦财务体系：企业运营目的--利润-79如何甄别资源需求点一、ARS战略： •AreaRollerSales(简称ARS) •建立营销优势的有效方法 •持续冲击细分市场第一（No.1）的方法

二、成功应用于下列企业： •丰田汽车•日本生命保险•日本烟草•福武书店•在数百家企业得到成功验证 三、主要工具： 1、产品ABC分析 2、客户ABC分析 -如何甄别资源需求点一、ARS战略： 三、主要工具：80运营管理系统OMS—OperationManagementSystem飞行仪表盘企业健康指标及专家数据库优化业务运作，达成更高的权益净益率董事长总经理业务负责人如何运营管理？-运营管理系统OMS—OperationManagement81系统设计策略从权益净利率出发，层层分解形成完整覆盖业务管理、监控和考评的业务分析指标体系四大模块（销售分析、财务分析、供应链分析和制程分析）多个维度（销量、利润、成本、周转率。。。）“四化”原则可量化、标准化、自动化、通用化可复制，可推广-系统设计策略从权益净利率出发，层层分解-82分析指标体系设计（1）层层分解,分高阶目标、部门目标（中阶目标）、和详细指标提供标杆分析指标分析的关键点及问题解决对策-分析指标体系设计（1）层层分解,分高阶目标、部门目标（中阶目83分析指标体系设计（2）分模块细化指标体系（4大类，32张指标报表）销售分析（销售会议）

产品ABC分析；客户ABC分析；客户销存比；成品库龄结构分析；应收帐分析。财务分析（经管会）

KPI达成情况；销售收入预算完成情况；销售收入与上年同期对比分析表；年累计销售收入；净利润预算达成；年累计净利润；量本利分；年累计费用率毛利率利润。供应链分析（PSI会议）

库存周转；总体库存结构表；呆滞料比例；呆滞库存清单分析表；预警库存清单分析表；销售计划达成率；生产计划达成率；准时交货率；帐实误差率；采购降价率。

制程分析（PSI会议）

生产数量达成率；WIP超期数量与金额；主要设备稼动率；生产效率；工单结案率；资材损耗率；客户VLRRDPPM；来料上线不良率；直通率。设计指标的内容构成指标报表概述、表样、数据逻辑及来源定义、业务分析点总经理部门主管具体职能-分析指标体系设计（2）分模块细化指标体系（4大类，32张指标84例子---一个业务分析指标（产品ABC分析）报表描述 ABC分类法又称为巴雷托分析法，它是根据被分析对象在技术或经济方面的主要特征，进行分类排队，分清重点和一般，从而有区别的确定管理方式的一种分析方法。由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以又称为ABC分析法。 上产品ABC分析报表，主要是以单一型号产品为索引，运用ABC分类法针对单一型号的销售收入、销售毛利、材料毛利三项指标进行当月和年度的累计分析。-例子---一个业务分析指标（产品ABC分析）报表描述 85例子---一个业务分析指标（产品ABC分析）表样-例子---一个业务分析指标（产品ABC分析）表样-86例子---一个业务分析指标（产品ABC分析）数据逻辑及来源定义-例子---一个业务分析指标（产品ABC分析）数据逻辑及来源87例子---一个业务分析指标（产品ABC分析）业务分析点（1）

