企业文化办法教案

金地企业文化手册金地背景介绍P005项目金地行业辈份第三代行业排名中国房地产（上市）成长最快的企业成立时刻/公司前身1988年1月，深圳市上步区工业村建设服务公司进展战略一直走住宅专业化道路第一次机遇第二次机遇1996年成为全国第一批职员持股试点企业金地(集团)股份有限公司2000年成为房地产上市解禁后第一批企业处女作成名作代表作1994年：深圳“金地花园”1996年：深圳“金地海景花园”1999年：深圳“金海湾花园”开发都市深圳、北京、上海、武汉、东莞等7个都市资产规模总资产57.26亿元，净资产15.26亿元金地荣誉榜P0061997年“金地花园”和“金地海景花园”被评为“全国都市物业治理优秀示范住宅小区”1997年金地集团被评为深圳市文明企业，并获得全国“五一劳动奖状”1998年12月“金地职员业绩考评体系”获中国企业治理创新成果奖2000年金海湾花园获中国住宅设计新风暴特不奖金第一名2001年金地集团获《财经时报》“中国房地产上市公司10强”称号2002年金地集团获得“中国进展最快的品牌房地产企业”称号2002年金地集团获中国建设系统企业信誉AAA单位2003年中国房地产上市公司综合实力10强2003年中国房地产上市公司财宝制造10强2003年12月金地香密山成为国家住宅中心在深圳的首个健康住宅试点项目2004年4月金地集团获“2003年中国住宅用户中意度指数测评”第四名2004年6月金地集团荣获“200年中国500最具价值品牌”称号理科金地P007文化的风格：追求完美主义细节领导的风格：中规中矩谨言慎行品牌的形象：理性高尚成熟稳健产品的特色：精雕细刻平中见奇治理的风格：强调共性讲究理性第一章企业文化——企业成功的灵魂在企业文化建设上，金地一直崇尚东方的“集体主义”精神，把企业文化核心价值观当作市企业全员务必遵守的“圣经”，自始至终强调要“个性、共性相统一”，倡导“用心做事，诚信为人”。（P013）P018使命：制造生活新空间愿景：做中国最有价值的地产企业核心价值观：用心做事，诚信为人；以人为本，创新为魂；专业之道，惟精惟一；坚韧内省，超越自我；客户服务五小事；职员是企业的金矿P019企业使命——企业存在的理由金地使命：制造生活新空间顾客——新的生活空间股东——新的盈利空间职员——新的成长空间社会——新的都市空间P020企业愿景——我们将走向哪里金地愿景：做中国最有价值的地产企业“最有价值”是金地公司的成长动力，也是公司经营的一种体系，具体体现在四个方面：首先，为中国日益上升的中产白领阶层提供高品质的生活空间何房地产增值服务。其次，为股东和投资者制造最大化价值再次，为职员提供良好的职业环境与进展空间。最后，要制造社会价值，不把赚取利润作为首要目的。目标：开发商——投资商——运营商P021核心价值观——企业所推崇的精神金地：用心做事，诚信为人标准：比过去做得好（自己）；比不人做得好（行业）用心：把情况做到最好的责任心。一心一意做事的用心；创新求变的慧心。百密无一疏的细心；始终如一的恒心。“诚”，是真心实意，正值无欺，为人之道。“信”，是恪守承诺，讲到做到，立业之本。人无诚信则鄙陋，企无诚信则危殆。金地：客户服务无小事客户的任何小事，差不多上我们的大事。考虑要换位，服务要到位。让顾客中意是我们不懈的追求。P022金地：职员是企业的金矿人才是金地的第一资本，职员智力资源是企业的宝藏。善加开采，变为企业的财宝，职员才能实现自我价值的最大化。人才就在我们的周围，企业要善于挖掘人才，培养人才，用好人才。我们缺的不是人才，而是发觉人才的慧眼。企业既要善于用人所长，又要容人所短。职员要善于抓住机会，展示自我。开发每位职员的潜能。金地：以人为本，创新为魂人本的含义：个体的价值、公司的价值、人类的价值。创新的含义：创新的起点与终点是满足人的需要。治理创新：满足职员的成长需求。产品创新：满足客户的深层需求。技术创新：最大化满足市场需求。营销创新：提高价值传播效率。服务创新：个性化、全程化服务。文化创新：提升企业竞争力。P023金地：专业之道，惟精惟一“精”：精益求精。“一”：专注、专一。专业之道在金地的体现专业的职员——不断学习。专业的精神——追求完美。专业的合作伙伴——国际闻名机构。金地：坚韧内省，超越自我坚韧：百折不挠，持久的力量。内省：反省不足，内生的动力。不断胜己，必能胜人。P024金地如何创作“企业圣经”——《金地之道》前因：集团跨区域进展，面临着企业文化不断“稀释”的难题。后果：历时八个月、八易其稿拿出了包括企业愿景、使命、企业精神、人才理念、组织理念、职员操守、治理者操守共7章35条的“企业圣经”。特点：系统性：以使命、愿景、精神为核心，各部分互相支持，系统严密。继承性：既注意汲取历史积淀的文化精华，又注重新形势的需要进行理念创新。针对性：每一条理念都具有专门强的针对性，都不是凭空杜撰、无的放矢。前瞻性：注意汲取国内最新的治理理论，结合企业现实和以后，具有指导性。P028通过每一年的奖项设计固化《金地之道》倡导的核心价值观金地集团年度优秀团队、个人奖项优秀团队：优秀经理人：最具卓越绩效团队最善成就部属经理人最具协作精神团队最善激励部属经理人最具创业激情团队最受下属信赖经理人最佳学习型团队最具沟通能力经理人最具领导能力经理人P031金地通过企业内刊传播企业文化特点定位：内统思想，外塑形象。特色：领导亲自兼任主编，每期文章逐级批阅，每期都有一个主题，分公司都又新空间。阻碍：在业界广受好评，连续五连冠获奖。P033探究万科、金地企业文化的本源金地企业文化的集体主义思想，则与金地过去完全是国有企业背景、与政府有着千丝万缕的联系，以及一帮20世纪60年代前后出生的书生共同创业时大多靠一些学校学到的传统思想作指导，尚未形成鲜亮的领导个性等历史缘故密不可分。金地是典型的“团队创业文化”，凌克坦言：由于金地是一家书生企业起家的企业，大伙儿受中国传统思想的阻碍较深，太中国化了，有时会比较中庸。今后应该是“西学为本，中学为用”，原来突出团队，今后要突出个人。P034凌克个人背景职务金地第二任董事长角色定位职业经理人出生1959.12籍贯河南民族汉族血型A型毕业院校华中理工大学、浙江大学专业无线电、工程治理学职业生涯知青、学生、工程师、商人性格特征温文尔雅、谨言慎行、平和中庸、局中之人凌克与“网球文化”打网球差不多成为金地经理人文化的一部分，那确实是“视对手为队友，由磨合到朋友，从竞争到双赢。”让职员通过企业活动培养团队意识，增进彼此的了解和友谊。P035金地文化内容哲学思想：集体主义价值导向：重物文化风格：现实主义文化氛围：内敛、中庸文化特点：团队文化>老总文化金地价值导向企业使命：制造生活新空间（物）强调的是：“生活”的空间是物企业愿景：做中国最有价值的地产企业（物）企业精神：用心做事（物）惟精惟一落脚点是对做事质量的要求职员定位：职员是企业的金矿（物）金矿是物，只有开采才有价值客户定位：客户服务无小事（物）强调的是对“小事”的态度研究发觉：新木桶理论决定一只木桶能装多少水的前提条件，既不取决于木桶最“长”的“板”，也不取决于最“短”的“板”，而是取决于木板与木板之间有多大缝隙。企业文化确实是黏合木板与木板之间“缝隙”的“强力胶”，否则，即便木桶中的每一块板都做得一样整齐，也难以幸免因“缝隙渗水”而造成的“资源泄漏”……万科、金地之因此能把各种参差不齐的“木板”（人才、资源）有效的整合在一起，靠的确实是企业文化这种“强力胶”。启发录——企业家的最大贡献在于为企业制定一套价值体系事实证明：不管是推崇西方人文主义的万科，依旧推行东方传统文化的金地，在目前的中国市场经济条件下都能找到合适自己文化的土壤，都能达成大伙儿的共识，形成自己独特的企业文化个性。他们的成功经验表明：一个优秀的企业家的最大贡献在于为企业制定一套价值体系，并持之以恒地加以推广实施。一个企业正确的价值理念一旦被自己的职员真正认同，并转化为一种自觉行动，那么就没有任何一种力量能够阻止那个企业迈向成功。