教你怎样当好一线主管

127/128如何当好一线主管狄振鹏第1讲如何当好一线主管导论

【本讲重点】认识一线主管课程约定主管的八大误区治理者的困境治理者的治理技能结构

认识一线主管

本课程的主题是如何当好一线主管。那么，什么是一线主管呢？

1.一线主管的定义主管泛指企业的治理层，其要紧职能是将企业的经营目标转换成企业的经营成果。主管在整体上可分为高层、中层、一线等不同层级的主管。所谓一线主管，确实是指在企业治理中直接面对职员的那一层的主管。一般情况下，除去高层和中层主管之外，依照企业规模大小的不同，各企业都会有许多一线主管，例如分组长、班组长、柜组长等。

2.一线主管的业务特点一线主管的工作业务截然不同于本企业的其他人员，要在一个开放系统里工作，同时在工作中扮演着重要角色，其行动是依照不同情况的动态来决定的。他的治理问题特不现实，也特不复杂，因为他不但要直接面对上层的领导，还要面对下层的职员，因此经常会在实际治理工作中处于两难的境地。

3.做好一线主管需要注意的五个方面 主管的角色定位主管应明晰自己在企业中所处的位置和扮演的角色，具体的职责是什么，应该努力幸免哪些行为。 治理循环和治理职能在日常治理工作中，应该遵循哪些步骤去完成工作任务，在这些步骤当中，主管经常会犯的错误有哪些，在哪些地点会容易出现治理上的障碍。 时刻和效能治理如何合理利用时刻，努力为企业制造更多的价值？解开许多主管整天忙忙碌碌，却始终没有太多成就感的困惑。 职员激励技巧讨论如何对职员进行有效的激励，从而调动职员的工作积极性。除了加薪、晋升职务之外，是否还有其他激励职员的手段。 有效沟通技巧沟通的障碍无所不在，如何克服沟通障碍，如何与上级、下级进行沟通，如何去用同理心的方式与他人做深入的沟通。

课程约定

在正式学习如何当好一线主管之前，我们首先要做一些课程的约定：

1.空杯心态专门多主管可能已有多年的治理经验，在学习本课程的过程中会出现轻视理论的漠视心理。但学习是为了不断提升和成长，只有把杯子里的水全部倒空，才能够装进新的东西。因此在学习本课程的过程中，始终保持这种空杯心态特不重要。

2.五岁心智在课程当中会有专门多的案例，这就需要您在保持生理年龄的同时，不断地降低心理年龄，降低到五岁的心智为最佳，如此更有利于您以一种放松的心情和积极考虑的状态，而不是在内心对所学内容采取抵抗的态度，从而阻碍您的学习和成长。

3.知行合一学习最重要的不是明白、了解了什么，而是要做到知行合一，要将所掌握的各种理论落实到实际的治理行动中去，这才是学习的目的所在。只有明确了这一点，才能通过学习不断地进步，推动个人、企业的不断成长，进而走向成功。图1-1团队规则示意图

【自检】请您推断下面的图案并回答问题。在下面的Bingo图中有25格，每一格中都写有一些特征、爱好，或者专门的经历，请让您的部门、团队或者您所处的某个团体中的人做以下活动（最好是多于25人聚在一起时）：让每个人分不将具有某种特征、爱好或是经历的人找出，让他在相应的格内签字，一个格内只能签一个人的名字，您也能够写自己的名字，整个图里面一个人的名字只能出现一次。将规则向大伙儿宣读一次后开始（也能够依照情况同意参加者对规则提问，总数不能超过三次，然后开始），将查找和填写的整个活动限定在五分钟内。评分标准：类似五子棋，5个成一行，连成一条线就计1分，横线、竖线、斜线均可。活动结束后，看看是否有人能够得到5分以上（可承诺高分者有相应奖励）。假如没有人或者专门少有人得到较高分数，请您组织大伙儿考虑一下不能得高分的缘故何在，然后联系自己在实际治理工作中，是否存在与大伙儿提出的缘故相似的不足之处。见参考答案1-1让我认识您（BINGO图）喜爱打蓝球谈过三次恋爱搭公交车内班会使用电脑会驾汽车工作超过十年有近视喜爱看电影喜爱听音乐喜爱赶时髦喜爱喝绿茶会弹钢琴童年尿过床会弹吉他经常上网会讲外语喜爱踢足球喜爱卡拉OK不小心踩过大便是单身贵族喜爱赌博抽烟10年到过外国旅游不喝咖啡喜爱吃辣图1-2让我认识您（Bingo图）

主管的八大误区

中国的主管在进行实际工作时，经常会走进以下的八大误区，给工作的进展、绩效的提高带来专门大的困难：

1.急于行动、疏于打算一个不善于做打算，但能够认真执行领导所交代任务的职员还能够确实是合格的职员；然而可不能做打算，对团队下一步工作任务心中许多的主管绝对不是一个合格的主管。而主管和一般职员的最大区不正在于：主管需要对团队的工作、领导所布置的任务进行分析和打算。

2.目标模糊、打算不周专门多主管关于工作的目标往往不是十分明确，或是理解上存在偏差，这种目标的模糊必定会导致打算的不周，工作实际操作的可行性、针对性、实效性都会相应地大打折扣。

3.只顾做事、不重绩效衡量工作成功与否的标准并非是工作的努力程度，而在于工作取得的绩效究竟有多少，工作没有取得应有的绩效，企业也就无从得以进步和进展。许多主管对这一点往往认识不清，过分依靠勤劳的工作态度，而没有以猎取更多的绩效为目的，合理充分地利用各种资源，采纳各种灵活的工作方式。

4.行为过程、操纵不力一些主管在治理工作中，对职员的行为动作和细节作业等工作过程缺乏有力的操纵，如制定标准动作、标准工时，进行现场走动治理和看板治理等，操纵了过程操纵了作业标准和行为细节，就操纵了品质，操纵了结果和绩效。品质是操纵出来的而非检验出来的。

5.缺乏训练、自然淘汰许多主管误认为职员的工作技能是慢慢适应，自然而然就会无师自通的，缺乏必要的职前岗位训练和在职训练，所谓辅导也是一通讲教。假如职员不能自学成材，主管就采纳自然淘汰法进行“洗人”，重新招聘一批人。缺乏人力资源治理技巧是大多数主管的通病。

6.效能低下、急事急办有些主管过于追求工作的速度和时效，急于求成，急事急办，却没有辅以科学合理的方法，没有把要紧精力和时刻放在重要和有价值的工作任务上，分不清工作的轻重缓急，迷失在杂务和琐碎工作的汪洋大海之中，只见树木不见森林，结果造成了工作的效能低下。

7.不善协作、沟通障碍许多主管个人工作能力专门强，但却不善于与他人分工协作，尤其是与部门之间的配合和协作，往往困难更大。许多主管常常以自我为中心，以小团体的利益为中心。即使在不得不和不人或不的部门进行交流时，也往往存在着各种沟通的障碍，不能积极主动地展开交流，结果被一些只需要简单的沟通、协作就能够解决的问题捆住了手脚，阻碍了整体的企业绩效。

8.归罪于外、推卸责任工作进展过程中出现问题时，专门多人都倾向于将责任推诿于他人，却专门少检讨自己。因此专门多企业、职能部门在开会厘清问题责任的时候，便专门容易出现争吵，导致内耗。而作为一个卓越或合格的主管应该归因于内，遇到问题首先反省自身，而不是先找不人的责任。

