企业物流管理与企业诊断

企业物流治理的自诊断

与绩效评估体系研究关键词：企业物流治理自诊断绩效评估体系供应链治理KeyWords:BusinessLogisticsManagementSelf-DiagnosisPerformanceEvaluationSCM物流治理是20世纪中期进展起来的一门新兴学科。它最早产生于二战时期的美国，当时被称为PhysicalDistribution，即“实物配送”。五十年代中期，物流概念传入日本，并得到快速进展，那时对物流的理解为“在连接生产和消费间对物资履行保管、运输、装卸、包装、加工等功能，以及作为操纵这类功能后援的信息功能”。它在物资销售中起了“桥梁作用”。我国是在80年代才引进“物流”概念的，现在的物流已被称作Logistics。Logistics的原意为“后勤”，是指为维持战争需要的一种后勤保障系统，后来转用在物资流通中。这时的物流差不多不单纯是考虑从生产者到消费者的物资配送问题（销售物流），而且还要考虑原材料从供应商到生产者的采购问题（采购物流），生产者在产品制造过程中的运输、保管和信息等各方面等（生产物流），以及回收物流和废弃物流等，从而全面地、综合性地提高企业和社会的经济效益和效率问题。物流治理在企业经营中所处的重要地位已成为企业经营治理者的共识。实践证明，通过有效的实施物流活动能够降低企业的经营成本，提高顾客服务水平，最终提高企业的市场竞争力水平。而物流治理作为企业提高自身竞争力的重要手段，与其相关的物流诊断和绩效评估活动也日益引起企业界的重视。鉴于此，本文在作者浅显的知识背景和有关项目经验的基础上，对企业物流治理自诊断和绩效评估体系作了一定的研究，初步给出企业物流自诊断的系统框架、方法和有关细节研究问题，进一步从内部、外部和供应链的角度给出企业物流治理绩效评估体系，并在最后进行了有关的案例分析。企业物流治理及其中存在的一般问题物流治理是企业的“第三利润源泉”物流治理的定义关于物流治理的定义，国内与国外，以及各个行业对其定义各有不同。英国物流运输研究院对物流有一个一般的定义，即物流是为了满足用户需要而对资源进行的定位，该定位与时刻紧密相关。世界银行运输专家荷兰德玛诺咨询公司朗布雷克先生对该定义进行了补充：物流包含三个差不多的元素：第一，商品流；第二，所需的文件；第三，金融。物流的差不多功能是将商品从一个地点转移到另一个地点，并在转移过程中遵守特定的游戏规则或条件。丹麦有利集运公司称“物流是贸易及经济进展之推进器”，其延用物流的定义为：物流是动态及静态之库存治理：动态即运输，静态即仓储。其所包含内容能够用“五准确”来概括：准确的产品、准确的场所、准确的数量、在准确的时刻、用准确的价格。对工商企业而言，确实是要不断对自己公司的物流进行整合，以利用最佳的运送时刻、最佳的运送货量，在最恰当的地点进行加工整合，然后送到消费者手中。美国物流治理协会（CLM）1962年对物流治理作了一个精要的概括：“所谓物流，即以满足顾客需要为目的，从商品的生产地点到消费地点，对包括原材料、在制品、最终成品及其相关信息的流淌与贮存，进行设计、实施和操纵的过程。”（DefinitionoflogisticsmanagementbyCLM：Theprocessofplanning,implementingandcontrollingtheefficient,effectiveflowandstorageofgoods,andrelatedinformationfrompointoforigintopointofconsumptionforthepurposeofconformingtocustomerrequirements）我国对物流治理的概念及理论的研究始终不够深入、系统。1989年4月在北京召开的第八届国际物流会议结束后，“物流”一词在才日益推广开来；在1997年《物流术语国家标准（征求意见稿）》中将物流（Logistics）定义为“以最小的总费用，按用户要求，将物质资料（注：包括原材料、在制品、产成品等）从供给地向需要地转移的过程。要紧包括运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工、信息处理等活动。”总的来讲，物流治理确实是通过采购、仓储、运输、销售、配送等活动，解决物资供需之间存在的时刻、空间、数量、品种价格等方面的矛盾，以此衔接社会生产的各环节，从而确保企业生产和购销等功能的顺利进行。今天，物流治理已成为企业治理中不可或缺的一部分，在许多国家得到了广泛的研究与应用。物流治理在企业中具有重要的地位和作用物流治理的核心在于制造价值。物流治理所制造的价值体现在商品的时刻和空间效用上，及保证顾客在需要的时候能方便地猎取商品。从宏观的角度来看，物流支撑着国民经济中的大多数交易行为，是所有的商品交易得以实现的重要保障。从微观角度来看，企业物流阻碍着整个企业的经营业绩和经济效益。良好的企业物流治理在为顾客制造价值的同时，也为企业自身及其供应商制造价值。首先，物流治理是保证企业生产经营持续进行的必要条件。任何企业的生产经营活动，都表现为物质资料的流入、转化、流出等活动。假如某一环节不能及时猎取所需物资，企业的经营活动将被中断。同时，企业的物流治理活动也是一个系统的过程，采购、运输、库存、销售等活动，在企业内部互相作用，形成一个有机的整体系统，即物流系统。物流系统通过物质的流淌、所有权的转移和信息的同意、发送与外界不断作用，实现对物流的操纵，同时也同意反馈。整个系统的协调性越好，内部损耗越低，物流治理水平越高，企业就越能从中受益。企业物流系统的一般模式如图1-1所示[1]。人财物信息人财物信息物流治理物流各项活动物流信息处理物流技术措施物流设施设备转换效益服务其它信息投入产出其次，企业的物流治理水平决定着企业的销售情况与市场份额。企业加强物流治理能够更好地以适当的价格、在适当的时刻和地点，以适当的方式向适当的顾客提供适当品种和数量的物质产品，增加了企业满足消费者需要的能力。这一能力正是决定企业销售数量和市场占有率的关键所在。此外，物流治理水平将阻碍企业成本的高低。一方面，物资购销水平决定着企业原材料成本、采购成本、销售成本的高低；另一方面，运输、仓储、装卸等过程又直接阻碍着企业的运营费用。企业各项物流活动所引起的相关成本如图1-2所示。物流是企业的第三利润源泉尽管企业中的各项物流活动差不多单独存在专门长时刻，且多数由其它部门代为执行；但相关于传统的职能部门如财务、市场、销售、人事等而言，企业物流治理是一个强调一体化集成治理的企业治理新领域。企业物流是多种在企业价值链（从原材料到最终产成品）中重复多次的功能性活动的集合，一般来讲，企业中的物流包括顾客服务、需求预测和打算、采购与供应、交通和运输、仓储、库存治理、物料处理、订单处理、包装、产品售后服务支持、退货处理、回收物流等多项活动。良好的物流治理能够大大降低企业的成本。在发达国家的经济进展过程中，最初，企业要紧把降低人工和材料成本作为提高利润的手段，因而它们被称做“第一利润源泉”和“第二利润源泉”。随着市场竞争的日益激烈，企业在降低人工和材料成本方面的潜力终究有限，因此企业开始注意降低在成本中占据相当比例的物流费用。事实上，早在60年代，当代治理大师彼得·杜拉克就以惊人的远见和洞察力预言：物流领域是经济增长的“黑暗大陆”，是“降低成本的最后边界”，是降低资源消耗、提高劳动生产率之后的“第三利润源泉”。库存维持费用库存维持费用库存治理包装返工与索赔批量费用物料加工采购费用运输费用交通和运输费仓库费用仓储费用物料搬运与装卸订单处理和信息费用订单处理物流活动中信息交流与沟通需求预测信息/订货处理费用总成本最优库存维持费用批量费用运输费用仓库费用物流成本物流总成本图1－2企业物流成本权衡物流成本通常被认为是业务工作中的最高成本之一，仅次于制造过程中的材料费用或批发、零售成品的成本。据估算，企业物流成本能够占到商品总价值的30%～50%，一般商品物流成本占商品总成本50—60%以上，而水果食品等商品则高达70%！