本ABC分析以产品型号为分析依据，主要是针对销售收入和利润项进行分析。通过增加销售收入和降低制造成本的方式来提高销售净利率。销售收入ABC类别该类别表明所对应的型号在公司销售收入中的贡献。针对各型号所对应的类别，给予相应的关注。对于处于A类的型号，属于公司的“销售收入贡献区”，必须引起尽可能引导客户多订购。B类属于公司的“销售收入提升区”，进行挖潜提升，逐步转化为A类；C类属于公司的“销售收入问题区”，必须引起重视，要不改善，要不淘汰。“保持A类，提升B类，改善或淘汰C类”。销售毛利ABC类别该类别表明所对应的型号在公司销售毛利中的贡献。针对各型号所对应的类别，给予相应的关注。对于处于A类的型号是公司的“销售毛利贡献区”，属于公司的高毛利产品，要给予足够的重视；B类属于公司“销售毛利提升区”。进行挖潜提升，逐步提升为A类；C类属于公司“销售毛利问题区”，必须引起重视，进行改善或者淘汰。同时，对于销售毛利为负值的型号需给予重视，分析原因，针对原因采取有针对性的措施。特别是销售毛利低（或者为负值），而销售收入高的产品，并且重点分析。并且需要对这个产品进行进一步挖潜，分析这个产品的材料毛利情况，人工制费率等数据，以提升该型号的销售毛利率。材料毛利ABC类别该类别表明所对应的型号在公司材料毛利中的贡献。针对各型号所对应的类别，给予相应的关注。人工制费率（销售毛利与材料毛利的差额）该项指标反映单一型号销售毛利和材料毛利之间的差距。假如某公司平均人工制费率为20%，则实际人工作制费率大于20%的型号可作为下一步提升生产效率的专项进行专题研究，通过专题研究改善生产流程，从而提高销售净利率。-例子---一个业务分析指标（产品ABC分析）业务分析点（188例子---一个业务分析指标（产品ABC分析）业务分析点（2）-例子---一个业务分析指标（产品ABC分析）业务分析点（289例子---一个业务分析指标（产品ABC分析）业务分析点（3）-例子---一个业务分析指标（产品ABC分析）业务分析点（390主要议题企业运营的目的及实现手段运营管理系统概述系统设计策略业务分析指标体系一个业务分析报表例子第1章业务管理系统设计第2章基于系统的业务管理与分析财务管理与分析供应链管理与分析制程管理与分析销售管理与分析第3章实施与推广IT支持如何推广应用三会保障-主要议题企业运营的目的及实现手段第1章业务管理系统设计第291财务管理—应收管理2009年月应收帐款帐龄分析表备注：此表按照应收账款金额由大至小排序。序号客户名称结算方式应收金额

(折人民币)信用期内超期0-60天

(预警区)超期60天以上

(呆滞风险区)是否办理信保责任人完成时间承诺回款

金额完成情况解决建议

增加客户的账期管理.记录客户的付款条件(周期),和发票日期.这样可以形成客户应收的超期管理(风险控制)和对客户的信用状况进行对比分析-财务管理—应收管理2009年月应收帐款帐龄分析表备注：此表按92财务管理—滚动收款计划高效、有计划的现金管理-财务管理—滚动收款计划高效、有计划的现金管理-93财务管理—应付管理增加供应商的付款账期管理,记录供应商的付款周期和发票日期，这样可以形成供应商的应付账款计划管理,以做未来的资金计划-财务管理—应付管理增加供应商的付款账期管理,记录供应商的付款94财务管理—成本核算基本要求费用上区分管理费用，销售费用，制造费用，财务费用，直接人工费用，委外加工费用，包装材料费用；所有费用能够归集到具体的某个部门。材料费用必须能够直接归集到产品。其他费用也必须能按照合理的,稳定的分摊方式归集到具体的产品。建立准确的物料编码和BOM（物料，用量和损耗），基于BOM准确核算每个月的物料投入,产出成本和在制成本。-财务管理—成本核算基本要求费用上区分管理费用，销售费用，制造95财务管理—利润趋势分析-财务管理—利润趋势分析-96财务管理—利润达成分析-财务管理—利润达成分析-97财务管理—费用构成分析-财务管理—费用构成分析-98财务管理—部门费用分析-财务管理—部门费用分析-99财务管理—盈利趋势分析-财务管理—盈利趋势分析-100财务管理—现金流及资金状况分析-财务管理—现金流及资金状况分析-101财务分析--销售收入预算完成情况