治理者的困境

1.主管的重要性主宰、阻碍企业进展最重要的群体是主管，而阻碍和拖垮企业最重要的群体同样也是主管。假如讲企业决策层是一幢房子的大梁，那么主管确实是隐没在房体里面，看不见的立柱。假如立柱不能承重，即使是大厦也会坍塌。因此在某种意义上来讲，比决策层更为重要的，确实是各个层级的主管。

2.主管的两难境地主管总是处在一种两难的困境之中：决策层会批判主管太同情职员，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；属下的职员则会埋怨主管没有人情味，只顾抓工作创绩效，而不体恤下属。因此，如何把自己置于恰当的位置，协调处理好自身、职员和组织之间复杂的企业治理关系，并实现企业目标，正是我们要重点研究的课题。

治理者的治理技能结构

国际上通常将主管的治理技能分为三大单元：

1.自我治理确实是治理者的自我修炼和学习提升，通常包括主管自身的角色定位、心智修炼、职业化技能、职涯规划、创新思维、压力治理等，以及时刻和效能的治理。自我治理体现的是主管的“阻碍力”。

2.工作治理所谓工作治理确实是及时、准确、保质保量地完成工作任务。目标治理、有效沟通、绩效评估、制度治理等内容都属于工作治理的范畴之内。工作治理是刚性的、严格的、一丝不苟以绩效为准的，也称为治理科学，体现的是主管的“执行力”。

3.人员治理工作任务是通过人力资源，也确实是职员来完成的，因此团队建设、人力资源的运用和治理也就成为主管的一项重要任务。21世纪企业的竞争，不仅仅是表面的业务指标的竞争，更多的是职员队伍的竞争。能否训练出一支优秀、有战斗力的职员队伍，是衡量一名治理者是否优秀的标准。因此主管必须要了解相关的领导艺术。人员治理包含职员激励、职员培育和团队建设等，人员治理事实上是人力资源治理，是柔性的、弹性的、因人而异、以人为本的，也称为领导艺术，体现的是主管的“领导力”。治理者在工作治理中是严格的、痛苦的，在人员治理中是幸福的、欢乐的，因此讲治理者的治理过程事实上是“痛并欢乐着”，你认为呢？图1-3治理者的治理技能结构示意图

【本讲小结】本讲首先讲述了对一线主管的正确认识，以及做好一线主管所应注意的五个方面。并对学习本课程做出了三点相关的课程约定，即保持空杯心态、五岁心智和知行合一。随后分析了中国的主管在进行实际治理工作时，经常会走到里面去的八大误区，以及分不会给工作的进展、绩效的提高带来哪些困难。在强调了主管工作关于企业生存、进展的重要性后，又指出了主管工作经常会处在一种两难的困境中，由此指明了本课所要讨论的重点所在。最后介绍了国际上对治理者技能所划分的三大单元，明确了作为主管所应当努力培养的能力。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第2讲主管的角色定位（一）

【本讲重点】主管的角色定位治理的层次和技能（一）

主管的角色定位

治理的定义关于治理的定义，治理学界的各个流派众讲纷纭，没有定论。有如此一个朴实的讲法：治理确实是通过其他人的努力，去完成自己的工作目标。那个定义尽管朴实，也远非科学，但它反映出了治理的一些重要内涵，这是专门多治理者都没有清晰认识到的。治理是要通过不人的努力，“不人”通常确实是下属这种人力资源；除此以外，还需要物、技术、环境、组织架构等各种资源，才能完成工作任务，例如生产治理人、机、料、法、环五大要素（人员、机器、原料、工艺、环境）。作为企业的一个主管，工作任务、目标就应当是企业目标的一部分。因此，概括来讲，治理确实是运用各种资源去达成企业目标的一个过程。而“运用”的含义则是猎取、调度、利用和开发。猎取是指猎取一定的资源。调度是将人与资源相结合，达到最佳的配合。利用则是将各种资源进行互补，从而达到最高效率。开发确实是开发职员的人力资源，从而提升职员的工作技能，完成企业的工作绩效。思考1．企业的目标是什么呢？2．企业是如何来赢利的呢？

企业的目标和赢利模式企业是商业机构，它与政治组织和非赢利组织不同，它的目标确实是要赢利，追求价值最大化，获得尽可能多的社会效益和经济效益。

1.赢利模式的改变20世纪企业与21世纪企业赢利的模式有了专门大的不同。旧的盈利模式——促进销售，扩大份额20世纪治理学家普遍认为企业的赢利模式确实是促进销售，扩大份额，认为生产、销售出的产品越多，就一定能够获得丰厚的利润。然而事实并非如此，专门多时候产品的产量、营业额都在提升，可利润率却在下降。他们认为出现这种情况可能是由于同品质产品成本上升、相应价格下降之类的系统性缘故。新的盈利模式——中意服务，忠诚客户21世纪的治理学家会对上述的情况得出截然不同的结论，那确实是企业老客户的不断流失。企业的目标是赢利，但不应当直接去追求利润，而应当追求中意忠诚的客户群，忠诚的客户群的规模大了，利润自然会滚滚而来。因而21世纪企业的赢利模式，应该是提供中意服务，不断地去制造中意忠诚的客户群。

2.经营导向和组织结构的变化生产导向和金字塔结构20世纪的企业大部分是以生产、产品为经营导向的，以自我为中心，形成一个正金字塔结构：企业的最高领导在最上层发号施令；次一级的中层主管、低层级的一线主管，对领导的任务加以执行，并在执行过程中对职员加以操纵。服务导向和倒金字塔结构21世纪的企业则是以客户为中心，以服务为经营导向，呈现为一种倒金字塔的结构：客户处在最高层；由一线职员在次一级给客户提供卓越的服务；再由二线职员给一线职员提供服务；而最下面是治理层，提供总的服务支持。21世纪全世界最优秀的企业，无一不是以客户、服务为导向的，他们都号称自己是服务型企业，即全心全意、想方设法为客户提供周到、热情、中意、称心的客户服务。满足客户的个性化需求，以服务为导向是企业成功的不二法门。

3.治理者的变化治理者工作的重点由过去的“打算、执行、操纵”，转向了“培育、激励、授权”：前者是传统的治理，可称之为治理科学；后者是现代的治理，称之为领导艺术。二者的区不在于：图2-1治理科学与领导艺术的区不

治理理论的进展治理理论的进展分为四个时期：科学治理理论、人际关系理论、系统理论和权变理论。

1.科学治理理论科学治理的信条是：工人确实是机器，改善工作流程，就能够提高工作效率。这一时期要紧是在19世纪末20世纪初，以泰勒、老福特为代表，他们通过研究工作过程发觉总结内在规律、改善工作流程的方式，分不研究、发明了铲煤、煤灰的专用铲锹和流水线，后者直到今天还在使用。这种不断改善工作流程的科学治理法在企业治理中仍然有着比较重要的作用。例如现在仍然存在BPR（业务流程重组）的专业提法。

2.人际关系理论人际关系学派则认为：工人是人，有需求且需要激励；高效率的工作来自于好的人际关系。人的需求是多层次，总是由低向高逐步进展。职员的内在需求事实上确实是其工作动机和动力所在，满足需求可调动其积极性。

3.系统理论系统理论认为：企业整体是一个系统，具有人、组织、结构、技术和环境等因素。每个企业都有各自的竞争优势，同时也有各自的薄弱环节，若想确定正确的战略，提高企业的竞争力，依照“水桶理论”，不但要组织和个人做自己最擅长的事，努力提高、凸显优势，更要不断地弥补、改进不足之处。