结果在相当程度上使商品售价过高，速度与效率不尽如人意。而企业假如能把运输、仓储、配送这些物流活动操纵得法，不但可降低企业的直接开支，例如运费、进出口税、工资及包装费等，更可大大减少种种间接和无形开支，例如压仓、过期、缺货、盗窃、检验、错送和非正常损耗等，从而大大降低相关物流成本。据国家统计局的统计数字，1998年底列入国家统计局统计的18.2万家独立核算工业企业产成品库存6094亿元人民币，占其全年产品销售收入的9.6%；假如加上应收帐款12315亿元，两项资金占用为产品销售收入的29.1%。1998年这18.2万家企业流淌资产周转次数为1.41次。可见，我国企业在压缩资金占用和加快资金周转上大有潜力可挖。（补充99、00年的统计数据，并列表表示）因此，目前许多生产企业在搞好技术开发和进行产品全面质量治理的同时，把寻求成本优势和差不化优势的目光转向生产前后延伸的物流领域，如采购、制造、仓储、代理、配送、销售等。同时，人们更进一步认识到，在客户服务激增、时刻性成本治理和经济全球化的趋势下，真正的竞争不在单个的企业间，而是供应链之间的竞争。而这其中，企业正是通过“物流治理”这一职能将供应商的经营活动，核心企业的采购活动、制造活动、销售活动以及用户联接在一起，形成一条“供应链”，通过对整个供应链的治理和操纵，力求尽可能低的总成本，因此物流能力有时被视为企业的核心能力。应该讲在当今工商企业中最具挑战的领域之一确实是物流治理。我国企业的物流治理中存在的一般问题由于我国长期实行打算经济体制，企业生产的要紧目的是为了完成国家下达的打算指标，从而形成了"重生产、轻流通"的观念。评价一个企业，往往只注重产量，而忽视各环节的综合效益。因而，企业物流治理一直未得到应有的重视，长期滞后于生产的进展。改革开放以来，随着市场经济体制逐步建立，中国整体经济实力和人民生活水平进展到较高时期。为了适应市场竞争中的优胜劣汰，企业开始追求整体效益的最大化。但由于买方市场等营销环境的存在，使企业过于注重可用营运资金的治理，特不是财务治理。事实上，提高资本运营效率仅是在现有市场环境下的一种治标不治本的方法。而提高物流治理水平，既能够降低成本，加速资金流淌，又能够提高服务水平，改善市场环境，属于标本兼治的方法。因此，加强企业物流治理，在日趋加剧的市场竞争中赢得一席之地是现代企业共同面对的重大课题。目前企业物流职能的差不多运营中存在的问题要紧表现在以下几方面：(1)中国企业对物流缺乏正确和充足的认识。尽管对物流的研究早在80年代就已开始，学术界和政府有关主管部门对物流有较多的了解和认识，但就全社会而言，对物流的认识还特不模糊，特不是企业。物流作为一个系统工程，涉及社会各行各业，其业务所涵盖的范围之广、对从业人员要求掌握的技能之高，决定其必定要求人们真正对其有深刻的认识和正确的把握，才有可能在目前处于充满竞争的物流市场胜出，成为市场的赢家。(2)企业物流进展所需的制度环境还有待进一步深化改革。物流进展所需的制度环境方面，也确实是企业开展正常经营活动的制度环境或市场环境，要紧是指融资制度、产权转让制度、人才使用制度、市场准入或退出制度，社会保障制度等。这些制度方面的改革，目前还远远不能适应企业经营的需要，也不能适应市场经济体制改革的要求。企业在改善自身物流效率时，必定要涉及到各种物流资源在企业内部和企业与市场之间接重新配置。而由于上述制度改革尚未到位，企业依照经济合理原则对物流资源的再配置就会受到阻碍。例如，企业，特不是国有企业在选择外部专业的第三方物流服务时，由于企业处置原有的仓储、运输等设施和人员时遇到障碍，必定会阻碍企业物流效率的改善。因此，进一步深化制度改革，是当前中国经济改革与进展面临的最紧迫的任务，也是物流进展的必要条件。(3)企业企业物流功能在专门大程度上受到我国基础设施薄弱的阻碍，物流工作效率和准确性较差。长期以来，我国物流的基础设施投入较少，进展比较缓慢，尽管近年也新建了一些较先进的物流设施，如现代化的交通运输网络、铲车、叉车、物资升降机一类先进的物流机械等，但总体上看，我国的物流设施比较陈旧落后。例如现在还有较多的五六十年代建筑的仓库仍在使用，而且仓储物流设施结构不合理，货场、低档、通用库多，适合当前社会要求的冷藏、调温等专用库少。同时由于缺乏有竞争力的服务和有效的治理，使得新的基础设施未能发挥最大效应。(4)企业物流经营的规模较小。我国企业物流的水平低下还表现在物流经营的规模小而分散，物流功能的社会化、组织化、专业化程度低，在物流的各环节上衔接配套差。不管是生产型企业、流通企业依旧专业物流企业中，都仍然存在“小而全”、“大而全”现象和思想，导致企业物流设施的重复建设和社会资源白费。(5)企业物流的集成化水平较低。企业物流是一个复杂的系统工程，需要不同组织和部门之间的良好协调和沟通来达到系统优化的目标。而现时期的物流在企业内部或企业之间多数处于“各自为政”的割据状态，缺乏成熟强大的网络支撑和完善的配套设施来提供综合性服务，以至于企业物流经营一片混乱，市场效益较低。(6)企业物流利用现代技术的程度较低。企业要增强在市场上的竞争力，必须注意研究探究和应用物流有用技术和方法，如条形码技术、EDI、射频技术、GIS、GPS技术等和有关的库存操纵、运输规划等物流方法，以降低物流成本，提高物流服务质量。而我国企业的物流操作多数还停留在手工作业或半自动时期，原材料采购、验收、分拣、配送等物流作业过程未能实现计算机治理与操纵，治理水平较差，作业效率不高。(7)缺乏透明、高效、集成的物流信息系统。现代企业特不热衷于提高快速沟通、货运跟踪与信息交换的能力，信息成为提供物流服务的关键要素，也是企业物流活动进一步集成的催化剂。利用信息技术进一步集成物流治理职能，能够极大地降低成本、缩短产品开发周期、为客户提供有效的服务以及增加销售的机会等。我国企业因为进展物流的时刻较短，信息系统的基础薄弱，或是原有的MIS系统不能适应物流治理的需要，部门之间的割据分裂等缘故，企业内缺乏适当、透明、高效的物流集成信息系统，使得企业失去了持续进展的基础和动力。(8)综合性的专业物流人才短缺，是企业物流进展的巨大障碍。从国外企业物流的进展经验来看，企业要求物流方面的从业人员应当具有一定物流知识水平和实践经验。为此，国外物流方面的教育和培训特不发达，形成了比较合理的物流人才的教育培训系统。许多国家的物流从业人员必须同意职业教育，获得从业资格后，才能从事物流和配送方面工作。相比较而言，我国在物流方面的教育还特不落后，在高等院校中设物流专业和课程的仅有10所左右，仅占中国全部高等院校的1%；研究生层次教育刚刚起步；职业教育更加贫乏，通过托付培训方式培训职员的企业也不多见。近年来，在我国人才市场上对有关物流职能的岗位需求不断增加，“物流经理”开始成为热门高薪职位，而市场上差不多符合企业要求的物流经理人选却特很多。企业现代物流在经济全球化趋势中担当着越来越重要的角色。由于我国企业自身资源的不足，需要集成社会的专业化资源，不断延伸新的物流配送网络，持续更新企业的营销方式，改善客户服务。针对企业物流治理中存在的上述问题，我国企业能够借鉴国外的做法，注意提高物流社会化、网络化程度，提高物流的规模化效益。同时充分利用社会物流设施资源，鼓舞兼并、重组、联合，优先进行技术改造和信息系统建设，加大专业人才的培养力度等。1.3企业的物流治理诊断活动的引入物流治理在企业经营中所处的重要地位已成为企业治理者的共识。随着全球经济一体化趋势的进展以及市场竞争的日益加剧，企业的经营风险不断提高，如何在动荡的市场环境下正确评价和提高企业的市场综合竞争力是企业面临的重大课题。而物流治理作为企业提高自身竞争力的重要手段，与其相关的物流诊断和绩效评估活动也日益引起企业界的重视。为了及时发觉企业物流运营中存在的问题以便采取适当措施进一步调整、操纵和完善企业的治理绩效，需要经常对企业物流治理的运行过程和结果进行跟踪评价。同时，为了总结经验，吸取教训，有必要对企业物流运行成果进行时期性的回忆评价。