“老总文化”不能简单地和“个人专断”划等号：我国有许多成功企业的文化价值观是由老总创业时提出，同时到现在也仍然是受到职员、社会广泛认同的，它对凝聚人心、达成共识是专门有必要的。在推行“人性治理”的过程中，老总的“权威”也是特不需要的，否则，企业推行人性化治理就专门可能演变为“一盘散沙”。因此，决不能简单地否定老总文化。“团队文化”并不等于确实是“民主文化”：它一方面可能因为崇尚“集体主义”，而抹杀职员的“个性”；另一方面，可能因为缺乏权威使一些理念的惯窃流于形式。“团队决策”并不等于可不能犯错误，而是犯了错误以后能够及时纠正。企业愿景只是建立在一定的物质基础之上才有吸引力：离开共同的利益基础奢谈“企业愿景”，只能是“画饼充饥”坚持不了多长时刻；但假如只有利益导向，那么也就会把人那个高级动物退化为“经济动物”，一旦他们的物质利益达到以后，就再也调动不了他们的积极性。进展战略——企业成功的关键P041金地为了实现“做中国最有价值的地产企业”的愿景，制定战略始终强调“理性、稳健、品质”。P048－052金地实施进展战略的“常规武器”——“政府牌”金地由于一则股权集中，二则政府始终是大股东，三则领导人个性平和，因此，与各级政府之间一直保持着紧密的关系，政府也一直把金地当作国企改革的“榜样”，两次试点都给予了最大的支持，不仅在福田区能拿到好地，而且在跨区域进展中，也往往都能通过本地政府领导与外地政府领导沟通拿到好地，甚至在遇到严峻的客户危机时，也能从政府那儿获得有力的支持。然而，金地公司并没有因此放松对产品的品质要求，而是把节约的成本绝大部分放在“精雕细刻”产品上，力争在每一个楼盘上都有创新，都能成为“精品”，都能在市场上引领消费潮流，从而也形成了在市场上的核心竞争力。成为全国房地产市场的名牌企业。金地抓住的第一个机会：职员持股试点1994年，金地主动请缨成为深圳市首批现代企业制度试点的28家企业之一，在全国领先推行企业“职员持股”制度，并以此为突破口，进行产权多元化改革。1996年2月，公司完成股份改造后，定名为“金地（集团）股份有限公司，公司股本翻了几倍，为金地实施地产进展战略提供了资金保障。实行全国首批规范化职员持股试点成功后，一直成为区、市、省、全国国企改革的先进典型。1998年荣获全国“五一”奖状。2000年，申请成为房地产上市解禁后第一批试点企业时，又因为往常就曾经是股份改制试点企业而顺利获准。金地抓住的第二个机会：房地产上市解禁试点1999年7月，金地集团1999年经济工作会议在大鹏湾召开，会议明确了公司进展的核心竞争力及以后三年的进展规划，由于没有上市融资的渠道，一直限制着公司的进展规模。2000年12月28日，金地集团作为解禁后的第一批试点的三家地产企业之一，最先被批准上市。2001年1月，金地集团在上海证券交易所公开发行人民币一般A股股票9000万股，成为1993年以来首批房地产上市公众公司之一，资产规模一下扩大了8倍。2001年4月12日，金地集团股票（证券代码600383）正式在上海证券交易所挂牌上市。金地预备抓住的第三个机会：参与政府“旧城改造”2004年10月27日，金地集团拿下深圳市福田区渔农村旧村改造项目之后，已分不在京、沪、深三地介入旧城改造领域。金地认为：目前国内都市化进程的加速进展和都市规划设计滞后，使得旧城改造成为政府工作的当务之急。因此，“旧改项目”通常会得到政府的大力支持，市场风险小而投资回报有保障。一些中心都市市区土地供应正大幅度减少，旧城改造就成为这些都市土地资源供应的重要形式。关于金地来讲，通过旧城改造项目不仅能取得社会效益和经济效益，全方位提升企业的美誉度，更为关键的是，企业与政府建立起的良好关系，关于其准确把握政府关于都市区域规划和建设的设想，及时调整经营策略特不有利，更让公司今后在相关资源猎取方面处于有利的位置。P059-064金地进展战略金地进展战略前5年：“专业化”的起点——金地花园金地原来是一个百分百的国有区属服务公司，一开始从事金地工业区物业治理服务，由于感到物业治理前途不大，手中有一部分土地能够用到2000年，因此一开始就没有走多元化。金地花园是1994年拿到房地产开发权后涉足房地产市场的“学步之作”，差不多上是按着不人的模样盖房子，对金地的意义在于通过那个楼盘熟悉房地产开发的各个流程，积存开发后续楼盘的经验，因此在建筑风格上与周围的楼盘并无二致，只是在小区绿化上有当时许多楼盘都未曾有的园林设计，加之地段较佳，因而取得了不错的销售业绩。它标志着金地从此开始进入房地产行业，同时也坚决了公司领导走房地产专业化道路的信心。金地实施房地产进展战略的“第一桶金”——海景花园1996年金地公司开发金地海景花园时，由于没有土地成本上的压力，决定在产品质量和风格上制造一个精雕细刻的“精品”，因此，领导亲自带队几上几下到全国各地参观、考察“名盘”，再对方案进行多次的反复修改。1997年12月，金地海景花园多层建筑全面竣工：第一次以“精品”和首创的“欧陆风情”面市，迅速成为深圳二次置业者最受青睐的“明星楼盘”，销售率达95.4％，当年完成销售额3.02亿元；既奠定了金地地产在市场上的“精品”地位，也成为金地公司改制后挖到的“第一桶金”。金地实施房地产进展战略的里程碑——金海湾花园1998年，改制后的金地集团凭借“金地海景”、“金地翠园”两个热销“精品”楼盘的巨大成功，一跃成为深圳市房地产名牌企业，更加坚决了走“质量精品型”产品路线的信心，决定用好手中最好、最大、也是最后的一块土地，建一座跨世纪的“经典之作”，进而跻身全国房地产名牌企业行列，为金地公司走向全国献上一份见面礼。为此，金海湾花园从概念设计到规划设计，从建筑设计到环境设计，从施工招标到材料选购，均选行业一流的合作伙伴。1999年“金海湾花园”公开发售，销售率达95％以上，实现利润上亿元。金地进展战略后5年：“规模化”的桥头堡——格林小镇伴随着金地公司立即成功上市的步伐和金海湾花园在全国房地产界制造的“轰动效应”，金地集团毅然决定挥师北上，占据北京那个全国房地产市场竞争的制高点，金地把此举当作是“进京赶考”、实现异地进展战略的“桥头堡”。通过反复比较论证，在2000年11月签下北京郎家园地区7.2平方米土地，成功登陆北京，成为入驻首都CBD商圈的又一家颇具竞争力的异地房地产企业。北京的格林小镇以简约、精巧的纯粹北欧风格，一扫北京过去流行的“万科风”，受到了北京业界和业主的广泛好评，北京金地也被看作是“北伐尖兵”的代言人。金地实施异地进展战略的重头戏——格林春晓2001年金地挟上市后筹得的资金优势，又将战略布局的“棋子”投在腹地宽阔、市场潜力巨大的长江三角洲中心都市——上海，并先后通过政府协议出让土地的形式获得土地储备数千亩。2003年2约28日，上海嘉定区政府与金地集团、嘉宝集团就占地2100亩的“格林风范”项目进行签约仪式。正在和立即启航的项目有：格林春岸、格林春晓、格林风范、浦东三林四个项目。2003年先后推出的金地·格林春晓、格林春岸项目既取得了骄人业绩，又奠定了金地品牌在华东市场的阻碍力，为金地集团下一步向都市居民拓展房地产业务打下了专门好的基础。金地集团2003年底投资区域分布上海,36%上海,36%北京,21%深圳,26%武汉,11%总部及其他,6%金地进展战略下5年：“多角化”的定位——从开发商转为投资商以后5年的进展目标集中体现在三个方面：第一是扩展业务空间和业务领域，接着进行跨区与区域化进展，逐步形成以后以房地产开发为主，房地产投资、基金治理、物业咨询和销售代理等同步进展的业务格局。除原来开发的物业之外，也将尝试开发其他物业产品，但要保持80％是住宅，20％是商业、商场和办公楼。第二是逐步实现股东、资源配置的国际化，以后5年中争取到境外上市，成为一家国际性的房地产企业。金地正与新股东金信信托筹划房地产信托的建设和发售方案，2004年6月22日，董事会公布第四次临时会议决议公告，宣布与摩根士丹利房地产基金IV、上海盛融投资有限公司共同出资，在中国境内或经中国政府主管部门批准后在中国境外设立项目公司。最终要做中国的房地产基金，进而实现由开发商转变为投资商。