4.权变理论权变理论认为：惟一不变的确实是变市场、客户、职员，整个环境都在不断地变化，惟一不变的确实是变，要依照当前实际情况，顺势应变，否则就会遭到淘汰。韩国三星总裁李健熙讲：“除了夫人和小孩，一切都要变。”运动和变化是世界的一种常态，因此要适应变化、不断创新。没有最好的，只有最合适的治理对企业而言，没有最好的治理，只有最合适的治理，正所谓治理无定式，简单照搬先进经验是行不通的，必须进行专门好的消化汲取，因地制宜，化为己用。世上最好的鞋子是最合脚而非最贵的鞋子，最好的夫人是适合你爱你而非最漂亮的女的，因此最适合的才是最好的。

主管的作用和存在价值

1.主管的作用在一个正常运作的企业中，不同层级人的作用应当是如此的：领导做对的情况主管把情况做对职员愉快的做事即领导做决策，主管去执行，职员具体去操作。领导掌握着企业大量资源，决策要“有所为有所不为”，选择市场机会、带领企业进展。看起来领导手握一把梯子，这是企业资源，市场投资机会是四面墙，领导要决定把梯子靠在哪一面墙上。然后，主管带领职员顺着梯子爬上正确的墙头，因此职员是愉快的而非被威逼地爬上去，这是职员主动依旧被动的区不。由此可见，假如要想将领导正确的决策在职员那儿得到具体有效的执行，一线主管的中间作用是至关重要的。他的一项必要的工作任务，确实是要不断地激励和调动职员的积极性，使他们始终处于愉快的状态，并带领职员将领导做出的战略选择和决策付诸实践。

2.主管的存在价值在企业当中，主管存在的价值应该是集合职员团队的力量去达成企业的绩效，也确实是讲主管的价值不在于专业能力素养，而在于团队绩效。全世界优秀企业衡量主管的标准是绩效而不是经验或者能力、学历。一切以绩效治理为纲，纲举目张，这是21世纪主管的治理核心。

主管的自身角色主管的自身角色能够体现在学习者、榜样者、建设者和培训者四种身份上：

1.学习者一个合格的主管要“活到老、学到老”，终生学习，终生研修。要关掉电视、扔掉晚报，拿起书本，拒做“沙龙土豆”。制定读书打算，每天读书研修一小时，三年就能够成为本行业的专家。

2.榜样者身为主管，需要言传身教，处处、时刻做职员的榜样，才可能令职员在潜移默化之中，信服地在其带领下，忠实于企业，敬业负责，一起为企业制造绩效。“己所不欲，勿施于人”，身教永久重于言传，示范、楷模的力量是巨大的。

3.建设者企业日常治理的问题，大多是一些源自系统、制度、规则、流程的常见疑难，这就需要主管不断地完善工作的流程、规则，并对可能发生的情况提早预应，对自己的部门、职员预先作好各种相关培训，使他们能够各安其职，自动的、正确地运转，不要做事必躬亲的“报时者”，而要做所谓的“钟表制造者”。因此，身为主管应该“多修路、少管人”，管人只会造成对抗，“修好马路”即完善工作的系统和流程，让职员这些车辆迅速奔驰，而我们只需做交通警，维护正常的交通秩序就能够了。

4.培训者主管应当做部属的指导者、辅导员、教练和导师，也确实是要对职员不断地进行职业化的专业培训，培养企业需要的人才。培训的过程同时也是对自身经营治理能力的培养提高过程。

治理的层次和技能

治理的层次传统治理的层次分为：高层、中层和一线。各个层级的治理者各司其职，努力做好份内的事。尤其不要替下一层级代劳，出现窜岗现象。一种特不有味的现象确实是窜岗，有共同向下窜岗的趋势：总经理常常在做经理的事，经理在做主管的事，主管在做职员的事，而职员则三个一群、五个一簇地围在一起讨论公司下一步的战略规划—这原本是总经理的事，因为职员太无聊、空闲所致。惊奇，职员太过空闲，而主管却太过忙碌，总经理更加忙得不亦忙乎，这是什么缘故呢？图2-2治理的层次示意图

第3讲主管的角色定位（二）

【本讲重点】1.治理的层次和技能(二)2.主管的常见病症3.治理的两难现象

治理的层次和技能(二)

“问题猴子”的治理

1.“问题猴子”的涵义“问题猴子”确实是由窜岗现象引发的常见问题，指职员在工作中动辄请示主管，让主管替他代为解决问题，而主管没有对所请示问题加以区分，一概代为解决，从而恶性循环，形成了职员给治理者布置任务的怪圈，主管不堪重负，而职员反而得到了过多的空闲。

2.对“问题猴子”的治理关于“问题猴子”的治理，应当做到：判不“问题猴子”属于谁通常在评判“问题猴子”属于谁时，实际上确实是涉及到了授权层级的分类，能够依照风险、责任和下属的能力这三方面情况作为评估的标准：①当风险、责任较大，下属能力远远不够时，要将这作为一次对下属进行教育训练的大好机会，让下属有一次锻炼学习的机会。②当风险、责任较小而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就能够完成时，要将“问题猴子”还给下属，适当地进行过程操纵和进度监督，尽量不直接参与问题的解决。如何样处置“问题猴子”①当风险、责任较大，下属能力远远不够时，主管能够和下属一起共同考虑，分析拟订打算，制定相关的时刻进度表；然后带领下属一步步地做，下属能够完成的部分要让其自己完成，不能独立完成的部分能够演示给他，工作完成后要让他做工作总结。如此下次再遇到类似问题时，下属就能够独立完成，或是只需要主管在适当时施以援手即可。②当风险、责任较小而下属能力足够，或即使不够但发挥潜力就能够完成时，有一个与下属沟通的差不多技巧叫做“甜蜜开始”，确实是首先给予下属适当的认同和确信，鼓舞他独立完成。当下属进一步请求主管做出明确指示时，则要发出明确的工作指令，让下属独立完成，因此也要在必要时提供相关的关心。

【案例】一天，王主管正坐在办公室，下属职员来请示讲：“隔壁那个车间在漏水，空调水滴到我们车间仓库这边了，给我们带来了许多苦恼，可因为涉及到不的部门，是不是请您过去跟他们打个招呼？”王主管立即讲：“好呀！我去看看！”但刚走出门时内心想：“不对！如何又变成我去干了！怪不得我这么忙！”因此立即把该职员叫了回来讲：“刚才那个问题你完全能够处理的，因此依旧苦恼你自己去协调一下，协调的结果告诉我，假如协调不行，再来找我，去吧。”15分钟之后，该职员过来汇报讲：“不需要您去了，小事一桩，我们差不多搞定了。”

【自检】请您回答以下问题。1．请您认真反思自己的治理工作，并考虑：第一，在工作当中，您帮职员代劳了哪些“问题猴子”？@_______________________________________________________________________________________________________________________第二，以后面临这些“问题猴子”时，您应当如何处理？@_______________________________________________________________________________________________________________________2．请您依照以下情景回答问题：职员甲讲：领导，您看这件情况……，应该如何样处理？经理乙讲：那你讲该如何办呢？职员甲讲：我不明白才问您呀，您如何反过来问我？请您谈谈经理乙的处理方式存在什么问题，应当如何去做？@_______________________________________________________________________________________________________________________见参考答案2-1

治理的技能治理者需要掌握的要紧技能有专业技能、概括技能和人际技能三类。

1.专业技能专业技能指专业岗位所需要的业务技术等能力。这类技能较为务实，职务越低，对专业技能的要求就越高。

2.概括技能概括技能指理性的考虑、分析、推断、决策能力。这类技能相对务虚，职务越高，对概括技能的要求也就越高。

3.人际技能即人力资源治理的能力。这是不论职务高低，都应当掌握的技能。因此，高阶主管与一线主管的人际技能内涵有所不同，高阶主管是把合适的人放在合适的岗位上，人尽其才，人才资本运用。一线主管是调动职员积极性，使其能愉快地做事，职员激励和训练。人力资源治理的能力常常被治理者忽视，这是常见的现象。对这三类技能的要求与职务的关系如下图所示：图2-3治理技能示意图