作为整个企业物流治理系统中不可缺少的重要一环——评估、反馈和调整操纵环节，企业物流治理诊断和绩效评估在企业运营实践中具有正确评价、“拨乱反正”的重要意义。国外企业专门早就开始重视物流诊断和评价活动，相应的研究工作与企业物流治理实践一起得到了长足的进展。而目前国内的相关领域的研究相当落后，远远不能适应企业物流治理进展的需求。同时我国现时期的企业物流治理中对物流诊断和绩效评估的重视程度不够，实践中的有关应用也多数为零散物流活动和功能的诊断或评估，还没有形成系统的企业物流治理诊断方法、程序和指标以及绩效评估体系等。鉴于此，本文试图在这方面作一些有益的探究工作，论文的主题是：企业物流治理的自诊断与绩效评估体系的研究。企业物流治理诊断概述企业同一切有生命的机体一样，在生存的过程中会发生各种各样的疾病。只有及时诊断，正确治疗，才能推动企业健康进展。企业诊断确实是一门诊治企业疾病的科学，它属于现代经营治理范畴，其含义确实是对企业进行健康检查和疾病诊治。通过企业诊断，能够消除企业生产经营功能中存在地各种故障，保证它能正常地进行经营活动，并力求降低消耗，增加盈利。企业诊断最早以企业咨询的形式产生于美国，并迅速传到英、法、德、日等国家。第二次世界大战以后，特不是从50年代起，科学技术和工业生产迅速进展，企业经营环境进一步复杂化，威胁着企业的正常生存。企业迫切需要通过内部组织和外部专家的关心来改善经营治理水平，提高企业的劳动生产率和经济效益，从而使世界范围内的企业诊断业务迅速进展。企业诊断的框架如图2-1所示。诊断对象诊断对象企业内部组织和外部专家诊断主体企业诊断企业系统企业诊断的原则方法体系对企业生存和进展的建议图2-1企业诊断框架概述2.1企业诊断的定义企业诊断一般是指，依据“标准－现实＝病症”的公式，运用各种切实可行的方法，找出企业经营中存在的问题及其缘故，提出改善方案，以谋求企业发挥自己的竞争优势，猎取最佳经济效益的一种活动。企业诊断的目的在于提高企业的经营能力和综合素养。它已成为一种关心企业改进经营治理，调整产品结构，促进企业健康进展的有效手段。2.2企业诊断的种类企业诊断能够从不同的角度，按照不同的标准进行分类。一般讲来能够按以下标准划分：按诊断主体划分，有企业自我诊断和外部诊断企业自我诊断，确实是企业自己组织内部的力量，选择有丰富企业治理经验和诊断技能的领导人员、工程技术人员、治理人员和一线工作人员组成诊断组，对本企业进行诊断。这种方法的优点是：企业内部的专家熟悉本企业的历史、人事关系、职工的情况以及传统适应，能够在短时刻内发觉问题的症结，所提出的方案也比较符合实际情况；而且该方法的保密性好，机动灵活；节约开支。其不足之处在于，分析问题时容易带有偏见或局限性。它一般适用于技术和治理人才充足、力量雄厚、有诊断能力企业或资金有限的中小型企业。外部诊断是指企业在生产经营过程中遇到了自身难以解决的问题时，邀请外部的治理专家和顾问人员对企业进行诊断。该方法能够幸免在诊断过程中受企业各方面的阻碍，容易做出客观的结论，且便于推行方案的后继实施工作。相应的缺点在于成本较大，与诊断企业中存在较大的沟通协调问题。按诊断内容划分，有综合诊断、局部诊断和专题诊断综合诊断，是对从企业的生产能力、效率、财务、成本、机构设置等差不多情况，到企业的经营方针、目标、经营战略、经营决策和一系列的经营活动进行全面的诊断。局部诊断，是对企业经营治理系统中某一部门和少数几个部门，如生产、打算、物流、市场销售、财务等部门进行的局部性诊断。鉴于现时期专门多企业中还未设置相应的物流职能部门，因此进行物流治理诊断要包括企业中的多个部门或涉及其他上下游企业的相关部门，是一项复杂的跨职能、跨企业的诊断活动，有关物流治理诊断的具体讨论详见下文。专题诊断，是指对企业经营活动中的某项专门课题，如远景规划、重大投资、技术创新等项目的单项诊断。按诊断的时刻分，有长期诊断、中期诊断和短期诊断2.3企业物流治理（自）诊断定义及其作用作为企业（经营）诊断的一个分支，企业物流诊断有自己独特的内涵和特点。2.3.1企业物流治理（自）诊断定义企业物流治理诊断是评价企业物流治理的当前运作状态一种系统方法，它将对企业的物流治理情况进行实际的描述，发觉物流运营中存在的差不多问题，并显现出哪些地点存在巨大潜能或是治理者能够做出重大改进的领域，从而得出适合公司情况的改进方案。与企业物流治理的评价和绩效衡量相比，物流诊断更偏向于细节问题的发掘，是后继物流评价和绩效衡量的基础。因为物流治理诊断属于对企业基层的细节操作和调查，需要企业内部的大力协作配合，因此这一工作假如由企业自己组织进行，更容易抓住重点和要害，效率会更高。因此本文中所讲的“物流治理诊断”要紧指企业内部的自诊断，或是聘请顾问公司组织，要紧由企业内部职员参与进行的物流诊断。企业物流治理诊断是改进企业物流治理的一种先进的治理手段，它的特点是注重现场调查研究和数据分析，用科学的方法解决企业物流方面存在的实际问题，并尽量把复杂的问题数据化、图表化，使人易于理解和掌握。2.3.2企业物流治理诊断的作用作为对企业物料流淌有效性的广泛研究的一种综合，企业物流治理诊断是一项复杂的治理活动，它需要投入大量的资源来实施整个诊断过程。那么企业什么缘故还要耗时、耗力、消耗资金地来进行物流诊断?这是因为企业实施物流治理诊断能够为企业的生存和进展带来以下的作用和收益：提供了变革机会企业物流治理自诊断不仅是一种系统工具，它同时在企业内部引起深刻的考虑。它使得企业中每一个相关人员考虑企业中的物流活动是如何进行的，什么缘故会如此运行操作，这必定会引起一些有关变化和改进的建议。因此，假如这些变化未能专门好的治理和操纵，那么可能在企业内部引起混乱，并阻碍原本有效的物流活动或程序；而另一方面，假如企业物流治理职能并非高效运转，那么企业物流治理自诊断能够成为激发企业物流变革过程的催化剂。提供一种改进现有绩效的有用工具由于企业物流治理自诊断是从完全中立的角度提出的分析和研究，充分考虑了更方面的利益均衡，而不是某个部门、某个经理或职员的利益，因此诊断更具有客观性和公正性。物流治理自诊断的结果和绩效改善能够让更多的部门和雇员收益，如此能够激励更多的职员考虑如何改进现有绩效；物流诊断中设计到的专门多细节问题可能成为企业治理者和雇员激发制造性、开阔思路的有益工具，从而为企业物流职能的不断改进提供了坚实的基础。与best-in-class的标杆（benchmarking）公司相比较，定义可实现的差距标杆法（benchmarking）能够使企业发觉身外最好的实践——不仅包括它可能是什么，还包括它是如何样做到的。通过比照企业与同行业或其他行业世界一流的企业的有关物流职能的绩效表现，能够量化业绩差距；同时通过比较有关的治理操纵、设计、制造程序和过程，企业能够明确为达到世界一流的物流职能和跨职能性业绩，企业还需在成本、质量、时刻和柔性等方面做出多大努力予以改进。能够让相关职员认真审视所从事的工作并增加对工作的认同感物流诊断中的收集和分析差不多数据的工作使得与企业物流问题相关的人员都参与到诊断活动中去，如此能够使企业中有关的职员更好地定位自己在公司整体物流运营活动中所处的位置，严肃的考虑他们各自的工作及其重要性。2.4企业物流治理诊断的目标企业物流治理诊断的目的在于通过发觉企业物流活动中存在的缺点或问题，提出相应的改进方法，以提高企业的物流运营能力和治理水平。具体的诊断目标有：（1）确认公司物流运作中的优势和缺点关于不同类型的公司，企业物流治理中的侧重点因此有所不同。如关于生产型企业物流治理的着眼点要紧在于保证生产、供应和销售中物流的高效和通畅，至于企业自身是否具备相应的硬件设施或能力并不是关键问题。而关于一般的服务性企业或专业的第三方物流企业，情况则完全不同。企业物流治理诊断确实是要通过一定的程序和方法来确认公司物流运作中的优势和缺点，同时做出推断和选择，以便使企业的物流能力与企业的总体战略相一致，真正成为企业提高整体竞争力的重要因素。