本报表反映实际每月销售收入与预算之间的差异，并反映内外销售的比重。-财务分析--销售收入预算完成情况本报表反映实际每月销售收入102财务分析--销售收入与上年同期对比分析表本表反映企业每月销售收入与上年同期的对比情况，同时用图表直观显示变化情况和趋势。-财务分析--销售收入与上年同期对比分析表本表反映企业每月销售103财务分析--年累计销售收入

本表反映企业在一年内累计年销售收入的变化趋势。-财务分析--年累计销售收入本表反映企业在一年内累计年销售收104财务分析--净利润预算达成本表是用来比较实际每月净利润与预算之间的差异。本表同时以柱状图显示。-财务分析--净利润预算达成本表是用来比较实际每月净利润与预算105财务分析--年累计净利润

本表反映在一年内年累计净利润的变化情况。-财务分析--年累计净利润本表反映在一年内年累计净利润的变化106财务分析--量本利分析

本表反映企业每月销量、销售收入及保本点的变化情况。本表滚动计算，以当期为基准，向前推12个月。-财务分析--量本利分析本表反映企业每月销量、销售收入及保107财务分析--年累计费用率毛利率利润率本表反映企业在当期之前一年内费用率、毛利率、净利润率的变化趋势及费用率、毛利率与净利润率之间的差值情况。-财务分析--年累计费用率毛利率利润率本表反映企业在当期之前一108供应链管理—采购管理采购部主要承担订单及时到货率（但尽量的不要提前采购，由原材料库存周转速度进行控制），来料良率，原材料采购价格降低等指标。采购订单管理物料的采购都必须经过物料齐套计划，根据物料需求的齐套时间扣减已有库存后获得的净需求（可以考虑最小包装量，经济批量等）而下单；所有物料采购都必须有明确的系统记录，并根据订单收货。订单记录要包括：订单物料，供应商，数量，单位，单价，合计金额，订单到货日期，备损数量。。。采购收货管理严格按照采购订单收货;记录到货日期，到货的良品数量，退货数量.来料良率管理和到货及时率的管理每个月提供对这个月所有供应商来料良率和到货及时率的排名；对于来料良率和到货及时率不达标的供应商提出整改措施；要求仓库必须严格按照采购订单进行采购收货入库，并详细记录到货时间、到货的良品和不良品数量。采购价格管理系统记录最新的材料采购价格库，并且所有的采购订单要参考出最新的采购价；每个月对所有的物料、供应商进行价格降价比例的进行排序管理。并根据市场情况进行配额的管理和降价的管理。-供应链管理—采购管理采购部主要承担订单及时到货率109供应链管理—仓库管理严格按照采购订单进行收货入库严格按照生产投料单和补料单进行物料发放；生产投料单和补料单必须和生产计划单建立关联（生产任务单必须和销售订单建立关联）；管理完整的，准确的物料进出存帐，并与实物相符；月底进行原材料，在制品和成品的盘点；严格按照销售订单进行成品的发货管理。-供应链管理—仓库管理严格按照采购订单进行收货入库-110供应链管理—MRP基于MOT的方式进行生产计划排程和物料采购计划；严格控制采购时点和到货时点：长周期物料--短周期物料和专用料；物控部门主要承担的管理指标包括，原材料周转天数和物料齐套率指标。-供应链管理—MRP基于MOT的方式进行生产计划排程和物料采购111供应链管理—物料齐套管理所有物料的采购需求都来自明确的销售订单或备货订单，并根据订单的排期和BOM展开物料需求采购计划；以上功能的执行必须建立在准确的BOM，订单需求，仓存数量（包括在途）的基础上。-供应链管理—物料齐套管理所有物料的采购需求都来自明确的销售订112供应链分析—生产计划达成率

生产计划是根据销售订单或预测的需求和生产能力编制的每一个具体的产品在某段时间内生产数量的计划，通常是以日或周为单位，在有些情况下，也可以是旬、月。生产计划达成率是检验生产车间是否按生产目标完成的指标。-供应链分析—生产计划达成率生产计划是根据销售订单或预测的需113供应链分析—准时交货率