思考1．三国的刘备虽不具备文、武等专业能力，却具有当蜀国皇帝的能力，什么缘故？2．做饼干食品的纳贝斯克的总经理不太明白电脑和软件，去一家知名软件公司当CEO，他能胜任吗？什么缘故？假如他当一线主管呢？由职员提升为主管的人，专业技能和工作积极性一般都比较高，然而往往由于没有受过治理的训练，人际技能、概括技能较低。他们往往仍将自己定位于专业技术的骨干职员，如此会更加阻碍他们成为一个合格的主管。因此，随着职务的提升，要重视治理理论的学习，注意努力培养自己的概括技能。

主管的常见病症

主管的常见病症要紧有年轻主管并发症和老主管综合症两种：

年轻主管并发症

1.症状20多岁第一次走上领导岗位的年轻主管，往往会走如此两个极端：急于求成具体表现为由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干职员，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却不记得了治理的职责是打算、安排、督导；在治理工作中尽管敢于治理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己意愿强加于人，导致人际关系处理不当。过于和缓具体表现为不适应培训和授权职员，可怕得罪人，如同好好先生，不敢治理，认为专门多事务与其花时刻教职员还不如自己亲自去做，使团队疏于治理，缺乏凝聚力。

2.“治疗”建议针对以上病症，年轻主管应当如此要求自己：正确面对必定的挫折和痛苦敢于治理、严格治理善于治理、掌握技巧

老主管综合症

1.症状老主管综合症的症状要紧有：◆经验主义，惯性思维，思想保守，不愿创新，无功无过，得过且过◆工作目标不明确，制定打算不周详，治理执行不到位◆行为过程操纵不利，事后检讨不予改进◆对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人情化

2.“治疗”建议老主管并不是指年龄大的主管，在同一个岗位做了三年以上仍然没有创新、没有进取、成长的主管都能够称为老主管。因此，包括年轻主管在内的所有主管都应不断警示自己，不能安于现状，要适当地给自己、下属以压力，努力创新，否则只会使得部门乃至企业走向衰亡。

职员治理的两难现象

主管与下属的关系关于治理者而言，存在如此一个两难现象：即在对待职员时，到底应该严格治理，依旧亲情治理。治理过于严格，职员有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味的温情治理，职员又可能对主管不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。那么，应该如何办呢？

积极的人性假设关于职员的治理究竟应在严格治理和亲情治理中做何种选择，治理学家求助于对人性的理解。

1.X、Y理论首先，产生两个相对的经典理论：X、Y理论。X、Y理论分不对人性持有消极和积极的看法，其内容如下图所示：图2-4两种人性假设

2.Z理论在这两种理论的基础上还产生了一种Z理论，即认为职员既不是简单的X型，也不是简单的Y型，而是既有X又有Y，同时存在积极和消极两种品行。基于这种理论，对待职员既要设法激励他积极的品行，又要用适当的治理制度对之加以约束，简单地选择严格治理或是亲情治理差不多上行不通的。

对待职员的法则通过上述理论，我们能够总结出如此三点对待职员的法则：

1.有情的领导有情的领导是指作为主管应当考虑到职员的心理、自尊和情绪，要关怀、尊重、激励、培育职员，这能够称为领导艺术。因为人与人不尽相同，人的需求也不一样，因此要因人而异，对症下药。这种领导艺术是柔性的，以人为本的。

2.无情的治理然而作为主管，面对企业交付的工作任务时，就应该严格按照企业的标准、要求，一丝不苟的完成，相同岗位的所有人都要按照同一个标准去要求，不能因人而异，为了符合绩效标准，治理就必须严格，甚至是残酷、无情的，这称为治理科学。治理科学是刚性，是有一定的规范和标准的，是对事不对人的。

3.绝情的制度有情的领导、无情的治理，都要建立在制度治理这一基础之上。现代企业必须用制度治理团队。制度第一，领导第二。

治理模式

因此，治理的模式不是固定的，要依照职员、团队、企业进展的不同时期而采取相应的治理模式。通常治理模式能够分为内容型、行为型、结果型、人文型四种。

1.内容型内容型指领导亲力亲为事必躬亲地做一切情况，随时置身于工作和困难的第一线。企业在危机、变革、重大转变或初创期的时候，治理模式应采纳内容型。

2.行为型行为型具有两个特点：1．行为过程强化治理，加以操纵和监督；2．严格要求的同时对职职员作技能进行教育训练。企业进展到一定的规模、程度时，适合采取行为型。

3.结果型也确实是在给出游戏规则和奖励制度的情形下，不问具体的过程，只注重工作实效和结果，以绩效为导向。这要紧适用于企业进展到较成熟时期时。

4.人文型是指较之于业绩，更为重视企业文化的创立。这只适用于企业进展十分成熟，不需要过多治理就完全能够自动运转时。因此讲，企业家的成长是由实业家一步步走向哲学家、思想家和精神首领。

【本讲小结】本讲讲述的重点是主管的角色定位。首先介绍了一些与治理相关的差不多定义、理论，探讨了主管在企业中的作用和存在价值，介绍了主管应当扮演的四种角色：学习者、榜样者、建设者和培训者。之后介绍了治理的层次，并指出不要轻易替下属解决“问题猴子”，要依照实际情况来应对；另外还介绍了治理的三种技能，以及各技能与职务高低之间的关系；列举了主管的一些常见错误和“病症”，以及相应的对策。最后讨论了对待职员治理的两难现象，并在理论的基础上将治理的原则总结为“有情的领导，无情的治理和绝情的制度。”

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第4讲治理的职能和治理循环

【本讲重点】治理的职能和循环概述打算执行操纵案例研讨

治理的职能和循环概述

国际上，关于治理职能和治理循环的讲法多种多样，能够汇总为三大单元：打算、执行和操纵。图3-1治理的职能和治理循环图

1.治理职能不同的治理学派针对那个理念有不同的扩充，比如菲利普•克特勒就在其《营销治理》一书中，认为治理要先做分析，然后制定打算，因此将打算分为分析和打算。如此一来治理职能也能够分作分析、打算、执行和操纵四个单元。

2.治理循环关于治理循环，闻名治理学家戴明有一个提法，叫做PDCA。实际上是把三大单元中的操纵分为检核、改善与行动两部分。

3.治理的五项职能学术界普遍认为治理的职能要紧有五项：打算、组织、人事、指挥和操纵。而组织、人事和指挥正是三大单元中执行的细分，因此五项职能也能够视为三大职能。

打算

1．打算的三个层级打算是制定实现目标的路线图。打算首先要锁定目标，其次是如何去实现。因此，依照上一讲提到的治理的三个层级，打算也可分为三大层级：高层决策者解决“做什么”和“什么缘故”两个问题，即制定战略规划和政策；中层要做的是程序，即“如何做”的问题；一线主管和职员则制定战术打算，是“何时做”的问题，要紧是做出具体的进度表和日程表。图3-2打算的三大层级示意图

2．打算目标的SMART原则在设定打算目标时，应符合SMART原则。此外，各级领导、主管在给下属下达指令时也要符合SMART原则，以幸免因指令不清而在执行过程中产生过失。鉴于指令传播过程中可能存在的种种障碍，还要善于使用小便笺，以达到明确传达指令的目的。