（2）发觉、识不差不多问题在物流诊断的过程中，通过对企业的有关物流活动和功能（如企业外部运输、内部运输、库存操纵等）的现场观看和访谈，发觉其中存在的问题，将这些问题按所属的活动分类，同时考虑这些问题背后所掩藏的缘故。（3）给出改进企业物流绩效的努力方向发觉问题的目的是为了解决问题。企业物流治理诊断在发觉问题的同时分析了这些问题的成因，为企业治理者指出了企业物流治理中尚待开发的潜力领域，提供了切实可行的改进方案。在此基础上，借助企业的物流信息系统、先进的信息技术或有关辅助决策工具，如数据仓库、决策软件、专家系统等，为决策者提供有价值的决策支持和建议，寻求合理安排企业生产和经营活动以提高企业经济效益的途径。同时，诊断的过程中会发觉相关于企业现有物流活动表现而言更优秀、更高效的“标杆企业”benchmarking，为企业进一步改进绩效提供比较学习的对象。（4）定期诊断，持续改进，提高企业的经济效益和综合竞争力作为一种治理手段和工具，企业物流治理诊断不可能是一劳永逸的。为达到企业物流功能持续改进的目标，企业必须将物流治理诊断作为一种制度保留下去，使企业处于不断的反馈、改善和提高的良性循环中，以确保公司的物流系统、过程和程序能一直正常并高效地运转，最终达到提高企业经济效益和竞争力的目标。2.5企业物流治理诊断的原则和方法2.5.1企业物流治理诊断应遵循的原则企业物流治理诊断应该依照不同企业自身的特点设计进行。一般来讲，物流治理诊断应遵循的原则包括：讲求经济效益的原则企业诊断活动应该解决企业如何在满足顾客需求的前提行为社会制造更多财宝，实现企业资产增值的问题，例如企业的流通和销售方面中间环节太多、库存量大以及严峻积压的问题等。科学性原则企业物流治理诊断过程中，诊断人员要按照客观规律，遵循科学程序，运用科学方法，以取得诊断的预期效果。在诊断的每一个环节和对每一个问题的处理上，要坚持系统性、全面性、平衡性等一系列科学原则，幸免凭借少数人的主观意志或单纯依靠经验来分析和处理问题的现象。诊断与改进、培训教育相结合的原则企业物流诊断的目的不仅仅是发觉问题，更重要的是如何解决这些问题。而要真正从全然上解决企业物流治理中存在的问题，关键一点是提高诊断企业的职工素养和知识技能，尤其是在目前我国企业普遍缺乏物流治理的知识和经验的情况下，这一点尤为重要。坚持快速、高标准的原则在物流诊断的过程中，要求既不阻碍受诊企业的正常经营活动，又要取得较好的诊断效果。这就需要企业在短时刻内迅速准确地找出企业物流治理中的病症，提出高水准的改善方案。据可能，在一个中型企业中实施企业物流治理诊断约需要25个工作日，不同企业能够依照自身的实际情况和要求有所增减。2.5.2企业物流治理诊断所采纳的方法简介企业物流诊断的差不多方法是从企业物流的现状和经济效益分析入手，通过调查研究摸清企业物流治理方面的情况后，进行定量和定型分析，并给出后继的绩效改善方案。具体的诊断方法能够大致分两大类：调查分析类和制定方案类。其中调查分析类有调查询问法、预测法、现场观看法、测定法和专题分析法等。制定方案类有ABC分析法、AHP层次分析法、价值分析法、成本效益法、模拟法、网络分析法和最优化法等。下面对其中的几种方法及其应用作一个简单的介绍。调查询问法：该方法又能够细分为普遍调查、重点调查、抽样调查等，询问的方式多采纳面谈法、通信法、问卷法、会议法等。通常所讲的Delphi法就属于该类方法。预测法：是一种应用较广泛的科学治理方法。诊断中常用的有主观推断法、时刻序列法、相关回归分析法等。测定法：通过现场测定分析，能够把握企业物流治理的第一手资料，是确定改善方案的基础。常用方法有测时法、瞬时观测法、抽样法等。专题分析法：它是对某项物流活动或某项统计数据资料，采纳数学模型或数理统计加以分析处理的方法。ABC分析法：Activity-basedCosting即基于活动的成本分析法，ABC被认为是确定和操纵物流成本的最有前途的方法，它试图将所有和物流有关的费用与完成增值的各项活动联系起来，成本是基于相关的各项活动而不是基于销售额或生产单位来分配的。使用基于活动的成本分析法使得企业的财务报表更能反映企业的真实现状。在企业治理者在决策如何降低物流成本的过程中，该方法具有更好的指导意义。AHP(AnalyticHierarchyProcess)层次分析法：是应用网络系统理论和多目标综合评价方法进展而来的一种层次权重决策分析方法，它的差不多原理能够简单的概括为递接层次结构原理、两两比较标度和推断原理、层次排序原理。这种方法能够把现实中的许多复杂、模糊不清的相关关系转化为简单的定量分析，是一种应用广泛的决策方法。企业物流治理（自）诊断的理论与实践竞争是企业成败的关键。竞争决定对企业经营业绩有所贡献的各项活动是否适当，例如生产、销售、财务和物流等各种职能活动，创新，有凝聚力的企业文化等。而参加竞争的每一个公司都有其显式或隐式的竞争战略，这一战略可能在总体战略规划或打算过程中以显式提出，也可能通过企业各职能部门的活动以隐式演进（迈克尔·波特，1997）。作为企业提高自身竞争力的重要手段，企业物流治理与企业的竞争战略密不可分。企业战略是为了合理定位企业在激烈竞争的环境中的位置而必须做出的一系列动态、集成的经营决策。从全然上讲，制定一项竞争战略确实是为企业规定一种广泛适用的程式以便指导企业如何投入竞争，应当有哪些竞争目标，以及在贯彻执行这些目标时需要采取什么样的方针等。由此，企业的竞争战略能够分解形成各分职能的战略，如营销战略、财务战略、物流战略等，企业总体战略的实现是建立在其各分职能战略成功的基础之上的。企业战略与各分职能战略的关系如图3-1所示。其中物流治理战略规划的输入内容包括市场营销方面的输入信息——企业提供的产品或服务内容产品或服务定价原则和方法每月预测的销售额每个分销渠道的促销活动顾客类型/关键顾客信息市场划分和所处地理位置生产方面的信息——目前和打算中的生产设施的布局外部因素—经济和社会环境—外部因素—经济和社会环境—法律和政治环境—技术环境—整体竞争环境企业战略市场营销

战略财务战略生产战略分销战略采购战略物流治理图3-1企业战略与各分职能战略的关系图顾客服务有关策略订单登录方式订单处理方法订单周期期望值订单周期的变动性理想订单完成率或理想库存水平财务信息成本预测（考虑通货膨胀率后）资金预算打算以后成本所需的企业增长率假设等3.1企业物流治理战略与物流治理自诊断作为企业战略的重要分支，企业物流治理战略是企业物流职能和各项活动指导原则和衡量准绳，即有利于企业物流治理战略的物流活动或综合功能确实是有效的，有益的，在诊断中属于“优良”表现的活动。企业物流治理诊断的理论和实践研究差不多上建立在企业物流治理战略的基础上的。因此，那个地点有必要首先论述企业物流治理战略及其对企业物流治理诊断的指导作用。典型的企业物流治理战略是围绕着以下目标来建立的：降低企业总物流成本减少资金占用提高顾客服务水平一个良好的企业物流治理战略必定是与企业整体战略相适应的，是在这三个目标之间均衡进展得来的。企业物流战略规划是一个综合、统一和集成的企业物流打算过程，它通过可能以后的物流需求和治理整个供应链的资源，来提高顾客服务水平和提供增值服务，在保证企业利润的前提下使顾客中意最大化，取得企业的竞争优势。企业物流战略规划流程可参见图3-2所示。物流系统的单个职能物流系统的单个职能/活动—设备/设施定位—运营策略—采购治理—库存治理—信息系统—物料处理—运输治理—打算和操纵方法—物流组织企业战略和目标明确顾客服务需求物流打算一体化设计一体化物流治理系统企业物流治理诊断及其绩效评估体系图3-2企业物流战略规划流程图图3-3企业物流治理的活动战略层次图一般来讲，企业物流治理的活动能够按其性质不同划分为不同的战略层次，最高层次因此是战略层，往下是结构层、职能层和操作层，详见图3-3所示。在企业物流治理诊断的过程中，能够以此为指导原则来建立诊断过程的从操作层到战略层的层次结构，具体诊断层次和内容见下文图3-3企业物流治理的活动战略层次图在不同的物流战略层次中，对应有不同的物流诊断内容。