第三是集团经营结构和治理规范的国际化，事实上质确实是角色的重新定位，以后5年，战略关于集团角色的定位重点突出专业化和多元化相结合的特点，即分不由不同的专业化子公司承担开发商，行业基金治理公司，以及投资商的角色，集团逐渐形成相关业务“多角化”的战略进展格局。金地区域化进展新格局：“四子布局”热点区域，品牌延伸全国范围2003年初步完成了以深圳、北京和上海三大战略性都市为中心的战略布局，同时进入武汉等策略性都市，集团跨区进展的战略目标差不多达成。与此同时，子公司也开始进入区域化拓展的启动时期。深圳公司首先在东莞迈出了区域化进展的第一步，在珠海已完成投资，在广州、佛山等地的调研工作正在开展，集团公司对天津的调研也在进行中。金地进展战略目标——打造地产航母2005年以后开发量150万平方米金地集团在以后的3～5年的进展目标：年销售量70万平方米成为中国地产蓝筹股净资产35亿元平均每年净资产收益率10％跻身于全国最优秀的地产公司之列：排名前5名，前3名总资产70亿元人民币成为中国从规模到品牌都达到一流的地产航母P065研究分析：战略最重要的是差异化和前瞻性金地不管是在本地，依旧在异地进展的过程中，都十分注重与各级政府保持“亲热有间”的联系：一方面善于通过本地政府（大股东之一）与异地政府的联系猎取“协议出让土地”；另一方面又勇于摆脱国有企业受制于行政干预，虚心学习不人的经验、教训，依照市场行情创新产品、服务、治理，终于在众多国有控股企业中“脱颖而出”，在进入房地产开发的十年后就迅速成为“最有进展潜力的企业”。金地战略内容研究内容金地战略定位跟随者战略要求理性、稳健、品质战略选择从地产专业化到相关产品多元化战略布局步步为营战略资源（政府资源）亲热有间多通过政府协议猎取土地P066研究发觉——新打靶理论由于市场的变化是动态的，企业制定战略目标的时候，就不能像过去打“固定目标”那样，每射一箭都要瞄了又瞄打个“百发百中”，否则，就会坐失良机。现在的市场要求企业在制定战略目标的时候，要像打“移动目标”那样，边瞄、边打、边接近目标，而且一旦找到射“移动目标”的规律，就会“百发百中”。万科、金地之因此能制定成功的进展战略，就在于他们：一个是打“移动目标”的高手；另一个则是打“固定目标”与“移动目标”之间“过渡目标”的高手。启发录——房地产企业进展战略成功的关键因素是对机会的把握事实证明：万科是打“移动目标”的高手，尽管它在查找目标的过程中走过许多弯路，付出许多代价，但一经找准了目标，就能迅速行动，扩大规模，成为房地产行业名副事实上的“领跑者”。金地则是打“固定目标”与“移动目标”之间“过渡目标”的高手，它在两个目标之间善于理性决策，稳打稳扎，在没有付出多大的代价的基础上，就成为了后来居上的房地产信锐。他们的成果经验表明：1.制定进展战略最重要的是要扬长避短。假如你想完全靠市场竞争力赢得市场份额，就不要为“吃不到的葡萄”患得患失，一心一意打“市场牌”，向市场要效益；假如有专门好的资源能够“吃到政府的葡萄”，那就要千方百计打“市长牌”，政商结合是东方商业文化的一大特点，加上房地产又是与政府关系十分紧密的行为，因此主动参与试点、并始终与政府保持亲热有间的关系是十分必要的。因此，如何做到“失小节不失大节”是门大学问。2.房地产企业进展战略成功的关键因素是对机会的把握。保持清晰的进展战略意味着在追求成功时要善于把握大的机会，该出手时就出手，促成大的进展；在追求增长时又要善于抵御，乃至主动放弃各种扩张机会的诱惑，该收手的时候就要收手！幸免因进入与核心业务不相干的陌生领域而偏离战略方向。有的时候走错一步，就会阻碍企业进展的一个时期，甚至会阻碍一个企业的存忙。3.通过上市融资是房地产企业扩大规模的首选之路。万科、金地能形成目前如此的规模在专门大程度上得益于上市解决了资金瓶颈问题，金地一上市资产规模就扩大了八倍，这是正常经营者所达不到的效果。今后真正的大集团之间的竞争确实是市场占有率，而市场占有率确实是看你的筹资能力。你能拿到多少地，你开发的规模有多大，你的市场占有率就有多大。治理结构——企业成功的平台P075-077金地改制第一步：从国企到股份公司职员持股试点目的通过股份改造明晰产权关系，实现了所有权和经营权分离，构建职员与企业利益共同体，让职员真正做企业的“老总”双重身份：既是劳动者，又是投资者双重收益：既有工资收入，又有股票分红双重效应：既要努力工作获得更多当期酬劳，又要留够利润猎取长期投资回报金地改制前面临的四大问题金地改制前是福田区政府辖下百分百的国有企业，因此，也面临着国企所存在的四大问题：政企不分，行政干预缺乏激励，创业激情消退产权单一，权责分离负债率高，经营效益降低改制目标金地策略既让自己（职员）成为大股东（当时国家政策规定职员持股不能超过3％，金地却利用试点机会达到了23％，首开全国职员持股比例先河），又要依靠大股东支持把蛋糕做大，但又不让大股东占绝对控股权多分蛋糕。最后终于将国有股从49％逐渐稀释降到24.15％。拥有相互制衡的多个股东（实际28％～45％）力争原国有股份低于50％（实际49％～30％）确保职员股份要高于20％（实际23％～25％）选择股东的标准不同所有制不同行业不同区域注：充分发挥不同所有制的优势和在不同区域经济进展中的作用分散风险。公司治理法制化股东大会以多数股东意见为主，职员代表进入股东会按所占股份行驶权力，决定企业的重大事项金地如何样建立决策、监督和激励机制决策机制决策机制科学化股东代表组成董事会职员董事进入董事会决定重大投融资事项通过任免经营班子成员决议董事成员出于自身利益考虑，本能地拒绝行政部门派领导和“拍脑袋工程”监督机制监督机制日常化职员代表进入监事会股东监督监事会监督职员自下而上监督职员自我约束（自己不做坏事，也监督不人不做坏事）激励机制激励机制持续化经营者既能够按照完成业绩指标多劳多得，又能够拥有公司股份享受分红。从过去只注重短期利益，到更看重持续的长远利益。职员从过去只关怀工资、福利到现在更关怀企业长远进展；从过去“要我工作”到现在“我要工作”。P079金地改制第二步：从股份公司到上市公司金地股东构成深圳市福田投资进展公司24.15％金信信托投资股份有限公司13.11％深圳市中科讯实业有限公司8.30％通和投资控股有限公司5.56％广东浩和创业有限公司4.15％深圳市投资治理公司4.07％美国UT斯达康有限公司4.07％南方证券股份有限公司3.46％深圳市方兴达建筑工程有限公司3.26％海门市海门镇都市信用合作社1.17％社会公众股东28.70％截至2005年2月底止P080金地集团组织架构股东大会股东大会董事会监事会董事会秘书总裁公司投资、财务委员和外部行业专家顾问团人力资源部经营治理部行政治理部技术治理部财务治理部企业进展部北京金地房地产开发有限公司深圳金地物业治理有限公司上海金地房地产开发有限公司深圳金地置业顾问有限公司深圳金地房地产开发有限公司东莞金地房地产开发有限公司武汉金地房地产开发有限公司珠海金地房地产开发有限公司副总裁财务总监P081金地董事长、总经理职责分工董事长：进展战略、股东关系、政府关系、投融资、高管任免、总裁：战略执行、人事、财务、经营、土地拓展、品牌。副总裁：参与集团集体决策，兼任子公司总公司。业务总监：要紧负责对口部门和子公司业务指导。职能部门：对子公司业务进行间接指导，部门经理对业务类型和日常事务仍须报主管领导审批。一线公司总经理由集团副总裁担任，或由集团领导兼任一线公司董事长；二线公司业务由一线公司治理，领导由集团任免。