【自检】请您阅读以下的打算目标，推断是否符合SMART1．2005年在职员培训方面要加大力度。@_______________________________________________________________________________________________________________________2．希望你们部门提高团队协作能力。@_______________________________________________________________________________________________________________________3．客户中意度必须提高到95%以上@_______________________________________________________________________________________________________________________4．2005年部门费用成本不得超过10万元@_______________________________________________________________________________________________________________________5．你必须在半年内减肥20公斤@_______________________________________________________________________________________________________________________见参考答案3-1

3．制定月、周打算专门多企业在月底要制定下个月的工作打算，总结本月的工作情况，并逐一进行认真检讨，国际上闻名的麦肯锡顾问公司向全世界经理人推举了一种月和周的工作打算，其要紧内容如下图所示：每月工作打算部门期间填表人日期重点工作工作目标具体行动责任人完成时刻所需资源

图3-3每月工作打算图通常，董事会要求总经理等高层治理者做年打算；总经理要求部门经理等中层治理者做月打算；而部门经理则要求一线主管做周打算。通过麦肯锡公司对全世界优秀企业经理人在进行打算与目标落实的情况研究，发觉执行得有效性最好的打算是周打算。因此，一线主管要做好周打算，这意味着主管应要求每个职员制定周打算，并对其打算的执行过程有追踪和操纵，在打算这一环节就力图幸免执行力出偏的问题。

执行

执行包括组织、人事和指挥。

组织组织即合理分配工作任务。当工作任务被分配的时候，就会形成一定的职务，而职务形成时，就会产生四项内容：任务、权利、责任和利益。也确实是讲，任务要有人去完成；完成任务的人要有相应的权利和资源；完成任务的好坏应当承担相应的责任；假如任务完成得好应该给予相应的利益。图3-4组织职能示意图

人事人事即指人力资源的治理和规划。企业应当尊重包括现有的人力、以后的人力和包括以后解决方案在内的人力资源规划。同时，70％的人力资源治理工作是各层级主管的本职工作，而不是附加的工作，更不是专门多主管误认为的“份外之事”。因此21世纪的主管，首先要成为半个人力资源治理专家，使选才、育才、用才和留才成为本职工作的重要部分，因为如何建立一支有战斗力的职员队伍，比机械地完成企业的业务指标更为重要。图3-5人事职能示意图

指挥指挥包括激励、领导、沟通等。

1．激励激励过程中存在一种人的行为模式：人有了需要以后才会产生动机，产生动机以后才会有行为，有行为以后就能实现目标。通常从两个方面来研究这一行为模式：研究职员心理动机的称为内容型；而研究有了动机之后采取何种行为的则称为过程型。图3-6指挥职能及激励示意图

2.领导领导者的三个要求领导者要符合以下三个要求：第一，自发地发挥个人能力；第二，有奋斗目标；第三，能够阻碍他人的行为。治理方格理论另外，那个地点向您介绍一种经典的治理方格理论（如图3-7），它把关怀生产和关怀职员都按照1到9的顺序，由低向高分为9个层次。从中我们能够总结出如此五种治理者：①1.1方格既不关怀生产又不关怀职员，可称为无所事事的治理者。但在企业进展较为成熟的时候，内部却应该有如此一个无所事事的治理者，确实是董事长。②9.1方格专门关怀生产，但不关怀职员，一切从绩效动身，这属于生产推动型治理者。职员往往对这种工作狂式的治理者敬而远之，但由于评估治理者的标准往往正是绩效，因此这类治理者往往更有可能提升到高层中去。③1.9方格不关怀生产，专门关怀职员，可称为乡村俱乐部型治理者。以往专门多传统的国有企业的治理者确实是如此，不在乎业绩，只要企业上下轻松、快乐、融洽就好。这类治理者往往会被替换，否则就有可能使企业关停并转，因为没有绩效的企业是无法生存的。④5.5方格一半关怀生产，一半关怀职员，这种叫做中庸之道治理者。两方面兼顾，却都做的不够好，任务常常完不成，职员也常常有意见。⑤9.9方格既十分关怀职员，又十分关怀生产，这可称为卓越团队治理者。这种治理者既能猎取出色的绩效，又能够得到职员良好的支持。图3-7治理方格图领导风格和权变理论由治理方格理论能够引申出领导风格和权变理论。领导风格可分为四大类：命令式、教导式、支持式和授权式。给下属下达明确的工作指令叫做命令式。教导式即对下属进行严格要求、治理，同时提供各种教育训练和关心。支持式也确实是领导在做出决策之前实行民主，和下属商讨。授权式也确实是全权授予下属，一切由下属自行运作。关于权变理论，我们在前面差不多总结过：惟一不变的确实是变；没有最好的只有最合适的治理。因此，依照下属和团队的不同成熟度，需要采取不同的领导风格，职员刚进公司时应采取命令式下达指令；通过半年到一年，要采取教导式，一方面严加操纵行为过程，一方面要进行教育训练；当下属成为老职员以后要支持、尊重他，听取他的意见；当职员足以独当一面，成为业务骨干时，则要采纳授权式，将与之能力相适应的工作授予他自行处理。因而，这四类领导风格事实上是与上一讲提到的四种治理模式和团队进展是相对应的。图3-8领导风格和权变理论示意图

【自检】请您将以下的领导风格和它所对应的治理模式用直线连起来：教导式人文型支持式内容型授权式行为型命令式结果型见参考答案3-2

3.沟通这一部分将在后面“有效沟通技巧”一讲中做详细论述。

操纵

操纵即设定标准，操纵运行。也确实是在企业的治理工作中，首先设立一个标准，以此来衡量实际工作，进行比较考查是否存在误差，然后依照情况适当调整标准。图3-9操纵过程图操纵分为预备操纵、同步操纵、反馈操纵和要点操纵四种类型：

1．预备操纵也确实是提早做预测，采取预防措施。

2．同步操纵指同步协调和操纵，依照情况变化做及时反应。

3．反馈操纵在操纵运行中如与设定的标准存在差距，就要进行反馈、调整；假如没有差距则可正常进行。

4．要点操纵也确实是选择重要的节点来做操纵，如财物操纵、经营操纵、人力资源操纵等等。

案例研讨

案例研讨1

【案例】年轻的主管被擢升时，过去同期进公司的同事常常不服气，在工作中有时不配合、或讨价还价。年轻主管的领导权威尚不够，但又不能把关系搞僵，常常专门无奈。他应该如何办呢？

案例研讨2

【案例】班组进了2名新职员，当月次品率上升5%，上司责备主管，主管讲：“这不关我的事，次品全是2名新职员干的。”“那你要培训他们。”“我哪里有时刻，我要返工维修那些次品，要不然次品如何办？”请问该主管犯了哪些错误？

案例研讨3

【案例】如何让品质监控员、班组长真正与工人联系在一起，共同抓好质量？普遍存在的现象是只重视结果，不考虑生产过程。例如：服装厂技术跟单要求衣片跟样板一样大，缝制符合标准，而较少考虑裁剪及缝制过程中是否能达到标准，没有及时发觉问题、处理问题，成衣做好后发觉问题只好返修。如何解决？解决前提企业内部通常存在如此一种情形，确实是质量监控员、班组长和职员的工作往往不能彼此协调，有时甚至是相互冲突、矛盾的，使得人际关系出现问题，阻碍工作的进展和完成。事实上，他们的工作目标是完全一致的，他们都需要做好：◆现场的治理衡量品质监控员、班组长和职员共同的KPI指标（关键业绩指标）的第一项确实是品质。此外，同为现场治理的数量治理、成本治理也是需要三方共同协作才能够完成好的。◆注重对结果和过程的操纵针对现在企业生产中客户订货数量少、要货急、价格低、非标件的趋势，就更需要把工作操纵在源头和过程中，而不是在结果上。