为了与企业物流整体战略保持一致，在企业物流治理诊断的过程中，应该针对不同层次的特点，设计和实施相应的诊断问题和程序。例如：战略层Strategy——顾客服务customerservice：每个顾客群的服务需求是什么？结构层Structural——渠道设计channeldesign：在不同的渠道成员中如何取得运作上的集成一体化？网络战略networkstrategy：什么是最好的分销系统（即能最小化成本并提供富有竞争性的服务水平的分销系统）？职能层Functional——仓库设计和运作warehousedesignandoperations：什么样的物料处理/存储技术将为以设施和设备的最优投资程度来实现服务目标而提供便利？运输治理：从短期和长期来看，是否存在降低运输成本的机会？物料治理：目前的库存治理程序是否能支持更严格的服务需求？操作层Implementation——信息系统informationsystem：为了取得物流运营的效率最大化，需要什么样的信息系统？策略和程序policiesandprocedures：为取得绩效的改进，需要对运营方法做哪些改变？设施和设备facilityandequipment：我们应该在网络和设施上引进哪些变化？组织和变化治理organizationandchangemanagement：为了实现服务和运营目标，应该如何更好的组织现有资源等？3.2企业物流治理诊断所涉及的功能领域单个物流活动综合物流功能企业物流治理诊断对象外部运输内部运输存货和库存操纵生产物流顾客服务（分供应商对企业和企业对顾客的服务两类）其它相关问题企业的战略和组织企业物料流淌结构单个物流活动综合物流功能企业物流治理诊断对象外部运输内部运输存货和库存操纵生产物流顾客服务（分供应商对企业和企业对顾客的服务两类）其它相关问题企业的战略和组织企业物料流淌结构物流成本、资金占用

和顾客服务诊断企业打算

和操纵系统企业物流效率企业的产品/服务企业竞争对手营销战略企业组织结构企业内部物料流外部物料流库存结构运送结构供应商结构顾客结构企业订单系统财务操纵有关政策和优先权原则企业物流活动的生产率企业物流效率的进展图3-4企业物流治理诊断对象图企业单个物流活动的诊断通过实施对企业单个物流活动的诊断，能够从中识不出相应的细节问题，并进一步按问题的特点和问题的起源等将这些问题分类，从纷繁复杂、表现形式多样的物流活动中初步理出诊断的思路和头绪来，这是企业物流治理诊断的重要基础工作。相应的诊断思路如图3-5所示。企业的商业理念战略商业目标企业的商业理念战略商业目标物料供应生产操纵策略物料流淌操纵操纵操纵协调协调外部运输库存操纵顾客服务（供应商）内部运输库存操纵生产操纵其它外部运输库存操纵顾客服务（对顾客）策略策略产品分销外部运输企业的外部运输，是指发生在企业与供应商或消费者之间的，在公司外部的收发性质或运送性质的（receiving&shipping）运输活动。诊断中一般涉及的问题：企业外部运输的装载/卸载条件如何？企业外部运输的成本构成比例是什么？其中有多少是特快运输，有多少比例属于紧急情况下的打算外运输（如空运）？原材料/物资运送的结构如何？外部运输中的物料处理、运输批量变化、运输中的文档系统和信息传递、运输安全性以及多式联运系统等情况如何？诊断的信息来源：通过询问调查企业的司机、接货员、装卸工、库存治理人员、订单部门人员、运输公司或转运机构的工作人员等，从而猎取有关的运输合同、货运文件、应付帐款、运输统计数据等资料。内部运输企业的内部运输，是指发生在工厂内部或公司内部机构之间的运输。诊断的目的是识不和研究在企业内部不同部门或领域间存在的运输问题。诊断中一般涉及的问题：企业内部运输的装载/卸载条件如何？内部运输中的运输能力、运输中的文档系统以及多式联运系统的打算情况？企业内部运输的成本状况如何？诊断的信息来源：询问访谈企业的司机、装卸工、库存治理人员、订单部门人员、生产操纵人员等，并猎取内部移动的单据/文件、应付/应收帐款、车间/工段间移动指令等资料。存货和库存操纵企业中保有一定量存货是为了应付市场（顾客消费）、采购、分销等过程中的各种因素的随机变化，或者是通过大批量购买、大批量生产以降低企业的成本。库存操纵包括订货、确定存货打算、制定一般库存治理的方法/策略、库存日常决策等系列的操作性活动。诊断的目的是确定库存问题发生在企业或供应链中的哪一个环节，以及问题的性质等。诊断中一般涉及的问题：财务系统方面的问题，如库存单位主文件（包括价格、数量等）是否登记完全？财务系统中的库存数据是否定期更新？库存操纵采纳哪种模型？是否符合企业自身的特点？应该遵守哪些规则和政策？库存占用资金情况如何？库存周转率是多少？库存系统运转是否健康有效？库存地点的布局设计和物理空间是否合理？库存地点的日常治理工作、硬件配备如何？关于库存不能满足订单或生产需要的缺货情况如何处理？诊断的信息来源：询问访谈企业的库存工作人员、主管库存的经理、信息部门人员、生产操纵人员等，获得库存操纵系统（如采购和MRP系统）、缺货材料/产品清单、存货盘点单据、年底结账的有关库存数据等。生产那个地点的“生产”是指关于企业“制造”其主营产品的开始和结束时刻、生产批量、生产排序和缓冲库存等方面的物料流淌的打算问题。诊断中一般涉及的问题：企业某一生产线（假如有的话）的生产节拍为多少？储备有多少的生产缓冲库存？企业生产的瓶颈在什么地点？生产预备的提早期为多久？生产打算采取哪些方法？如何处理生产供应中因为打算变动、延迟和环境变化等所引起的物料短缺问题？日常的生产操纵是如何进行的，需要哪些辅助信息？诊断的信息来源：调查访问企业中的生产经理（假如有的话）、打算经理、物料经理、设计经理、领班、打算员、销售人员、同意订单的人员等，猎取有关的库存财务信息、生产预备和打算数据、主生产打算MPS和制造订单等资料。服务水平（fromsupplier&tocustomer）企业服务水平方面的诊断分两大类，一类是供应商对企业的服务水平诊断，它是企业对其供应商业绩表现的综合描述。诊断的要紧目的在于识不企业不同供应商各自的优点及其存在的问题，以及企业业绩在多大程度上受供应商服务质量的阻碍。另一类是企业对客户的服务水平诊断，它是企业顾客对企业业绩表现的综合描述。诊断目的是识不企业维持打算的顾客服务水平还存在哪些问题，顾客对CustomerService的理解与企业自己的认识是否一致，以及顾客服务在企业竞争战略中的重要性等。诊断中一般涉及的问题：那个地点能够用问卷调查和重点调查相结合的方式来进行诊断。A类：供应商的运送时刻、可靠性、柔性以及所供应产品的质量如何？企业共有多少个要紧供应商和次要供应商？供应商运送物资的单位是什么？每个运送单位采纳何种包装？其装载清况如何（满载率多少）？企业的采购合同的明细条目如何（数量、价格、质量保证等）？物资运送的条款如何？物资运输的状况如何？物资途中破损率有多少？供应商提供给企业如何样的技术支持和售后服务？B类：企业的库存情况如何？企业将产品运送给顾客的时刻为多久？交货可靠性如何？企业如何处理客户投诉和运输过程中的物资破损问题？企业如何处理顾客订单等日常工作，订单批量如何，如何样满足顾客的专门需求？企业竞争对手的客户服务水平如何？诊断的信息来源：A类：访问调查企业的采购经理、采购员、库存操纵人员、生产经理、质检员和企业的要紧供应商等，猎取采购系统、应付帐款、财务系统、货运单、运送合同、收货报告和质检报告等信息。B类：调查访问公司主管、市场营销部门经理、采购和生产经理、采购员、运送人员和部门客户代表，猎取企业的应收帐款、销售统计数据、客户投诉统计、内部运送（诊断内部“顾客服务水平”，这是保证外部高质量顾客服务的前提）和生产订单等数据。企业中的其它相关问题那个地点的“其它问题”是指与企业物料流淌（物流处理、操纵和组织等）有关的，而前面5组中没包括的，诸如利润率、收入政策、部门之间的障碍、职员政策等问题。诊断中一般涉及的问题：企业的利润率是多少？