准时交货是指按客户下达的订单的产品型号、数量、交期准确的按时的交给客户。准时交货率是指实际按时交单数占计划订单数的百分比率。-供应链分析—准时交货率准时交货是指按客户下达的订单的产品型114供应链分析—库存分析库存状况及库存周转速度分析

周转天数是衡量和评价企业购入存货、投入生产、销售收回等各环节管理状况的综合性指标。存货是指企业在生产经营过程中为销售或者耗用而储存的各种资产（商品或货物），包含了原材料、在产品、成品、发出商品等资产。存货周转天数按产品状态分：原材料周转天数、在产品周转天数、成品周转天数、发出商品周转天数。合理的库存结构比例-供应链分析—库存分析库存状况及库存周转速度分析周转天数是115供应链管理—PSI库龄分析

-供应链管理—PSI库龄分析-116供应链管理—PSI原材料库存分析及处理(PMC为主)

-供应链管理—PSI原材料库存分析及处理(PMC为主)-117供应链管理—PSI在制品库存分析及处理(制造为主)

-供应链管理—PSI在制品库存分析及处理(制造为主)-118供应链管理—PSI产成品库存分析及处理(销售为主)

-供应链管理—PSI产成品库存分析及处理(销售为主)-119供应链分析—呆滞料比例

呆滞料又称为不流动物料，是指在一个地方库龄超过规定期限的未流动资产.呆滞料比率是指呆滞料金额占期末总库存金额的百分比率。通过此表可以监控存货管理水平和销售、采购计划的准确率。-供应链分析—呆滞料比例呆滞料又称为不流动物料，是指在一个地120供应链分析—呆滞库存清单分析表

该报表主要是将呆滞段的库存明细列出，反映呆滞段的库存增减变化过程，并针对具体的细项提交相应的处理意见，并落实责任人跟进处理，以减少呆滞段的库存金额。-供应链分析—呆滞库存清单分析表该报表主要是将呆滞段的库存明121供应链分析—预警库存清单分析

该报表主要是将预警段的库存明细列出，针对具体的细项提交相应的处理意见，并落实责任人跟进处理，以减少预警段的库存金额。-供应链分析—预警库存清单分析该报表主要是将预警段的库存明细122供应链分析—采购降价率

采购降价是指在同一种物料相同的品质的前提下，采购单价低于原有的采购单价的活动。采购降价率是指现采购单价低于原采购单价的金额占原采购单价的百分比率。-供应链分析—采购降价率采购降价是指在同一种物料相同的品质的123生产管理—过程控制生产计划管理根据明确的客户订单或备货订单制定生产计划；滚动周生产计划（两个月）和日排单计划；工单结案；WIP按生产工单统计实际的设备工时和员工工时，以满足准确的成本核算和生产效率的过程中管理;按单进行工序汇报，以满足订单和生产任务单的状态管理和制程质量管理；对于生产过程损耗，实现按单汇报和归集。生产能力管理

对生产设备和工人进行产能或工时定义，以满足生产排程和生产效率管理的要求；对实时的设备和工人能力状态进行更新；-生产管理—过程控制生产计划管理-124制程分析—生产数量达成率

考核生产任务完成状况，主要考核生产单位，即生产单位是否完成PMC的生产任务。項目08年

实绩年度09年月度1月2月3月4月WK20Q3Q4生产数量达成率90%计划需求数量（Pcs)

实际达成数量(Pcs)

目标100%100%100%100%100%100%100%实际-制程分析—生产数量达成率考核生产任务完成状况，主要考核生125制程分析—WIP超期数量与金额

主要考核生产效率和在制品流转速度，主要考核生产部门与PMC部门，即已投下去的材料或半产品求尽快按制造工艺完成生产，减少产线上的超期在制品。-制程分析—WIP超期数量与金额主要考核生产效率和在制品流转126制程分析—主要设备稼动率