案例研讨4

【案例】一批新职员经培训后上岗时，常常会导致质量、数量的下降和成本的上升，即生产线速度下降、误差率上升、次品率增加。通过一段时刻后才会有所好转。有什么方法解决呢？

【本讲小结】本讲讲述的重点是治理的职能和治理循环。分不对打算、执行和操纵三大职能加以详细论述。在打算部分强调了设定目标时要遵循SMART原则，在每月底对下月做打算时能够参考麦肯锡推举的每月工作打算表。执行可分为组织、人事、指挥三项具体职能，领导者在领导中要符合三项差不多的要求；另外还介绍了治理方格理论，以及领导风格和权变理论，治理者应依照实际情况选择适宜的领导风格。之后在操纵职能中介绍了预备操纵、同步操纵、反馈操纵和要点操纵四种类型。最后借四个相关的案例，探讨了治理职能和治理循环在实际工作中会遇到的一些问题，并提出了相应的建议。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第5讲时刻效率治理

【本讲重点】时刻效率治理存在的问题时刻治理的进展历程时刻效率治理的方法时刻治理法则

时刻效率治理存在的问题

在时刻和效能问题上，中国人有如此两个缺点：

1.缺乏时刻观念调查表明，越发达地区的人，时刻观念就越强。在中国人的传统中，重视生命，乐于理财，却往往缺乏时刻观念。因此，随着改革开放的深入，东部沿海等专门多经济发达地区，这种情况差不多得以改观，时刻观念差不多越来越强。

2.缺乏效能概念然而，这种时刻观念的增强仍然还只是停留在效率的层面，而不是在效能的层面上。高效率通常是指办事的速度快，而高效能则不仅仅是指快，而是指在单位时刻内，所获得的价值和回报高，即又快又对又好又高（速度快、方向对、效果好、效益高）。这是专门多经济发达地区也没有足够重视的问题。

时刻治理的进展历程

时刻治理大致经历了以下四个进展历程：

1.备忘录将所有需要做的情况都记录下来，每完成一件就销去一件。

2.工作打算即在每件需要完成的情况之前都分配、安排一个预定的时刻段，将每个时段内需要完成的工作都列成一个时刻表。

3.排列优先顺序以追求效率由于要完成的工作越来越多，在规定的时刻内可能无法全部完成；或者由于工作太多，需要理清，这时候就需要按照轻重缓急，对工作任务进行时刻排序以提高工作效率。

4.以价值性和重要性为导向一切以价值性和重要性为评判，制造生产力、制造价值越多的工作优先去做，相反的工作则要尽量少做甚至不去做。

时刻效率治理的方法

排列优先顺序在时刻治理的第三时期按照工作的轻重缓急排序，涉及一个较为具体的操作问题。我们在工作分配当中，能够假设有重要和紧急两根轴，在那个坐标系上划分出A、B、C、D四个象限，分不代表不同级不的待分配工作：既紧急又重要的为A，也确实是通常被称为突发事件的工作；重要但不紧急的为B；紧急但不重要的为C；既不重要又不紧急的为D。突发事件A应当优先处理，D能够延后甚至不去处理，这没有争议，问题在于B和C应该优先处理哪一个。假如B的工作一直拖延没有完成，时刻久了它就会以突发事件A的方式出现；而C的工作假如不去完成，却一般可不能朝A的方向进展，因为它尽管紧急，然而不够重要，即使不完成C会有损失，也可不能造成太大阻碍。因此，假设在只有一定的时刻段内只能完成B和C的其中一个的话，则应当选择首先完成B。因此在实际工作中，要优先处理B，而不要为C耗费太多时刻和精力。时刻分配比例在实际的工作时刻分配中，对这四类工作应操纵在下图所示的比例上：图4-1时刻分配比例表

艾森豪威尔原则关于各类工作的具体处理，治理者应当如何样区不对待呢？美国的艾森豪威尔将军提供如此一个原则：◆关于重要又紧急的突发事件，要治理者本人亲自、赶忙处理；◆关于重要而不紧急的，则要治理者本人花最多的时刻去进行战略规划；◆关于紧急而不重要的工作，要减少对其所花费的时刻，也能够酌情托付给下属去处理；◆关于不紧急也不重要的工作则能够不去处理。图4-2艾森豪威尔原则

艾维李十分钟效率法

1.效率法的内容美国闻名效率治理专家艾维李提出过一个十分钟六件事效率法：◆用前五分钟列出改日（下周、下月）要做的六件重要的情况；◆用后五分钟将这六件情况按重要程度排序；◆上班开始先做1号，完成之后再做2号，以此顺延直至下班结束。

【自检】请您按照艾维李的十分钟效率法，将您下个月要做的六件重要情况列出，并按重要程度排序，填写在下面的表格中：重要程度下月需要完成的重要事务1

2

3

4

5

6

2.黄金三问每位主管在遇到具体事务时要问自己三个问题，即“黄金三问”：◆此事价值是否大？确实专门重要吗？◆假如价值大，是否需要亲自做，能否请不人代劳？◆价值高又必须亲自做的事，假如不做是否会有重大阻碍？

时刻治理法则

时刻确实是金钞票，效率确实是生命，关于治理者来讲，在限定的时刻内为企业制造尽可能多的价值才是正确的方向。“昨天”是过期的支票，“改日”是期票，而“今天”是现金，只有不断地把握住眼下，制造价值，才能在时刻治理上成为一个合格的主管。要治理好时刻，就要遵循一定的法则：

【本讲小结】本讲讲述的重点是时刻效能治理。由中国人缺乏时刻和效能观念的传统谈起，历数了时刻治理经历的四个进展时期。在给事务按照轻重缓急排序时，按照艾森豪威尔原则，要将更多的时刻用在重要但不紧急的工作上，亲自、立即处理重要且紧急的工作，将紧急但不重要的工作尽量托付他人以减少自己耗费的时刻。使用艾维李的十分钟六件事效率法，有助于保持每分每秒都做最有生产力，重要性最大的事。当治理者遇到具体事务时应当对自己进行“黄金三问”。最后总结了一些时刻治理的原则，并推举了在时刻治理上治理者应遵守的自我承诺。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第6讲职员激励技巧

【本讲重点】罗森塔期望定律激励理论和原理期望领导法有效的激励技巧

你看过海豚表演吗？一开始训兽师在水下放一根绳子，绳子上面吊一些鱼，海豚从绳子上面游过去，就奖励一条鱼，然后逐步调高绳子，在水面上也是从绳子上方跃过去就奖励一条鱼，一直把绳子提高到七米，结果海豚一跃而过，全堂惊呼。这是什么缘故呢？这是因为不断提高对海豚的要求和期待，其表现就会越来越好。职员治理中也是如此。

罗森塔期望定律

1.罗森塔效应闻名心理学家罗森塔在美国专门多小学都做了如此一个试验：在对一些小孩做过智力测试后，对几个平常成绩专门差的小孩讲他们是智力超群的小天才，并通过老师反复地以此鼓舞他们。因此这几个小孩对自己有了信心，并开始努力学习，一个学期后都获得了突出的成绩。但实际上，这几个小孩只是罗森塔有意从成绩倒数的小孩中选择出来的，并非真正的天才。同一个试验在不同的学校都得出了类似的结果，心理学家把这种现象称之为罗森塔效应。罗森塔效应讲明：当人得到持久的深厚的期望后，会因受到激励而增强自信心，并依靠这种心灵的力量逐渐获得成功。