如何处理资金不足的问题？企业的收入政策是什么？企业的订单结构、收发物资和运输物资的情况如何？企业的职员素养如何？教育结构和年龄结构？企业的职员培训情况如何？企业雇员的总营业额是多少？不同部门之间存在哪些障碍、冲突和问题？企业面临着如何样的威胁和不利情形（如兼并后的融合/重大人事变动后的接管问题等）？从前的企业咨询师或企业顾问有哪些经验之谈？是否有借鉴价值？诊断的信息来源：本组问题比较综合，范围较广，因此相应的信息来源包括上面5组中的所有信息来源。3.2.2企业综合物流活动的诊断作为一种综合性企业治理职能，企业物流治理强调功能的集成一体化，在实践中经常要跨部门、跨职能甚至跨企业地活动。企业物流治理与市场营销、生产治理、财务治理等其它治理职能紧密相关，具有专门大的交叉性。例如企业采购的时刻、地点和数量都要在配合企业销售预测和生产打算的前提下，服从系统最优的目标；企业的仓库治理中，尤其是成品仓库的数量和选址等决策问题与企业销售活动的策略和要求紧密相连，其最终目的是以最快的时刻、最小的费用供应市场需求；而企业的成品配送需要进行运输方式、运输批量、运输路线的选择决策，而这些决策专门大程度上受所在市场的地域分布、消费特点、市场规模大小等因素的阻碍。能够讲正是企业的物流活动承担起组织中的整体协调功能，将企业的供应商、企业采购、生产、销售活动和企业的顾客联系在一起，形成更具竞争力和生命力的新型组织。因此要对企业的物流治理进行诊断，仅仅限于单个的物流活动范围是远远不够的，还需要对企业综合物流职能/活动进行分析和研究。那个地点的综合诊断包括企业的战略和组织诊断、企业物料流淌结构诊断、物流成本/资金占用和顾客服务诊断、企业打算和操纵系统以及企业物流效率诊断等内容。（1）企业的战略和组织诊断企业的战略和组织诊断包括对企业的产品/服务、竞争对手、营销战略和组织结构方面的研究和分析。企业产品/服务诊断其目的在于发觉那些关于企业的销售、进展、利润率增长和物料操纵/分销而言最为重要的产品/服务和产品组合。诊断中一般涉及的问题：哪些产品/服务或产品组合对企业的销售最重要（按产品销售额占企业总销售额的比例来算）？企业的某一产品/服务或组合目前处于产品生命周期的哪一时期？企业的某一产品/服务或组合的利润率如何（分为负利润/不足/可同意/较好/特不行）？其毛利多少？占企业总毛利比例为多少？相应的利润率如何变化（降低/稳定/增长）？哪些产品/服务或产品组合需要最集中的顾客服务？其中哪些是顾客服务关键要素？哪些产品/服务或产品组合最需要生产打算？哪些产品/服务或产品组合最需要原料供应？哪些是其中的关键要素？诊断信息来源：访谈企业的经理人员、市场部经理、销售部经理、产品经理、采购经理等，并猎取有关销售统计数据、市场打算和财务系统的数据。企业竞争对手诊断的目的在于让企业认识到相关于其竞争对手而言，企业在不同的细分市场的进展、形势以及细分市场的相对重要性。那个地点的细分市场能够由地理位置或不同的顾客群的划分来定义。诊断中一般涉及的问题：哪些公司是本企业最重要的竞争对手？相应的表格设计可参考表3-1。表3-1企业要紧竞争对手分析表

竞争对手公司竞争对手所在的要紧细分市场/产品组合

相对市场份额

对手的优势和弱点

评论公司1公司2……相关于竞争对手而言，企业在细分市场的表现如何？企业在哪些要紧细分市场上销售其最重要的产品/服务？企业在每个细分市场上的市场份额是多少？企业要紧竞争对手的份额是多少？企业在最重要的细分市场上处于何种竞争地位，自由竞争者/市场主导者？进展/稳定/衰退？相应的表格设计可参考表3-2。表3-2企业在细分市场中表现分析表细分市场销售额（产品/服务1）销售额（产品/服务2）……企业总市场份额企业市场进展总额对手公司的份额本企业产品份额总额对手公司的份额本企业产品份额……市场1市场2……诊断信息来源：鉴于本组问题多数来源于企业外部，因此能够托付外部机构或专业组织来进行，或是企业内专门设立相应的小组来搜集市场资料。营销战略企业战略中的一部分，它集中于市场研究和实践方面，包括产品分类、目标顾客群定位、市场营销、销售和产品分销等内容。诊断的目的在于识不企业的营销战略对物流治理的要求，如分销渠道和系统的设计、库存操纵水平等，同时评价企业现有的物流系统与既定营销战略是否相适应协调。诊断中一般涉及的问题：企业产品的营销战略各属于哪种竞争性战略（成本最低/差异化/市场集中型战略）?与该战略相适应的分销渠道设计和库存操纵水平等有什么特点，应满足哪些物流方面的要求？企业产品参与市场竞争的重要因素的排列次序如何？参见表3-3所示，计分方法：1=最重要，2=特不重要，3=重要，4=最不重要。表3-3企业产品竞争性市场要素的排列次序表

竞争要素/手段产品或产品组合产品123…产品价格营销手段（产品宣传、促销等）产品自身（质量、设计、功能等）客户服务（运送时刻、服务水平、交货可靠性、存货可获得性等）企业中是否存在营销结构调整的可能性（纵向整合，如与顾客或企业供应商一体化；横向整合，如与企业竞争对手合作共同采购、部分兼并等），如何预备这些变化？这种变化会阻碍哪些产品或产品组合、哪些细分市场？企业营销战略和物流系统会对企业的销售额、利润、核心竞争力等产生哪些阻碍？诊断信息来源：企业经理层、营销部门经理、企业的部分顾客等。企业组织结构诊断诊断的目的在于推断企业分支机构/部门之间在物流进展职能方面是否存在缺乏相互合作、合作程度不够的问题，企业在需要作出重要的物流治理决策时是否存在物流责任不清或职能分裂等问题；辨不企业物流活动中的成本分配和利润操纵是否充分等。诊断中一般涉及的问题：企业组织结构图如何？企业的物流决策有哪些类型（如操作/战略/战术/协作型等）？企业物流的进展是否受到战略性支持或操纵？企业中是否存在专门的组织总体负责和协调企业物流活动？企业的物流治理中有哪些最重要的决策领域（如选择供应商、决定采购数量和次数、生产批量、分销以及在交货遇到困难时给予某些顾客一定的优先权）？企业中有哪些要紧产品，哪些企业活动，哪些分支机构？在此基础上，企业中是谁在作出物流决策？如此的组织结构是否合理？相应的企业决策组织的分析表如图3-4所示。表3-4企业决策组织的分析表企业决策领域企业决策领域要紧产品要紧产品/活动/分机构领域12…A决策者a决策者c…B决策者b………企业物流部门或相当机构的预确实是如何确定的？比上一年的预算多出一定比例，基于企业的期望产值，按照企业不同物流活动的标准成本来确定，依旧其它方法确定？企业物流部门或相当机构的费用是如何样分配在不同的产品组合，不同的企业运营活动和不同的各分支机构上的？按照产品价格的一定比例；为不同物流活动确定标准价格；采取谈判后的每段时刻固定费用的方法，依旧按其它方法分配？企业物流部门或相当机构的效率如何（横向/纵向地比较）？企业物流部门或相当机构的相关费用是否充足？诊断信息来源：企业经理层、人事部门经理以及与企业的诊断顾问小组合作讨论企业物料流淌结构诊断企业物料流淌结构诊断包括企业内部物料流、外部物料流、库存结构、运送结构、供应商结构、顾客结构等的研究和诊断。企业内部物料流企业内部物料流是指企业中某制造单元内部的物料流淌。该诊断的目的是描述企业从接收原材料/半成品到产成品运出过程中的实物流，显示物料流中的变动和高峰时的物流状况，以及接收原料、制造和运输过程中的变动是如何阻碍内部物料流的，识不物料流中的瓶颈地点；并为后继的资金占用分析提供信息。诊断中一般涉及的问题：该制造单元内的生产批量、制造周期时刻为多少？其相应的制造成本?制造单元内的物料流淌情况如何（路线、每天路线中的物料流规模、变动情况等）？能够借助“流图”（SankeyChart）来表示，参见图3-6。产成品（库存）产成品（库存）接收原材料/半成品接收原材料/半成品半成品转出单元半成品转出单元图3-6制造单元内“流图”示意图制造单元内的不同区域各有什么用途（加工区、零件存储区、缓冲库存区、内部运输区等）？各区域是如何布局的，区域间如何连接？