P082金地集团公司定位集团公司有七大中心：投资决策中心治理调控中心资源配置中心信息整合中心品牌输出中心文化输出中心各子公司为经营中心和利润中心（正由分散治理向专业治理转化）集团对子公司的统一定位：支持、协调、监控P084金地引领行业的制度治理体系金地治理原则：“安全、高效”中国首家房地产企业ISO9001质量保证体系金地集团ISO9001行政治理质量保证体系金地集团母子公司权责治理体系金地集团母子公司绩效考评体系金地集团母子公司岗位职责薪酬体系金地集团品牌治理体系金地集团知识治理体系金地集团房地产企业多项目治理体系P085研究分析——金地治理结构综合比较研究内容金地改制初衷源于对争取自身利益的渴望；向内获得职员支持股权特点集中、任何决策都专门慎重，会失去一些好机会，职员股先后占23％和8％以上两权分离所有权和经营权分离一步到位，相互制衡杜绝“拍脑袋工程”董事长和总经理授权托付职责交叉母子公司股权治理合资控股间接治理母子公司行政治理介于集权与分权之间母子公司组织架构不求一致P086研究发觉——博弈新理论在传统的公司治理结构理论中，最典型的博弈模型是大股东VS中小股东，治理层不参与博弈工程，只负责忠实的执行博弈结果。在如此的过程中，大股东通常处于优势地位。但在现代企业制度下，企业所有权与治理权分离，职业经理人实际上操纵着公司的日常运作。在股权分散的情况下，经理层拥有专门大的发言权，如此一来，典型的博弈模型就变为三头博弈：大股东、中小股东和职业经理。经理层在同意制度均衡的同时，也均衡着大股东和中小股东之间的利益博弈，从而使经理层在经营决策上能够按市场规律“自己讲了算”。P087启发录——建立产权明晰的公司治理结构是“镇企之宝”事实证明：不管是以分散股权抗衡大股东的万科，依旧以集中股权依靠大股东的金地，他们在与大股东和中小股东的博弈中差不多上赢家。他们的经验表明：1.建立产权明晰的公司治理结构是“镇企之宝”，治理结构解决不行，将永久是一个“定时炸弹”。假如“所有权”与“经营权”不分离，即使企业解决了“专业化”问题，治理上也过不了“规模化”的“关”。2.所有权和经营权分离是把双刃剑，尽管能够联合小股东抗衡大股东，又能够使经营层拥有相当大的经营自主权，但失去大股东的有力支持，企业也往往会“孤掌难鸣”，而且并不能保证“小部分人的决策”永久差不多上正确的。3.股权集中又能在与股东和平相处中保持相对的经营自主权使最佳的托付——代理关系，但这取决于职业经理人与股东之间能否建立相互制衡的公司治理结构，以及职业经理人能否正确权衡、处理各股东的利益。4.让经营者享有与所有者同样的利益成果，是保障经营者合法经营、杜绝“59岁现象”的有效措施。否则，把企业搞好了是偶然的，搞不行是必定的。5.建立“阳关照亮的体制”是杜绝“黑箱操作”的前提条件，实行公开、公平、公正的规范运作，不在于不犯错误，而在于犯了错误能够随时纠正错误。第四章治理团队——企业成功的保证P094金地治理者操守成就部属，确实是提升自己公平公正，立德立信做指导者，做支持者赏罚及时，对事对人有胆有识，敢作敢当志存高远，心怀淡泊P097金地如何培养职业经理人一靠领导层的稳定金地集团的稳定，首先是领导层的稳定，相关于个人创业成功的王石来讲，金地是靠团队创业成功的，因此，在那个团队里一开始成员之间的关系就比较平等，这是其一；其二他们之间的专业比较互补，幸免了因成员技能重复造成冲突而离开；其三成员间差不多上都属同一代人，性格上也比较互补，在长期的磨合过程中差不多彼此相知，也能相容了；其四他们在企业改制之初就拥有一定量的个人股份，后来又有股票期权，每个人都有不菲的身价，而这在一般企业是难以做到的，这也是他们轻易可不能离开、也轻易不可能让外人进入领导层的重要缘故。这也幸免了“一朝天子一朝臣”的动荡。P103-105二靠内外学习培训金地领导一直以“书生”自诩，也的确学得都专门用心。为了让金地海景花园一炮打响，董事长曾三次率班子成员到天津等地参观，遍察全国名盘。即便在企业成名之后，他们依旧每年都还要亲自带中层去全国各地参观明星楼盘，悉心研究不人的成败得失为己所用，每做一个楼盘都力求突破过去、有所创新，力求把产品做细做深做透，不仅在本地区积聚优势，而且建成了跨区域治理的高效体系。正是尝到了这种学习的“甜头”，才使他们终于从一个个不谙房地产的门外汉渐成行家名流。除了这种学习，金地还通过各种培训提高经理人的治理能力和各项专业技术能力。金地企业文化主体年结合每年的文化主题组织开展各类培训1999年“金地文化年”2000年“沟通超越年”2001年“全员中意年”2002年“治理提升年”2003年“能力提升年”2004年“价值制造年”P104金地课程体系金地之道金地之道切入点切入点切入点切入点OPEN大讲堂常规课程体系制度培训电脑培训新职员培训ETPTTPMTPCXOTP职业生涯规划治理课程体系知识治理网上课程体系学习社区资讯消息离线课堂在线课堂知识仓库业务流程专业课程体系核心专业非核心专业EPT工作坊TTP集训营MTP集训营PTP培训CXOTP集训营PTP培训物业财务法律客服成本项目销售营销工程设计金地专业课程体系Ⅰ营销类Ⅱ设计类Ⅲ工程类Ⅳ销售类必修课：《集团营销标准流程》《如何制定营销方案》《营销人员的法律培训》选修课：《市场营销》《SWOT分析》《客户心理分析》《如何进行市场调查》《客户服务》《广告策略》其他培训：参观楼盘营销研讨会必修课：《设计程序标准流程》《集团设计规范与标准》《项目实施方案设计》《集团规划设计与治理》《集团景观设计与治理》《集团样板房设计与治理》《集团施工图设计与治理》《设计合同治理》《设计变更治理》选修课：《设计与成本操纵》《风水与建筑》《色彩与建筑》《西方建筑史》《下派建筑师培训》其他培训：出国考察设计研讨会设计口网上达标考试注册建筑师考试必修课：《工程治理程序标准流程》《工程治理规范与标准》《项目治理制》《工程施工与现场治理》《集团工程质量操纵标准》《集团材料、设备采购治理》《集团工程招标治理》《合同治理》选修课：《工程与成本》《国家工程治理规范》《供应商治理》《工程打算操纵》其他培训：与同行交流工程研讨会工程网上达标考试注册结构师考试监理工程师考试必修课：《集团销售标准流程》《如何制定销售方案》《销售沟通技巧》《现场销售差不多流程及相关技巧》《与客户成交》《销售人员职业道德礼仪》《来电接听技巧》《销售人员的法律培训》选修课：《销售队伍的治理》其他培训：参观楼盘销售案例研讨会销售培训周P110-118三靠制度模型培养金地一直在追求用制度培养人才，从1993年开始就在业界领先建立了职员绩效考评体系，并以推行“甲A甲B末位淘汰制”而引起社会广泛关注，既通过优胜劣汰选拔了一批业务骨干担任各级治理人员，也吸引了一批业界精英加盟团队，使之成为企业的一大核心竞争力优势。在此基础上，金地又通过外资顾问公司为各级治理人员“量身定制”了一套更趋规范的经理人胜任能力模型。用以全面提升领导的能力。集团高层领导胜任能力模型之——老实守信胜任能力行为表现诚实守信公正、道德、守法地展开工作情愿公开与他人分享自己的观点表现出情愿为企业的进展牺牲个人利益的行为主动征求并耐心倾听其他人的观点和意见公开分享决策缘故和理由对自己作出的决策负责，或对自己没有作决策负责遵从差不多作出的承诺和保证己所不欲，勿施于人分配工作时能够同时解释理由和缘故，幸免利用个人权势完成工作集团高层领导胜任能力模型之——战略规划胜任能力行为表现战略规划对经营业务的进展方向有清晰的愿景，依照企业的进展目标制定详细的中短期进展规划和进展战略对企业宏观业务流程和程序，以及企业的产品、客户、供应商了如指掌能够在掌控大局的前提下注重细节预测进展趋势以及如此的趋势对公司经营的阻碍，并建议企业如何抓住机遇，规避不必要的风险了解各地市场趋势和各地要紧竞争对手的行动，预测客户的需求，以金地品牌的形式突出金地与竞争对手的不同果断决策，适时行动理智地定期系统地关注关键的经营指标，并清晰地向其他相关人员传达不断学习市场上同行业企业的关键竞争力，关注本企业的经营指标与这些优秀公司指标之间的差不集团高层领导胜任能力模型之——以人为本胜任能力行为表现以人为本关怀人员的成长，花长时刻了解他人的成长需求，分析并鼓舞他人的进展经常能够看到他人的优点，并鼓舞他人利用自己的优点完成更高的目标关心他人建立个人目标，对他们的业绩提供指导，给出更好的、不同的工作方法建议打破各种障碍，尊重每个职员的意见，询问他人的方法，尊重他人的时刻和劳动有效组建团队，使得每个团队成员在完成工作的同时有机会学习直接清晰地沟通团队目标和对团队的期望表现出对自己事业的热情和理想，利用自己的热情感染他人集团高层领导