2.期望定律这种依靠潜意识作用的心理学效应差不多通过反复验证被确定下来，不仅在教育学中得到广泛运用，且收效显著，同样也被引入到治理学中，称之为期望定律。职员的绩效表现实际上与治理者的期待成正比，依照期望定律，治理者希望职员创出多少绩效，就要给职员多少期望和鼓舞，不断去提高对其工作水准的要求，职员就会越来越好地满足治理者的期待，创出更大的绩效。从以上我们能够看到，可能阻碍职职员作表现的因素中，除去能力这一“物理”因素外，其它因素差不多上心理因素。这讲明，决定职职员作表现的优劣因素除去能力的高低之外，还包括意愿，也确实是俗称的积极性问题。因此职员能否积极地使用自己的能力或潜能制造更多的绩效，与治理者是否能够正确地激励他们有着专门大的关系。

激励理论和原理

1.马斯洛需求层次理论马斯洛需求层次理论的内容是：◆需求由生理、安全、社交、自尊和自我价值实现五个由低向高的层次组成◆在首先满足生理、安全的低层次需求的基础上，才会向高层次的需求逐步过渡图5-1马斯洛需求层次理论因此，事实证明马斯洛需求层次理论也并非完全正确，因为在一些专门情况下，可能会出现跃过低层次的需求，而直接追求高层次需求的现象。

2.双因子理论双因子理论认为：职员的状态往往处在特不中意和特不不中意这两种极端的中间状态。能够使职员摆脱特不不中意的状态而留在企业接着工作的因素称为保健因；将职员从中间状态推向特不中意的状态，从而在工作更加努力的制造绩效的因素称为激励因素。保健因素激励因素公司的政策与行政治理工作上的成就感技术监督系统工作中得到认可和欣赏人事关系工作本身的挑战和兴趣工作环境或条件工作职务上的责任感薪金工作的进展前途工作的安全感个人成长、晋升的机会图5-2激励与保健因素

由上图能够发觉，以留住职员为目的的保健因素，是以金钞票、利益等物质因素为主的；而以更好的进展、激励职员为目的的激励因素，则是以荣誉、情绪、自尊等精神因素为主的。

3.激励理论的比较将马斯洛需求层次理论、双因子理论和前文提到的X、Y理论结合在一起看：依照认为“人之初性本恶”的X理论，要对职员采取保健因素的措施，以物质、金钞票等利益来满足职员低层次的生理和安全需求；依照认为“人之初性本善”的Y理论，则要采取激励因素的措施，以荣誉、情绪等精神方面的手段来满足职员高层次的，尤其是自尊和自我价值实现层级的需求。按照综合了X、Y理论的Z理论，在对职员的实际鼓舞过程中，则要注意将保健因素和激励因素两方面巧妙地结合在一起，缺一不可。图5-3激励理论的比较假如仅仅使用金钞票待遇、物质利益等保健因素来对职员进行激励，则有可能出现“边际递减效应”，即同样的物质奖励通过多次、反复使用，起到的效果越来越差。例如又饥又渴时吃一只苹果会觉得又香又甜，吃第二、三、四只时感受味道会越来越差。因此，职员激励应该慎用保健因素，保持适度的饥渴状态是必要的。

期望领导法

期望领导法实际上是指导治理者如何通过对职员做更高的期望，从而提高职员的绩效表现，它要紧包括三大步骤：

分析和期望

1.分析首先要针对职员的意愿和技能做分析，才能对症下药、投其所好，采取相应的领导风格，进行个性化的期望。关于意愿高、技能高的明星职员，适合使用授权式的领导风格；关于高意愿、低技能的新人，应将命令式和教导式领导风格结合在一起使用；关于高技能、意愿波动的“老兵”，因其处在职业倦怠期和抱怨期，要用支持式的领导风格，在尊重的前提下充分调动其积极性；关于躯体经常出状况的“病猫”，不能轻易弃之不用，要用教导式的领导风格，即行为过程加强监控，并进行教育训练和适当的鼓舞支持，要充分利用好他们的经验智慧。图5-4针对职员现状做意愿技能分析

2.期望通过分析后，从职员的工作表现和合作态度动身，对其做出具体的期待，而且要以书面的形式进行。

面谈和沟通与职员进行面谈，告之对他的期待，让他给予认同。同时，也能够对其工作进行分析，指出哪些方面能够做得更好，并许诺给予适当关心。

具体行动承诺与职员商讨下一步的具体行动方案，并获得其承诺。追踪鼓舞追踪行动方案，做正回馈和正强化，并辅之以鼓舞，使职员在不断的期望中表现更好。一个行动方案完成后，再进入下一个轮回。

有效的激励技巧

1.有效激励技巧以下是一些有效的激励技巧：◆百分俱乐部：即明星职员俱乐部，建立职员的标杆。◆听取下属建议：广开言路、从善如流，建立顺畅的沟通渠道。◆与职员共享成果：成绩是大伙儿、团队共同努力的结果。◆三明治式的批判：先确信再批判，照顾人的自尊心和情绪感受。◆目标激励：设定长、中、短期的明确目标，挑战职员。◆诱导比强迫好：给予职员积极工作的足够的自己的理由。◆巧用赞美确信和鼓舞：人性的特点是喜爱赞美和观赏。

2.激励的方法激励有哪些方法激励的方法是多种多样的，如下图所示：图5-5激励的方法惩处激励奖励与惩处并用所谓是“一手胡萝卜，一手握大棒”。那么哪种手段使用多一些，依旧平均使用呢？治理专家发觉，奖励与惩处的比例最好是3：1，惩处更多的是警示和威慑，而非动不动就处罚、罚款或漫骂指责。一线主管要注意，慎用惩处，小心你会成为众矢之的“南霸天”，不得“好下场”。宣泄激励现代生活中，心理压力是一个特不严峻的问题，据统计，80％的主管和职员存在着程度不同的心理疾病,差不多上工作紧张造成的心理压力，许多主管患疲劳症，高压之下，无所适从，身心憔悴。因此，在上述方法中，尤其要注意灵活使用以排解职员心理压力为目的的宣泄激励，为职员提供适宜的宣泄方式和场所，如各种旅游休闲、职员联谊会、交流会、社团活动、心理卫生间等。

【案例】日本有一家企业规定，在办公室不同意发牢骚，公司备有一间专门的牢骚室，职员若有牢骚或不平能够到那个地点来。那个牢骚室有三个房间，第一间备有从董事长到每一个科长的橡皮人，职员能够戴上拳击手套对着自己看不顺眼的人发泄；打完出汗后来到第二间，那个地点能够冲凉，还备有水果、饮料、柔软的沙发，能够在那个地点休息；第三间则放有哈哈镜，职员能够在那个地点再笑上一笑。然后整理好衣冠，重新开始工作。这种牢骚室被日本人称为心理卫生间。在治理中，事实上不一定非得用加薪、升职等手段才能调动职员的积极性，有时候一个目光、一个微笑、一次点头、拍一下肩膀，都能起到专门好的效果。但不论使用何种激励方法、技巧，都要注意及时对职员的工作做反馈，做到有的放矢。而关于职员的一些试图引起注意而做的“小动作”，要以家长式的心态予以理解，并及时回应。假如您像家长一样爱护、对待自己的职员，设身处地的为他们着想，那么在激励职员方面的所有问题都会迎刃而解的。