单元中有没有物料流交叉点？如何处理分流问题？单元中是否使用了足够的物料处理硬件和运输技术？单元中某一部门的物料流淌的工作表现如何？流淌规模如何？流淌频率为（每小时/每天/每星期）多少次？其中有多少单位的物料属于流入，多少属于流出部分？诊断信息来源：企业内部运输指令、生产统计数据、主生产打算MPS、制造信息、车间布置和制造单元内部的自我评价指标，如生产节拍、原材料利用率等。外部物料流外部物料流是指不同的生产或存储地点之间的物料搬运，以及从供应商到企业和从企业到顾客之间的运输活动。诊断的目的是了解和识不企业外部物料流的规模、运输路线和距离；运输工具和运输方式的选择；装船出货的次数、托付运输的规模、频率及其变化情况；运输中特快运输所占的比例等。该诊断同时也是库存占用资金诊断和库存位置选择决策的基础。诊断中一般涉及的问题：企业物料流出有哪几类目的地（其它生产或存储地、目标市场等）？某一类目的地中，有哪些要紧运送目的地，分不选用何种运输方式，运输成本、运输能力、运输提早期、出货次数如何？要紧运送地所在市场的平均销售额为多少？对企业总利润有何贡献（所占利润总额比例）？企业物料流入有哪几类“发源地”（其它生产或存储地、外部供应商等）？某一类“发源地”中，有哪些要紧供应点，分不选用何种运输方式，运输成本、运输能力、运输提早期、入货次数如何？要紧供应点供应物料的平均成本为多少？是否存在能够改进的地点？企业外部物料流中有哪些属于重要的物料流淌（按物料金额多少、猎取的难易程度等来区分）？这些物料流淌有哪些明显的变动情况？能够用图表对该物料每24小时（天）、每12个月（年）的流淌情况进行跟踪记录，参见图3-7，3-8所示。外部物料流中是否存在运输过程中破损率较高，运输时刻长或不可靠，运输费用异常地高等情况？如何处理这些问题？是否存在明确的规定来定义和界定何种紧急情况下能够使用特快运输？企业是否差不多和大型承运商签订长期运输合同？如何样签订的？具体条款如何？是否有可能操纵与选择承运商、决策运输方式等有关的物料流活动？18：18：00小时7：00物料1吨图3-7物料流日变化图12月月1月物料1吨图3-8物料流年变化图销售统计数据、货运文件和发票、应收帐款、从运送者处得到的统计数据等。库存结构库存结构是指企业的存货储存在物料流的哪些节点，存货水平如何；从地理意义上讲存货的储存地点；在每个库存地点储存了哪些零部件/产品，以及库存产品的数量等。诊断的目的在于了解有关企业库存结构的大致情况，并为衡量有关企业库存功能的效率打下基础，如库存周转率和低流转产品所占总产品的比例、库存的易接近程度、库存地点的选择等，同时也为占用资金分析和大量产品的价值分组分析（如库存ABC分析）等做预备工作。诊断中一般涉及的问题：企业物料流中较大数量的库存存放在哪些节点，哪些地理位置上？库存中有多少种治理上可分离的存货？其相应的库存周转率如何？各占库存产品的数目和价值总数的多少比例？参见表3-5所示。表3-5企业库存品周转率和数量、价值分析表周转率0-0.250.25-0.50.5-11-22-44-8库存数量占总数的百分比库存价值占总价值的百分比现有的库存账目是否可靠？账目与盘点结果是否有较大出入？具体分析见表3-6，必要时能够作随机的抽样盘点。表3-6库存账目可靠性分析盘点不符率＜-11%-10%~-6%-5%~-1%+/-0%+1%~+5%+6%~+10%＞+11%不符数量占总数的百分比不符价值占总价值的百分比企业的原材料和产成品库存数量在10年中发生了什么变化？变动的频率和幅度如何？变动是否在可操纵的范围之内？企业的原材料和产成品库存周转率在10年中发生了什么变化？变动幅度如何？存货的存放地点选择是否只考虑存货消耗的因素？相同类不的零部件库存是否就近存放在不同的地点？是否有可能将这部分库存集中化？库存中有多少品种属于“呆滞物品”（一般指在库存中放置1年以上不用的物品）？呆滞物品的价值占库存物品总价值的比例是多少？生产中的缓冲库存是否在操纵范围之内？是否有可能中断设置缓冲库存，或是将生产物料流中的库存节点向后移动？诊断信息来源：产品分销打算、年度文件报告、库存账目系统（包括盘点不相符记录清单、库存分析程序、库存项目主文件、采购和运送统计数据、库存出货统计数据等）、组织内的盘点资料等。运送结构运送结构的意思是指运输流淌中平衡不同等级的运送重量和运送数量需求，还包括平衡每次运送的包裹数、以及运送物资的体积大小、易碎性、和处理的可能性等之间的搭配衡量等。诊断的目的是为上述1）2）中内部和外部物料流淌诊断中的某些关于运输系统规划相当重要的关键因素提供补充信息。诊断中一般涉及的问题：企业在某段时刻内，如一个月内，有哪些物料流入/流出属于“大量”运送（关于“大量”的定义，不同企业有不同的标准）？在“大量”运送中，按运送物资的重量可划分为几个等级？每个等级中各有多少次运运送次数吨数0-25kg运送次数吨数0-25kg26-100kg101-500kg501-1000kg1001-kg3,00030运送次数吨重数图3-9运送次数和重量分析图每次运送是否装载的是完全不同重量的包裹和运输单位?是否有改进的必要？相关于它们的治理费用而言，企业的运送/交货活动是否合理？假如改变物资包装和搬运单元，是否会带来运送系统中统一处理的改善和运作水平的提高？诊断信息来源：企业运送托付指令和其它货运文件、从承运商处拿到的统计数据、运输清单和订单表格、接货报告、运送指令、内部运输指令/工作订单等。供应商结构供应商结构的概念中包含了关于企业供应商的大量信息，如企业供应商的数目、按批量和价值来划分的采购规模大小、从每个供应商那儿购买的零部件数目、每年供应商运送和交货的次数、供应商的地理位置、交货时刻和供货合同条款等。诊断的目的在于从供应的角度来看，哪些供应商是最关键的；推断是否有必要设立补充或候补供应商；确定与目前的供应商有关的物流活动所引起的成本大小，以及企业减少供应商数目有多大可能性等。诊断中一般涉及的问题：哪些公司是企业最大的供应商（至多100家）？具体推断标准参见表3-7所示，要紧依照企业每年从某供应商处采购物品的金额来评判。表3-7供应商等级评判表供应商年度采购金额采购零部件/产品数量交货时刻合同条款地理位置每年运送次数常用运输方式交货条款其它要素12…其它供应商哪些是企业最重要的供应商（按采购金额和数量进行供应商ABC分析）？关于不同性质的供应商应该如何区不对待？企业在选择供应商时是否有一套系统的评判方法和规则？企业在选择供应商时，是否考虑到相应的物流费用？例如，假如由供应商提供运送交货打算和服务，则企业能够省去一大笔物流费用。企业是否特不依靠某个供应商所供应的物品？该物品是否是独一无二，不可替代的？假如该供应商无法满足企业需求，企业将如何应对？是否有可能进展候补供应商？是否有可能减少企业供应商的数目？如何在不阻碍企业正常供应的前提下减少供应商，并与筛选后的供应商进展更牢固的合作关系？企业是否有可能确定更有利的供应合同？合同中有哪些条款是能够改进的？诊断信息来源：应付帐款、供应商登记记录、供应合同、采购系统EDP、以及与负责采购、库存操纵和生产的人员会面交谈等。客户结构企业客户的定义有不同方法，那个地点的客户要紧是指差不多确立的、固定的客户群。客户结构的概念包括描绘企业客户特性的大量信息，如客户的数量、客户规模（按购买产品的数量或价值来划分）、客户购买某一类产品的数量占总数的比例、每年的购买和交货次数、（销售）合同的条款、客户所在地理位置、每位客户对企业销售额/利润的贡献大小等。诊断的目的是识不企业客户所在的市场，顾客所代表的业务类型和哪些客户是企业最重要的客户（按购买数量和产生的利润来划分）；同时，该分析依旧推断企业所提供的客户服务是否适应客户需求的基础，同时为决策企业是否需要改进的分销系统提供依据。诊断中一般涉及的问题：哪些单位是企业最大的客户（至多50-100家）？具体推断标准参见表3-8所示，要紧依照客户每年从企业购买产品的金额来评判。表3-8客户等级评判表客户年度购买金额购买产品数量合同条款地理位置地区销售者由谁供应常用运输方式销售毛利其它要素12…其它客户企业要紧市场集中在哪里？哪些是企业较大的出口市场？具体分析参见表3-9。其中的其它要素包括市场份额等评估标准。表3-9企业要紧市场评价表销售