设备只考核关键设备，关键设备根据各公司的实际情况确定。主要考核设备利用率，即订单是否饱满，本主要主要考核销售部门，如果设备稼动率长期不高，则企业订单不足，单位产品分摊的固定摊销就高，企业竞争力下降，不利于企业经营

。-制程分析—主要设备稼动率设备只考核关键设备，关键设备根据127制程分析—生产效率

本表主要考核员工的作业效率、产线品质及顺畅度等。-制程分析—生产效率本表主要考核员工的作业效率、产线品质及128制程分析—工单结案率

主要考核工单的流转速度，减少在制品，与考核WIP超期结案高效相似，本指标主要考核PMC部门要求其对其开立的工单进行实时追踪并尽早结案。结案后可进行差异分析及对策拟定，以改善制程及提升制造效率。工单只有结案后才能知道其实际的消耗，包括材料、工时等。-制程分析—工单结案率主要考核工单的流转速度，减少在制品，129制程分析—资材损耗率

主要考核工单在生产过程中的材料损耗，应严格控制超损耗部分，资材超损耗实际就是利润的减项。-制程分析—资材损耗率主要考核工单在生产过程中的材料损耗130制程分析—客户VLRRDPPM

品质的一项重要考核指标，主表主要监控客户的在线不良批退率。主要考核生产部门的品质状况。-制程分析—客户VLRRDPPM品质的一项重要考核131制程分析—来料上线不良率

主要考核供应商来料的品质状况。-制程分析—来料上线不良率主要考核供应商来料的品质状况132制程分析—直通率

主要考核生产部门制造过程的品质状况。-制程分析—直通率主要考核生产部门制造过程的品质状况133销售管理—订单管理销售订单是整个制造业务的驱动源头。对销售订单进行管理的目的包括：为生产和采购计划提供准确的流程驱动；跟踪订单的完成状况，满足客户的准时交货；为销售分析提供准确的数据支持等等根据销售订单进行成品发货；根据已交货销售订单形成客户应收-销售管理—订单管理销售订单是整个制造业务的驱动源头。对销售订134销售管理—销售ABC分析当月产品ABC分析

-销售管理—销售ABC分析当月产品ABC分析-135销售管理—销售ABC分析累计产品ABC分析

-销售管理—销售ABC分析累计产品ABC分析-136销售管理—销售ABC分析当月客户ABC分析

-销售管理—销售ABC分析当月客户ABC分析-137销售管理—销售ABC分析累计客户ABC分析

-销售管理—销售ABC分析累计客户ABC分析-138销售分析-应收帐分析

该报表主要是针对应收账款进行的分析，并针对信用期外的应收账款落实具体责任人跟进回收，减少公司在应收账款方面的经营风险。-销售分析-应收帐分析该报表主要是针对应收账款进行的分析，139销售分析-客户销存比

销存比，顾名思义就是单个客户累计销售收入和库存的比值。此比值越大，则说明所对应的客户销售状况越好，反之则越差。-销售分析-客户销存比销存比，顾名思义就是单个客户累计销售收140销售分析-成品库龄结构分析

客户ABC以客户为分析依据，其统计计算的依据是这个客户所销售产品的销售贡献，所销售产品的合并销售毛利率和材料毛利率。通过客户ABC分析，我们可以清楚定位不同客户的销售贡献和利润贡献情况，并由此有针对性的采用不同的销售策略和产品策略，以实现销售利润最大化。-销售分析-成品库龄结构分析客户ABC以客户为分析依据，其141销售管理—销售激励及考核考核指标销售业务员主要承担销量指标，销售订单和销售预测准确率指标，销售毛利贡献指标，成品周转率指标和应收账龄指标；激励机制可以结合以上的销售指标情况，制定有效、合理和公正的绩效考核和激励机制。以调动业务员的积极性和实现最大化的销售利润贡献；建立合理的销售提成机制；技术营销

供应链营销