【自检】请您推断以下哪些是正确得当的激励方式、方法：1．每隔一段时刻组织职员旅游（）2．在私下与职员交流时，在“甜蜜开始”后对其不足之处进行批判，让他尽快改正（）3．月末对职员甲一月之中的几次优秀表现做总的鼓舞（）4．赠与职员儿女小礼品（）5．对职员进行家访，了解其家庭生活、兴趣，夫妻关系是否和睦等（）6．只在荣誉、情绪等精神方面对职员进行鼓舞，可忽略其低层次需求直接满足其高层次需求（）7．在职员生日时请上级打电话对他表示祝贺（）8．每月给职员发固定的奖金，如有突出表现再在平常的金额上有所增加（）见参考答案5-1【本讲小结】本讲讲述的重点是职员激励技巧。将心理学的罗森塔效应引入到治理学中，由此讲明正确适当的激励、期望关于治理职员的重要作用。随后介绍了马斯洛需求层次理论、双因子理论，并结合之前所介绍的X、Y、Z理论，从理论上讲明对职员的激励要做到物质和精神双层面的结合，并特不指明了使用物质激励时需要注意的事项。之后介绍了治理者如何去对职员做更高的期望来提升职员表现的期望领导法，按照分析期望、面谈沟通和具体行动这三个步骤对职员进行激励。最后则推举了一些有效激励的方式、方法和技巧，并提醒治理者不论使用何种激励方法，都要注意做好反馈工作，以家长式的心态理解、爱护职员，就能够在激励职员方面无往而不胜。

【心得体会】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第7讲有效沟通技巧

【本讲重点】沟通的模式分析克服沟通障碍同理心沟通技巧工作沟通技巧

治理工作有一个“双70定律”：即各层级主管平均花费约70％的时刻用于沟通，而日常治理中大约70％的治理问题是来自于沟通障碍。可见沟通技能的重要性，以及沟通障碍的普遍性。200名世界500强的CEO当被问及：你认为职业经理人最重要的职业技能是什么？70％的人回答是沟通技能，因为治理工作大多是沟通工作，无法沟通因此就无法治理。

沟通的模式分析

全封闭沟通模型首先研究沟通的路径，如下图的全封闭沟通模型所示：男士使用手机将声音变成电磁波发射出去，通过电磁波的信息通道后，由女士的电话接收，将电磁波转化为可听的声音，从而完成半个循环；接着女士进行反馈，在反馈的过程中会有噪音的干扰。这正象征着我们日常沟通中的大体模式。图6-1全封闭沟通模型

哈里窗户分析闻名治理学家哈里把人们所了解的信息，包括自己了解的信息和他人了解的信息，按照明白和不明白分为四个区域：

1.开放区自己明白不人也明白的区域为开放区。

2.隐藏区自己明白但不人不明白的区域为隐藏区。每个人都有属于自己的隐藏区，应该得到爱护，然而切忌将隐藏区过分扩大，否则会使不人疏远您，而使人际沟通出现问题。

3.盲点区不人都明白但自己不自知的区域为盲点区。这是关于自身最为不利的一个区域。专门多主管盲目乐观，不深入一线，不了解实情，不掌握第一手的原始资料，结果公司的坏消息总经理最后一个明白。因此建立交叉网状畅通的沟通渠道特不重要，尽可能地消灭盲点区。

4.未知区自己和不人都不明白的区域为未知区。沟通中最容易出现的问题确实是由于调查、了解不够而出现互为未知区的状态。图6-2哈里窗户分析

【案例】建国初古巴代表团来华访问，当时外交部对古巴人习俗缺乏了解。第一天招待试着上了十道菜，结果代表团都吃光了。外交部就以为这是饭菜不够的表现，因为中国人请客，只有剩下些饭菜才表明饭菜可口、客人吃饱了；因此就指示再加两道菜，结果又都吃光了，如此每次加两道，直到加至十六道依旧吃完了。等代表团离开时，外交部就为招待不周而道歉，但团长讲这次访问什么都好，确实是饭菜预备得过多了，经认真了解，才明白原来古巴人的习俗，把饭菜全吃完才代表对主人盛情招待的感谢。这确实是由于互为未知区而闹出的笑话。

人际沟通媒介

1.人际沟通的四种媒介人际沟通媒介按照声音和无声音、语言和非语言可分为四种：口头有声音的语言为口头媒介。书面无声音的语言为书面媒介。副语言有声音的非语言称为副语言或类语言。例如一些无意义的拟声词，语音、语气、语调等。体态无声音的非语言叫做体态，也确实是各种肢体语言。图6-3人际沟通媒介

2.人际距离除了上述四个人际沟通媒介之外，还有一个较为专门的沟通媒介，叫做人际距离。生物学家发觉，每个人都有一个半径0.5米的气泡，那个气泡内部称为私人空间。因此，那个气泡的范围通常也会依照具体人的身份、性格等有所扩大或缩小。比如，男士，以及位高权重、脾气较大、力量型的、经济状况特不行的人，气泡就有所扩大；而儿童妇女，或是脾气较好、经济状况较差的人，以及各种弱势群体，气泡就会相对较小。私人空间是不能轻易进入的，在正常的人际沟通中，依照双方的身份、关系，在不“侵犯”私人空间的前提下保持适宜的人际距离，是十分重要的。

3.体态体态的重要性在阻碍沟通的因素中，30％是属于语音、语气、语调，10％属于内容，而占比例最高的，大概60％是体态。关于沟通效果的阻碍，有如此一句话：“关键不在于你讲什么，而在于你如何样讲。”因此在沟通过程中，要注意自己的体态是否与所讲的话相符合，因为体态和语言相比，对方会更相信体态。图6-4体态、声调、内容的阻碍

【案例】主管对职员讲：“小王，那个季度你的成绩不太好啊，下个月你可要加油了！”假如讲这句话时主管板着脸，语气也专门重，职员会认为这是主管预备处罚甚至开除自己的通牒；但假如主管讲这句话时满脸笑容，语气和缓，则职员会认为这是主管在鼓舞自己，而更加努力地工作。体态的丰富性和差异性不同的体态能够传达不同的信息，相同的体态有时也会因地域文化的不同而具有不同的意义。因此，学会读明白各种体态语言，关于有效沟通是十分重要的。以下确实是一些不同的体态：图6-5各类体态语言第一种体态，在中国可能表示数字三，在西方则通常表示OK；第二种体态则通常表示无可奈何、没有方法，或是对对方表示爱莫能助；第三种体态通常表示所遇到的事或听到的话令其感到专门苦恼、专门头疼。

克服沟通障碍

前面提到的治理学的双七十定律，确实是讲通常主管在治理工作中花了差不多70％的时刻用于做沟通工作，但效果却极为不佳，有70％的日常治理问题都来自于沟通障碍。事实上，治理的障碍无所不在，当职员讲：“啊，我如何不明白。”“哦！原来是如此。”“你如何不早点讲？”“什么时候发过文件通知的？”……这讲明，沟通的障碍来了。

1.沟通障碍的种类沟通障碍有专门多种，例如：主体障碍因沟通中信息发出的主体因素产生的障碍。信息障碍因歧义等因素造成的对所传达信息的理解存在的障碍。媒介障碍在选择表达方式上出现的障碍。客体障碍所传达的信息对方没有听明白，从而认为信息存在问题。反馈障碍在接收传达来的信息后缺乏应有的反馈，或是反馈存在问题。

2.沟通障碍的产生产生沟通障碍的缘故通常有以下几点：首因效应和近因效应首因效应指将开头所讲的那句话作为重点，即第一印象；近因效应指将结尾的、最后的一句话作为重点。在这方面，美国人和中国人的沟通适应是恰好相反的，美国人总是开门见山，把最重要的话放在开头讲，这是首因效应；而中国人往往把最重要的话放在结尾讲，这是近因效应。假如不了解这些，就会因重点不清而造成沟通障碍。晕环效应沟通中可能由于神化、美化，甚至将缺点也视为优点；也可能由于疑人偷斧式的猜疑而阻碍推断，