胜任能力模型之——结果导向胜任能力行为表现结果导向设定实际的可实现的目标，但同时对企业的业绩产生积极阻碍的目标特不关注企业的业绩——定期并系统地监控关键业务指标，并与他人沟通领导者本人对结果负责对经营状况实话实讲，树立金地在股东面前的形象自己要追求的目标坚忍不拔，表现克服困难的勇气和能力对困难和挫折采取必要行动，定期积极了解所采取行动的效果以客户的要求来定义产品质量，并采取行动以确保其他相关人员了解客户定义的质量标准定期衡量金地品牌的内涵要素在企业业绩中的体现集团高层领导胜任能力模型之——创新胜任能力行为表现创新对新的工作方法和意见采取开放的态度，支持那些持创新工作方法的人的工作，支持那些表达“不同意见”，甚至是“业内怪论”的人的工作对失败/失误采取宽容的态度，以鼓舞他人不断尝试新的工作方法系统地分析目前的工作流程和操作，审视工作的准确性、有效性和质量鼓舞并倡导信息分享以及从失败中学习新的工作方法持续不断地查找并应用先进的技术，来提高经营水平保持多方面的行业联系，从而具备了解其他行业状况的能力，从其他行业的最佳操作中得到借鉴对创新有明确的定义和目标，并能够向他人清晰地传递金地集团子公司总经理胜任能力模型金地人才理念赛马知能相马识德子公司总经理胜任能力模型之——诚信胜任能力行为表现诚信认同企业核心价值观，并以身作则实践和传播这种价值观执着投入，表现出对事业的热情和理想，并用自己的热情感染他人廉洁，维护公司利益，不为自身的利益而损害他人（竞争对手、客户、同事）公平公正，奖罚分明即使面对压力也敢于表达自己的观点和不同意见，同时充分尊重他人勇于承担决策风险，对自己作出或没有作出的决策负责对客户，对同事守信自己做出的承诺和保证对公司已作出的决策坚决执行实事求是，尊重事实己所不欲，勿施于人用个人魅力来阻碍团队，而非用行政权力来指挥公司与集团职能部门保持顺畅的沟通，建立互相信任、互相支持的良好合作关系子公司总经理胜任能力模型之——营建成功团队胜任能力行为表现营建成功团队能搭建清晰合理的组织架构，工作职责划分比较清晰；各部门工作接口顺畅，内部运作流程清晰，无治理盲点队人才标准有明确的定义，能够识不和招聘到优秀人才；用人所长，并能合理搭配，形成高效的业务团队善于鼓舞他人，不断增强他人自信心，鼓舞他们承担更多责任或完成更高目标；体谅下属，当下属面临无法解决的困难或障碍时，提供关心和指导将下属成长作为自己的责任，指导下属设计个人职业进展规划，适时安排下属参加业务学习适当授权，减少自己的事务性工作量，，培养下属独立承担工的能力；不越级指挥，不被下属反授权（下属事无巨细都向上请示），培养下属的执行能力明确金地价值观/企业文化，在作重大决策时，公开陈述价值和推断标准，始终一致，不受外界干扰；鼓舞职员以公司倡导的行为方式来工作，鼓舞高绩效和良好表现，以形成高绩效团队营造积极向上的工作氛围，倡导以团队的方式来考虑和协调彼此间的工作，团队成员互相关心，彼此补台子公司总经理胜任能力模型之——战略考虑胜任能力行为表现战略思考积极配合集团的总体战略，本企业的进展战略和打算围绕集团的总体战略进行，从思想上、行动上与集团保持一致不为追求短期利益而牺牲企业的长期进展，以长期、可持续进展的方式来经营企业对所经营业务的进展方向有清晰的愿景，依照企业的进展目标制定详细的中短期进展规划和进展战略（副职不填）对企业进展趋势及宏观经济形势有前瞻性的理解预测进展趋势（产品、关键技术、潮流）以及如此的趋势对公司经营的阻碍，并建议企业如何抓住机遇，规避不必要的风险了解要紧竞争对手的行动，预测客户的需求，以金地品牌的形式突出金地与竞争对手的不同对与本公司战略相匹配的人才战略有清晰的认识和长远的规划子公司总经理胜任能力模型之——结果导向胜任能力行为表现结果导向在公司营造一种强调执行力的氛围和文化，使职员清晰公司结果导向的价值观制定可实现的，同时又具有挑战性的目标，同时目标易于理解，全员认识一致工作指令前后一致。关于已发出的指令，不做频繁变更（朝令夕改）能够分清各项工作的轻重缓急，合理安排时刻和进度，调配和组织内、外部资源，确保各项工作按时完成对业务关键操纵点清晰，紧密关注重点业务的执行过程及结果，定期、系统地监控关键业务指标，以保证工作进展的方向、进度和质量能够从纷繁复杂的工作中发觉问题，并能分析出问题的根源，致力于从根源上解决问题遇到问题或突出事件能迅速作出反应，平复、妥善地进行处理在掌控大局的前提下关注细节，只是于沉醉于过程于细节治理而迷失目标方向。果断决策，适时行动，不因犹豫不决贻误时机或使问题扩大化领导者本人对结果负责善于利用集团的人、财、物、关系等资源来完成子公司的工作，幸免子公司重复做集团已有成果的工作子公司总经理胜任能力模型之——专业能力胜任能力行为表现专业能力对企业的产品、客户、供应商比较了解，有一定的专业背景和操作经验，对企业宏观业务流程和程序熟悉熟悉客户的价值观，善于从客户的角度对产品、服务进行考量，以决定公司产品/服务的定位、质量标准及营销的诉求点全面，对相关的其他专业的知识的了解（如设计与营销等）对专业问题能够进行准确推断；具备专业把关能力和指导能力对质量操纵关键点清晰，并能严格把关；对重点敏感工作中可能出现的问题有预见性和操纵力有较强的经营（营销、成本）意识，对如何经营企业有较全面的了解和认识，对成本具有把关能力能够为上级作经营决策提供有价值的意见和建议金地集团部门经理胜任能力模型金地人才理念成就部属，确实是提升自己！集团中层经理通用能力模型之——诚信胜任能力行为表现诚信认同企业的核心价值观，并以身作则实践和传播这种价值观廉洁，维护公司利益，不为自身利益而损害他人（竞争对手、客户、同事）老实、公平、公正地对职员进行业绩和能力评价，真实、全面反映成绩和不足即使面对压力也勇于表达自己的观点和不同意见，同时充分尊重他人情愿在公开场合与他人分享自己的观点情愿对问题或失败承担责任，同时强化对问题的改进对客户，对同事都信守自己的承诺和保证不揽功，不诿过，不护短集团中层经理通用能力模型之——执行能力胜任能力行为表现执行能力工作思路清晰，关于工作重点及上级的意图、要求把握准确为自己和团队设立有挑战性的目标，追求优秀的业绩表现清晰地传达工作目标和任务；工作指令前后一致，幸免频繁变更统筹能力：通过合理调配资源（人、财、物、工作量等）、安排时刻，确保任务完成，同时幸免忙闲不均对重点工作和关键操纵点了解清晰，通过重点监控和时期性跟踪，保证工作进展的方向、进度和质量有较强的前瞻性，能预见问题的发生，提早采取应变措施遇到问题或突发事件能迅速作出反应，平复、妥善地进行处理坚韧，百折不饶，遇到困难不轻言放弃，带领团队想方设法去达到目标精力充沛，情绪稳定，能承受巨大的工作量和工作压力集团中层经理通用能力模型之——团队治理胜任能力行为表现团队管理能搭建清晰合理的部门组织架构和部门内职责分工，内部运作流程清晰，确保人员精简、高效让下属参与团队和个人业绩目标设置，增强团队对目标的理解认同能够用人所长，并能合理搭配，形成高效的业务团队能够依照下属的个性、经验和成熟度，采取差异化的治理方式尊重职员的工作成果，对职员的工作给予及时和诚恳的反馈，确信成绩，指出不足，并提出指导和建议善于鼓舞他人，不断树立他人自信心，鼓舞他们承担更多责任或完成更高目标；体谅下属，当下属面临无法解决的困难或障碍时，关心、指导下属解决营造积极向上的工作氛围，鼓舞团队成员相互支持、团队成员关系融洽悉心培养下属，将下属的成长作为自己的责任，指导下属设计和治理个人职业进展规划，适时安排职员参加业务培训学习合理授权，减少自己的事务性工作量，培养下属独立承担工作的能力集团中层经理通用能力模型之——协作精神胜任能力行为表现协作精神有全局意识，从公司整体动身考虑问题，对企业成功优先于小团队成功有深刻的认识并躯体力行（幸免本位主义）在本部门所负责职能领域内建立并实施合理有效的集团化治理模式，提升集团整体专业能力，为一线公司业务进展提供有效的业务能力保障树立支持与服务的意识，经常从子公司/流程下游部门而非本部门工作方便动身开展工作，以客户服务的心态和标准为子