领域销售者数量客户数量区域销售总额每个客户平均销售额区域总毛利每单位资本实现的销售额其它要素12…总数哪些是企业最重要的客户（按销售金额和数量进行客户ABC分析，其中销售额来自于要紧市场和最重要的出口市场等）？在计算每个客户对企业销售额和利润的贡献程度时，有关的物流费用（如订单处理、包装和分销费用等）和销售费用是如何被分配的？费用分配是否反映了真实的情况？（鉴于企业的物流费用条目繁多，难以准确区分和归类，那个地点建议用基于活动的成本分析法，即ABC分析法）企业是否有可能确定更有利的销售合同？诊断信息来源：应收帐款、客户登记记录、与客户签订的销售合同、订单系统、销售统计数据、以及访问和调查负责分销、市场和营销的人员所得到的资料等。企业资金占用情况、物流成本和顾客服务诊断这部分以对企业物流治理的财务方面诊断为主，包括资金占用和物流成本分析和顾客服务水平等。这部分的诊断是建立在以上物流单个活动和其它上述综合物流活动诊断的基础之上的，体现了企业物流治理的最终目标，即在保证顾客水平的前提下，尽量降低企业物流成本。资金占用情况诊断那个地点的资金占用是指在物料流淌过程中，如在不同类型的库存和工作过程中所占用的资金，其中应收帐款所占用的资金也应包括在内。为保证诊断工作的效率，本诊断应集中在企业中那些最重要的产品/服务或产品组合上进行。诊断的目的在于为回答有关问题提供基础，如资金占用发生在什么地点？什么缘故会发生在那儿？如何样才能减少资金占用等？诊断中一般涉及的问题：企业中哪种产品或产品组合所占用的资金额最高？关于企业中重要的某零部件而言，在从原材料到产成品的过程中，有哪些地点发生了库存？经历了哪些加工工序或操作过程？每个库存地点和操作过程中各占用了多少资金？总占用资金额为多少？从产成品到产品完成销售的过程中，产品共占用了多少资金？具体分析可参考图3-10所示的资金占用图解法。应用这种方法能够专门快地显示出企业不同领域的资金占用情况、总产销率等信息。从原材料采购、生产制造到产品销售的整个过程中，哪里是资金占用最多的地点？采取了何种措施减少相应的资金占用？天数天数每天占用资金额原材料库存（采购）工序A缓冲库存缓冲库存产成品库存产品分销和销售（资金回笼）商品库存工序C工序B某零部件图3-10资金占用图解法从原材料采购、生产制造到产品销售的整个过程中，哪里的资金占用有最高的产出量或投资回报率？关于这些领域的资金占用如何处理，是否区不对待？采取措施减少相应地点的资金占用后，最有可能阻碍哪些方面的活动，如采购、生产和销售等？诊断信息来源：库存台帐或财务数据、年度盘点的有关信息、对产品成本计算的结果、生产工程数据（加工次数）等。物流成本诊断物流成本包括发生在物料流淌的处理过程中的成本，与之相关的打算、操纵等治理活动的成本，以及有关物流操纵决策所引起的在其它部门内发生的成本，如生产初始设置成本等。一般来讲，物流总成本包括购买运输服务/自有运输、存储和搬运设备的投资、包装、物流人工费用、生产启动费用、订单治理、非工程性的生产操纵、库存操纵、库存占用资金的机会成本、物资损耗、物资保险和过期损失等内容。诊断的目的是认识企业中真实的物流成本，并从中识不企业中最有潜力的节约成本的领域。（补充：基于活动的成本计算法ABC）在物流成本的诊断过程中，要注意以下几点：许多成本项目可能无法精确计算，需要由实际参与工作的人员进行估算在每一项成本计算中都应包括与固定资产有关的折旧计算，如卡车和仓库的折旧等固定资产核算中应包括固定资产的运行和维修保养费用、资金成本的计算等人工成本是分开来与各项活动一起进行核算的诊断中一般涉及的问题：企业中是否有自己的运输设备、仓库和码头?相应的成本为多少？企业是否外包自己的运输业务？外包比例多大？相应成本是多少？企业运输过程中的破损率是多少?损失金额是多少？企业中有多少人从事外部运输活动？多少人从事内部运输和存储？各自的人工成本是多少？制造部门的初始设置成本为多大（包括人工费用和机器使用成本）？企业采购和销售过程中的订单治理成本各为多少（包括直接和间接人工费用、办公室各项费用等）？生产操纵（非工程性质）的成本是多少？企业库存操纵的成本是多少？运输规划的成本？那个地点的“成本”包括直接和间接人工费用、各项治理费用等。库存中占用的资金数额是多少（按现行利率算）？企业库存中因过时或更新换代而淘汰的库存物品价值多少（一般按现行价格，而不是入库价或标准价来进行估算）？企业物料和各项物流活动的总保险费用是多少？哪些成本项目的金额最高？是否能够采取措施降低该领域的成本？哪些成本是最容易/最难改善和降低的？诊断信息来源：内部财务帐目、外部财务报告和年度报告、企业运输合同、运输发票和其它货运文件、生产部门的反馈信息、全体职职员资发放情况和统计数据、制造成本和年度成本计算、固定资产登记列表等。顾客服务诊断顾客服务诊断的目的是推断企业顾客服务水平，并进一步对导致低服务水平的问题和缘故进行研究，同时讲明低服务水平所带来的后果。诊断中一般涉及的问题：不同类不的顾客（如A类、B类、C类等）有不同的顾客服务要求，为尽量满足顾客不同的要求，同时又幸免企业资源的白费，诊断中涉及的问题一般针对不同类型的顾客有不同的答案和标准。针对不同类不的顾客，企业关于一般产品的交货期为几天？专门产品呢？企业准时交货的可靠性有多大（以准时交货的比例为计）？顾客是否能够专门方便地向企业下达订单？库存可获得性如何？那个地点可获得性是指当顾客需要存货时所拥有的库存能力。其中完全交货的订单的比例是多少？完全能交货的产品线的比例是多少?已交货的产品数量占总订货数量的比例是多少？已完成交货的订单价值占总订单价值的比例？缺货频率是多少（次/年或次/月）？一年中有多少天发生缺货现象？供应比率（衡量缺货的程度或阻碍大小）为多少？企业单个产品线订单的顾客服务水平如何（如以正确的数量交货的比例，交付正确的产品的比例等指标）？企业联合订单（多种产品）的顾客服务水平如何？某个产品线、某类产品以正确的数量交货的比例是多少？所有产品线的交货比例如何（包括完全自己运送和外包运送业务），即订货完成率是多少？那个地点的订货完成率把存货的充分可得性看作是一种可同意的完成标准，是一种最严格的诊断和衡量标准。企业交货的柔性有多大（+/-%）？交货的柔性是指处理异常的顾客服务需求的能力，典型的异常情况有修改差不多服务安排、要求支持独特的销售和营销方案、引入新产品、供给中断、产品回收、专门市场的定制以及在物流系统中履行产品的修订和定制，如定价、组合和包装等。一般讲来，企业的整体物流能力取决于在适当满足关键顾客的需求时所拥有的“随机应变”的能力，在专门多情况下，企业物流的优势就存在于其柔性当中。企业是否有能力处理紧急订单？如通过特快运送或通过通宵运行的高度可靠的专业运输企业完成服务等。企业是否有能力处理小额订单？即在不同订单之间整合、寻求跨订单的规模优势的能力。企业对不同包装尺寸的适应能力如何？这也是企业物流柔性能力的体现。企业是否有能力提供订单状态信息，并供顾客在线查询？是否对意外情况进行记录并填写意外故障报告？企业的A类、B类和C类产品的顾客服务水平如何？是否有某类产品的顾客服务不充分？不能满足的是哪一类顾客要求？是否有某类产品的顾客水平太高？相对哪一类顾客而言？企业对哪一类产品/哪一类顾客能够考虑提高或降低其顾客服务水平？企业较低服务水平带来什么严峻后果？为了具体衡量企业较低服务水平所带来的后果，能够在A、B、C类顾客中各选择5名代表，用电话进行调查访谈以下问题：您在向我公司下订单和相应的交货方面遇到的最大问题是什么？在交货过程中，最重要的因素是什么？正确的商品、准时、数量准确、低破损率？与我公司的竞争对手相比，我们的顾客服务水平如何？假如顾客服务水平降低，顾客会有什么反应？提高自