公司和其他部门提供服务对协作工作按时保质量完成，不推脱，不敷衍；有强烈“补台”意识和行为与子公司和其他部门相关人员保持顺畅的沟通，建立相互信任、相互支持的良好合作关系情愿通过沟通协商的方式与他人取得共识，幸免用行政方式开展工作集团中层经理通用能力模型之——学习与创新胜任能力行为表现学习与创新保持好奇和积极的学习心态，乐于同意新思想以平等的态度与他人沟通；对与自己不同的观点采取开放的态度，认真倾听他人意见；采纳他人好的意见和建议；善于利用一切机会猎取对工作有关心的信息，保持对信息的敏感性工作中力求做到有创新点；不断寻求改进自身的工作方法，积极引进新技术不断有新的思想、新的知识内涵，业务及治理能力不断取得进步，支持持创新工作方法的人的工作；对创新失败采取宽容的态度，营造相对宽松的创新氛围鼓舞并倡导知识、经验、信息的分享以及从失败中学习新的工作方法建立并保持与各行业、各企业的联系，善于从其他行业/企业的最佳实践中得到借鉴对企业竞争对手情况熟悉，经常分析并试图在专业上赶超竞争对手P121金地如何培养职业经理人——四靠优厚待遇留人金地一开始改制确实是出于对经营者利益的渴望，对内寻求职员的支持，因此金地改制后，职员确实是第二大股东，占总股本的23％，远远高于当时国家规定的3％标准，使职员，尤其是治理层立即就成为既是劳动者，又是投资者，除了薪酬之外，每年都能够多拿一份股息分红；公司上市后，治理层每人又多了一份股票期权的收入，加上在行业内本来就专门有竞争力的薪酬、福利待遇，使金地的经理人在同行业同级不经理人中早已过上“小康生活”，解决了后顾之忧。P122金地治理系列与专业系列对应表职类职等治理职位专业职务职级数A类一总裁2二副总裁5三总裁助理总监5B类四部门经理首席员/师6五部门副经理高级员/师5C类六部门经理助理副高级员/师5七项目经理资深员/师5D类八员/师7九助理员/师4十文元、见习6P123金地如何引进“空降部队”金地重点通过“猎头公司”从万科、中海挖设计、成本、财务治理技术人才，目的更多是从填补自己专业上的“短板”考虑，因此“空降部队”要紧集中在集团总部各业务部当经理或一线公司当业务副总经理。P124研究分析金地严谨的理工风格及对个性的“内敛”要求，加剧了经理人个性的日渐趋同，使学文科的人也变得沉默寡言、只顾埋头做事。理科金地重用理工科人员落实导行动上，工程技术人员一直使公司普级最快的人员，用他们不惜“拔苗助长”，在公司内部的地位也更受重视，导致职员的价值去向都向领导器重的理科人看齐。因此能够吸引大批有技术专长，但不善言谈的人员加盟，加之企业重视职员的物质利益，职员流失率较低，但创新激情、包容性不足。P125金地治理团队研究内容金地价值导向利益导向（重利）：治理团队都拥有股份、期权以及高薪和期权吸引加盟者人才理念职员是企业的金矿强调个性、共性相统一用人特点讲内敛、忌个性；注重细节，追求完美重理轻文（重清华生）；举贤不避亲人员任用两三年后才考虑是否重用子公司副总以上均集团任免公司总助以下公司自行任免人事政策甲A甲B末位淘汰制；退出机制已解决金地治理团队年龄和司龄结构研究内容金地集团公司领导平均年龄43.42平均司龄11.85子公司总经理平均年龄40.66平均司龄10.16部门经理平均年龄36.33平均司龄4.66空降部队平均年龄35.71平均司龄3空降使用集团领导：0子公司、副总：3人部门经理：4人流失比率治理层<职员层P126研究发觉——造钟理论“伟大的公司的创办人通常差不多上制造“时钟”的人，而不是“报时”的人。”一个企业在创业初期，老总有鲜亮的个性和绝对的权威，对建立企业文化是必要的，也是一种优势。然而，当企业进入守业时期时，老总应该有意识地淡化个人色彩，使权威治理逐渐向团队治理过渡。自己的定位，也应该由师傅带徒弟的“能工巧匠”向把握航向的“舵手”转变。金地是典型的团队创业文化，培养接班人更多的是靠团队认可的制度。P127启发录——只有保持治理团队的稳定，才能保证企业进展战略的稳定事实证明：万科、金地的办公环境不是最好的，治理制度也不是最优秀的……可他们什么缘故会在同行业中制造出那么多的第一呢？就在于他们都善于以自己的价值导向吸引人才，按照战略要求和设计的人才能力模型，找到合适的人，配置在合适的岗位，在合适的文化下，做合适的情况。事实上，这正是衡量一个企业治理团队是否成功的重要标准！他们的成功经验表明：“人才是条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。”一个企业不管采取“精神导向”，依旧“利益导向”，都要建立起自己的谷地，否则，即便人才像下雨一样，也汇聚不到你的“谷地”吸引“社会人才”汇聚在一起并不能，难的是要培养出适合自己的“企业人才”。这就需要建立自己培养人的“能力模型”标准，讲企业的价值观“固化于制”。只有建立自己批量生产的“人才流水线”，才能保持治理团队的稳定，才能保证企业进展战略的稳定。否则，企业再好的进展战略也会因治理层的频繁变动而难以惯窃落实。精神导向和利益导向是相辅相成、不能偏废的。就目前来讲，企业对职员的利益导向比精神导向更有吸引力。但从长远来看，精神导向确信更能对人产生持久的吸引力。因此，在企业进展的不同时期，对物质与精神的作用应有侧重，不能偏废。第五章绩效治理——企业成功的标准P133金地绩效治理历史——金地绩效考评体系荣获国家治理创新成果金地绩效治理始于1993年。1996年在实现了“内部职员持股”激发了职员的动力问题以后，为了增加职员的“压力”，开始实行以“甲A、甲B末位淘汰制”为特征的考评体系，将公司年度经营打算目标分解到部门、个人；再从总经理到一般职员建立层层对应的岗位职责制，通过月度业绩和年度综合素养考评，完成了对全体职员绩效有“定性”到“定量”的转化工程。为使激励机制更健全、分配制度更合理，建立了一种有效的价值评价和保证体系。1998年12月，金地绩效考评体系荣获“全国第五届企业治理现代化创新成果奖”。2001年又通过顾问公司导入平衡计分卡，对原有绩效考评体系作了进一步的完善。P134绩效治理是一个系统制定工作打算和考核标准制定工作打算和考核标准考核、评分绩效面谈，信息反馈，制定改进打算制定工作打算和考核标准一、成熟的打算治理体系二、完善的全员岗位指导书三、科学的绩效考评体系四、健康的绩效考评文化P135-137金地打算（目标）治理体系从2000年开始，每年初，金地集团要召开一次年度KICK-OFF会议，各子公司、职能部门依次做关于年度工作打算、进展战略、能力提升设想的报告。与会人员就战略规划、能力提升议题以及各部门、子公司的工作汇报广泛交换意见，进行充分的讨论。投票通过所有子公司、职能部门新年度工作打算。再由总裁与各职能部门、子公司负责人签订新年度目标责任书。金地集团战略层面的年度打算业绩指标战略框架战略目的目标衡量指标指标值为股东制造价值有利润地成长利润销售额净资产增长利润总额％销售额％净资产收益率％％明确满足客户需求为中国白领阶层及成功人士提升高品质的生活空间依照客户要求及地域差不提供符合喜好的产品客户综合中意度达到％％建立关键能力股东关系治理：建立和治理良好的股东关系通过适当的方式再次募集资金融资额亿元％市场研究：了解市场，捕捉机会新进入的市场进入市场％项目治理能力治理合作方重大进度偏差率<％成本偏差率>%％土地猎取能力新投资的项目新增土地面积20万平方米％品牌治理能力：高效治理品牌建立在全国范围内的一致性品牌品牌认知度：深圳％北京％上海％％学习与成长支持品牌治理的人力资源体系奖励突出业绩，高级治理人才的吸引、保留和培养集团内部核心人员体系的一致性职员的中意度>％关键岗位职员流失率<％％金地集团对子公司年度打算业绩指标（考核用的平衡计分卡）财务纬度营业收入利润指标投资回报率客户价值纬度客户承诺市场份额客户中意度内部流程纬度运作程序经营程序创新程序能力纬度学习和进展战略胜任能力领导胜任能力技术胜任能力核心胜任能力知识共享内部信息系统各类知识数据库一致性和氛围人力资源理性体系文化建设职员中意度金地集团绩效目标分布图层级集团领导部门目标岗位职责目标高层领导高层领导的业绩目标要紧围绕平衡计分卡的五个方面为股东制造价值明确并满足客户需求建立关键能力职员利益学习与成长部门经理部门经理层的业绩目标要紧围绕金地集团均衡目标进行拆分财务客户内部流程能力一般职员一般职员的业绩目标要紧围绕部门平衡计分卡的分解以及工作职责标准金地集团部门年度打算业绩目标的制定来自公司的目标细化落实：对公司的平衡计分卡中的目标本部门能贡献的方面来自上级与其他部门的期望：内部客户期望来自本部门/团队的使命：部门关键职责产生的业绩成果金地集团个人年度打算业绩目标的制定来自部部门目标：部门目标分解至职位来自本职职能：职位职责所形成的指标P137-138金地企业内部岗位职责定位全员内部岗位职责指导书岗位名称所属部门职位等级轮岗方向在岗人员直接上级直接下属普升方向岗位目的职责范围工作内容（按重要程度依次排序）责任程度（全部、部分、协助）权重（所占比重）金地内部岗位职责定位董事长总经理企业进展战略经营决策治理工作股东关系治理企业获利、成本操纵资产增值保值人力资源治理企业文化建设部门经理操作层职员集团打算的执行、监督、指导敬业的工作态度专业标准的制定、辅导、检查专业的技术能力跨部门工作的沟通、协调、处理需要推断的重复性工作本部门日常工作治理、团队建设熟练的简单性、辅助性工作P139-140金地绩效考评体系成立考评小组（内部设立或托付外部专业机构）人员构成：总经理、分管副总经理、客户部门、行政督办，部门经理、职员代表轮流参加权限设制：总经理为副总经理、总助打分，副总、总助为分管部门经理打分，考评小组成员按照各自权限为各部门量化打分统一考评原则公开（形式、方法、过程）公正（标准、内容、人员）公平（结果、分配、任用）考评内容业绩考评内容：内容公司打算部门打算个人打算年度年度工作打算年度工作打算年度工作打算季度季度工作打算季度工作打算季度工作打算月度月度工作打算月度工作打算月度工作打算注：临时工作打算由本人月初提出申请，经上级确认后，列入当月打算考核胜任能力评估内容：老实守信、执行能力、团队治理、协作精神、学习创新P142制定考评标准岗位职责岗位职责年度目标胜任能力崇尚业绩注重素养P143金地经理人360度环考270270．反馈上级+同级+下属90．反馈直接上级180．反馈上级和同级360．反馈上级+同级+下属+本人金地全员绩效考评等级等级综合得分人数比例A3.3~4分<20%B2.5~3.3分不限C1.8~2.5分>10％D1.8分不限当综合得分情况与人数比例差不较大时，如50％的职员都在3.3分以上，则应将分数打回重评。考评程序个人月度考核个人月度考核部门、子公司季度考核年度素养评估月度打算考核自我评分部门经理评分部门季度打算部门工作汇报考评小组打分部门季考绩分年度综合考评个人述职报告360度考评民主信任投票年终素养考核评分个人业绩月考绩分年度综合得分P144金地年度考评方法a.职员年终工作总结、上级考核、同级互评、面谈、制定年度工作打算和绩效改进打算b.中层述职、上级考核、中层互评、下级民主评议、面谈反馈意见、制定年度工作和绩效改进打算c.高层民主评议、信任投票、反馈考评意见金地高级经理人的民主信任投票制度投票未过半数者将被降级P145考评结果分配月度考核月度考核季度考核年度考核月度奖金季度奖金年终奖金工资普级职务普升持股额度任用职业经理人：甲A甲B升降级制职员：等级ABCD比例％20502010任用普升普级激励培养关心监督降薪转岗末位淘汰P147金地经理人总体胜任能力水平360度评估测评反馈表通过结果分析找到差距关心、支持职员实现业绩目标，指正执行过程中与目标的偏差。关于主管，能够了解和监控目标实现过程，强调重点，推动职员努力去达成目标。关于职员，有机会表达需求、困难和对主管的期望，使主管清晰职员所需要的支援和关心。工作中意度调查结果分析P148通过分析工具找出差距缘故环境环境法律规范的变化经常旷工安装有误缺乏动力内部流程不顺畅前后不一致没有操作手册缺乏技能没有保养供应商过多质量不稳定缺乏保养分散，采购成本高人员什么缘故？环境方法设备原料什么缘故？某问题鱼刺图人：要紧指人的动力，能力及期望值方面料：指工作的输入方面的缘故环：指工作的外部环境方面的不可控因素机：指设备方面的缘故法：指方法方面的缘故通过持续的双向沟通达成双赢反馈辅导随时随地都要尽快让下属明白他们做得如何样辅导是一个持续不断地挖掘职员潜力，使其业绩最优化并协助职员达到目标的过程P149研究分析——金地绩效治理研究内容金地考评目的为了通过优胜劣汰吸引人才考评标准完成年度打算业绩指标占60％～70％素养“定性”评价占30％～40％考评内容个人年度打算“业绩”定量指标不同岗位“素养”要求评价指标考评方法一律由内部人组织定量、定性正式考核；且每次公布考核成绩排名考评结果直接和薪酬、奖金、股份、普升、普级挂钩；强行淘汰末为者考评效应偏重考评结果，职员处在相对“被动”状态，企业环境相对紧张P150研究发觉——羊群放狼理论在羊群中放进狼，尽管难免会吃掉几只跑得慢的羊，显得有些残酷；但却能够换来整个羊群的活力和生命。假如一个企业始终没有“狼群”的威胁，只顾低头啃着眼前的绿草，那么，今后不但再也找不到鲜美的青草，而且会会慢慢失去竞跑的能力，最后，将统统成为狼的“盘中餐”，这才是对职员“最大的残酷”！P151启发录——绩效考评不是万能的，但没有绩效考评是万万不能的事实证明：不管是万科采纳的“第三方”以“考核业绩（定量）为主、360度（定性）环评为辅”的考核方式；依旧金地采纳的“自己人”以“业绩（定量）和胜任能力（定性）相结合”的考核方式，他们都起到了提高企业业绩的目的。他们的成功经验表明：实行“甲A甲B末位淘汰制”的前提条件是领导认识比较一致、治理制度比较健全、收入分配相对稳定。假如企业内部帮派严峻、基础治理太差、收入分配极不稳定，那么，强行导入“甲A甲B末位淘汰制”，绩效考评就可能严峻走样，不但达不到提高企业绩效的目的，反而会变得更糟。卓越的治理需要卓越的工具。平衡计分卡最大的优势就在于企业横向和纵向战略一致性的贯彻与达成。在平衡计分卡绩效治理工具的关心下，企业的高层治理者能够将企业的战略目标在四个纬度上层层分解，并由上至下逐层传递。将考核的指标分类，将治理的问题分类，并能够找出真正的问题所在，到底是哪方面做得好，哪方面仍然需要提高。考核的标准永久是相对的，不要希望能建立一套完美无缺、人人中意的考核方法，制造一个鼓舞高绩效和良好道德行为的绩效考评文化环境，比拥有先进的考评工具更重要！没有良好的文化氛围，再好的考评工具也能够人为地加以破坏。绩效治理的目的是为职员提供一架攀登的“梯子”，而不是为领导提供一根打人的“棒子”。成功的企业总是通过提高职员绩效，来提升企业业绩的。培养一个职员积极成长，制造业绩，是成功的一个标准，它对有贡献能力的人来讲是动力大于压力，对混生活的懒汉来讲绝对是压力大于动力，对企业来讲是制造与职员共同成长的双赢机制。尽管绩效考评不是万能的，但没有绩效考评是万万不能的！P153启发录——内部治理成功靠制造业绩企业文化、进展战略、治理结构、治理团队、绩效治理，这五个内在治理要素乃治理之全然。能够讲任何一个企业成立时，事实上都差不多包括这些内容。只只是有些企业自己头脑中差不多考虑得专门清晰，有些企业还不十分清晰罢了。事实上，任何一个成功的企业与不成功的企业的差距不在于他们做没做这五个方面的工具，而在于他们在这五个方面做的程度如何？诚然，由于各个企业自身具备的主、客观条件不尽相同，他们在这五个方面表现出的优劣势也可能完全不一样；有的可能一开始就有专门明显的进展战略，但缺乏一支优势互补的治理团队；有的可能一开始就有一支齐心协力的核心团队，但尚未找到明确的战略……谁一开始都不可能面面俱到。万科、金地的可贵之处就在于他们一方面尽情发挥在创业过程中形成的核心优势，另一方面千方百计去弥补自己存在的“短板”，力求在各方面都做得“卓尔不群”。因此，对众多的房地产新锐来讲，决不能满足于自己的“单个方面”的“强项”，而要尽早去查找、解决自己治理上未注意的“短板”，不断提高自己的综合治理能力，假如在这五个方面做的程度都和标杆企业越来越近，那么，企业就奠定了做强、做大的成功基础。第六章市场营销——企业成功的桥梁P163-164金地的市场营销策略：先找地块，再找市场金地因为有政府大股东的支持，原来又有大片划拨的土地储备（可做到2000年），且都处在好的地段。因此，开发楼盘首先就没有土地成本上的巨大压力，其次，他们全然不用担心盖好的楼盘卖不出去，而是能不能“卖个好价钞票”。这就决定了他们在采纳营销策略时会把营销的重点放在“产品”上面，一方面在锁定“目标客户”以后，力求把产品质量做实、做细、做精；另一方面力求在每一个楼盘上都有所创新，满足特定客户的专门需求。最终以差异化、优质化提高产品的附加值，制造高额利润。同时把这种成果自觉或不自觉地与政府推行的“改制试点”联系起来，让政府作为自己扶持起来的“先进典型”通过各种渠道进行宣传、推广，而自己则一直保持“低调”的姿态，金地因此被评为全国“五一奖状”先进集体，进而提高了企业自身的知名度和美誉度。这一营销策略，随着金地海景花园、金地翠园，尤其是金海湾花园的巨大成功，使金地专门快在深圳众多的房地产企业中脱颖而出。在以后的跨区域进展中，金地依旧坚守在先拿到地，再找市场，先自己埋头做产品，再让政府昂头做“红人”的原则。再遇到协议出让土地受阻时，总是尽量通过政府与政府之间的沟通化解矛盾，他们坚信：只要先拿到好的地块，就不愁找不到市场。金地建立的全方位市场调研体系金地在获得地块以后，为了确定客户产品的准确定位，建立了全方位市场调研体系。内容包括：宏观经济形式研究、市场进展趋势研究、楼盘供应量研究、竞争对手研究、客户研究等五个方面、这些研究，从宏观到微观，对所属地块的市场环境进行了深入剖析，构成了全面的科学调研体系，确保了营销产品定位的准确性。其中客户研究，是市场研究的中心环节，是项目成败的关键。金地的客户研究包括三个层面的内容：一般客户研究：搞清晰一般客户对住宅功能特点共性的需求；目标客户研究：调查目标客户的专门需求和生活情趣、个人爱好等背景资料；老客户动态跟踪调查：意在收集老客户对过去公司产品的优、劣势评价，以及对产品需求变化的新特点。金地客户定位四部曲产品定位需求分析锁定目标市场调研产品定位需求分析锁定目标市场调研金地海景花园“二次职业者”金地翠园“白领阶层”金海湾花园“企业主、香港人”命中率：80％以上命中率：80％以上P171金地的营销方式：先做产品，再找卖点理科金地在建楼盘前更像是在解一道方程式，把已知的、未知的，都一条条列在一起，找出要满足的各个关系，最后求出多元方程式，它的答案确实是唯一的答案。理科金地适应于“先做后讲”。它坚信只要产品做精、做深、做透，就不愁卖不到好价钞票。金地卖楼已从产品推销进入到不断升级的体验模式。金地营销首创：卖楼先卖环境在项目进行基础施工时，就差不多完成周围环境的绿化、美化，让客户提早亲身感受到入住后的生活环境，完全消除入住后环境施工跟不上的担心。金地营销首创：卖楼先卖建筑在项目主体施工时，克服重重技术难题，采纳上下两端同时施工，让客户在参观楼盘时，就能专门直观地感受到住宅的建筑风格、材料质地、实际效果。P176金地的销售特点：注重让产品自己讲话相关于文科万科的“孔雀开屏”，“把金贴在脸上”来讲，理科金地则更适应于“把金贴满全身”，让产品自己讲话，让“黄金”卖出高于“白金”的价格。金地从“顾问式营销”到“体验式营销”（金海湾花园首开“春节营销”）金地认为，买房是许多老百姓倾其一生所有购买，并将在此度过一生的重大选择。与其让他们购买时仓促决定，不如让他们购买前深思熟虑。因此，从金地海景花园开始，销售人员在向客户介绍产品前，先要认真听取客户的生活需求和背景介绍，然后站在客户角度为其作专业顾问，提供专业指导意见供其参考，假如没有合适的房子，就主动向客户推介其他开发商的房子。尽管如此会失去一部分到手的合同，却换来了客户信任的口碑。在上海格林春晓销售时又制造了用体验式营销来提升价值，特不重视客户进场后对各方面的感受，向他们充分展示以后的居住氛围，特不关注产品的服务价值和感情价值。P179-181金地的营销治理模式金地开发的楼盘过去一直由金地置业公司和各地公司市场部自己销售，现在集团在各地开发的楼盘差不多上都开始聘请专业公司代理，置业公司参与公平竞争。研究内容金地营销策略先找地块，再找市场；常以产品创新抢眼球营销方式先做产品，再找卖点；擅长围绕产品讲产品销售特点注重让产品本身讲话；把金贴满全身看不完销售治理项目为主、集团为辅；差不多上都由自己销售销售效果每个楼盘均未留尾盘；现在楼盘销售不如前P182研究发觉——营销不是卖产品，而是买信誉客户花钞票买的是有形的房子，但是希望得到的是不需花钞票的无形产品——“生活方式”；与此相对应，开发商要想卖出有“形”的房子，就要“跳出房子谈房子”，为业主缔造一种怦然心动的无“形”产品——一种全新的“生活方式”。而要为业主打造这种无“形”的产品，更多的时候不是靠法律的约束，而是靠开发商的“信誉”保障。假如你一味地认为营销的目的确实是把自己的产品卖掉，那专门可能会为早点卖掉产品，而不顾及企业的信誉；相反，假如你认为营销的目的是从客户内心买“信誉”，那你就会本能地决绝为卖产品而发生有损于企业“信誉”的行为。因此，市场营销的本质不是卖产品，而是买信誉。假如客户对你建立起了信任，那就等于你在客户口袋里放了一张存折，他会随时往里存钞票的。P183启发录——口碑营销是房地产企业的制胜法宝事实证明：不管是万科奉行的“先找市场，再找地块”、“卖产品之前先概念”，依旧金地奉行的“先找地块，再找市场”，他们靠自己的“信誉”在房地产不同的进展时期都取得了专门大的成功。他们的成功经验表明：当市场还不成熟的时候，像金地如此奉行“先找地块，再找市场”的理念，采纳“卖产品之前先卖环境”，“让产品自己讲话”的方式是完全能够让产品供不应求的；而在市场未成熟之前，万科奉行的“先找市场，再找地块”的理念，采纳“卖产品先卖概念”，“让老客户口碑营销”方式，尽管会备受磨难，但一旦市场逐渐成熟，就能够迅速成为行业领跑者。房地产销售除了取信于客户外，还要十分清晰地告诉客户利益诉求点：一是购买时的功能利益：即与竞争产品有明显区不的产品功能特色；二是消费过程中的利益：努力使消费过程更方便、轻松、愉悦；三是社区生活中的利益：明确其生活愿望，让消费者住得快乐，活得自在。口碑营销使房地产企业的制胜法宝：老百姓买房子是一生中最大的投资，因此，决可不能像买其他消费品一样能够随着开发商的广告宣传“跟着感受走”，但一定会“跟着亲朋好友的口碑走”。假如进展商能从众多的广告宣传费中拿出一小部分鼓舞客户把“自己的体验”更积极、更主动地与亲朋好友分享，往往能起到意想不到的效果。第七章产品开放——企业成功的基石P189金地产品开发策略先拿到合适地块：位置、环境、交通、人口密度、价位再研究客户需求：户型、面积、风格、景观设计、配套设施P193-196金地制造“六四版”金地产品制造通常由六大设计准则、四大工程质量治理措施构成，简称制造“六四版”：金地楼宇设计六大准则：（1）朝向，以坐北朝南为主，使业主搬进新屋能长时刻享受“冬暖夏凉”的自然环境；（2）采光，要突出重点、兼顾一般，客厅、卧房自然通透，厨房及卫生间尽可能以自然光采光，注重“节能”；（3）通风，使自然风自由流淌，保持室内空气清新；（4）房内结构，以“方正好用”为落脚点，给业主以物有所值之感；（5）各项设施要科学合理，水电气供给应畅通，处理生活垃圾和排放生活污水应无阻；（6）阳台设置不应视作是简单的装饰物，而应是业主茶余饭后观赏外景和乘凉休息的好去处。工程质量治理四大措施：一是把好“进门关”：通过竞投的方式，选好工程质量监理单位，不仅要考察参与竞投者的资质，更要了解参与竞投者的过往业绩和评价。二是把好“分工关”：排除干扰，坚持原则，支持监理单位独立自主地履行职责，及时发觉和制止承建商违规操作、违规用料等不良现象发生。三是把好“监督关”：舍得抽调熟悉业务的骨干力量，配合工程监理人员，深入施工现场，切实加强巡查，一旦发觉问题，立即加